《餐飲業(yè)公司人才流失研究案例9500字（論文）》

緒論1.1選題目的和意義隨著中國勞工制度的不斷健全，工資水平的不斷提高，員工的自我保護意識的蘇醒，企業(yè)經(jīng)營面臨的困難越來越多。尤其是經(jīng)歷2008年金融危機開始，大量中小企業(yè)倒閉或是往內(nèi)地回遷，很多幾千工人的企業(yè)規(guī)模急速縮減至幾百人的工廠。而隨之而來的是，更高的員工流失率，以及供大于求的勞動力市場。一些有經(jīng)驗的技術(shù)骨干或基層工人的大量缺失，讓企業(yè)遭受巨大損失。而招聘難度大，入職后的新員工不適應導致離職率高，培訓時間長，企業(yè)所投入的時間和成本高。企業(yè)的生產(chǎn)效率、品質(zhì)保障、工作的有效性都會通過直接或間接的方式被影響到，而且員工的穩(wěn)定性也會受到影響。只有將流失率加以有效地控制，并采取有效措施預防及控制員工流失方能保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，保持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭力與成長的機會。此外，隨著經(jīng)濟的增長和信息全球化的發(fā)展，企業(yè)不僅面臨著國內(nèi)運營成本增加的壓力，而且還面臨著國際市場競爭壓力的增加，企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展取決于一系列因素，要看公司產(chǎn)品的質(zhì)量，運營成本的大小以及交付保證，員工是實現(xiàn)這一系列目標的基石，因此只有穩(wěn)定主要流程的熟練員工才能避免因員工流失而造成的巨大損失。但是，這并不意味著零人員流動是最好的公司，正常的員工流動率有利于公司的發(fā)展，只有通過優(yōu)勝劣汰才能保證公司員工的競爭力，因此，對于任何希望繼續(xù)發(fā)展的公司而言，如何留住公司所需的人才以及研究員工離職風險和預防控制措施至關(guān)重要。員工流失嚴重不管是對個人還是對企業(yè)對公司都不利。對個人來講，意味著重新再花時間花精力花金錢再去尋找另外一份工作。對企業(yè)來講，公司會專門成立培訓部用于培養(yǎng)新人，也許剛培訓好一批新人準備上崗，就有一批在崗人員已經(jīng)辭職了，不得已進入一種再招人再培訓再離職的惡性循環(huán)。其實解決這些問題根本上還要增強員工的歸屬感，不斷拓展員工的職業(yè)發(fā)展空間，提高員工待遇，完善獎勵機制，從根本上減少員工流動率。1.2核心員工界定及判斷標準“核心員工”一詞最早出自我國古代經(jīng)典之作《易經(jīng)》的“三才之道”，其中的“才”在很大程度上等同于核心員工，自古以來各個朝代及不同的發(fā)展階段，大眾和領(lǐng)導者對于核心員工的定義有很大的差異。國家有關(guān)部門所界定的核心員工概念是指，在民營企業(yè)中擁有專業(yè)技術(shù)的人員。核心員工一般是指具有專業(yè)的知識或技術(shù)，進行創(chuàng)造性勞動并在某一個工作領(lǐng)域中做出較大貢獻的員工，能夠為企業(yè)節(jié)約成本或創(chuàng)造價值。企業(yè)的核心員工包括：經(jīng)營管理的核心員工、有專門技術(shù)的核心員工。經(jīng)營管理的核心員工指的是企業(yè)負責人和管理者；技術(shù)核心員工是指具有高學歷和核心技術(shù)或者專業(yè)資格的人。1.3員工流失的界定人才流失與人才流動不同。首先，應該承認企業(yè)應該鼓勵合理的人才流動，正常的人才流動可以為公司的發(fā)展注入新鮮血液，引進高學歷和核心人才，消除那些無法促進企業(yè)發(fā)展跟“拉后腿”的人才，如果公司員工的調(diào)動過于頻繁，企業(yè)團隊就會不穩(wěn)定，尤其是核心員工的調(diào)動頻繁，不僅會導致公司增加招募，培訓，業(yè)務等顯性成本，而且還會嚴重影響員工團結(jié)降低企業(yè)信譽，更嚴重的是，一些企業(yè)高管離職還將奪走自己的團隊和公司的核心技術(shù)，這不僅會使公司失去更多的人才，而且還會造成對企業(yè)的致命打擊。由于核心人才的流失，競爭力將逐漸被市場淘汰。由于深圳華為公司三名核心技術(shù)人員的離職，公司核心技術(shù)被泄露，給公司造成巨大損失。2004年10月，樂華公司前執(zhí)行副總裁梁偉去長虹空調(diào)工作。樂華公司流失了十幾名員工，致使樂華公司蒙受巨大損失人才流失是人才流動的一種表現(xiàn)，是指某個小組，組織，區(qū)域性人才或單位中的其他人才，他們自愿離開原來的工作而沒有充分發(fā)揮其對公司的價值，轉(zhuǎn)移到另一個集團，組織或地區(qū)的企業(yè)或人才離開原來的企業(yè)去尋找另一條路，但超出了一定范圍和界限，對企業(yè)造成負面影響，甚至給公司的經(jīng)營造成困難。人才流失可以從兩個角度來定義：質(zhì)量和數(shù)量。在質(zhì)量方面，人才外流通常在公司中具有較高的地位，或者在部門中具有專業(yè)技能和才能的人才對公司做出了重大貢獻。從數(shù)量上看，一定時期內(nèi)人才流動率是否超過正常人才流動率。公司撤離人才后，公司能否及時填補人才外流留下的問題。實際上，人才流動是經(jīng)濟和社會的正常狀態(tài)，各種企業(yè)中也經(jīng)常存在人才，包括企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的人才流動，不同企業(yè)之間的人才流動，不同地區(qū)之間的人才流動以及國內(nèi)外的人才流動，關(guān)鍵是人才流動是否超出合理范圍？企業(yè)中總會有人才流入和流出，但是公司可以通過制定人才戰(zhàn)略來吸引人才流入，人才流入和流出相對平衡穩(wěn)定時，對企業(yè)影響不大，有利于企業(yè)發(fā)展，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力。但是，當企業(yè)的人才流失遠大于人才的流失而導致人才凈流出時，將對企業(yè)產(chǎn)生極大的負面影響，甚至威脅到企業(yè)的未來發(fā)展和經(jīng)營，人才流失現(xiàn)象存在于不同的國家，地區(qū)和企業(yè)，人才流失既有宏觀因素也有微觀因素，也有個人因素，從本質(zhì)上講，對于企業(yè)而言，人才流失是人才失衡的體現(xiàn)。有顯性和隱性的人才流失。顯性流失是指由于內(nèi)部因素，地區(qū)因素或公司的人為因素而自愿從原公司辭職到其他公司的人才的行為，造成原公司人才比例管理的困難，進而影響到原公司人才的發(fā)展。公司隱性的人才流失意味著公司的人才不夠強大，人際關(guān)系復雜或個人因素導致人才對工作不滿意，被動地失業(yè)，無法發(fā)揮全部才能，從而影響到企業(yè)發(fā)展，本文討論的人才流失僅指明顯的人才流失，即人才從公司流出以尋找另一種方法的情況。2HBN餐飲業(yè)公司員工流失現(xiàn)狀2.1企業(yè)簡介HBN餐飲業(yè)公司歷史從四張小桌子起家，發(fā)展到如今全球擁有相當規(guī)模面積的店鋪。這背后也同樣呈現(xiàn)著HBN餐飲業(yè)公司人堅忍不拔的精神，精準的市場定位和品牌意識，并憑著卓越的經(jīng)營理念和科學有效的管理，在日趨激烈的餐飲業(yè)競爭中，脫穎而出，發(fā)展成為中國高端市場中最大的中式全套服務連鎖餐廳之一。近年來隨著HBN餐飲業(yè)公司不斷發(fā)展，員工隊伍也不斷壯大，在自行培養(yǎng)人員的同時還不斷從諸多知名餐飲集團聘請經(jīng)驗豐富的管理人員。同時借鑒這些知名企業(yè)的管理理念，并結(jié)合HBN餐飲業(yè)公司自身情況，制定一系列標準化、規(guī)范化的操作流程、培訓手冊和管理制度。2.2HBN餐飲業(yè)公司總部組織結(jié)構(gòu)HBN餐飲業(yè)公司總部設有訓練部、人力資源部、財務部、法務部、公共事務部、食品保障部、研發(fā)中心、IT部等二線部門，這些部門為運營門店提供服務。HBN餐飲業(yè)公司門店以店長為首，屬于第一負責人，廚師長為第二責任人，下設門店經(jīng)理、部門主管、各部門領(lǐng)班、服務人員、后勤人員。2.3HBN餐飲業(yè)公司萬體店門店人員流失現(xiàn)狀HBN餐飲業(yè)公司總部辦公室人員有150多人，上海門店33家，員工1700左右，由于HBN餐飲業(yè)公司門店眾多，且分布在各個省市，這里主要以HBN餐飲業(yè)公司萬體店為例進行分析。2.3.1員工性別結(jié)構(gòu)HBN餐飲業(yè)公司營業(yè)面積1200平方米，餐位數(shù)230，現(xiàn)受擁有員工52名。其中前廳員工24名，女員工10名，男員工14名，廚房員工28名，女員工7名、男員工21名。男員工總共占了67%，由此可見男員工比重較大，服務人員也大多是男員工。按照傳統(tǒng)餐飲一般女員工占多數(shù)，特別是餐廳服務員，因為女性心思細膩更適合從事餐飲服務業(yè)。但近年來受到傳統(tǒng)觀念的影響，越來越多的女性拒絕選擇餐飲行業(yè)，因為她們覺得餐飲人員是“伺候人”的，地位不高，經(jīng)常受氣，地位不高、不受尊重，一些家長也覺得很沒“面子”，導致很多家長不愿意子女從事這一行業(yè)，一些在職的餐飲員工認為餐飲行業(yè)低人一等，一旦有機會她們也會跳槽到其他行業(yè)。表1：男女員工結(jié)構(gòu)前廳員工廚房員工男女男女1410217HBN餐飲業(yè)公司萬體館店員工共1700人，管理人員構(gòu)成如表1。表2：管理人員構(gòu)成表類別高層管理人員中層管理人員初層管理人員基層人員合計人數(shù)815852420638占全體員工比例1.2%24.8%8.2%65.8%100%據(jù)HBN餐飲業(yè)公司企業(yè)人力資源部最新統(tǒng)計情況，共累計人才流動202人，其人才流動率為（202/638）*100%=31.7%。而人力資源研究專家表明，若一個企業(yè)的人才流動率小于5%，則此企業(yè)的創(chuàng)新能力較弱，缺乏工作熱情，但如果一個企業(yè)的人才流動率大于15%，則會影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。據(jù)調(diào)查研究表明，該企業(yè)的核心人才流動率高達31.7%，說明該企業(yè)的核心人才數(shù)量流失比較多，企業(yè)內(nèi)部的員工對企業(yè)的滿意度比較低，導致員工缺乏對該企業(yè)的信任度，使大批人才流向其他企業(yè)和企業(yè)。2.3.2學歷結(jié)構(gòu)表3：學歷構(gòu)成學歷人數(shù)本科及以上0人大專2人高中12人初中及以下38人由上表可以看出，HBN餐飲業(yè)公司員工學歷普遍偏低，本科以上學歷沒有，最高的學歷為大專而且只有兩人，一大半以上的員工都是初中及以下的學歷，餐飲招聘一線服務員的學歷要求很低，所以餐飲業(yè)大部分的員工都只有初中及以下的學歷。大多數(shù)服務員的基本觀點十分落后，她們主導思想有兩個：一是臨時打工掙點錢，二是認為當服務員低人一點，當服務員是權(quán)宜之計，一旦掙到錢就改行，離開餐飲業(yè)。大專和本科學歷更是寥寥無幾，大部分的大專和本科生都不愿從服務員做起，只愿意做管理層，所以在餐飲行業(yè)做的時間不長久。2.3.3雇傭關(guān)系結(jié)構(gòu)表4：HBN餐飲業(yè)公司員工雇傭關(guān)系雇傭關(guān)系勞務派遣合同工所占比率（%）65%35%隨著HBN餐飲業(yè)公司的不斷擴張，人力成本不斷增加，勞務派遣成為了新的招聘形式，由第三方勞務派遣，省去了員工的五險一金，這明顯降低了公司的人力成本，兼職的人員越來越多，有些員工來一天賺一天錢就走了，有些員工晚上來兼職，也有一些來自社會上其他行業(yè)，這樣的局面無非加大了管理的難度，對后期人員的培養(yǎng)無疑造成很大的困難。2.3.4HBN餐飲業(yè)公司企業(yè)人才流失的總體狀況根據(jù)人才流失的數(shù)量和結(jié)構(gòu)情況分析，HBN餐飲業(yè)公司企業(yè)的人才流失狀況具有以下特點。首先，企業(yè)核心人員流動較為嚴重，流失人才中相當一部分都是學歷較高、工作經(jīng)驗較為豐富的管理階層人員，這類人才的流失降低了企業(yè)的競爭力，阻礙了企業(yè)的良好發(fā)展。其次，多數(shù)人才流向了競爭對手企業(yè)。HBN餐飲業(yè)公司企業(yè)的競爭對手向企業(yè)人才提供了較高的薪酬待遇和高福利，也給予其更大的發(fā)展空間，吸引HBN餐飲業(yè)公司企業(yè)的人才流向他們。正常、合理的人才流動對于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著積極意義，但是，當人才流動過于頻繁時，就會給企業(yè)的穩(wěn)定性帶來很大影響，特別是企業(yè)的骨干力量或者掌握企業(yè)核心資料和商業(yè)機密等這類人員的流失，會給企業(yè)的發(fā)展帶來不可預計的打擊和潛在風險。因此，企業(yè)的人力資源管理者要理解并靈活運用人才流動的相關(guān)理論知識，知人善用，積極使用各項措施留住人才，才能實現(xiàn)企業(yè)更好更快發(fā)展。3員工流失原因分析HBN餐飲業(yè)公司萬體店開業(yè)至今已經(jīng)6個年頭，工作日主要以附近商務樓客源為主，節(jié)假日則是附近居民家庭聚餐為主。每到過年就是餐廳的繁忙時期，過年期間員工不允許請假，有時候正常的休息都會停掉。由于受到中國傳統(tǒng)觀念的影響，很多人工都會要求過年回家團圓，所以春節(jié)前夕員工離職最多，還有一些員工會選擇春節(jié)假期過后回家探親，但很多人回去就不會想回來上班了。假期過后，生意下滑嚴重，管理者對員工的要求更高，很多員工受不了這種高標準也會選著離開。餐飲業(yè)作為服務行業(yè)的重要組成部門，它的離職很大受到行業(yè)因素的影響，餐飲業(yè)為顧客提供服務，還要進行一系列的清潔工作，體力勞動占多數(shù)，經(jīng)常遭到顧客投訴，再加上受到傳統(tǒng)思想影響，被認為是低端行業(yè)，大部分人不愿意干這行，一些學歷低的找不到其他工作了才會選擇餐飲，對行業(yè)認識力不強種種原因?qū)е虏惋嬋藛T流失較大。3.1個人原因從目前勞動結(jié)構(gòu)來看，服務人員大多為90后甚至00后年輕的一代，這一代人自我意識強，家庭條件好，出來工作更多的是體驗的性質(zhì)，責任心較小，再加上家里能給與他們很好的生活保障，所以沒有任何的工作負擔。加上現(xiàn)在職業(yè)偏見日益增大，眾多年輕人不看好餐飲業(yè)，不能好好的在餐飲工作，餐飲員工日復一的重復著相同的工作，各項工作都比較單調(diào)，長期從事一種單一的工作，容易讓人產(chǎn)生疲勞和厭倦，很多人會覺得無聊，很難長時間堅持下去，因此一旦有機會她們就會想方設法跳槽到其他行業(yè)。另外，現(xiàn)在的年輕人剛?cè)肷鐣急容^注重眼前利益，所以往往會選擇高新職業(yè)。餐飲業(yè)一般都會實行老帶新的模式，即新職員工會交由老員工去帶，很多老員工會仗著自己資歷老對新員工呼來喝去的，什么臟活累活都會讓新員工去做。新員工會覺得自己受了欺負，很容易產(chǎn)生負面情緒，最終導致新員工入職不久就會離職。餐飲是服務性行業(yè)，推崇著“顧客是上帝”餐廳總是人來人往，各種形形色色的人都有，有些客人的素質(zhì)并不高，對服務員呼來喝去，服務員往往只能默默忍受，久而久之員工心里就會產(chǎn)生一些不好的情緒。3.2企業(yè)原因3.2.1薪資福利不完善薪資制度是企業(yè)人力資源管理中最重要的部分。合理、有競爭力的薪資待遇能夠吸引、保留員工并激發(fā)員工的積極性，從而提高企業(yè)的競爭力。出來工作無非就是為了掙錢，所以薪資永遠都是員工最關(guān)心的問題。HBN餐飲業(yè)公司的薪資和大多企業(yè)一樣，按照不同的職級劃分工資，不同職級薪資也不同?？傮w薪資由“基本工資+加班工資+績效工資+獎金”組成?；鶎訂T工的基本工資都是按照上海最低工資標準來，領(lǐng)班級以上在最低標準的基礎上往上遞增，同一職級加班工資一樣，績效工資根據(jù)上一年的表現(xiàn)由店長來考評，A級200元，B級150元，C級100元，A級每個門店僅限兩名（前廳廚房各一名）。工齡與工資無關(guān)，滿勤沒有獎金，遲到早退不扣工資。酒水提成三七分，銷售人員拿百分之七十，剩下的百分之三十由店長分配。以A員工為例，入職HBN餐飲業(yè)公司5年了，每月工資扣除社保基本上在3300左右，這個工資在上海是屬于相當?shù)偷?，和其他餐飲相比一點優(yōu)勢都沒有，很難讓其能夠留下來。B員工今年剛?cè)肼殻吭鹿べY扣除社?；驹?800左右，低薪讓員工不得不再去尋找其他薪水相對較高的工作。對于公司福利來講，HBN餐飲業(yè)公司的福利包含兩部分：一是國家政策下強制規(guī)定的福利待遇包括帶薪年假、婚假、產(chǎn)假、社保等。二是公司自己制定的福利待遇，例如年終獎金，生日津貼等。HBN餐飲業(yè)公司門店員工只享受第一種。逢年過節(jié)員工什么待遇也沒有，眼巴巴的望著隔壁店員工一箱箱水果搬回家，工資低，福利待遇不完善，這也是HBN餐飲業(yè)公司招人難，留人難，員工流失多的原因。3.2.2缺乏對員工進行職業(yè)規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃是員工在企業(yè)工作一定時間后需要進行的一個重要環(huán)節(jié)，職業(yè)規(guī)劃的成功與否決定了員工在企業(yè)的職業(yè)生涯能夠走多遠。從餐飲的職位結(jié)構(gòu)來看，中基層管理者遠遠要高于其他行業(yè)。餐飲都是根據(jù)工作范圍和工作部門來設定管理崗位數(shù)。HBN餐飲業(yè)公司員工沒有指定詳細的職業(yè)規(guī)劃，大部分員工都不知道什么是職業(yè)規(guī)劃，對自己職業(yè)生涯沒有全面的認識，每天做著重復的事情，看不到希望也看不到發(fā)展。一旦工作上不順心就會成為員工離職的原因。俗話說“不想當將軍的士兵不是好士兵”，沒有一個服務員會只想著永遠做服務員，盡管管理崗位數(shù)眾多，但是很多員工依然會覺得餐飲工作缺乏很大的晉升空間，出現(xiàn)晉升困難的情況。餐飲員工的晉升需要很長時間的磨練與鍛煉，需要員工從最基層崗位做起，這時候職業(yè)規(guī)劃就顯得尤為重要，能讓員工清楚自己什么時候可以晉升。3.2.3基層管理者缺乏溝通技巧伴隨著HBN餐飲業(yè)公司的快速發(fā)展，越來越多的人加入到HBN餐飲業(yè)公司了，但從整體上來看，HBN餐飲業(yè)公司員工文化水平普遍偏低，特別是中低層管理人員，大多屬于高中以下學歷，她們的管理方式卻一成不變，主要原因還是因為管理層是從基層慢慢升上去的，她們在實踐中更傾向于自己積累的管理經(jīng)驗，很少去學習和借鑒其他新的管理方式。在管理員工方面都是片面的、過于簡單，特別是在與員工溝通方面。員工對直屬上級的管理風格和方法很不滿意。例如：很多員工跟我說“受不了領(lǐng)班那種‘臭脾氣’每天就知道指揮這指揮那，這樣不對，那也錯，搞得全世界就他是對的”。HBN餐飲業(yè)公司很多基層員工都會覺得內(nèi)部管理溝通不順暢，大多數(shù)時候解決問題都是靠吼或者吵架等方式來解決。管理者最基本的能力是溝通，在企業(yè)管理里面，員工與員工、與上級溝通順暢能夠讓事情做起來更有效率，配合更好。但如果溝通不暢，降低工作效益的同時讓員工和管理者之間的隔閡越來越多，這就大大降低了員工的滿意度，甚至因此而離職。3.2.4工作時間過長，工作強度過大在整個市場上，餐飲業(yè)屬于非傳統(tǒng)服務業(yè)，在經(jīng)營過程中營業(yè)時間相對較長。這主要是因為一些顧客需要吃飯。由于顧客有無限的用餐時間，餐飲業(yè)也需要在法定節(jié)假日和休息日正常經(jīng)營，節(jié)假日是其他行業(yè)的休息日。在餐飲最繁忙的日子里，員工的工作量會增加。餐飲每天的工作時間與其他行業(yè)也有所不同，一般的上班時間上午10:30——14:00下午17：00——21:30雖然說中午有下班時間，但卻也只能在餐廳里呆著，相當于除了一天除了睡覺就是在上班，有時候遇到客人用餐晚也只能慢慢等著，員工對此經(jīng)常抱怨，可是又很無奈。上海物價高，租房更貴，所以很多員工都會選擇員工宿舍，宿舍都是一個房間放好幾個上下鋪，直到塞不下為止，所以就會顯得很擁擠，年輕人喜歡熱鬧，下班結(jié)群出去吃個宵夜在一起回去，年紀大的就想要安靜一些，前廳員工上班晚下班也晚，廚房員工上班早下班也早，這些矛盾日益激化，導致員工經(jīng)常在宿舍吵架，再加上群租房經(jīng)常遭到鄰居投訴，種種原因讓員工苦不堪言。4對員工流失采取的措施員工作為公司最大的生產(chǎn)力，是公司的基石，一個企業(yè)要想實現(xiàn)其生產(chǎn)經(jīng)營目標，很大程度上取決于其員工是否尊重自己的崗位、熱愛自己的工作、履行自己的職責。員工的去留、滿意度都是阻礙公司發(fā)展的重要關(guān)鍵，所以如何留住員工已經(jīng)成為最重要的問題。4.1提倡合理的薪資福利待遇HBN餐飲業(yè)公司的薪資組成單一“基本工資+加班工資+績效工資”，這就意味著新員工和老員工工資差別不大，沒有競爭力，可在這個基礎上增加工齡工資和崗位工資。員工可以選擇學習知識來增加工資，傳菜員工可以學習服務員崗位知識，通過考核后，可增加一項崗位工資，這樣可以大大提高員工的積極性跨，也有利于員工跨崗工作。服務年限的增加意味著工作經(jīng)驗的積累和豐富，這意味著能力和績效潛力的提高。不同的服務年限、不同的員工成熟度和不同的貢獻。工齡工資能有效提高員工的工作績效，給老員工動力，給新員工良好的前景。HBN餐飲業(yè)公司福利待遇僅僅是國家強制規(guī)定的社保、帶薪年假、婚假產(chǎn)假等，可以增加一些實際的福利，比如設置優(yōu)秀員工獎、突出貢獻獎、最佳銷售獎等等，調(diào)到員工的積極性，全民參與。此外，2016年初HBN餐飲業(yè)公司取消了員工生日福利、HBN餐飲業(yè)公司福利年假等一系列的福利，這讓很多老員工心生不滿，讓HBN餐飲業(yè)公司品牌在形象搖搖欲墜，恢復這些福利有利于穩(wěn)定民心，降低員工的流失。4.2建立健全的考核體系和薪酬體系績效考核是衡量員工在一定時期內(nèi)的工作狀況和考核效果，通過制定有效客觀的考核標準，進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的工作效率和基本素質(zhì)?？冃Э己说慕Y(jié)果與員工的工資直接相關(guān)?？冃гu估的客觀性和公平性直接影響薪酬體系的合理性。績效考核體系的構(gòu)建包括兩個部分:工作規(guī)則和工作績效標準。制定科學的員工績效考核，必須堅持合理、實用和四個原則:堅持公開、公平、公正的原則；堅持績效考核與員工福利相結(jié)合的原則，定性與定量相結(jié)合；堅持一體化原則；堅持動態(tài)管理的原則。薪酬設計的目的是使不同崗位的員工與薪酬和貢獻成正比，實現(xiàn)公平正義的原則。圖3-1薪酬設計的流程圖根據(jù)薪酬設計流程和設計原則，我們在HBN餐飲業(yè)公司企業(yè)內(nèi)構(gòu)建出新的薪酬體系。圖3-2HBN餐飲業(yè)公司薪酬結(jié)構(gòu)圖4.3加強對管理層人員的培訓HBN餐飲業(yè)公司需要進行全面的員工培訓，這是對培訓范圍的全面總結(jié)，包括為不同層次和不同崗位的員工提供培訓。也就是說，HBN餐飲業(yè)公司組織對員工進行全員培訓，不僅針對一線員工，操作人員必須進行崗位培訓，也不能忽視對HBN餐飲業(yè)公司核心員工的培訓。但HBN餐飲業(yè)公司員工的再培訓，輕管理培訓的實踐是在花費大量的人力培訓的考慮，當管理和技術(shù)從HBN餐飲業(yè)公司培訓員工由于各種原因離開HBN餐飲業(yè)公司，并提供培訓投入后，對人力資源開發(fā)的投資成本巨大的打擊HBN餐飲業(yè)公司的教訓，不再愿意管理，核心員工的技術(shù)培訓，為了避免損失，和培訓需求的HBN餐飲業(yè)公司核心員工沒有達到讓惡性循環(huán)自然萌發(fā)的想法，像無盡的繼續(xù)。雖然這是HBN餐飲業(yè)公司行業(yè)的普遍現(xiàn)象，但作為HBN餐飲業(yè)公司企業(yè)應該從更深刻的角度從各個HBN餐飲業(yè)公司開始考慮，培養(yǎng)HBN餐飲業(yè)公司行業(yè)人力資源市場的核心專業(yè)人才，同時也應認識到這是HBN餐飲業(yè)公司的發(fā)展需要，應積極尋找核心員工訓練。蒙牛企業(yè)有句座右銘:“98%的都是誤會”。誤解是由溝通不暢或缺乏溝通造成的。無論是團隊之間的溝通，員工之間的溝通，還是上下級之間的溝通，在餐飲企業(yè)文化建設和工作效率方面都非常重要。良好的溝通環(huán)境可以減少誤解，營造和諧的員工氛圍，提高工作效率，更重要的是，可以給員工帶來愉快的工作心情。因此，企業(yè)營造良好的溝通環(huán)境，對文化建設、員工管理、生產(chǎn)管理等都是十分積極的4.4完善激勵機制（1）建立“以人為本”的企業(yè)文化，實現(xiàn)員工盡最大努力、最大限度地發(fā)展員工的能力和潛力，使員工能夠滿足自己的工作條件，滿足整個HBN餐飲業(yè)公司的需要。（2）建立員工培訓和發(fā)展體系，加強職業(yè)生涯管理，實現(xiàn)員工對工作本身的滿意。（3）完善職工薪酬福利制度，加大對職工的投入，著力改善職工的生活保障設施和職工的保險、醫(yī)療、節(jié)假日等福利項目，直接激發(fā)職工的積極性，發(fā)揮激勵作用。（4）建立科學的績效評價體系，總結(jié)經(jīng)驗，借鑒員工綜合評價，進一步激發(fā)和協(xié)調(diào)員工的積極性，提高服務質(zhì)量，提高HBN餐飲業(yè)公司的經(jīng)濟效益。

5結(jié)論餐飲在發(fā)展過程中員工流失問題并不可怕，危機之中往往孕育著轉(zhuǎn)機，基層員工站在服務的最前線，她們的喜怒哀樂牽