第三章 跨國公司戰(zhàn)略

第三章跨國公司戰(zhàn)略什么是（企業(yè)）戰(zhàn)略跨國公司全球戰(zhàn)略的定義、特征和基本內(nèi)容跨國公司全球戰(zhàn)略的分類2/5/20230相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略的定義“戰(zhàn)略”源于軍事管理企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇。

戰(zhàn)略包含的主題：目標(biāo)選擇，提供產(chǎn)品、服務(wù)的選擇，市場(chǎng)定位與競爭，適當(dāng)?shù)亩嘣x擇，定義組織結(jié)構(gòu)、管理體制與政策等。2/5/20231相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)二、戰(zhàn)略分析工具1.S-C-P范示：scherer（1970），市場(chǎng)結(jié)構(gòu)—市場(chǎng)行為—市場(chǎng)績效市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（structure）戰(zhàn)略行為（conduct）市場(chǎng)績效（performance）2/5/20232相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)-技術(shù)突破-政府政策/管理改變國內(nèi)國際-口味/生活方式的轉(zhuǎn)變-需求替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競爭生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線

進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商討價(jià)能力顧客討價(jià)能力信息市場(chǎng)失敗縱向市場(chǎng)失敗-營銷定價(jià)批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷-產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購/合并/剝離-縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長期合同-內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能-財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造-科技發(fā)展-雇傭?qū)ο蠼Y(jié)構(gòu)改變S行為改變C外部變革績效改變P來自《麥肯錫手冊(cè)》

2/5/20233相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)2.波特的“五力模型”替代品的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力客戶的議價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有競爭對(duì)手的威脅2/5/20234相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)3.SWOT分析（企業(yè)競爭態(tài)勢(shì)分析法）2/5/20235相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)4.波士頓（BCG）矩陣2/5/20236相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)通用矩陣（行業(yè)吸引力矩陣）市場(chǎng)吸引力指標(biāo)：14項(xiàng)競爭力指標(biāo)：14項(xiàng)2/5/20237相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)第二節(jié)跨國公司全球戰(zhàn)略的定義、特征和基本內(nèi)容一、跨國公司全球戰(zhàn)略的定義定義：跨國公司在分析國際經(jīng)營環(huán)境和自身經(jīng)營條件的基礎(chǔ)上，為求得長期生存和發(fā)展而做出的總體、長遠(yuǎn)的謀略。2/5/20238相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)二、跨國公司全球戰(zhàn)略的特征全球性長遠(yuǎn)性綱領(lǐng)性抗?fàn)幮燥L(fēng)險(xiǎn)性2/5/20239相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)三、跨國公司全球戰(zhàn)略內(nèi)容1.全球戰(zhàn)略的四個(gè)層次經(jīng)營業(yè)務(wù)類別和產(chǎn)品類別戰(zhàn)略子公司、分公司戰(zhàn)略各個(gè)國家和地區(qū)的經(jīng)營戰(zhàn)略公司的全球總戰(zhàn)略2/5/202310相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)2.全球戰(zhàn)略目標(biāo)（1）生產(chǎn)經(jīng)營方向（2）用戶和市場(chǎng)方向（3）自身發(fā)展方向衡量指標(biāo)體系：數(shù)量指標(biāo)：利潤指標(biāo)、投資收益、銷售收益、市場(chǎng)占有率、股份紅利率質(zhì)量指標(biāo)：質(zhì)量控制、成本降低、產(chǎn)品研制、人事安排、公司形象、政府關(guān)系、環(huán)境保護(hù)2/5/202311相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)第三節(jié)跨國公司全球戰(zhàn)略的類型一、根據(jù)兩種典型競爭壓力分類降低成本的壓力？or本地化調(diào)適？全球戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略低地區(qū)調(diào)試壓力高低高成本壓力2/5/202312相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)國際戰(zhàn)略適用情況：地區(qū)調(diào)適和降低成本的壓力都相對(duì)較弱戰(zhàn)略特點(diǎn)：東道國缺乏該產(chǎn)品，企業(yè)缺乏競爭力；產(chǎn)品開發(fā)集中在母國，總部對(duì)營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)行嚴(yán)密控制；向國外市場(chǎng)轉(zhuǎn)讓有價(jià)值的技能和產(chǎn)品經(jīng)營特點(diǎn)：海外分支是銷售為主；經(jīng)理人員從母國派出；母國中心缺點(diǎn)：制造設(shè)施點(diǎn)的重復(fù)，高營運(yùn)成本，不關(guān)注東道國example：二戰(zhàn)后寶潔；IBM；microsoft；LV2/5/202313相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)2.多國戰(zhàn)略適用情況：地區(qū)調(diào)適壓力高而降低成本壓力低戰(zhàn)略特點(diǎn)：改造產(chǎn)品和營銷策略適應(yīng)他國；在東道國中建立一整套創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營銷及研究開發(fā)設(shè)施經(jīng)營特點(diǎn)：子公司較大自主權(quán)；經(jīng)理為當(dāng)?shù)厝巳秉c(diǎn)：重復(fù)建設(shè)造成高成本，子公司各自為政，利用企業(yè)內(nèi)部的核心能力不足。Example：Philips，GM2/5/202314相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)3.全球戰(zhàn)略適用情況：成本降低的壓力強(qiáng)烈而地區(qū)調(diào)適的要求最小戰(zhàn)略特點(diǎn)：世界消費(fèi)者偏好相同；生產(chǎn)、營銷和研發(fā)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位；銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品經(jīng)營特點(diǎn)：競爭關(guān)鍵是價(jià)格；生產(chǎn)基地選成本最低的地方；統(tǒng)一全球品牌；經(jīng)理全球思維。缺點(diǎn)：對(duì)當(dāng)?shù)仃P(guān)注不夠Example：Intel；半導(dǎo)體行業(yè)；工業(yè)品2/5/202315相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)4.跨國戰(zhàn)略適用情況：降低成本壓力與當(dāng)?shù)卣{(diào)適壓力都很高戰(zhàn)略特點(diǎn)：核心能力不一定僅在母國存在，能在公司范圍內(nèi)的任何經(jīng)營點(diǎn)中開發(fā)出來；技能和產(chǎn)品的流向絕不應(yīng)是單向的；企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移核心能力經(jīng)營特點(diǎn)：各子公司均有研發(fā)、營銷功能，全球共享，經(jīng)理全球流動(dòng)，全球統(tǒng)一市場(chǎng)，關(guān)注當(dāng)?shù)谽xample：sony，可口可樂2/5/202316相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)戰(zhàn)略類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)國際戰(zhàn)略向外轉(zhuǎn)移核心競爭力缺乏本地化調(diào)適多國戰(zhàn)略滿足本地化需求修改的產(chǎn)品和營銷組合不能利用學(xué)習(xí)曲線；不能實(shí)現(xiàn)區(qū)位優(yōu)勢(shì)全球戰(zhàn)略利用學(xué)習(xí)曲線和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)缺乏本地化調(diào)適跨國戰(zhàn)略學(xué)習(xí)曲線區(qū)位優(yōu)勢(shì)本地化全球?qū)W習(xí)型組織組織問題難以貫徹執(zhí)行2/5/202317相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)Case：松下的國際經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略歷程80年代的全球戰(zhàn)略——危機(jī)——90年代的調(diào)整2/5/202318相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)二、按成功關(guān)鍵因素分波特于1980年提出了3種企業(yè)“通用戰(zhàn)略”：差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略或集中化戰(zhàn)略1.全球成本領(lǐng)先通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于全球競爭對(duì)手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平上的利潤。管理方主要精力放在成本控制上。成本（價(jià)格）和數(shù)量為核心，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)代表企業(yè)：沃爾瑪2/5/202319相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)項(xiàng)目沃爾瑪行業(yè)平均水平進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）3%4.5～5%由分銷中心供貨比例85%50～60%補(bǔ)貨時(shí)間（商店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔）2天5天管理費(fèi)用（占總銷售額的比例）2%5%商品損耗率1.2%3～5%沃爾瑪在成本控制方面的水平2/5/202320相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)2.全球差異化將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)途徑：設(shè)計(jì)或品牌商標(biāo)形象，技術(shù)性能特點(diǎn)，對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)，商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他。優(yōu)點(diǎn)：形成品牌忠誠度，降低價(jià)格敏感性，避免價(jià)格戰(zhàn)2/5/202321相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)產(chǎn)品標(biāo)新立異產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先蘋果以其獨(dú)特的魅力始終位于銷售舞臺(tái)前端。微軟遠(yuǎn)遠(yuǎn)地走在消費(fèi)者的前面，帶給客戶一個(gè)別無選擇、只能跟進(jìn)的局面。耐克在全球體育用品市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷

英特爾公司20多年來一直遵從“摩爾定律”，不斷推出新的CPU。2/5/202322相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)世界上前20家創(chuàng)新型公司公司認(rèn)同比例原因產(chǎn)品運(yùn)營客戶Apple24.8%出色的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和客戶體驗(yàn)3M11.77強(qiáng)烈的創(chuàng)新文化和成功率Microsoft8.53持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新GE8.53管理創(chuàng)新，自我更新SONY5.94產(chǎn)品設(shè)計(jì)及媒體覆蓋Dell5.62成本控制和供應(yīng)鏈創(chuàng)新IBM5.29為客戶提供全面解決方案Google5.18為復(fù)雜問題提供簡單的答案P&G4.21理解客戶，持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新Nokia4.21快速的市場(chǎng)反應(yīng)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)來源：BCG2005年對(duì)68個(gè)國家的940位高層管理者所做的調(diào)查；BusinessWeek,Aug20052/5/202323相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)世界上前20家創(chuàng)新型公司公司認(rèn)同比例原因產(chǎn)品運(yùn)營客戶Virgin4.00%品牌創(chuàng)新和延伸Samsung3.89把握客戶脈搏和產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，產(chǎn)品創(chuàng)新Wal-mart3.24供應(yīng)鏈和物流創(chuàng)新Toyota3.02技術(shù)創(chuàng)新及持續(xù)的質(zhì)量提升eBay2.92創(chuàng)新零售業(yè)務(wù)模式Intel2.70自我否定，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新Amazon2.70業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，客戶體驗(yàn)IDEO2.16根據(jù)消費(fèi)者體驗(yàn)，優(yōu)化創(chuàng)新流程Starbucks2.05品牌創(chuàng)新，客戶體驗(yàn)BMW1.73產(chǎn)品設(shè)計(jì)，網(wǎng)絡(luò)營銷，技術(shù)創(chuàng)新來源：BCG2005年對(duì)68個(gè)國家的940位高層管理者所做的調(diào)查；BusinessWeek,Aug20052/5/202324相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)3.全球市場(chǎng)細(xì)分是主攻國際市場(chǎng)中的某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分部分或某一特定的地區(qū)市場(chǎng)。為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)。代表企業(yè)：facebook26歲富豪馬克·扎克伯格登上全美首富榜身價(jià)69億美元列第35位2/5/202325相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)三、按戰(zhàn)略涉及的地區(qū)范圍劃分本國中心戰(zhàn)略母公司利益和價(jià)值判斷出發(fā)，照顧總部利益2.多元中心戰(zhàn)略從東道國需求和文化需要出發(fā)3.全球中心全球系統(tǒng)決策方法，不同子公司統(tǒng)一起來，實(shí)現(xiàn)二維結(jié)構(gòu)管理2/5/202326相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)四、按發(fā)展方向分一體化戰(zhàn)略前向一體化：指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制，或企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)的需要和生產(chǎn)技術(shù)的可能條件，利用自己的優(yōu)勢(shì)把成品進(jìn)行深加工。后向一體化：通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。水平一體化：企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)，或者在國內(nèi)外與其他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營等2/5/202327相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)2.多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多元化無關(guān)多元化Case：通用電氣（GE）的多元化“核心圈”“高科技圈”“服務(wù)圈”2/5/202328相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)3.資產(chǎn)剝離、專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略（專注戰(zhàn)略）指企業(yè)僅僅在一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)或者銷售，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍比較單一。專業(yè)化？多元化？——“隱形冠軍”全球500強(qiáng)只有5家是多元化企業(yè)2/5/202329相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)五、價(jià)值鏈經(jīng)營戰(zhàn)略波特的價(jià)值鏈（valuechain）：一個(gè)企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、供貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。2/5/202330相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)格里夫（GaryGereffi）提出兩種跨國公司在全球配置價(jià)值鏈的基本形式1.產(chǎn)業(yè)資本控制型由資本密集型產(chǎn)業(yè)的跨國公司組織的，把核心技術(shù)和零部件的生產(chǎn)控制在自己手中，非核心零部件由跨國公司的外部生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)或是由市場(chǎng)提供。通過海外子公司和outsourcing完成。Example：以日本MTV、HTV為例2/5/202331相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)工廠年份所有權(quán)產(chǎn)品工廠之間關(guān)系日本的裝配廠商MTV（J1）1985日本高清晰度電視，展示電視，液晶顯示電視，寬屏電視母公司MTV（J2）1967日本寬屏電視，傳統(tǒng)彩電MTV子公司HTV（J）1969日本高清晰度電視，寬屏電視，傳統(tǒng)彩電，投影儀，電腦顯示器，光盤驅(qū)動(dòng)器母公司馬來西亞的制造工廠MTV1989日本傳統(tǒng)彩電MTV子公司HTV1989日本傳統(tǒng)彩電，錄像機(jī)HTV子公司在馬來西亞的供應(yīng)商M顯像管1989日本陰極攝像管MTV（J1）子公司C顯像管1989中國臺(tái)灣陰極攝像管HTV、MTV供應(yīng)商A零部件1989日本電阻器、磁頭、錄像機(jī)磁頭、磁盤、驅(qū)動(dòng)器HTV、MTV供應(yīng)商H零部件11981日本轉(zhuǎn)向器、換向器、磁頭HTV、MTV供應(yīng)商H零部件21993日本轉(zhuǎn)向器HTV供應(yīng)商N(yùn)零部件1990日本電容器HTV供應(yīng)商T集裝箱1980馬來西亞包裝盒、包裝HTV、MTV供應(yīng)商F聚苯乙烯1983馬來西亞聚苯乙烯、包裝HTV、MTV供應(yīng)商2/5/202332相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)2.商業(yè)資本控制型由勞動(dòng)密集型行業(yè)或商業(yè)、服務(wù)業(yè)的跨國公司所組織和控制，如紡織、服裝、鞋類、玩具。由大的零售商、批發(fā)商、品牌銷售商、貿(mào)易公司和品牌制造商控制和協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。多采用國際分包的方式（非股權(quán)化），靠合約聯(lián)結(jié)起來的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。Example：耐克“三角制造”耐克運(yùn)動(dòng)鞋臺(tái)灣地區(qū)（投資者）美國（目的市場(chǎng)）福建、廣東（生產(chǎn)基地）香港地區(qū)（服務(wù)中心）資本投資原料、設(shè)備勞工會(huì)計(jì)設(shè)計(jì)營銷品牌銷售海運(yùn)運(yùn)輸成品公司聯(lián)系2/5/202333相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)第四節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)概括1.定義：為實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的組織，涉及到公司內(nèi)部部門、崗位設(shè)置和關(guān)系文化協(xié)調(diào)?？鐕窘M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中面臨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境2/5/202334相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的一般原則服從管理目標(biāo)錢德勒，“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”，1962年《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》管理范圍與管理層次管理層次（深度）管理范圍（寬度）管理層的權(quán)利和責(zé)任各層級(jí)員工明確權(quán)利和責(zé)任2/5/202335相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)3.跨國公司設(shè)置組織結(jié)構(gòu)特有原則符合全球性技術(shù)與產(chǎn)品要求符合全球性職能和專業(yè)要求符合全球地區(qū)和環(huán)境要求2/5/202336相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需解決四個(gè)方面的問題1.垂直決策權(quán)分配分多少個(gè)管理層次，主要解決集權(quán)和分權(quán)的問題集權(quán)的理由……分權(quán)的理由……集權(quán)與分權(quán)取決于如下因素：公司的戰(zhàn)略類型；公司歷史和管理哲學(xué)；經(jīng)營效率；業(yè)務(wù)差異程度；業(yè)務(wù)種類；人員數(shù)量和素質(zhì)全球戰(zhàn)略公司適用于？多國戰(zhàn)略公司適用于？2/5/202337相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)2.水平?jīng)Q策權(quán)分配（狹義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)）同一管理層次如何進(jìn)行決策權(quán)分配和劃分一般以職能、產(chǎn)品或地理區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)可分為國際業(yè)務(wù)部，全球職能組織結(jié)構(gòu)，全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)，全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)，矩陣式結(jié)構(gòu)2/5/202338相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)國內(nèi)公司結(jié)構(gòu)高級(jí)管理層采購部制造部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部采購單位工廠銷售分支機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)部A典型的職能型2/5/202339相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)總部A產(chǎn)品系列分部B產(chǎn)品系列分部C產(chǎn)品系列分部采購部制造部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部B產(chǎn)品型（事業(yè)部制）2/5/202340相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)（1）國際業(yè)務(wù)部特色：在國內(nèi)組織基礎(chǔ)上增設(shè)一個(gè)專門負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的部門。CEO國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品B國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品C國際分部總經(jīng)理國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品A甲國總經(jīng)理（產(chǎn)品A、B、或C）乙國總經(jīng)理（產(chǎn)品A、B或C）總部職能機(jī)構(gòu)：生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研發(fā)2/5/202341相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)適用條件：出口量少，產(chǎn)品規(guī)模不大；國外業(yè)務(wù)好壞影響不大，不用考慮當(dāng)?shù)卣{(diào)試優(yōu)劣優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)國際業(yè)務(wù)相對(duì)集中有利于形成統(tǒng)一的國際市場(chǎng)觀念能有效執(zhí)行總部意見，體現(xiàn)全球戰(zhàn)略意圖獨(dú)立、正確處理國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)的關(guān)系產(chǎn)品無法適用當(dāng)?shù)匦枨髧H業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)業(yè)績聯(lián)系不大，國內(nèi)外缺乏協(xié)調(diào)內(nèi)外銷存在競爭限制公司管理才能發(fā)揮利潤分配存在矛盾2/5/202342相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)（2）全球職能組織結(jié)構(gòu)特色：按生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、財(cái)務(wù)、行政管理等職能劃分部門；總部負(fù)責(zé)總戰(zhàn)略制定。CEO副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理市場(chǎng)營銷副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理工程技術(shù)總部：戰(zhàn)略制定分公司A國分公司B國母公司2/5/202343相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)適用情況：產(chǎn)品種類不多，海外市場(chǎng)不多，市場(chǎng)開拓難度不大優(yōu)劣優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重業(yè)務(wù)專業(yè)化避免人員重疊利潤中心不存在沖突各職能部門相對(duì)獨(dú)立，缺乏溝通海外分公司多頭領(lǐng)導(dǎo)職能部門對(duì)海外分公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)不同2/5/202344相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)（3）全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)定義：各地區(qū)都擁有一套完整的職能體系和產(chǎn)品體系地區(qū)-產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO北美區(qū)遠(yuǎn)東區(qū)拉美區(qū)歐洲區(qū)總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C中國（職能單位）日本（職能單位）2/5/202345相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)地區(qū)-職能結(jié)構(gòu)CEO北美區(qū)遠(yuǎn)東區(qū)拉美區(qū)歐洲區(qū)總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)中國產(chǎn)品日本產(chǎn)品2/5/202346相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)適用情況：產(chǎn)品種類數(shù)量不多，東道國對(duì)產(chǎn)品要求的差異性大，跨國活動(dòng)的區(qū)域比較分散，國際運(yùn)輸成本較高優(yōu)劣優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重地區(qū)需求地區(qū)內(nèi)職能機(jī)構(gòu)相互配合公司總部戰(zhàn)略任務(wù)減輕忽視公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)地區(qū)間產(chǎn)品技術(shù)缺乏交流重復(fù)設(shè)置產(chǎn)品和職能部門，人員臃腫2/5/202347相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)（4）全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)（全球事業(yè)部制）特色：根據(jù)產(chǎn)品種類設(shè)置部門CEO副總經(jīng)理產(chǎn)品部B副總經(jīng)理產(chǎn)品部C副總經(jīng)理產(chǎn)品部D副總經(jīng)理產(chǎn)品部A總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)分公司A國分公司C國分公司B國職能單位2/5/202348相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)適用情況：產(chǎn)品數(shù)量眾多，當(dāng)?shù)貙?duì)產(chǎn)品需求趨同，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，國際運(yùn)輸成本較低優(yōu)劣優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和技術(shù)產(chǎn)品在全球范圍統(tǒng)一管理國內(nèi)和國外業(yè)務(wù)無差別，利潤產(chǎn)生于產(chǎn)品部門產(chǎn)品推廣責(zé)任重大，削弱其他人員專長產(chǎn)品部各自為政，難以統(tǒng)一決策無法適應(yīng)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，同一國家產(chǎn)品間無法協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)2/5/202349相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)（5）矩陣式特色：既考慮產(chǎn)品，也考慮地區(qū)（職能）的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)總部地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品CA1B2A2C1B1C2A3B3C3參謀2/5/202350相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)適用情況：產(chǎn)品數(shù)量眾多，地區(qū)眾多，當(dāng)?shù)貙?duì)產(chǎn)品需求存在差異優(yōu)劣優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)付復(fù)雜國際業(yè)務(wù)環(huán)境，可應(yīng)付產(chǎn)品數(shù)量和地區(qū)差異信息充分交流綜合分析結(jié)構(gòu)復(fù)雜，利益難以協(xié)調(diào)多頭領(lǐng)導(dǎo)2/5/202351相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)寶潔的組織結(jié)構(gòu)協(xié)作性多部門結(jié)構(gòu)全球業(yè)務(wù)服務(wù)部北美美容健康護(hù)理織物家居?jì)雰杭彝櫸镅浪⑻觏毜段鳉W東北亞中東歐/非洲拉美東、澳、印大中華區(qū)美洲2歐洲3亞洲4MKTPSCBDHR2/5/202352相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇依據(jù)A.跨國公司戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略適用于：多國戰(zhàn)略適用于：全球戰(zhàn)略適用于：跨國戰(zhàn)略適用于：B.企業(yè)跨國經(jīng)營程度國外銷售額占總銷售額比重國際產(chǎn)品種類C.管理人員的能力能力較強(qiáng)——分權(quán)，分產(chǎn)品能力較弱——集權(quán)2/5/202353相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)跨國經(jīng)營程度和組織結(jié)構(gòu)的匹配跨國經(jīng)營的產(chǎn)品數(shù)量國外銷售占百分比矩陣式地區(qū)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)國際業(yè)務(wù)部2/5/202354相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)3.整合協(xié)調(diào)機(jī)制協(xié)調(diào)和凝聚各個(gè)子公司的方法正式機(jī)制：直接聯(lián)系聯(lián)絡(luò)員組建團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)補(bǔ)充非正式機(jī)制：管理網(wǎng)絡(luò)，組織文化2/5/202355相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)Sony組織結(jié)構(gòu)2/5/202356相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)4.控制系統(tǒng)為了防止目標(biāo)偏差，解決公司在費(fèi)用分配、客戶分配、產(chǎn)品開發(fā)等方面的糾紛，保持公司系統(tǒng)穩(wěn)定經(jīng)營的過程四種控制個(gè)人控制行政組織控制成果控制文化控制2/5/202357相約百年復(fù)旦共創(chuàng)世紀(jì)學(xué)術(shù)戰(zhàn)略相互依賴性業(yè)績