《平衡計分卡應用問題研究8100字【論文】》

平衡計分卡在銀行績效管理中的應用案例TOC\o"1-3"\h\u127摘要 I192831緒論 1102411.1研究背景 1167951.2研究意義 1281762.相關理論概述 193022.1平衡計分卡的定義 162082.2平衡計分卡的主要內容 2233592.3平衡計分卡的特點 2197733.平衡計分卡在銀行績效管理中的應用現(xiàn)狀 3165774.中國農業(yè)銀行運用平衡計分卡的問題分析 3231524.1機構績效考核不注重風險管理，不良貸款率上升 3324194.2機構績效考核缺少學習與成長維度，支行員工離職率高 452424.3機構績效考核流程長，考核數(shù)據(jù)結果滯后 423244.4平衡計分卡分數(shù)懸殊，支行爭議大 542514.5平衡計分卡執(zhí)行后的考核結果問題 5294285.關于改進中國農業(yè)銀行平衡計分卡的建議 598025.1重視風險管理和合規(guī)經營，提高指標權重 5280525.2增加學習與成長維度，穩(wěn)定核心人才 6252205.3建立等級行制度，使用平衡計分卡分類考核 659515.4加強分行內部信息系統(tǒng)建設，引進平衡計分卡軟件 788595.5建立健全信息管理系統(tǒng) 759656.結論 831381參考文獻 915249致謝 11PAGE111緒論1.1研究背景現(xiàn)代銀行業(yè)的競爭是品牌的競爭，而銀行的經營效益的好壞，關鍵在于管理人員。為了加強對人員的管理，可以有效地刺激員工的積極性，確保員工在企業(yè)發(fā)展的基本力量。反過來，可以通過增強企業(yè)的能力，使其服務于當?shù)氐慕洕?。銀行績效管理模式與效益水平、服務質量、人才培養(yǎng)和客戶積累密切相關，直接影響銀行的行業(yè)競爭力。因此，農業(yè)銀行在發(fā)展與競爭的過程中，應以現(xiàn)有的績效管理體系為基礎，進一步優(yōu)化管理模式，在銀行業(yè)的激烈競爭中取得健康、持續(xù)、快速的發(fā)展。中國農業(yè)銀行一直是財富五百強企業(yè)。且中國農業(yè)銀行也高度重視自身的績效管理，雖然傳統(tǒng)績效管理存在著諸多缺陷，一直制約著其發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為了扭轉這一局面，中國農業(yè)銀行通過對平衡計分卡的應用促進了自身的穩(wěn)定健康發(fā)展。1.2研究意義通過對平衡記分卡理論知識的介紹，對平衡記分卡有了更深一步的了解，把理論與實際聯(lián)合起來，并在實踐中得以應用，對如何將平衡記分卡合理應用的方法運用到企業(yè)績效管理中去，提出合理的對策及改進建議，通過掌握一定的分析方法，使平衡記分卡成功的應用到企業(yè)績效管理中去。本文通過對平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用的改善，希望為企業(yè)管理的發(fā)展帶來有效的建議。平衡記分卡作為一個績效戰(zhàn)略管理工具，可以為企業(yè)績效管理提供理論上的指導和實踐上的借鑒，從而有效的幫助企業(yè)提高戰(zhàn)略管理水平，改善企業(yè)業(yè)績，增強核心競爭力，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。它不僅能提高企業(yè)內部運營的自覺性，還能充分調動員工工作與學習的積極性與主動性。而企業(yè)的健康成長對整個國民經濟的發(fā)展也具有極高的戰(zhàn)略意義。2.相關理論概述2.1平衡計分卡的定義平衡計分卡起源于20世紀90年代初，它由哈佛商學院RobertKalplan和NolanInstitute、DavidNorton所提出的一種績效評價體系。它一方面保留了傳統(tǒng)衡量績效的財務指標，另一方面還引入了與戰(zhàn)略目標有關的非財務指標。平衡計分卡是為了讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標更好地實現(xiàn)而逐步發(fā)展起來的一種創(chuàng)新型的績效評價方法。平衡計分卡的概念是基于對績效評價基礎性的認識而產生的，也就是說組織的績效表現(xiàn)如果只是通過單一的績效指標來反映是很難實現(xiàn)的。平衡計分卡的基本理念是它能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)橐环N具體且可實施性強的行動，從而實現(xiàn)公司的未來愿景。另外，適用平衡計分卡績效評價體系的企業(yè)需滿足的條件有：企業(yè)要以戰(zhàn)略目標為導向、建立配套的信息系統(tǒng)、具備民主的管理體制等，所以企業(yè)在引入并應用平衡計分卡前需要不斷發(fā)展提升自身的整體素質。2.2平衡計分卡的主要內容平衡計分卡共包含四個維度：一是財務維度；二是客戶維度；三是內部運營維度；四是學習和成長為維度。平衡計分卡的這幾個維度分別代表著企業(yè)的三個主要利益相關者：股東、顧客、員工。平衡計分卡通過顧客、內部業(yè)務流程和學習成長三個方面來補救了關于某個財務層面指標所存在的不足，并且它還補救了傳統(tǒng)評價方法的不足之處。它以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，不拘泥于財務指標，把努力實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為自己的終極目標。平衡計分卡是一種有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有效工具，它把各個維度分散到企業(yè)的愿景使命和戰(zhàn)略目標中，并且給予具體的測評指標，把績效和戰(zhàn)略完美地進行結合，幫助企業(yè)順利完成績效考核。企業(yè)也可以根據(jù)這四個維度，明確自己未來的總體戰(zhàn)略，與此同時，各個部門之間也可以對自己的任務和目標有清晰明確的認識。2.3平衡計分卡的特點平衡計分卡在績效評價中融入了戰(zhàn)略思想。企業(yè)以戰(zhàn)略目標為核心來開展一切經營活動，平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為基石，將全面的績效評價貫穿于企業(yè)中，對企業(yè)經營戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到了良好的促進作用。平衡計分卡的有效利用可以方便分清責任，從而實現(xiàn)更有效的控制。平衡計分卡還可以幫助企業(yè)找出影響經營的導向型因素，直接反饋出在某個環(huán)節(jié)的問題，更加方便管理，從而使得績效評價更加具有指向性。平衡計分卡還可以將企業(yè)的信息負擔降到最低。隨著時代的發(fā)展進步，企業(yè)的信息量也在不斷增大，企業(yè)高層決策者處理信息的負擔也大大的加重，平衡計分卡可以使其僅關注影響企業(yè)發(fā)展的關鍵要素和相關指標，從而減少了企業(yè)決策者的信息負擔。3.平衡計分卡在銀行績效管理中的應用現(xiàn)狀平衡計分卡在外資銀行績效管理中得到了廣泛的應用。早在第二十世紀中葉，花旗銀行就試圖運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理，且該系統(tǒng)已在其分支機構中得到了完善。相對于國外的情況，在國內的中國農業(yè)銀行則是國際化公眾持股的大型上市銀行，是中國四大銀行之一。自2001加入WTO以來，農業(yè)銀行面臨著國際國內形勢的巨大挑戰(zhàn)，一直在積極尋求改革的管理路徑，努力提高自身在銀行業(yè)中的競爭力，這是中國農業(yè)銀行在我國發(fā)展的必經之路。在2004年初，中國農業(yè)銀行成功的應用平衡計分卡作為績效評價系統(tǒng)來對團隊績效進行考核。這一應用平衡計分卡的先例，使得中國農業(yè)銀行一直高度重視發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施，注重利用平衡計分卡來提升績效管理水平，為銀行創(chuàng)造更高的利潤。這一成功的案例也為平衡計分卡出現(xiàn)在更多國內銀行的管理實踐中奠定了基礎。需要注意的是，在中國農業(yè)銀行平衡計分卡的實施過程中也遇到了許多問題，如績效考核不注重風險管理、缺少學習與成長維度、考核流程長、平衡計分卡分數(shù)懸殊以及考核結果機制尚未理順等問題。通過對中國農業(yè)銀行平衡計分卡的實施研究，可以幫助更多企業(yè)從中吸取教訓，獲得更加適合本企業(yè)發(fā)展的管理模式。4.中國農業(yè)銀行運用平衡計分卡的問題分析4.1機構績效考核不注重風險管理，不良貸款率上升在中國農業(yè)銀行的現(xiàn)有平衡計分卡體系中，只是把合規(guī)經營與風險管理作為扣分項，并沒有納入平衡計分卡的計分項目中，合規(guī)經營類指標和風險管理類指標最高扣7分，其權重遠低于其他類指標，通過中國農業(yè)銀行2016年全年的質量指標，發(fā)現(xiàn)該銀行不良貸款率只是5月末較年初有所降低，其他月份的不良貸款率均高于1月末，中國農業(yè)銀行2016年不良貸款率年末比年初高了0.17個百分點。另外，可以發(fā)現(xiàn)由于中國農業(yè)銀行的不良貸款率上升，其清收力度也在加大，不良貸款清收額每個季度都在增長。對中國農業(yè)銀行來說，因為財產的所有權的規(guī)章不明確，即使通過之前一段時間的轉變，但它對績效的認識還是略微輕視。在中國農業(yè)銀行現(xiàn)在實施的對內績效的考評系統(tǒng)中還是會出現(xiàn)少許問題，覺得績效管理的目的就是缺少交流，對工作積極性并沒有太大的提高。但是根據(jù)現(xiàn)代科學的調查研究表明，績效管理最終的目標就是使公司的員工和公司本身能夠一起進步。實現(xiàn)工人的個人績效推進公司的團隊績效并且促進公司的管理。所以說，為了成立和現(xiàn)代商業(yè)銀行互相符合的新系統(tǒng)，就必須要求中國農業(yè)銀行站在可以進步的立場，從更多變的方面去著手。4.2機構績效考核缺少學習與成長維度，支行員工離職率高作為一種新的績效管理工具,員工對平衡計分卡績效管理的思想理解和在短時間內的把握都會存在分歧和偏差,這就會造成員工在情感和實踐上的排斥。而在平衡計分卡體系中沒有設置“學習與成長”的維度，支行面對業(yè)務人員的流失也是任其發(fā)展。員工的培訓少，人員的專業(yè)化水平就會降低，員工的工作熱情也得不到提高，而且工作壓力大，員工離職率高，核心人員的流失率也高。首先，在人力資源管理處的工作人員非常少，我們就單單從人數(shù)上來看，除了人力資源的經理外，只有27名員工整個中國農業(yè)銀行只有28人在此辦事。想想看，單單28個人就要負責667個營業(yè)機構和數(shù)千名員工的工作，這工作量顯而易見是巨大的。接著我們在結構上面分析一下在這28名員工當中，僅有7名有相關的辦事經驗，剩下的21名員工，都是在基層選取的工作人員?？上攵?，他們對人力資源相關的專業(yè)知識只是掌握較差，缺少實戰(zhàn)經驗。這些員工大都只能簡單的對待一些檔案上的工作、工資的計算以及請假休假等較為容易的任務。其次，并沒有清楚地指出某一職位在銀行的位置和價值，還有這一職位應該分配具有什么樣素質的人來工作。這幾點都是之前人事工作的不足之處，但恰恰是現(xiàn)在人力所需要的基礎和重要環(huán)節(jié)。這時候就需要按著每個職位對銀行的貢獻，建立一套適應我國國有商業(yè)銀行的職位等級體系了。最后，極度缺少有用的鼓舞獎勵機制?？赡苁且驗闆]有系統(tǒng)的職位目標體系，所以才使績效考核停留在一個尷尬的位置。高層的管理人員沒有辦法得到各個員工真實的績效成績，只是停留在表面上的績效考評上，也不能很好的進行獎勵與加薪，無法與職位升職或調動等掛鉤，也沒有辦法知道每個員工真實的工作能力，對工作態(tài)度是否認真，更無法對后面的表揚、批評和督促等起到促進的作用。4.3機構績效考核流程長，考核數(shù)據(jù)結果滯后由于中國農業(yè)銀行總行的信息系統(tǒng)繁雜，分行沒有自己的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，考核數(shù)據(jù)都需要從總行數(shù)據(jù)庫提取，并且提機房維護，包括上報審批的時間、流程和周期長，經過手工調整后，往往考核指標已經形成，3-5個工作日以后才公布，對于具體某項業(yè)務而言，已經失去了激勵作用。對于考核結果的公布，中國農業(yè)銀行主要通過辦公系統(tǒng)一事通進行績效管理，通過這個平臺，對分行部門、員工的績效目標、工作計劃、績效完成情況進行記錄，該績效管理系統(tǒng)具備檔案管理功能，但不具備流程處理、統(tǒng)計等功能。因此，為了進行實時地績效管理，分行部室人員很多時間和精力都花費在績效管理常用工作表上，以EXCEL表的統(tǒng)計最為居多，對于總行數(shù)據(jù)庫提取的數(shù)據(jù)往往只能用于時效性要求低的情況下。4.4平衡計分卡分數(shù)懸殊，支行爭議大中國農業(yè)銀行對其管轄的所有二級分行和支行一起進行排名，沒有對分支行的等級進行區(qū)分，然后對排名前30%的支行分別評選出優(yōu)秀支行和批發(fā)、零售業(yè)務標兵支行。由于小支行和新設支行的客觀條件限制，考核分數(shù)相差懸殊，對這部分支行而言排名不公平。各支行之間業(yè)務發(fā)展不平衡現(xiàn)象較為突出，無論在規(guī)模方面，還是在效益方面差距都較大。各支行之間人均效能參差不齊，從而拉低了全行人均效能平均水平，導致了銀行與系統(tǒng)內先進分行之間的較大差距。從存款規(guī)模來看，有的支行存款已經超過60億元，但部分支行存款只有10多億元，個別支行甚至還處在10億元以下。從經營效益來看，有的支行考核利潤已經超過1.5億元，但部分支行利潤只有幾千萬元，個別支行還處在1千萬元左右。從人均效能來看，有的支行人均創(chuàng)利已達到300-400萬元，但個別支行人均創(chuàng)利僅有幾十萬元。實施同一套平衡計分卡，分數(shù)差距懸殊，規(guī)模小的和新的支行意見很大。4.5平衡計分卡執(zhí)行后的考核結果問題中國農業(yè)銀行在2015年應用平衡計分卡這“一張卡”進行績效管理，雖然實現(xiàn)了整體的較好的財務效果。但是，面對不斷調整的績效考核，中國農業(yè)銀行部分財務指標出現(xiàn)了問題。從小企業(yè)貸款來看，中國農業(yè)銀行小企業(yè)貸款余額僅僅是略高于系統(tǒng)內分行平均水平，占對公貸款比重低于全行系統(tǒng)內分行平均水平5.5個百分點。從個人貸款定價來看，中國農業(yè)銀行去年新發(fā)放個人住房貸款、非住房個人貸款日均利率同比下降11.82和3.83個百分點。與系統(tǒng)內優(yōu)秀大行相比，中國農業(yè)銀行高價值客戶總量和占比依然偏低。批發(fā)條線大眾類客戶拓展渠道不寬，客戶分層管理機制尚未完全理順，有效價值戶嚴重不足；零售條線高價值客群存量不多、增量不大；“兩小”客群急需壯大，與系統(tǒng)內同類行的差距比較明顯。5.關于改進中國農業(yè)銀行平衡計分卡的建議5.1重視風險管理和合規(guī)經營，提高指標權重中國農業(yè)銀行在2015年應用平衡計分卡這“一張卡”進行績效管理，雖然實現(xiàn)了整體的較好的財務效果。但是，面對不斷調整的績效考核，中國農業(yè)銀行部分財務指標出現(xiàn)了問題。從小企業(yè)貸款來看，中國農業(yè)銀行小企業(yè)貸款余額僅僅是略高于系統(tǒng)內分行平均水平，占對公貸款比重低于全行系統(tǒng)內分行平均水平5.5個百分點。從個人貸款定價來看，中國農業(yè)銀行去年新發(fā)放個人住房貸款、非住房個人貸款日均利率同比下降11.82和3.83個百分點。與系統(tǒng)內優(yōu)秀大行相比，中國農業(yè)銀行高價值客戶總量和占比依然偏低。批發(fā)條線大眾類客戶拓展渠道不寬，客戶分層管理機制尚未完全理順，有效價值戶嚴重不足；零售條線高價值客群存量不多、增量不大；“兩小”客群急需壯大，與系統(tǒng)內同類行的差距比較明顯。5.2增加學習與成長維度，穩(wěn)定核心人才中國農業(yè)銀行的平衡計分卡缺少學習與成長維度，面對員工離職率每年升高的問題，中國農業(yè)銀行在增加了“學習與成長維度”以后，也要相應設置考評指標，來解決人才供給鏈斷層的現(xiàn)象。對于學習與成長維度的指標，可以采取以下步驟進行篩選。首先，初步選擇學習與成長維度的績效考評指標，根據(jù)這個維度中國農業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標，衍生出7個初選考評指標。其次，對初選指標進行篩選。在對考評組織進行篩選時，德爾菲法是一種非常合適的方法。在中國農業(yè)銀行內部運用德爾菲法對人力資源部的10名管理人員和10名市場客戶經理進行調查，請相關專家對初選的考核指標篩選。經過兩輪咨詢，專家們的意見區(qū)域一致，在備選的7個指標中，取消了市場人員占比、員工滿意度、媒體宣傳報道次數(shù)、人均培訓小時和專業(yè)考試通過率5個指標，最終確定出核心崗位員工流失率和核心崗位人員后備率兩個關鍵指標。5.3建立等級行制度，使用平衡計分卡分類考核針對中國農業(yè)銀行各家支行考核分數(shù)差距大，排名存在不公平的現(xiàn)象，對中國農業(yè)銀行管轄內的48家支行劃分出了七個規(guī)模經營等級，反映各支行自成立以來的存量經營成果，以便在同等級支行之間進行橫向比較。相對于成熟支行，新建支行可以在其籌建期間實施保護政策。新建支行自籌備組成立起至正式開業(yè)日期止，考核分直接賦予80分，籌備組成員獎金統(tǒng)一按照標準績效獎金8折發(fā)放。在其正式營業(yè)后擁有兩年內保護政策，新建機構有2個會計年度的保護期，自正式開業(yè)日期起，成立2個會計年度后按照成熟行的標準進行考核和比較行內貢獻度。在保護期內，新建機構績效考核指標體系表現(xiàn)在兩方面的保護：一是，新建機構的考核指標及其權重設計與成熟行不同；二是新建機構指標任務下達過程中，完成目標應適當與成熟行體現(xiàn)差異，其中非利息凈收入任務設置80分保底分數(shù)，其他指標依據(jù)實際完成情況按照績效考核指標體系參與考核評分，不做特殊調整。在保護期內，將新建機構考核利潤指標調整為“營業(yè)凈收入”指標：給予新建機構2個會計年度的營業(yè)費用扶持政策，自正式開業(yè)日期起2個會計年度內新建行將考核利潤指標調整為營業(yè)凈收入指標，實行營業(yè)費用減免政策，新建機構所產生的營業(yè)等費用由分行承擔。5.4加強分行內部信息系統(tǒng)建設，引進平衡計分卡軟件中國農業(yè)銀行作為一家規(guī)模較大的商業(yè)銀行分行，數(shù)據(jù)多而且處理復雜，在數(shù)量巨大的指標面前，通過手工是沒有辦法全面實施評價工作的，必須通過管理信息系統(tǒng)，進行數(shù)據(jù)獲取、資料收集、分析加工和指標監(jiān)控等，使平衡計分卡的各個維度相互關聯(lián)，發(fā)揮協(xié)同效應。為此，高效的信息管理系統(tǒng)支持，能夠解決考量數(shù)據(jù)缺乏可比性和一致性的問題。5.5建立健全信息管理系統(tǒng)我國商業(yè)銀行普遍存在的問題是信息質量較低，而平衡計分卡對銀行的信息系統(tǒng)具備高要求，它需要信息系統(tǒng)隨時能夠提供準確的數(shù)據(jù)、完善的信息以及具備風險管理能力。就中國農業(yè)銀行而言，中國農業(yè)銀行可以利用技術崗位人才為平衡計分卡配套一個績效管理的系統(tǒng)，保障指標數(shù)據(jù)的真實性和科學性。例如：只要在系統(tǒng)中錄入要考核部門或個人的指標數(shù)據(jù)和考核要求，管理系統(tǒng)就會自動計算出最終得分和所排名次。只有具備完善的信息管理系統(tǒng)，才會得以順利實現(xiàn)。在中國農業(yè)銀行內，就算是在相同的部門里面，可能因為員工不同，所以選擇的績效考察規(guī)范也是不一樣的。就算員工一樣，可能因為層級不一樣，考察的手法和提出的要求也是不盡相同的。將分類較為重要的部分按照工作的本質進行，比如管理類、營銷類、技術類、事務類等劃分重點是按照崗位進行。在計劃考察制度的時候，一定要從中國農業(yè)銀行的客觀事實著眼，制定不一樣的考察形式、考察實質，甚至考察周期。對待高層的領導者來說，關鍵考察“做正確的事”，針對根本戰(zhàn)略目的的核心指標考察，還要考察管理狀態(tài)，考察周期可以是在一個任期間或者在一個年度內。對待中層或者基層的領導者來說，考察“把事情做正確”，從根本上就是對核心績效指標執(zhí)行的工作目標達到狀況進行考察，可以將6個月或者3個月作為考察周期，方便進行交流，還可以及時的安排工作思緒和工作方向，確?？冃繕说穆鋵崱I(yè)務人員要關鍵考核“正確地做事”，就是主要在意工作實行過程中的標準性、積極性、職責性等。而這個考察的周期不應該太長，可以以天或者周為單位進行考察。6.結論平衡計分卡已經廣泛使用在國外的銀行績效管理過程中。平衡計分卡的績效管理體系是在財務指標的基礎上，增加了顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長三方面的非財務指標，能使中國農業(yè)銀行取得更加顯著的績效管理成果。但是，就目前而言，我國農業(yè)銀行在平衡計分卡的運用中還存在著諸多的不足。本文基于平衡計分卡的中國農業(yè)銀行績效管理制度，圍繞中國農業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和遠景展開，就中國農業(yè)銀行目前所遇到的一些問題來提出一些改進的建議。平衡計分卡不再將中國農業(yè)銀行的財務指標視為唯一重要的考核因素，而是從顧客需要、基本業(yè)務、員工的自我修養(yǎng)等關系中國農業(yè)銀行未來發(fā)展的新視角綜合考核績效，兼顧長期利益和短期利益的平衡，均衡發(fā)展，既能夠讓顧客滿意，又能明確自身業(yè)務流程，它鼓勵員工學習與創(chuàng)新，注重發(fā)展團隊精神，同時讓員工個人在工作中得到發(fā)展。最后，雖然目前中國農業(yè)銀行運用平衡計分卡這一體系尚不完善，但是，通過本文的闡述，通過全行員工的共同努力，我們相信這些問題和困難將會逐步得到解決，最終使中國農業(yè)銀行在未來商業(yè)銀行的競爭中脫穎而出。參考文獻[1]馬蔡琛,桂梓椋.平衡計分卡在政府預算績效管理與指標設計中的應用[J].華南師范大學學報(社會科學版),2019(06):102-112.[2]李康.探究平衡計分卡在高校教師績效管理中的應用[J].創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)理論研究與實踐,2019,2(22):159-160.[3]顧維萍.試析平衡計分卡在公共圖書館績效管理中的應用[J].會計師,2019(21):30-31.[4]王溪竹.平衡計分卡在會計師事務所績效管理體系中的應用[J].中國管理信息化,2019,22(22):23-24.[5]李