《餐飲企業(yè)員工激勵問題研究12000字（論文）》

X餐飲企業(yè)基層員工的激勵研究目錄TOC\o"1-3"\h\u10813一、緒論 一、緒論（一）研究背景當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，公司之間的競爭也在加劇。為了使市場具有良好的市場環(huán)境和強大的競爭力，公司需要創(chuàng)建和發(fā)展優(yōu)秀的員工培訓(xùn)，通過員工的競爭力，獲得業(yè)務(wù)競爭力。由于公司的人為品牌和聲譽，人力資源的開發(fā)對公司非常重要，必須作為一個項目進(jìn)行開發(fā)。如今，餐飲公司的規(guī)則和發(fā)展已走在世界前列，但是需要優(yōu)化和改善內(nèi)部人力資源管理，特別是通過建立和完善員工激勵機制。例如，許多餐飲公司現(xiàn)在面臨人員不均和流失嚴(yán)重的問題。主要原因是公司管理不科學(xué)，不規(guī)范，沒有有效的員工管理方式?；鶎訂T工激勵機制尚不完善，員工績效尚無法評估，無法徹底解決員工激勵問題。沒有優(yōu)秀的人才和活躍的員工，公司就無法實現(xiàn)最佳的人才管理系統(tǒng)，從而導(dǎo)致管理不善問題和不合理的激勵機制，最終造成公司混亂和工作的不當(dāng)。在這個層面上說，餐飲行業(yè)浪費人才資源也可以有效地證明現(xiàn)階段人才跳槽現(xiàn)象頻發(fā)的嚴(yán)重性。因此，面對這一重大問題，研究人員將能夠進(jìn)行詳細(xì)的研究和分析餐飲員工的激勵機制，并為他們提供有效保護(hù)其員工的對策和建議，將非常的有必要。（二）研究意義隨著經(jīng)濟(jì)全球化，我國各行各業(yè)的發(fā)展正進(jìn)入快速發(fā)展階段，企業(yè)之間的競爭也在加劇。為了幫助公司適應(yīng)增長，公司正在逐漸轉(zhuǎn)向人才開發(fā)，人才是公司發(fā)展的主要重點，也是公司最大的資產(chǎn)。因此，為了提高員工的積極性，公司需要建立有效的激勵機制，作為發(fā)展和評估員工的有效途徑。建立和實施激勵計劃是發(fā)展米姐餐飲企業(yè)的前提。通過本文的研究，希望能給我國留人能力本來就薄弱的餐飲企業(yè)人員管理提供依據(jù)，促進(jìn)餐飲企業(yè)更好的發(fā)展。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國外研究現(xiàn)狀國外對企業(yè)人員激勵機制的研究較早，在激勵機制領(lǐng)域有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方，比較有代表性的研究成果如下：Antoni（2017）指出，盡管公司生產(chǎn)的產(chǎn)品是由幾個成員組成的集體生產(chǎn)的，但是很難準(zhǔn)確地衡量每個成員的真實貢獻(xiàn)并進(jìn)行定量評估，因此難以計算為支付其薪酬，公司必須投入特殊的人力和財力來塑造主管的角色，以防止某些懶惰的人在團(tuán)隊中“搭便車”根據(jù)團(tuán)隊中的工作，將權(quán)益進(jìn)行細(xì)分。Khan（2017）指出，了解非經(jīng)濟(jì)因素，例如股權(quán)，道德，信任，權(quán)利和社會責(zé)任，將有助于我們更好地了解公司的內(nèi)部激勵結(jié)構(gòu)。我們必須使用經(jīng)濟(jì)變量來分析補償行為，然后將其整合并整合到傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論框架中。公司應(yīng)該根據(jù)代理商懶惰的可能性來衡量激勵工資模型或委托代理模型，或者將兩種激勵方法有機地結(jié)合起來，其總體效果要好于單獨的激勵方法。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)學(xué)者對激勵問題的研究起步較晚，直到1980年代后期才可追溯。最初的研究的主要目的是探索如何應(yīng)對對激勵工作缺乏熱情的問題。我國國有企業(yè)的基層員工，以及如何通過增強企業(yè)員工的熱情和國有企業(yè)的利益來實現(xiàn)動態(tài)平衡。隨著時代的變遷，國家研究人員對激勵問題的研究逐漸多樣化，其范圍也不斷擴大。已經(jīng)從過去簡單而獨特的激勵研究逐漸轉(zhuǎn)向約束機制和激勵機制的研究。同時，在激勵方法研究中，逐漸轉(zhuǎn)向通過設(shè)計合理的經(jīng)濟(jì)機制（控制權(quán)，公司治理等）來控制人力資源成本，研究領(lǐng)域也主要擴展到激勵效果的評估。二、相關(guān)概念介紹（一）餐飲的概念餐飲行業(yè)受地區(qū)、風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和個人情況等因素的影響，會有許多不同的文化飲食習(xí)慣。餐飲公司規(guī)模不一，通常餐飲公司為某些國家的公共機構(gòu)提供服務(wù)，例如學(xué)校，醫(yī)院，政府機構(gòu)，警察局以及各種大小企業(yè)。餐飲業(yè)務(wù)的另一種類型是小吃經(jīng)營。我國餐飲業(yè)的發(fā)源地是杭州，原餐飲被命名為餐館。當(dāng)時還不是經(jīng)濟(jì)改革開放時期，但杭州餐飲業(yè)的發(fā)展已頗有名氣。能夠使用同類菜制作不同的菜肴是杭州餐飲業(yè)發(fā)展的頂峰。西餐的發(fā)展是在我國飲食的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，但隨著進(jìn)一步的發(fā)展，西餐業(yè)在短短幾年內(nèi)就取代了我國。他們已經(jīng)實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一管理模式，客戶只能在選定位置之后進(jìn)行訂購，主要是為了避免訂購后出現(xiàn)座位不足的現(xiàn)象。18世紀(jì)末，法國在餐飲業(yè)經(jīng)歷了世界上最大的蕭條，餐飲業(yè)雇主逃離的狀況主要歸因于此期間法國大革命運動引起的社會極大動蕩。（二）基層員工的概念基層員工的概念國內(nèi)外因為界定的不同，沒有一個完整的定義。比如說根據(jù)管理學(xué)關(guān)于組織層次的定義是，組織按照從業(yè)人員工作的不同可以分為四類，分別是作業(yè)人員、基層管理者、中層管理者、高級管理者?；鶎訂T工就是屬于作業(yè)人員這一類，主要的工作職責(zé)是從事某一項具體的工作。因此基層員工屬于工作的具體執(zhí)行者，主要為客戶提供相關(guān)的服務(wù)。查閱相關(guān)文獻(xiàn)，很多的專家學(xué)者都嘗試對基層員工這個概念下過定義，比較經(jīng)典的是喬鑰在一篇文章所做的界定，所謂的基層員工主要是出于被管理的相關(guān)人員，是主要的勞動輸出者的總稱。（三）激勵的概念激勵就是企業(yè)組織為了實現(xiàn)其目標(biāo)而采取的影響員工工作行為的管理行為，這里包涵如下幾層意思：一是激勵是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的；二是激勵必須與員工行為產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，并對員工行為產(chǎn)生積極影響，這些影響針對員工價值觀、行為動機、行為過程和行為后果等諸多方面。激勵因素是指影響員工行為的因素，比如薪酬福利、管理制度、晉升機會等；而激勵措施是基于特定激勵因素采取的影響員工行為的管理行為措施和方法，比如施行公平的薪酬福利制度、寬松的管理制度、順暢的晉升通道等。三、米姐餐飲企業(yè)基層員工激勵現(xiàn)狀（一）米姐餐飲企業(yè)簡介1.公司概況米姐餐飲企業(yè)成立于2015年，是一家在該地區(qū)享有一定聲譽和影響力的餐飲公司。它位于人均收入和消費高，商業(yè)競爭激烈，員工流失嚴(yán)重，更換迅速的準(zhǔn)一線城市，企業(yè)的整體經(jīng)營狀況相對較好。2018年，公司收入達(dá)到1987萬元。2.組織結(jié)構(gòu)米姐餐飲企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是線性系統(tǒng)。餐飲活動從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)。下屬部門僅接受上級的指示。各級經(jīng)理負(fù)責(zé)部門的所有事務(wù)，它更有利于管理。下圖顯示了米姐餐飲企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。圖1企業(yè)組織架構(gòu)圖（二）基層員工激勵現(xiàn)狀從創(chuàng)建米姐餐飲企業(yè)到如今，員工激勵機制的建設(shè)已從多個角度進(jìn)行。激勵的內(nèi)容包括個人激勵，商業(yè)激勵，物質(zhì)激勵，安全激勵，針對性激勵，工作晉升激勵和其他激勵。公司必須同時具有這些激勵機制，才能滿足不同員工的不同需求。為了有效解決員工的激勵績效問題。其中，公司還應(yīng)具有有效的激勵評價機制。米姐餐飲企業(yè)目前共有280名基層員工，并且根據(jù)年齡段（主要是90后和95后）開設(shè)了10家門店，這與服務(wù)行業(yè)的性質(zhì)有關(guān)。針對不同的服務(wù)站和管理級別，設(shè)置了以下的激勵機制，但并不完善。1.工資發(fā)放現(xiàn)有的米姐餐飲企業(yè)基層員工的工資明細(xì)是根據(jù)下表支付的。表1工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)員工類型基本工資全勤獎儀表獎住房補貼應(yīng)發(fā)小計崗位獎加班工資保險合計實習(xí)清潔員170020010030023001001003002800實習(xí)服務(wù)員170020010030023001001003002800清潔員170020010030023001001503002850服務(wù)員180020010030024001002003003000訓(xùn)練員190020010030025002002003003200資深員工2000200100300260020030030034002.獎金分配為了提高管理團(tuán)隊的意識和管理能力，提高管理團(tuán)隊的主動性和積極性，自2015年5月1日起對獎金制度進(jìn)行了如下調(diào)整。該系統(tǒng)自2015年5月1日起投入使用。測試過程有所變化，主要如下：營運獎金：營運獎金共20000元（1）營運獎金評比執(zhí)行方法營運考評：運營部門審核組前往餐廳進(jìn)行審核，第一，第二，第三，第四和第五的總分≥90分，并取消了低于90分的分配。成本：成本比率占收入的≥43％。與第一，第二，第三，第四和第五個分支機構(gòu)相比，此評估的取消，來自餐廳現(xiàn)金券和現(xiàn)金券的收入的一半已計入評估收入。營業(yè)額達(dá)成：比預(yù)計營業(yè)額高出第一，第二，第三，第四或第五名，并且完成率≤93％將取消該資格。水電氣：將每個代理商每月的水和電費用與上個月單個商店的比率進(jìn)行比較。在±0.8%內(nèi)，評選扣除第一，第二，第三，第四和第五，最后進(jìn)行比較。人員招募：根據(jù)工作的效率，從高到低排列5名效率高的員工。生產(chǎn)力：用于評估生產(chǎn)力的基本數(shù)字是：西方餐廳為13000，中餐廳（帶自助餐）為14000，自助餐廳為15000。選取第一、第二、第三、第四和第五名的成功率門店。餐具破損率：分店餐具破損是根據(jù)周轉(zhuǎn)率低于16/30000來計算的（運營部門會根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整），選取排名第一、第二、第三、第四和第五名。員工滿意度：人事部門/培訓(xùn)部門對分支機構(gòu)至少20%的員工進(jìn)行了員工滿意度調(diào)查，取平均得分在第一、第二、第三、第四和第五名。顧客考評/網(wǎng)絡(luò)點評：神秘顧客考評或線上評論（客戶考評得分≥90分，線上評論≥4.3分，大眾點評≥8.6分），分別取排名第一、第二、第三、第四和第五名。共有10項運營獎金評比，運營部會根據(jù)實際季度情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，調(diào)整每月監(jiān)控指標(biāo)，通知管理團(tuán)隊并進(jìn)行相應(yīng)溝通。（2）營運獎金分店分配方法經(jīng)理和主管的總代理獎金為5%（由餐廳的副主任負(fù)責(zé)，經(jīng)理/主管和副主任為3%）；管理組（包括經(jīng)理和主管）為70%；高級管理人員（包括行政長官）的比例為20%。根據(jù)KPI積分分配管理組的70%，將每個管理組的總價值相加，并根據(jù)積分的百分比分配經(jīng)營溢價。根據(jù)KPI積分分配20％的高級管理人員（包括負(fù)責(zé)人），加分，并根據(jù)積分比例分配運營獎金（70％的運營獎金管理團(tuán)隊，高級經(jīng)理20％的運營部門），可以根據(jù)高級管理人員和管理團(tuán)隊進(jìn)行分配（人員比例會適時調(diào)整）；對于兩名門店經(jīng)理/主管，根據(jù)沒有餐廳經(jīng)理/助理主管的情況分配營業(yè)獎金：加工間：加工間主管提供的總獎金為10%，其余的90%的上層員工在KPI分發(fā)。對于KPI得分≤60分將被取消運營獎金分配的資格。（3）營業(yè)保費的評價要素“營業(yè)成本”和“存貨”是可控制的要素，營業(yè)部將根據(jù)每個月初將調(diào)整要素和調(diào)整內(nèi)容通知餐廳。其他可調(diào)整的元素包括：進(jìn)餐時間，取消人數(shù)，員工培訓(xùn)和評估，餐廳訂單的準(zhǔn)確性和接待速度。績效獎金總額為：基層員工總數(shù)乘以評估獎金的標(biāo)準(zhǔn)績效獎金分配方法：（1）通過員工比例分配獎金。（2）餐廳的培訓(xùn)師將根據(jù)新員工的培訓(xùn)人數(shù)和培訓(xùn)次數(shù)（將大廳和廚房分開），向部門提供每人40至100元的部門獎金。部門總獎金減去培訓(xùn)師的價格將根據(jù)考試成績予以獎勵。（3）崗位發(fā)生食品安全：1、原材料過期（標(biāo)簽過期）；2、用餐中異物引起的主要客戶投訴和安全事故導(dǎo)致第三方介入，將取消當(dāng)事人本月的績效獎。（4）服務(wù)中發(fā)生了重大客戶投訴，導(dǎo)致第三方介入，取消每月績效獎金。（5）如果在餐廳發(fā)生損害他人人身安全的行為，則取消該月的績效獎金。（6）必須按照當(dāng)前員工手冊的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行考勤操作。3.崗位晉升米姐餐飲企業(yè)有自己的內(nèi)部晉升原則：首先，新員工的試用期為1個月，轉(zhuǎn)換為正式員工的員工必須通過評估；轉(zhuǎn)換后的員工可以在整個評估過程中逐步晉升。從服務(wù)員、培訓(xùn)師、高級管理人員、學(xué)徒管理團(tuán)隊、副部長、領(lǐng)班、首席部長、領(lǐng)班、學(xué)徒主管、副主管、助理主任、主管，總干事，主管。每個促銷級別都有其自己的標(biāo)準(zhǔn)。升職必須完成該年級每個班次的過程。及格分?jǐn)?shù)為85分，業(yè)務(wù)主管和主管的評價占15%，分支機構(gòu)主管/主管的評價占15%，理論得分為30%，實際操作為40%。管理晉升過程是競爭性招聘。成功通過后，參加理論和任務(wù)管理考試。總體合格分?jǐn)?shù)為85%，主管和運營主管的評估為15%，分支經(jīng)理和主管的評估為15%，服務(wù)+國防管理為40%，理論分?jǐn)?shù)為30%。通過評估的人將得到晉升。評估期為晉升之日起三個月，那些未通過評估或不符合該職位資格的晉升者將被調(diào)整為原始級別。（1）榮譽證書的頒發(fā)米姐餐飲企業(yè)為杰出員工和杰出分店設(shè)定了以下榮譽標(biāo)準(zhǔn)：（2）每月優(yōu)秀員工由餐廳員工和管理團(tuán)隊根據(jù)員工在場（全勤）和工作表現(xiàn)等進(jìn)行投票和選舉。（3）技能之星的選擇標(biāo)準(zhǔn)是：A.本月內(nèi)無質(zhì)量投訴；B.儀容儀表美觀；C.每月的工作表現(xiàn)良好，不受公司和餐廳的懲罰。（4）微笑之星的選擇標(biāo)準(zhǔn)是：A.本月內(nèi)無客戶投訴；B.儀容儀表美觀；C.本月良好的工作表現(xiàn)，不受公司和餐廳的懲罰。（5）在職職工的年度考核和考核標(biāo)準(zhǔn)為：①在職10個月以上；②評估期內(nèi)獲得兩個優(yōu)秀員工獎和卓越績效獎；③公司（餐廳）不予處罰：④累積病假/病假不超過10天（包括10天）。（6）晉升基層員工的條件如下：出色的工作表現(xiàn)，出色的品格，出色的專業(yè)技能和服務(wù)意識。為了豐富基層員工的業(yè)余文化生活，米姐餐飲企業(yè)定期組織各種活動，并對杰出的集體和個人辦法證書，同時，根據(jù)證書的級別授予某些實質(zhì)性獎勵。四、米姐餐飲企業(yè)基層員工激勵存在的問題及原因分析（一）米姐餐飲企業(yè)基層員工激勵存在的問題1.員工學(xué)歷低，崗位流動性大米姐餐飲企業(yè)是一家餐飲公司，其勞動強度相對集中，因此基層員工的發(fā)展優(yōu)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員的力度。這是因為餐飲業(yè)的一般特征是當(dāng)?shù)貏趧恿姶?，并且基層員工很多。該基層員工大部分來自農(nóng)村地區(qū)，這部分員工通常受教育程度較低，接受新事物的能力較弱，靈活性較低。大多數(shù)基層員工在犯錯，遇到困難就可能辭職，或者推卸責(zé)任。當(dāng)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)時，員工已經(jīng)走了。這通常會導(dǎo)致米姐餐飲企業(yè)工作上出現(xiàn)問題。由于流動性高，米姐餐飲企業(yè)還減少了入職培訓(xùn)和在職培訓(xùn)的頻率，這些都給基層員工的培訓(xùn)產(chǎn)生了負(fù)面影響，最后的結(jié)果就是嚴(yán)重的影響了行業(yè)發(fā)展。2.激勵制度存在缺陷當(dāng)對基層員工的需求太大時，激勵機制的建設(shè)就不會到位，許多基層員工或管理人員的行為要求就會大大增加。最明顯的是，米姐餐飲企業(yè)沒有建立起完善的激勵機制，不能解決員工激勵的基本問題。例如：（1）激勵機制的實施還不夠，缺乏可操作性，系統(tǒng)中或多或少存在問題。（2）激勵標(biāo)準(zhǔn)制定不足。沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)。（3）內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的激勵機制有很大差異。同一職位的基層員工的基本工資之間沒有差異?？冃剿c個人績效沒有很強的聯(lián)系，但與整個部門的績效有聯(lián)系。它基于每個門店的“人均產(chǎn)出”來確定門店的所有基層員工?？冃И劷鸩皇歉鶕?jù)每個分支機構(gòu)的實際運營利潤來確定的，因此獎金的分配通常是不公平的。同時，薪資計劃不涉及技能工資和工資后漲，這導(dǎo)致了不同的技能水平和年齡的員工工資無法彌補差距，不利于員工學(xué)習(xí)和留住員工。（4）社保保護(hù)的內(nèi)容很多，涉及面很廣，但是管理還不夠系統(tǒng)，細(xì)節(jié)還不到位。目前，米姐餐飲企業(yè)為基層員工提供了許多福利，如下所示：新成員受益于住宿條件的分配；每天兩餐，以解決員工的飲食問題；員工享有法定假日，3天的結(jié)婚和喪葬假等。假期的慰問；中秋節(jié)，月餅，端午節(jié)的餃子和春節(jié)的節(jié)日禮物；為正式雇員購買社會保障；報銷體檢等等。盡管有很多項目，但是員工滿意度不高，社保體系不到位，伙食味道不好等。3.企業(yè)文化建設(shè)不夠規(guī)范米姐餐飲企業(yè)的管理人員非常重視建立企業(yè)文化，進(jìn)行了許多嘗試并取得了良好的效果。米姐的食品業(yè)務(wù)提出了誠實服務(wù)的原則，以顧客滿意為目標(biāo)，以管理員工的積極性為基層，以業(yè)務(wù)發(fā)展為原則，以建立企業(yè)文化為宗旨理念，以服務(wù)品牌為基礎(chǔ)，以連鎖發(fā)展為對象的商業(yè)策略。米姐餐飲企業(yè)一直認(rèn)為，員工的績效和獎金必須公開、公平，必須以合理有效的方式管理分支機構(gòu)，并且必須對員工進(jìn)行一致的管理。堅持公平、公正和開放。公司的雇用標(biāo)準(zhǔn)是道德和才干。員工的專業(yè)素質(zhì)和服務(wù)態(tài)度將成為考核績效的重要標(biāo)準(zhǔn)。工作能力和員工的態(tài)度決定了員工的自身能力，米姐餐飲企業(yè)要求的基層員工是服務(wù)能力強，適應(yīng)能力強的員工。為了激勵員工不斷努力發(fā)展自己的潛力并實現(xiàn)他們的夢想，該公司還使用零點樂隊的《相信自己》作為他們的店歌。除規(guī)章制度外，公司還高度重視團(tuán)隊精神文化，堅持“以人為本”的管理理念。公司非常重視新員工入職后的管理，并希望通過“新員工七天”培訓(xùn)，使員工很快融入米姐大家庭，了解公司的文化和價值觀，并感受到集體的溫暖。除了物質(zhì)激勵外，公司還非常重視員工的精神激勵。首先，公司將在內(nèi)部迅速向杰出的基層員工致敬，以表彰他們的表現(xiàn)。其次，公司將對為公司做出重大貢獻(xiàn)的基層員工表示祝賀，例如對公司發(fā)展提出寶貴建議，并在采用后有效。它可以幫助公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對某些重大事件或個別地處理某些事情，并得到公司領(lǐng)導(dǎo)者的好評；最后，公司還設(shè)立了特別榮譽獎，以每月選拔杰出員工并給予他們一定的物質(zhì)獎勵。此外，公司還將為所有員工組織季度生日聚會，并為生日員工提供精美的禮物。但是，公司文化建設(shè)的規(guī)范性仍有待提高。首先，業(yè)務(wù)的使命和愿景不明確，缺乏方向。同樣，盡管公司在文化建設(shè)上付出了很多努力，但仍未形成書面文件，未達(dá)到法規(guī)和制度化的要求，并且在此過程中非常隨意。（二）米姐餐飲企業(yè)基層員工激勵問題原因分析1.外部原因首先，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，我國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，居民收入水平不斷提高。隨著居民收入水平的提高，人們的購買力也相應(yīng)提高，生活質(zhì)量也日益受到關(guān)注。無論是新年還是款待，越來越多的人選擇外出就餐，而餐飲業(yè)也在不斷發(fā)展。近年來，米姐餐飲企業(yè)發(fā)展越來越快，公司內(nèi)部的競爭也越來越激烈?；鶎訂T工之間的競爭已進(jìn)入強化階段，人才市場競爭已逐漸成為市場競爭的基層。因此，近年來，基層員工的就業(yè)率大大提高。選擇公司時，關(guān)鍵是比較薪水水平，基層員工更有可能選擇薪水水平較高的公司。在宏觀經(jīng)濟(jì)背景下，如果米姐餐飲企業(yè)希望以長期的留住基層員工，企業(yè)必須繼續(xù)提高工資水平，以確保其工資水平在市場上具有競爭力。就行業(yè)環(huán)境而言，我國服務(wù)業(yè)發(fā)展非常迅速，而餐飲業(yè)只是服務(wù)業(yè)的一部分。就工作特征而言，與其他服務(wù)行業(yè)相比，餐飲行業(yè)的基層員工的工作具有某些劣勢。餐飲業(yè)的員工承受著巨大的壓力，餐飲服務(wù)與生產(chǎn)和消費同時進(jìn)行。同時，基層員工在提供服務(wù)時必須接受客人的完整觀察?？蛻粲胁煌男枨?，服務(wù)人員很難使用相同的流程，標(biāo)準(zhǔn)或服務(wù)條件來滿足不同客戶的需求。服務(wù)器的音調(diào)可能會略有不同。否則，如果臉上略微表情引起客戶不滿可能收到客戶投訴。餐飲業(yè)基層員工的工作量很大，餐飲業(yè)客戶數(shù)量和消費時間的不確定性很高，導(dǎo)致工作時間較長，員工的勞動強度大。通常，服務(wù)人員必須始終保持站立狀態(tài)。有時，即使下班時間到了，如果客戶還沒有離開，服務(wù)員也必須“陪伴到最后”。如果在假期遇到高峰時間，服務(wù)員甚至一個人都必須承擔(dān)幾個人的工作。高強度的工作和長時間的工作也會使員工感到筋疲力盡并降低工作滿意度。員工傾向于轉(zhuǎn)向社會地位高，工作相對容易的行業(yè)或企業(yè)。這樣，在人才競爭中處于劣勢的餐飲行業(yè)必須增加對員工的吸引力并保證人才的供應(yīng)，必須加強對基層員工的激勵。2.企業(yè)原因在企業(yè)層面，無論是在企業(yè)制度上，還是在企業(yè)管理上，公司都存在一些原因?qū)е禄鶎訂T工滿意度不高。在企業(yè)層面，無論是在企業(yè)系統(tǒng)中還是在企業(yè)管理中，都有許多原因使基層員工的滿意度不高。首先，在制度建設(shè)方面，公司的管理水平受到限制，并且缺乏相關(guān)的專業(yè)管理人員。結(jié)果，公司系統(tǒng)的許多構(gòu)造都不科學(xué)或不完整。米姐餐飲企業(yè)的人力資源管理體系和模式相對落后。在業(yè)務(wù)程序和監(jiān)督系統(tǒng)中，往往沒有充分執(zhí)行基層人力資源管理的激勵措施。米姐餐飲企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)整思維，建立扎實的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。盡管激勵機制很多，但由于沒有相應(yīng)的激勵服務(wù)，因此沒有系統(tǒng)化，激勵基層員工的效果不大。如果薪酬制度與績效評估之間沒有合理的聯(lián)系，那么所建立的激勵機制的效果將是微不足道的。同時，米姐餐飲企業(yè)的企業(yè)文化也缺乏。沒有建立激勵機制的標(biāo)準(zhǔn)化文件，只有言語上的管理者晉升。該公司的高級管理人員沒有激勵機制管理方面的經(jīng)驗，也沒有接受過專業(yè)培訓(xùn)等工作。一些基層員工在公司成立之初就是優(yōu)秀員工，然后通過了晉升測試成為公司的經(jīng)理。因此，可以推斷出他們的知識和文化水平相對較低，不能滿足現(xiàn)代管理水平的要求，他們就不會關(guān)注新的基層員工的激勵機制。因為他們對新的激勵機制還不夠了解，無法理解當(dāng)前的激勵機制。如果管理者不注意基層員工的激勵機制，將導(dǎo)致公司員工缺乏激勵和績效。其次，除了缺乏管理意識外，激勵機制的建立還不完善，基層員工的需求也不是具體而系統(tǒng)的。系統(tǒng)地包括激勵機制的績效評估系統(tǒng)。但是，目前米姐餐飲企業(yè)還沒有建立有效的績效考核體系，沒有對基層員工的績效進(jìn)行考核，就無法建立激勵機制。激勵機制的不完善主要是由于對基層員工管理的重視不足?；鶎訂T工本身不具備服務(wù)行業(yè)和企業(yè)文化方面的專業(yè)知識，也無法對激勵機制的實施和有效性做出正確的判斷，自身不知道激勵機制對企業(yè)有多重要。因此，需要加強對基層員工基本知識的培訓(xùn)和有效監(jiān)督。激勵并非總是單方面地實施，而不是使激勵機制成為系統(tǒng)的項目。另一方面，米姐餐飲企業(yè)的門店經(jīng)理和主管由于學(xué)歷和能力的限制，對這些既有體系的認(rèn)識往往不足，因此，激勵失去了其真正的激勵作用，不能發(fā)揮有效的激勵作用。但是，管理人員認(rèn)為，激勵強度越大，就越能體現(xiàn)出激勵機制對基層員工的激勵效果，而在實施后的效果中恰恰相反。激勵強度過大后，基層員工就無法承受高強度的壓力，會發(fā)生扭曲，導(dǎo)致基層員工與管理人員之間發(fā)生矛盾和罷工。根據(jù)以上分析結(jié)果，米姐餐飲企業(yè)的運營績效非常差，基層員工的績效很差，對結(jié)果的跟蹤不足，這也導(dǎo)致識別不正確?；鶎訂T工的目標(biāo)與實際情況之間的差異。隨著時間的流逝，員工失去了信心，因此，無論激勵系統(tǒng)多么出色，它通常都無法在實施過程中取得成果。第三，雖然定義了績效評估機制，但其實施還不夠。從米姐餐飲企業(yè)人力資源管理部門的角度來看，它的發(fā)展相對較慢，因此激勵機制的一系列體系沒有得到很大改善，標(biāo)準(zhǔn)也不合理。后者建立的績效評估系統(tǒng)不夠完善，無法滿足評估的目標(biāo)。評估過程中的某些盲點或偏見無法得到有效解決，這降低了績效評估系統(tǒng)的透明度。盡管在米姐餐飲企業(yè)評估過程中安排了一名導(dǎo)師，但輔導(dǎo)不足也會導(dǎo)致效果不佳，從而影響員工正常業(yè)務(wù)發(fā)展和正常晉升。3.員工原因首先，米姐餐飲企業(yè)基層員工的整體素質(zhì)相對較低。公司高中生及以下的員工占員工總數(shù)的48%，而大專及更高學(xué)歷的員工僅占員工總數(shù)的6%。受過較少教育的員工的總體素質(zhì)較低，學(xué)習(xí)動力不足，學(xué)習(xí)能力相對較弱。公司每周組織兩次培訓(xùn)。雖然業(yè)務(wù)的起點是培養(yǎng)員工的知識和技能，但員工并不這樣認(rèn)為。員工更關(guān)心休息時間，對員工的教育水平較低，因此他們很難對所教的培訓(xùn)內(nèi)容感興趣。相對而言，學(xué)習(xí)導(dǎo)致員工不喜歡。為了引起他們的注意，必須采用各種培訓(xùn)方法，保持耐心，并豐富培訓(xùn)內(nèi)容。其次，在餐飲業(yè)的基層員工中，90和95后的員工已成為主力軍，然而這類員工更自由，更民主，對組織的忠誠度越來越弱。許多研究人員指出，對于這些員工，應(yīng)實施多元化的人力資源管理。這些員工希望他們能夠快速成長，希望他們的薪水水平能夠不斷提高，并且他們的職業(yè)生涯能夠迅速增加，從而實現(xiàn)自己的價值。因此，他們非常重視所服務(wù)公司的薪酬制度和晉升制度。不斷上漲的住房價格，育兒費用以及年邁父母的支持都需要年輕員工承擔(dān)。同時，年輕的員工尋求自由，不想吃大鍋飯，喜歡自由地工作，不喜歡被脅迫。餐飲基層工作時間較長，工作量大，工作壓力大，自由度小。第三，米姐餐飲企業(yè)的大多數(shù)基層員工來自農(nóng)村地區(qū)。農(nóng)民工更加努力，更愿意吃苦。農(nóng)村工人在工資和晉升方面更容易滿足；農(nóng)民工的忠誠度和誠實度相對較高，離職率較低，但另一方面，農(nóng)民工的素質(zhì)較低，開放性較差，靈活性相對較低。第四，基層領(lǐng)導(dǎo)缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力。根據(jù)公司的晉升機制，員工的工作生活很重要，農(nóng)村基層員工對組織的忠誠度較高，離職率相對較低。根據(jù)以前的數(shù)據(jù)分析，米姐餐飲企業(yè)的所有管理者都是由公司基層業(yè)務(wù)的員工晉升的，他們的文化和素質(zhì)水平相對較低，缺乏管理技能。隨著基層領(lǐng)導(dǎo)者的角色與基層員工的角色發(fā)生變化，他們需要不斷學(xué)習(xí)和提高領(lǐng)導(dǎo)才能以及滿足領(lǐng)導(dǎo)需求的整體能力。基層領(lǐng)導(dǎo)直接指導(dǎo)員工的基層工作，基層管理人員的水平也直接影響員工滿意度。許多企業(yè)政策和系統(tǒng)的實施取決于基層領(lǐng)導(dǎo)者的晉升和實施。此外，實施企業(yè)福祉體系和建立企業(yè)文化將需要基層領(lǐng)導(dǎo)人的大力推動。當(dāng)前，米姐餐飲企業(yè)還大量參與基層管理的領(lǐng)導(dǎo)層，以建立和實施薪資和福祉，績效評估，員工培訓(xùn)，職業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化。五、完善米姐餐飲企業(yè)基層員工激勵問題的對策（一）提高基層員工的滿意度對于米姐餐飲企業(yè)而言，許多基層員工是臨時員工，并且沒有長期合同簽訂，這導(dǎo)致員工快速流動，阻礙了公司的發(fā)展。但是由于餐飲公司的特殊性，流動性通常是不可避免的。但是，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，有必要管理和發(fā)展企業(yè)的基層員工，要注意每個員工的發(fā)展變化和對企業(yè)的重視?；诨鶎訂T工的發(fā)展和管理，必須建立有效的激勵機制。根據(jù)員工的技能進(jìn)行培訓(xùn)，增強基層員工的團(tuán)隊合作精神，提高米姐餐飲企業(yè)基層員工的激勵效果，增加員工收入。公司需要優(yōu)化人力資源的管理，使每個員工都能清楚地了解自己在公司中的重要性，并創(chuàng)造更多的績效，這不僅對自己負(fù)責(zé)，而且促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展。為了適應(yīng)基層員工的成長，米姐餐飲企業(yè)可以了解每個員工的能力，然后根據(jù)個人情況實施適合自己發(fā)展的系統(tǒng)，使基層員工可以有效地展示自己的技能和自己的長處，公司將對基層員工的進(jìn)一步發(fā)展進(jìn)行監(jiān)督和觀察，了解基層員工的發(fā)展?fàn)顩r和個人績效，為后續(xù)激勵機制的制定提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，并建立機制。對基層員工的合理有效激勵系統(tǒng)為基層員工組織適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和教育，以建立一支更好，更科學(xué)，更有才能的團(tuán)隊。建立激勵機制必須首先考慮基層員工的心理或精神狀態(tài)。只有當(dāng)員工擁有完整的心理狀態(tài)和快樂的心情時，他們才能做好一切，以便基層員工隨時都能感受到溫暖的氛圍和家庭的感覺。米姐餐飲企業(yè)必須適當(dāng)?shù)鬲剟罨鶎訂T工的心理需求。授予他們榮譽，以便他們能夠滿足自己的精神需求，從而最大程度地發(fā)揮員工的工作潛力。讓員工滿意，從而降低米姐餐飲企業(yè)基層員工的離職率，從而使米姐餐飲企業(yè)在未來能夠正常成長和運轉(zhuǎn)。（二）建立合適的薪酬激勵對于每個基層員工，正確的企業(yè)薪酬體系可以有效地激發(fā)員工的熱情，這是一種建立固定薪資以外的獎勵方法的過程。薪酬制度的建立必須根據(jù)每個員工的服務(wù)和服務(wù)技術(shù)或服務(wù)崗位的不同而定，不能盲目設(shè)定工資資金。由于激勵機制本身包括針對基層員工的競爭性激勵，因此補償性激勵機制也可以定義為競爭性機制。每個員工的能力不同，因此他們的競爭力也不同。在競爭過程中，必須對不同的員工進(jìn)行不同的管理。米姐餐飲企業(yè)建立薪酬激勵機制是基于公司員工的發(fā)展機會。換句話說，激勵機制的內(nèi)容是基層員工可以通過激勵和獎勵來提升自己的職位。盡管他們都是基層員工的頭銜，但基層員工也有不同的職位，服務(wù)和薪水。因此，米姐餐飲企業(yè)的激勵機制需要建立分紅制度。將部分利潤作為員工的報酬，使員工感到自豪和滿意。在同一工作中，每個人都可以從股息中受益。這種激勵方法將產(chǎn)生不同的效果。激勵機制的建立和執(zhí)行是基于米姐餐飲企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和盈利能力。如果制定的激勵機制超出了米姐餐飲企業(yè)真正負(fù)擔(dān)得起的范圍，那將不會取得實際的結(jié)果。如果獎勵激勵機制太小而不能滿足獎勵要求，則可能引起基層員工的不滿和情緒激動。這是公司制定激勵機制時必須考慮的內(nèi)部因素。外部因素分析是與行業(yè)競爭的比較。或通過比較其他行業(yè)的競爭，嘗試使您的工作環(huán)境具有吸引力，以及品牌和公司聲譽的影響。建立薪酬激勵機制的目的是激發(fā)員工的積極性。所有規(guī)定都是為了員工的利益。不同的業(yè)務(wù)水平?jīng)Q定了不同的服務(wù)水平，因此對于餐廳員工的服務(wù)而言非常重要，客戶評估業(yè)務(wù)的聲譽和服務(wù)滿意度都是根據(jù)基層員工的服務(wù)。（三）營造良好氛圍企業(yè)文化從某種意義上說，促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展可以促進(jìn)戰(zhàn)略經(jīng)營理念的發(fā)展。米姐餐飲企業(yè)基層員工激勵機制的建立，主要反映了米姐餐飲企業(yè)基層員工價值取向的確定