職業(yè)經(jīng)理人第七講

2023/2/51角色認知

激勵時間管理

領(lǐng)導(dǎo)有效溝通

教練目標管理

授權(quán)績效考核

團隊

職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能訓(xùn)練2023/2/52領(lǐng)導(dǎo)2023/2/53什么是領(lǐng)導(dǎo)？

領(lǐng)導(dǎo)，就是影響力領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)不是控制，領(lǐng)導(dǎo)不是暴力。領(lǐng)導(dǎo)不是帶來秩序，更不是帶來壓迫，而是帶來變革和熱情。領(lǐng)導(dǎo)是被領(lǐng)導(dǎo)者認同和自覺自愿追隨。對領(lǐng)導(dǎo)的認識斯托格狄爾（Stogdill）：領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)群體或個人施行影響的活動過程。孔茲（Koontns）：領(lǐng)導(dǎo)是一門促使其部屬充滿信心，滿懷熱情來完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)。泰瑞（Terry）：領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動為達成群體目標而努力的一種行為。

什么是好領(lǐng)導(dǎo)？孔茨給出一個有用的概念：領(lǐng)導(dǎo)即影響力領(lǐng)導(dǎo)——影響力管理——控制力統(tǒng)治——暴力一個領(lǐng)導(dǎo)者要同時具備這“三力”。2023/2/56好領(lǐng)導(dǎo)特征糟領(lǐng)導(dǎo)特征權(quán)力的戒律建立影響力給領(lǐng)導(dǎo)畫像領(lǐng)導(dǎo)即影響力領(lǐng)導(dǎo)是通過影響做事。影響力就是改變他人態(tài)度和行為的能力。影響力是跨越時空的。其實還有影響他人的思想觀念。尼克松說，領(lǐng)導(dǎo)者即便下了臺仍然有他的追隨者，管理者沒有了管理對象就什么都不是了。影響力是跨越時空的。領(lǐng)袖魅力、導(dǎo)師思想力。2023/2/58什么是影響力？

影響力是一種不運用權(quán)力就使他人或下屬做事的能力。2023/2/59影響力的特點是一種追隨

是一種自覺是一種認同非制度化2023/2/510建立影響力一顆“公心”成為“領(lǐng)頭羊”言必行、行必果

預(yù)見性

煽動性

堅持

親和力關(guān)心下屬2023/2/511什么是權(quán)力？

權(quán)力就是將意愿強加于他人身上的支配力量。中國是一個官本位影響比較深的國家，請談一談你對權(quán)力的認識?2023/2/512權(quán)力與影響力認知權(quán)力建立影響力在特定情況下使用權(quán)力2023/2/513權(quán)力與影響力的差異項目職務(wù)權(quán)力影響力來源法定職位，由組織帶來和規(guī)定完全依靠個人的素質(zhì)、品德業(yè)績和魅力而來范圍大小受時空限制，受權(quán)限的限制不受時空限制，可以超越權(quán)限，甚至超越組織的局限確定1-0，不因人而異不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有影響力，有的人沒有2023/2/514權(quán)力與影響力的差異項目職務(wù)權(quán)力影響力方式以行政命令的方式實現(xiàn)是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在的影響效果服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職的方式逃避追隨、信賴、愛戴性質(zhì)強制性地影響自然地影響

權(quán)力權(quán)力對資源豐富者無效；權(quán)力對無需求動機者無效；權(quán)力對毫不畏懼者無效；權(quán)力最大的弊端是不能激發(fā)下屬的熱情和創(chuàng)造力權(quán)力有限或者無效，需要個人影響力，以獲得認同和追隨。軟權(quán)力比硬權(quán)力更有力，更重要。軟權(quán)力=信譽×能力品格、能力、知識、經(jīng)驗、個性。領(lǐng)導(dǎo)與管理不要老是管理，要多一點領(lǐng)導(dǎo)，少一點管理。管理越少公司越好。領(lǐng)導(dǎo)由一種“行為”、“活動”上升為一種新的理念和模式。與管理平起平坐，甚至更勝一籌?？铺兀汗芾硎怯媱潯㈩A(yù)算、組織、人事、控制和解決問題。領(lǐng)導(dǎo)則是確定方向、聯(lián)合員工、激發(fā)鼓舞。領(lǐng)導(dǎo)多于管理。（科特）領(lǐng)導(dǎo)重于管理。（本尼斯）1、按部就班與變革創(chuàng)新。2、知識型員工的管理。3、管理內(nèi)涵的轉(zhuǎn)變：行為—智能—靈魂。導(dǎo)—領(lǐng)。一個新時代的到來。本尼斯的概括管理者注重的是制度與組織；而領(lǐng)導(dǎo)者注重的是人。管理者喜歡守成；而領(lǐng)導(dǎo)者喜歡創(chuàng)新。管理者常依賴控制，而領(lǐng)導(dǎo)者則激發(fā)信任。管理者只顧眼前，而領(lǐng)導(dǎo)者會有創(chuàng)見。管理是怎么去做，而領(lǐng)導(dǎo)則是做什么以及為什么做。1、福特汽車：成敗只在一念間福特汽車公司世人皆知，是國際汽車工業(yè)的大家族，但是在他的發(fā)展道路卻幾經(jīng)沉浮。老亨利?福特從1899年起兩次創(chuàng)辦汽車公司，都因缺乏專業(yè)知識而失敗，1903年再次創(chuàng)業(yè)，選用能人，請來汽車工業(yè)專家?guī)炱澏魉箵?dān)任總經(jīng)理。庫茲恩斯上任后，運用科學(xué)的管理手段，調(diào)查市場，建立銷售網(wǎng)，苦心經(jīng)營，建成了世界上第一條汽車裝配流水線，使生產(chǎn)率提高了十幾倍，成本和售價大幅降低，每輛“T”型車的售價從780美元降到290美元，開始了福特公司繁榮發(fā)展的階段，一躍成為世界上最大的汽車製造企業(yè)，福特也由此獲得了汽車大王的稱號。但是后來老亨利?福特被一時的成功沖昏了頭腦，主觀武斷，實行家長式管理，1915年辭退了為公司發(fā)展立下汗馬功勞的庫茲恩斯，接著又辭去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之內(nèi)趕走了30名經(jīng)理。老亨利?福特的獨斷專行和相對落后的經(jīng)營管理方法，使福特公司的經(jīng)營狀況很快陷入困境，世界第一的位置很快被廣招人才、管理先進的通用汽車公司所取代。1945年竟到了每月虧損900萬美元的地步，瀕臨破產(chǎn)。同年9月，老福特下臺，讓位于他的孫子小亨利?福特。小亨利?福特接管公司后，汲取了老福特失敗的教訓(xùn)，重整旗鼓，聘用了通用汽車公司的副總裁布里奇全面主持公司的業(yè)務(wù)，甚至破格聘用了包括后來的美國國防部長麥克馬拉在內(nèi)的年輕人，經(jīng)過幾年的努力，終于使福特公司復(fù)現(xiàn)往日的繁榮，坐上了美國汽車製造業(yè)的第二把交椅。富于戲劇性的是小福特后來也重蹈祖父的覆轍，獨斷專行，以主人自居，先后辭去了布里奇、艾柯卡等人，結(jié)果使歷經(jīng)艱辛換來的振興沒有保持多久，公司地位一跌再跌，業(yè)務(wù)經(jīng)營每況愈下，最終也不得不辭去董事長的職務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別和聯(lián)系工作（任務(wù)）員工（人）權(quán)力影響力抑制、控制激發(fā)、鼓舞共性（無例外）個性現(xiàn)在（效益）未來（發(fā)展）內(nèi)部（秩序）外部（挑戰(zhàn)、機遇）效率(快\省)效果過程(規(guī)則\程序)結(jié)果穩(wěn)定、秩序變革、創(chuàng)新方法藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者是由外看內(nèi)、由遠看近、由價值看問題。職業(yè)經(jīng)理是企業(yè)管理指揮鏈條中的一個環(huán)節(jié)。對下屬來說，他是一個領(lǐng)導(dǎo)者。職業(yè)經(jīng)理從開始擔(dān)任企業(yè)管理者那天起，就一天天地按照指揮鏈在晉升，一天天地走向權(quán)力的更高臺階。有人認為，有了權(quán)，就可以指揮別人，別人就要聽我的，就沒有辦不到的事情。實際情況并不是這樣。作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的能力注：→表示因果關(guān)系表示相互影響的關(guān)系2023/2/525權(quán)力的三個特點強制性潛在性與職位相聯(lián)系1.強制性運用權(quán)力的時候?qū)嶋H上是強制別人做事情，也就是說讓別人必須按照自己所說的去做。權(quán)力的第一個特點就在于它是帶有強制性的，常迫使別人做什么事情?！臼吕啃そ?jīng)理說：小王，你今天下班之前把銷售報告交給我。如果沒有肖經(jīng)理的命令，小王今天也許不會上交銷售報告。他做這件事是在肖經(jīng)理的命令下做的。2.潛在性權(quán)力往往是潛在的，對每一個經(jīng)理人來講，往往是最后的手段和解決辦法。但是很多職業(yè)經(jīng)理忽視了這一點，在自己的工作當(dāng)中，甚至每時每刻都不忘動用自己的權(quán)力。實際上，讓別人自覺地做事情，權(quán)力才會發(fā)揮它的價值。如果你天天用權(quán)的話，權(quán)力也就失去了它的威力。試想，如果你每次向下屬布置工作時，都要用權(quán)力迫使下屬接受和服從的話，你這個經(jīng)理也就當(dāng)?shù)筋^了?？墒?，正是這一點，往往被許多職業(yè)經(jīng)理忽略，經(jīng)理動用自己的權(quán)力，用“如果明天早上一上班我還看不到這個報告，你就別來上班了”之類的話迫使下屬去做事。其實，這樣做已經(jīng)是“黔驢技窮”了。3.與職位相聯(lián)系我們所說的權(quán)力，其實指的是與職位和職責(zé)相聯(lián)系的權(quán)力，不可能超越職位去行使權(quán)力。比如說一個部門的經(jīng)理不可能去指揮別的部門的員工或者下屬做這做那，人家根本就不會理你，因為這是在你的權(quán)力界限之外。權(quán)力的行使，僅僅局限在和職權(quán)職位有關(guān)的方面，所以企業(yè)當(dāng)中的權(quán)力就叫職權(quán)。超越職位的權(quán)力是沒有的?！臼吕咳肆Y源部任經(jīng)理讓部門秘書小王寫一份銷售總結(jié)。人力資源部任經(jīng)理與公司各部門的關(guān)系，是計劃和建議關(guān)系，而不是命令的關(guān)系?！咀詸z】剛參加工作的小趙在工作中得罪了肖經(jīng)理，肖經(jīng)理總是不太喜歡他，這一次，有一個比較難“攻克”的客戶，肖經(jīng)理就對小趙說，這個工作交給你了。肖經(jīng)理想：如果攻克了更好，攻不下也讓他知道知道我才是上司，殺殺他的銳氣。你對肖經(jīng)理的做法有何評價？提示：這些事情雖然看起來都很小，但實際上這種權(quán)力的濫用對年輕的員工來講，可能在他一生當(dāng)中都有陰影，而且會對這個企業(yè)產(chǎn)生很不好的印象。從而嚴重地影響了企業(yè)整個員工隊伍的建設(shè)。2023/2/531權(quán)力戒律

戒律一：權(quán)力不能用來激勵戒律二：權(quán)力不能使人自覺戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認同戒律四：權(quán)力對下屬影響有限戒律五：權(quán)力不能濫用戒律六：慎用權(quán)力公司里權(quán)力濫用的典型表現(xiàn)：①僅僅因為擁有一定的權(quán)力，就憑主觀意識，憑個人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎勵的行為；②為了個人用途私自動用組織資源；③以授權(quán)的名義將個人職責(zé)推給下屬；④在工作決策時，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施；⑤主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎賞），而不是運用影響力去改變下屬的行為；⑥給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處或給與自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰；⑦運用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為。慎用權(quán)力，還意味著不到萬不得已，不要運用權(quán)力?！臼吕磕愕南聦傩⊥踝罱?jīng)常遲到，你怎么辦呢？如果運用權(quán)力的話，你只能是：批評、扣工資、辭退、開除?！臼吕啃⊥踅?jīng)常遲到讓肖經(jīng)理很惱火，批評他幾次也不見好轉(zhuǎn)，于是有兩次小王請事假時，肖經(jīng)理就不予批準，還調(diào)整他去做一個新行業(yè)的客戶，作為對他的懲罰，工作難度更大了。后來才了解到，小王父親最近住院，他又不愿意和上司談及此事。由于肖經(jīng)理與小王的關(guān)系已經(jīng)僵了，雖然肖經(jīng)理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。因此，必須讓下屬明白：你為什么要這樣行使權(quán)力。這樣，你行使權(quán)力才能對他們未來的行為產(chǎn)生你所期望的影響效果。狄羅倫的香蕉美國管理專家麥考梅克在其《經(jīng)營訣竅》中講了這樣一個故事：他的一位朋友在擔(dān)任通用汽車雪佛萊車工廠的總經(jīng)理后不久，有一次他去達拉斯出席一項業(yè)務(wù)會議，當(dāng)他抵達旅館之后，便發(fā)現(xiàn)公司的人已經(jīng)送來了一大籃水果到他的房間。他看后幽默地說：“咦，怎么沒有香蕉呢?”從此以后，整個通用汽車公司都流傳著“狄羅倫喜歡香蕉”的說法，儘管他向人解釋那只不過是隨便說的，但在他的汽車里、包機中、旅館里，甚至?xí)h桌聲，總是擺著香蕉!可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一個行為會產(chǎn)生多大的作用。

下屬發(fā)展的四個階段第一個階段：低能力，高意愿。第二個階段：有一定的能力，變動著的意愿。第三個階段：更高的能力，變動的意愿。第四個階段：高能力，高意愿。高能力、高意愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。事例小張來公司已經(jīng)半年多了，參加了一些時間管理和談判技巧的培訓(xùn)，他現(xiàn)在對自己的時間管理充滿了自信，在與經(jīng)驗豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足。但是有時當(dāng)他獨自與客戶進行談判時，他心里感到?jīng)]有把握，總是擔(dān)心是否能夠與客戶達成一致。你認為他處在哪個發(fā)展階段呢？提示：他目前處于第三階段。這個階段對于公司和員工個人來講都是不利的。對于公司來說，處在這個階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對于員工個人來說，處在這個階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長此以往將被淘汰。

多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為領(lǐng)導(dǎo)者，你平時的工作風(fēng)格是什么？有的下屬可能說你挺民主的，能聽取群眾的意見，能集中集體的智慧等等。有些人評價這個人挺專斷的，誰的話也聽不進去，老是按自己的想法行事。這兩種評價實際上就反映出下屬感受到你實際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于下屬來講，每個領(lǐng)導(dǎo)都呈現(xiàn)出兩種行為：一種是指揮行為。就是通過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。另一種是支持行為。支持性行為就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬。用矩陣方式來排列，支持行為和指揮行為這兩個坐標可以組成一個矩陣，這個矩陣有４種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：事例銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經(jīng)理也正想這么做。肖經(jīng)理對下屬的建議予以認可，給予贊揚，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進行變革。肖經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風(fēng)格？這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括在下屬工作完成時給予贊賞和表揚；對于下屬的要求不超過下屬的能力所及；幫助下屬解決個人問題；不在他人面前批評下屬；雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點冒險或者與眾不同，仍然給予支持；不堅持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚；及時獎勵；不拒絕下屬有關(guān)變更知識或計劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為和計劃；公平對待所有的下屬；不因為下屬的笨拙而指責(zé)下屬；站在離下屬最近的地方；愿意尋求變革。這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的。領(lǐng)導(dǎo)的職位是針對下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對下屬的狀況進行了解。

根據(jù)員工進入公司后能力與意愿的變化可將其成長歷程分為四個階段，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力也是根據(jù)工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個類型?！颈局v總結(jié)】【自檢】幾個月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績不盡如人意，而他們也不在意工作是否達到預(yù)計的目標。肖經(jīng)理仔細分析了當(dāng)前的問題，重新為他的團隊成員設(shè)定了目標，告訴下屬們應(yīng)該采取新的銷售辦法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。你認為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢？一位經(jīng)理說：下屬認為我比較民主，我想這就是我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格吧。作為一個職業(yè)經(jīng)理，你認為你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的？【自檢】人力資源部新分配來一個博士，作為部門經(jīng)理的肖經(jīng)理應(yīng)該采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來面對他？有時新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進入到第四階段了呢？不是，還要針對具體對象采取具體的方法。通過分析發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展的四個階段里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型1.對高學(xué)歷但實際能力稍差的人適用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實際工作能力不一定就強，但是發(fā)展?jié)摿艽?我們要把他當(dāng)做一個新進的員工看待。這樣的人可以認為是高潛力，而不是高能力。應(yīng)該把他列入第一個階段，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不過要和這種高學(xué)歷的員工達成一個共識，使得他能夠認識到自己在實際操作方面需要更多的提高。2.對能力強但工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過獵頭公司挖進的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強，但是工作意愿不一定高。由于是獵頭挖來的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時候都要觀察一段時間，看周邊的環(huán)境是否適合他大干一場。這個過程中他總是處于變動的意愿中。這時候不能采取完全授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因為此時他對公司的認同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會產(chǎn)生很多的弊端。【自檢】一位經(jīng)驗豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項任務(wù)：

第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核第二，為新員工作專業(yè)維修示范。對于這兩個任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？提示

答案顯然不是。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對于第二個任務(wù)，可以對他進行充分的授權(quán)；但同時這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。誤區(qū)：認為僅僅只要順應(yīng)下屬的職業(yè)發(fā)展階段實施相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就可以了。認為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就可以了，其實還要因事而宜。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅要因人而異，而且要根據(jù)同一員工不同發(fā)展階段進行調(diào)整，員工的四個發(fā)展階段中都有一種最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而其它的方法都因為條件有差別而不宜于使用?！颈局v總結(jié)】站在上級的角度去思考問題站在下級的角度去解決問題好到出乎上級所料墊高別人放低自己一點一滴培養(yǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)沉穩(wěn)（1）不要隨便顯露你的情緒。（2）不要逢人就訴說你的困難和遭遇。（3）在征詢別人的意見之前，自己先思考，但不要先講。（4）不要一有機會就嘮叨你的不滿。（5）重要的決定盡量有別人商量，最好隔一天再發(fā)布。（6）講話不要有任何的慌張，走路也是。細心（1）對身邊發(fā)生的事情，常思考它們的因果關(guān)系（2）對做不到位的執(zhí)行問題，要發(fā)掘它們的根本癥結(jié)。（3）對習(xí)以為常的做事方法，要有改進或優(yōu)化的建議。（4）做什么事情都要養(yǎng)成有條不紊和井然有序的習(xí)慣。（5）經(jīng)常去找?guī)讉€別人看不出來的毛病或弊端。（6）自己要隨時隨地對有所不足的地方補位。膽識（1）不要常用缺乏自信的詞句（2）不要常常反悔，輕易推翻已經(jīng)決定的事（3）在眾人爭執(zhí)不休時，不要沒有主見。（4）整體氛圍低落時，你要樂觀、陽光。（5）