《連鎖超市擴張戰(zhàn)略問題研究9000字（論文）》

中外連鎖超市規(guī)模擴張戰(zhàn)略對比分析——以沃爾瑪和聯(lián)華為例目錄TOC\o"1-3"\h\u一、前言 摘要：近些年，我國連鎖超市得到了很快發(fā)展，但是不可否認我國零售業(yè)連鎖超市的發(fā)展還存在不少問題，與國外零售業(yè)連鎖超市的發(fā)展還存在很大的差距。為此，需要對國外內(nèi)外零售業(yè)連鎖超市發(fā)展進行比較，并從中發(fā)現(xiàn)我國零售業(yè)連鎖超市存在的問題及與國外的差距，進而在此基礎上提出發(fā)展建議，本文首先對連鎖超市基本理論進行了概述，這是本文進行比較的理論基礎。接著文章分析中外零售業(yè)連鎖超市發(fā)展與現(xiàn)狀，主要是以沃爾瑪和聯(lián)華為例，在此基礎上，文章對中外零售業(yè)連鎖超市的有關情況進行了比較。最后，文章分析了中國零售業(yè)連鎖超市企業(yè)發(fā)展存在的問題，并借鑒國外連鎖超市發(fā)展經(jīng)驗，提出了進一步促進我國零售業(yè)連鎖超市發(fā)展的措施。關鍵詞：零售業(yè)；連鎖超市；比較；措施一、前言（一）研究背景隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，社會生產(chǎn)率大幅提高了，許多生產(chǎn)企業(yè)主導的公司變成了消費者支配的買方市場，在這種情形下，零售企業(yè)擔當著更重要的角色。例如，在初創(chuàng)期世界五百強基本上是非制造公司莫屬，這是產(chǎn)業(yè)社會全盛時期的特點。2002年沃爾瑪?shù)巧鲜澜?00強時，《財富》雜志如下說：“沃爾瑪?shù)臅r代來臨了?！贝笮土闶燮髽I(yè)沃爾瑪?shù)牡菆鱿笳髦M者主導型過剩生產(chǎn)時代的到來，制造業(yè)逐漸成為“苦力”的象征。與制造業(yè)相比，零售業(yè)最大的優(yōu)點是對銷售渠道的控制，特別是，在零售企業(yè)形成更大規(guī)模時，對國家經(jīng)濟和國民的生計產(chǎn)生了很大的影響。主要反映了以下幾個方面：零售企業(yè)有很多銷售終端，特別是超市公司的服務目標是銷售的主要食品和食品在日常生活中必需商品，零售業(yè)對大多數(shù)人的日常生活產(chǎn)生影響。零售產(chǎn)業(yè)的供應網(wǎng)終端和制造企業(yè)的強度相比，處于強有力的位置。比如，零售企業(yè)可以決定制造商的產(chǎn)品銷售，或在貨架上決定產(chǎn)品的位置和價格。產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品要通過零售渠道傳達給大部分消費者，所以出現(xiàn)了“渠道為王”的現(xiàn)象。零售產(chǎn)業(yè)創(chuàng)建的現(xiàn)金流動在消費者購物期間付現(xiàn)現(xiàn)金，零售企業(yè)往往向上位流通企業(yè)購買商品，對國家金融系統(tǒng)的穩(wěn)定性影響。這是零售公司特別是大規(guī)模零售公司會產(chǎn)生很多現(xiàn)金流動，每天運營中產(chǎn)生的現(xiàn)金流程會更大。零售業(yè)的市場信息優(yōu)先是經(jīng)濟運營的中心，零售企業(yè)站在市場的前頭，敏銳認識到市場的細微變化，以便及時適應各公司的市場變化。從這種觀點來說，另其他類型的企業(yè)將成為零售公司的主導是非常重要的。我國零售公司要想成為更大規(guī)模的企業(yè)，除了擴張單一零售店和整體規(guī)模之外，更重要的是選擇正確的形式。例如，早期沃爾瑪超市的形式只是雜貨店，后來在凱馬特學習開了百貨商店，向普爾斯學習開辦了倉儲商店，選擇這些形式使得沃爾瑪做大做強，在世界范圍內(nèi)都廣受傳播，運用的新的發(fā)展增長點在于，沃爾瑪隨著市場的變化調(diào)整形式，依靠大型超市的購物中心成為了大型購物廣場。（二）問題提出在20世紀70年代和1980年代以前世界100大零售企業(yè)的發(fā)展過程中，世界一百大零售產(chǎn)業(yè)的主要形式是百貨公司，是西歐、哈羅德等公司，特別是西歐Charles從20世紀末到20世紀后期為止，統(tǒng)治了全球零售產(chǎn)業(yè)。但1990年代以后，沃爾瑪和家樂福代表的大規(guī)模超市鏈成為了百度商店的主要形式。現(xiàn)在百貨商店進入西歐國家的衰落期，大型超市連鎖店成為了零售形式的青睞。因此，在這種趨勢下，中國零售企業(yè)不再適合大規(guī)模商場開發(fā)，大型超市應該成為中國零售企業(yè)開發(fā)的焦點。但是，對大型超市鏈規(guī)模的擴張，國內(nèi)研究仍然不充分，在大型超市連鎖店的研究中，選擇位置、經(jīng)營管理和顧客滿意等方面，規(guī)模擴展問題是系統(tǒng)、徹底的研究和特別主題。但是在擴大規(guī)模過程中，大規(guī)模超市公司的問題并不罕見。例如，在美國有過一次人氣的諾瑪特超市因盲目擴張而破產(chǎn)，最近我國的世界最大型的超市鏈因過度擴張而引起了資金鏈的不足而斷裂，為了消除資金籌措差距，而不得不將所有的超市業(yè)務都要轉(zhuǎn)移到華潤公司?；谝陨媳尘昂驮颍瑢Υ笮瓦B鎖超市的規(guī)模擴張進行研究具有比較重要的理論價值和廣泛的現(xiàn)實意義。對此，本文以以沃爾瑪和聯(lián)華連鎖超市為比較研究案例，旨在分析出我國零售超市存在的問題，并以國外連鎖超市的經(jīng)驗作為借鑒，提出進一步發(fā)展我國零售業(yè)連鎖超市的措施。（三）研究內(nèi)容本文的主要思路是從一般到特殊、從抽象到具體，即從大型連鎖超市規(guī)模擴張的一般性規(guī)律開始研究，然后將得出的結(jié)論與沃爾瑪公司的擴張歷程以及我國聯(lián)華公司的實際情況相結(jié)合進行研究，進而對我國大型連鎖超市的規(guī)模擴張行為提出有益的建議。論文以大型連鎖超市的規(guī)模擴張為線索，其中在一般性規(guī)律的研究中，以“是什么一一為什么一一怎樣做”為研究思路，首先通過對目前關于大型連鎖超市以及連鎖企業(yè)規(guī)模擴張理論的闡述，論述了大型連鎖超市進行規(guī)模擴張的原因，解釋了“大型連鎖超市為什么擴張”，即擴張的動力問題；之后分析了大型連鎖超市在規(guī)模擴張過程中可能遇到的困難以及需要注意的問題，即擴張的阻力問題；最后通過分析大型連鎖超市的幾種擴張方式，解釋了“大型連鎖超市怎樣擴張”的問題。根據(jù)以上的研究成果，作者又以沃爾瑪?shù)囊?guī)模擴張為案例進行研究，通過論述沃爾瑪?shù)倪^去，總結(jié)了其成功的原因和失敗的教訓，接下來作者分析了我國聯(lián)華公司的現(xiàn)狀，并為其發(fā)展謀劃了未來，即以沃爾瑪?shù)陌l(fā)展經(jīng)驗為借鑒，結(jié)合本文的研究成果為我國大型連鎖超市的規(guī)模擴張?zhí)岢隽艘恍┯幸娴慕ㄗh。二、文獻綜述（一）擴張規(guī)模的概念一些理論研究者指出，連鎖運營的必備特性是購買和銷售功能的分離，并對連鎖運營和傳統(tǒng)的商業(yè)購買及銷售整體都有根本的差異，這是鏈運營和傳統(tǒng)商業(yè)運營之間的組織結(jié)構(gòu)的根本差異。以大部分下級商店的標準化為基礎，采用連鎖運營的企業(yè)本公司購買中央集中式和集合購買，并將各家發(fā)球商店的運營管理為中央集中式，本公司商品部門及物流部門負責購買，同時銷售的商品的連鎖店。各連鎖店管理員的銷售及收益責任是商店所有商品的銷售及收益的責任，從運營費用方面，本公司有廉價的費用和高離職率的責任，而連鎖店管理者將減少銷售費用。這兩個功能的分離和組合是規(guī)模和專業(yè)化的組合，這是連鎖公司的總公司和連鎖店之間的勞動分工差距。連鎖運營是規(guī)模經(jīng)濟明顯的商務組織的形態(tài)，連鎖企業(yè)的規(guī)模最少不能低于經(jīng)濟規(guī)模，否則營業(yè)收入比費用低，難以實現(xiàn)連鎖公司規(guī)模的經(jīng)濟潛力。據(jù)發(fā)達國家連鎖經(jīng)營經(jīng)驗，在發(fā)展到14家店鋪時才能開始收益，利用規(guī)模發(fā)揮出極大的優(yōu)勢。楊潤英在《我國連鎖商務企業(yè)規(guī)模擴張的研究》中提到在交易費用的角度上分辨了連鎖運營的規(guī)模效果，運營方法和個別運營方法的交易費用不同。從交易費用的角度來看，連鎖運營的本質(zhì)是很多個別企業(yè)之間的交易，即將市場交易轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)交易費用最小化。儲蓄對采用鏈條運營的流通企業(yè)提供更大的優(yōu)惠。具體的成果分為兩種水平：（1）涉及產(chǎn)品的信息費用減少，與單一運營模式的獨立商店相比，總公司的合并購買連鎖品牌的產(chǎn)品減少了產(chǎn)品搜索的信息費用。內(nèi)部供應的先前價格由本公司調(diào)整并合并制定內(nèi)部計劃，清除比價格的信息費用。連鎖企業(yè)的本公司將商品均勻購買，并從流通中心轉(zhuǎn)交到鏈店。這實際上，將批發(fā)企業(yè)的機能中的一部分轉(zhuǎn)移到連鎖企業(yè)內(nèi)部，將市場批發(fā)交易從企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)換成許多商品分配。減少潛在客戶數(shù)量，減少外來交易的信息管理費用。（2）單位交易費用在特定規(guī)模內(nèi)減少。隨著連鎖商店交易的數(shù)量增加，商品交易量累積，總交易費用無疑。雖然金額增加，但單位交易費用在特定規(guī)模內(nèi)減少。鏈條的本公司集中于數(shù)十或數(shù)百個連鎖店訂單的訂單。此大規(guī)模布局、多重部署及長期合作，有利于實現(xiàn)規(guī)模的擴張。（二）戰(zhàn)略擴張的模式《零售企業(yè)的戰(zhàn)略擴張模式分析》中詳細分析了直接管理、持有股票、合并及收購、合作及連鎖企業(yè)大規(guī)模戰(zhàn)略擴張的多種模式。（1）直營式戰(zhàn)略擴張。零售公司使用自己的資金建立新零售點或自主公司，擴大事業(yè)規(guī)模，這是直營式戰(zhàn)略擴張。（2）基于股票戰(zhàn)略擴張。零售企業(yè)及其他企業(yè)通過資本或資產(chǎn)共享新的合作零售企業(yè)，最終擴大了運營規(guī)模。參與股票的成員由兩個以上當事人組成，股東可能是零售企業(yè)或非零售企業(yè)，股票擁有方法可能是資金、小額流動資產(chǎn)或其他有效資產(chǎn)。在新成立的股票零售企業(yè)中，當事人持有的股份比例可以通過協(xié)商或協(xié)商決定。（3）并購式戰(zhàn)略擴張。零售公司通過資本運營達成大規(guī)模戰(zhàn)略擴張。在并購合并的戰(zhàn)略擴張中，合并的目標一般是零售公司，但特別的情況可能是物流公司一樣的零售公司，但合并的目標應該對零售公司的戰(zhàn)略非常有利。并購式類型的戰(zhàn)略擴張可以進一步擴充合并類型和收購類型，但為了實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的目的，但特定運營仍存在很大的差異。（4）聯(lián)盟式戰(zhàn)略擴張。為了擴大運營規(guī)模，確保市場競爭優(yōu)勢，相同或類似的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如共同購買，價格合作，服務合作，促銷合作等某些形態(tài)的戰(zhàn)略合作等，一般以采購聯(lián)盟更為常見。各零售企業(yè)建立同盟后，各企業(yè)可以從同盟優(yōu)惠或同盟優(yōu)惠獲取。在戰(zhàn)略合作中，各零售公司都有完善的優(yōu)勢，資源共享，互換信息，促銷相互作用和危險共享的“游戲規(guī)則”的基礎。而且，由于同盟的支持，企業(yè)也就擁有了規(guī)模戰(zhàn)略擴張的基礎，零售企業(yè)的擴張將會加快，它們的實力力量會大大提高。（5）特許加盟式戰(zhàn)略擴張。特許加盟是特許人與受許人之間的合約關系。根據(jù)合同，特許人向受許人提供了特有的商務運營方式，并提供對人員培訓、組織結(jié)構(gòu)、運營管理及商品籌措等的指導和幫助，受許人向特許人支付相當?shù)氖掷m(xù)費。1997年設立的上海聯(lián)華快客便利有限公司，是由聯(lián)華超市股份有限公司全額投資并管理的特許加盟式連鎖公司。該公司目前在上海已經(jīng)發(fā)展了近百家，具有很明顯的規(guī)模優(yōu)勢。這不僅指明了我國零售企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，還明確了關于零售企業(yè)的商務決定的思路。我國零售企業(yè)應與外國巨大企業(yè)的“侵略”對抗，逐漸增強競爭力，選擇正確的決策模式。零售公司要擴張，但不能盲目擴張模式應適合企業(yè)實際情況。擴展過程要積極穩(wěn)定。擴張結(jié)果要加強企業(yè)的競爭力，盡量避免或減少因擴張而造成的損失的風險。（三）戰(zhàn)略規(guī)模擴張對策隨著行業(yè)競爭的加劇、經(jīng)營業(yè)態(tài)的繁榮，以及現(xiàn)代信息技術、網(wǎng)絡技術和物流技術的發(fā)展，零售企業(yè)戰(zhàn)略擴張的新模式還將小斷涌現(xiàn)，因此，密切關注和認真研究現(xiàn)代零售企業(yè)規(guī)?；瘮U張模式，并在此基礎上做出科學的戰(zhàn)略決策，對零售企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營具有非常積極的意義。Alessandro（2013）認為，企業(yè)在實施國際化經(jīng)營過程中的擴張戰(zhàn)略時，必須高度重視對整體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定工作，只有這樣，才能使其穩(wěn)步實施。ThomasJ（2011）通過對企業(yè)擴張戰(zhàn)略進行深入的研究，認為跨國企業(yè)在實施擴張戰(zhàn)略的過程中，必須從自身的實際出發(fā)，特別是從自身的實力出發(fā)實施擴張戰(zhàn)略，不能盲目進行。StewantFiona（2012）通過對100家跨國連鎖經(jīng)營企業(yè)實施門店擴張戰(zhàn)略進行實證分析發(fā)現(xiàn)，跨國連鎖企業(yè)在實施擴張戰(zhàn)略的過程中，最為重要的就是要對所要實施的擴張國家的基本情況進行深入的調(diào)查，特別是對于消費能力以及區(qū)域半徑進行協(xié)調(diào)，同時還要考慮競爭優(yōu)勢與競爭劣勢。李霞（2016）認為，跨國企業(yè)實施門店擴張戰(zhàn)略，最為重要的就是要打造自身的國際競爭力和國際影響力，在此基礎上，才能更好的實施擴張戰(zhàn)略，如果沒有這個基礎，實施擴張戰(zhàn)略必然會受到極大的限制。朱麗（2016）認為，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國際跨國連鎖集團在華擴張的趨勢日益顯著，但仍然有很多失敗的案例，究其原因，最為重要就是一些跨國連鎖集團投入對中國國情的深入研究和分析，還沒有從自身企業(yè)和產(chǎn)品實際出發(fā)研究擴張目標以及擴張密度。高山（2015）對連鎖經(jīng)營企業(yè)擴張戰(zhàn)略問題進行了研究，認為連鎖經(jīng)營企業(yè)最為重要的就是其品牌優(yōu)勢，特別是對于國際連鎖經(jīng)營企業(yè)來說，在實施擴張戰(zhàn)略的過程中，首先要進行品牌宣傳，而具有一定擴張基礎的連鎖經(jīng)營企業(yè)，則重點要在門點選址方面取得突破。郭鐵（2015）認為，連鎖經(jīng)營企業(yè)在擴張的過程中，普遍都重視對一線城市的擴張，但一線城市在這方面已經(jīng)具備了很多的相關行業(yè)和產(chǎn)品，因而應當采取“錯位競爭”的模式，要在二線城市發(fā)力。（四）現(xiàn)有擴張規(guī)模評述目前世界50大零售企業(yè)中，有四十多家是中國的“搶灘登陸”，這表明了中國傳統(tǒng)零售產(chǎn)業(yè)的滲透和合并。根據(jù)中國加入WTO的承諾，中國將在2004年12月11日之前解除對地域、平衡性及外國投資商業(yè)企業(yè)的數(shù)量的限制。這意味著中國的零售產(chǎn)業(yè)完全開放外國人投資的同時，中國零售企業(yè)將面臨包括生活和死亡的挑戰(zhàn)。如果中國大規(guī)模零售企業(yè)希望在競爭中站在小敗之地，根本的方法是通過戰(zhàn)略擴張實現(xiàn)大規(guī)模運營。三、沃爾瑪和聯(lián)華規(guī)模擴張戰(zhàn)略問題分析 深入分析沃爾瑪和聯(lián)華的整體發(fā)展情況，自沃爾瑪和聯(lián)華發(fā)展以來入，在中國的營銷取得了重要的成效，而且也高度重視門店擴張戰(zhàn)略的組織實施，當前已經(jīng)在中國設置了多家門店，品牌效應已經(jīng)開始顯現(xiàn)。但是對于未來擴張戰(zhàn)略來說，仍有許多需要進步的地方。（一）沃爾瑪在國內(nèi)限制規(guī)模擴張 根據(jù)2004年12月中國的WTO協(xié)定加入條款，中國零售產(chǎn)業(yè)中的地理、平衡性及外國投資商業(yè)企業(yè)的數(shù)量的限制完全解除。新批準的外國零售企業(yè)2005年增加了65%。對中國的外國投資擴大達到了新的高潮，目前世界50多家全球零售公司中有40家在中國設立了分店。但沃爾瑪在進軍中國市場以來，主要競爭者也是世界上第二個大零售巨人家樂福的發(fā)展落后，但過去兩年的擴張加速了，但仍比計劃的還要低。家樂福和沃爾瑪分別在1995年和1996年進軍中國市場，超過10年在中國超市。2002年時分，家福的收益很高，是進軍中國市場的唯一收益性的外國零售企業(yè)，沃爾瑪仍在“戰(zhàn)略性虧損”。2006年末沃爾瑪代替中國最高經(jīng)營者，通過收購合并和獨立賣場開設，強化了中國市場的擴張，但其效果仍然比計劃和預想的低。2007年2月沃爾瑪通過股份投資收回了好又多超市。2007年和2008年沃爾瑪賣場的數(shù)量比以前大幅增加，但比計劃的數(shù)量還少。另外，沃爾瑪從2007年開始，為了提高建立在全球市場的核心競爭力，為了提高最大的優(yōu)勢，加快了在中國開設賣場的速度，但這種措施對中國政府政策和當?shù)亓闶蹣I(yè)的變化造成了挫折，而進行了頑強的抵抗。2004年末，中國零售產(chǎn)業(yè)完全開放外國人投資后，商務部的態(tài)度逐漸“平和”，廢除了許多外資的超國民待遇。為了與沃爾瑪及家福等外國零售企業(yè)進行公平競爭，正在努力構(gòu)筑當?shù)亓闶郛a(chǎn)業(yè)的平臺。在中國，沃爾瑪?shù)拈_發(fā)與預想的不同，仍然處于戰(zhàn)略損失狀態(tài)，賣場擴張規(guī)模與預想的不同。（二）沃爾瑪無法滿足當?shù)叵M需求沃爾瑪曾幻想過一段時間在中國所有賣場中采用特有的的經(jīng)營模式和文化理念，但反復失敗。在這里的問題是，可以重建制度，但不能單純復制文化。沃爾瑪在面對中國消費者時，更多的是缺乏與消費者的溝通，即使打出了“天天平價，薄利多銷”的口號，卻不能真正了解消費者需要的是什么，這是因為兩國的文化、消費習慣、溝通方式和思想觀念不同造成的。品牌文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在?，F(xiàn)在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服，已經(jīng)無法滿足消費者的需求了。（三）聯(lián)華規(guī)模擴張局限成立于1991年的聯(lián)華超市盡管經(jīng)歷了初創(chuàng)時期的迅速發(fā)展，已經(jīng)成長為我國連鎖超市的領頭羊，但從發(fā)展地域來看，聯(lián)華超市還只是區(qū)域性的連鎖零售企業(yè)。1996年的聯(lián)華超市95%以上的門店局限于上海城鄉(xiāng)和江浙地區(qū)。聯(lián)華超市的初創(chuàng)階段并不順利，自創(chuàng)立到1995年底，僅有41家門店，銷售規(guī)模2億元，累計虧損560萬元。盡管到了最近幾年，聯(lián)華超市的營業(yè)額也不盡如人意。特別是我國自入世以來，國外企業(yè)資本的大量涌入，大型連鎖超市層出不窮，這些同質(zhì)化的企業(yè)擠占了聯(lián)華超市的消費市場，使得聯(lián)華超市在規(guī)模擴張方面存在一定的局限性。（四）聯(lián)華銷售規(guī)模受損 鑒于此前市場上大型超市的數(shù)量和規(guī)模已近趨于飽和，國家有意對大型超市采取數(shù)量上的控制；現(xiàn)有同質(zhì)化企業(yè)的競爭者分流了許多消費者，我國零售業(yè)中現(xiàn)有競爭者的競爭已經(jīng)成為多種所有制、多種組織類型，跨地區(qū)、夸經(jīng)驗范圍的立體化競爭，消費者越來越趨向于到專賣店享受專業(yè)化的服務，其他零售業(yè)如超市等相應地分流了許多消費者。加上聯(lián)華超市本身現(xiàn)有的銷售模式，采取生鮮吸引客流，會導致顧客趨于老齡化。聯(lián)華超市經(jīng)營策略上采取以生鮮吸引客流的做法，宣傳以生鮮而聞名，顧客逐漸趨于老齡化，而中小型超市和菜市場的競爭，也大大削弱了盈利能力。如表1所示。表12013-2015年聯(lián)華門店總數(shù)年份201320142015門店數(shù)量190518011650綜上所述，目前聯(lián)華在銷售方面的規(guī)模發(fā)展受到制約，只有妥善處理好目前的問題，才能使銷售規(guī)模得到進一步的擴張。四、解決沃爾瑪和聯(lián)華規(guī)模擴張戰(zhàn)略問題的對策 面對當前存在的沃爾瑪和聯(lián)華規(guī)模擴張戰(zhàn)略問題，當前提出了沃爾瑪和聯(lián)華相對的對策，以期充分解決爾瑪和聯(lián)華規(guī)模擴張存在的問題。具體的對策分有以下四個方面。（一）完善企業(yè)服務模式 服務是一個企業(yè)實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求，是提高服務水平和服務質(zhì)量、獲得競爭優(yōu)勢的重要保證。人才是當今時代的象征，也是企業(yè)生存的根基。隨著零售企業(yè)的發(fā)展和競爭的日趨激烈，要使消費者真正成為最堅決的擁護者，就必須營造獨特的服務模式，提供更為人性化的服務，把“賓客至上”的服務理念作為出發(fā)點，從消費者的角度出發(fā)，提高更高水準的服務水平和服務質(zhì)量，建立客戶投訴和建議制度，積極聽取客戶關系管理中消費者公司商品、服務及其他方面的意見和建議。另一方面，從企業(yè)的角度來講，要從自身服務機制出發(fā)，完善企業(yè)的服務制度，創(chuàng)造出更為完善的服務模式。（二）企業(yè)需要人才本土化 人才是當今時代的象征，也是企業(yè)生存的根基。尤其是在當今網(wǎng)絡科技發(fā)展如此迅猛的背景下，企業(yè)對人才的需求越來越大，企業(yè)的市場營銷也急需專業(yè)人才來加以引導。面對國家間的文化差異以及消費心理，顯然沃爾瑪在美國使用的那套經(jīng)營管理方式在中國行不通，阻礙其在中國的發(fā)展。因此沃爾瑪企業(yè)應該對原有的經(jīng)營管理方式進行調(diào)整，適應中國的進一步理順職能，及時總結(jié)經(jīng)驗。目前，聯(lián)華部分部門之間在責任范圍以消費方式，因此，在中國沃爾瑪企業(yè)要擴大規(guī)模，增加店面，分散商業(yè)網(wǎng)點，切選址不僅僅局限于市中心或是舊搬美國的營銷方式，應根據(jù)不同的社會人群，分不同的檔次，建不同的店面，如在市區(qū)建立大型配套設施齊全的超級購物廣場，在二三線城市建立適應中低收入購物的購物超市。而聯(lián)華超市則更應該在維持現(xiàn)有的人才優(yōu)勢上，加強人才本土化的培養(yǎng)，將我國的零售企業(yè)越做越強。（三）拓展企業(yè)規(guī)模 要擴大連鎖運營企業(yè)的規(guī)模，就要加快企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)成。公司組織結(jié)構(gòu)的再構(gòu)成有利于連鎖企業(yè)的效率低成本，有助于大規(guī)模運營。但是為了實現(xiàn)企業(yè)的組織重構(gòu)，就要嚴格管理連鎖企業(yè)的貨物流通中心，并加強籌措過程，貨物流通中心的嚴格管理課程首先要取消獨立倉儲部門。然后在流通中心的下級設置倉儲車間，最后使用倉儲車間加強流通中心的管理及控制，實現(xiàn)流通中心的物流儲存功能。流通中心是連鎖企業(yè)公司的核心，流通中心的統(tǒng)合管理是各連鎖企業(yè)企業(yè)的有效提升，并減少各連鎖公司的運營費用，最大限度地利用多種資源。或取消獨立運輸部門后，在流通中心下級設定運輸組，并有效地管理企業(yè)的運輸手段。把原來另一個途徑換成了商店轉(zhuǎn)換到商店的途徑的戰(zhàn)略，不僅節(jié)約送貨時間，還可以節(jié)約配送時產(chǎn)生的相關費用。（四）建立多種業(yè)務體系 超市連鎖是市場上最快增長，競爭激烈的產(chǎn)業(yè)之一。面臨全球經(jīng)濟統(tǒng)合的超市鏈面臨著急劇變化的市場、質(zhì)量改善和節(jié)省費用、運營環(huán)境變化等問題，如果想生存的話，就要加強核心力量，有效地構(gòu)筑超市供應鏈，發(fā)揮各節(jié)點企業(yè)的核心競爭力，運用多方手段建立起多種業(yè)務體系，如加強供應鏈手段的管理，提高物流配送方式等。五、結(jié)束語（一）研究不足現(xiàn)階段我國學者針對連鎖超市的規(guī)模擴張策略的研究還不多，本文研究結(jié)果作為我國連鎖超市規(guī)模擴張戰(zhàn)略研究的補充，但是由于客觀條件和本人研究水平的限制，本文的研究結(jié)果