QCC知識培訓系列一-基本知識

QCC基礎培訓一QCC定義及產(chǎn)生背景二QCC組織及職責三QCC活動的步驟四成果發(fā)表及交流案例分享QCC（QualityControlCircle）也稱質(zhì)量管理小組或QC小組，是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人員素質(zhì)和經(jīng)營效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法展開活動的小組。。一QCC定義及產(chǎn)生背景QC小組起源及發(fā)展

中國QC小組大會簡況二QCC組織及職責…圈飛越圈輔導員QCC推行小組QCC委員會創(chuàng)意圈輔導員…快樂圈推行組長由各處QCC接口人組成由主任、主管或擔任過圈長且經(jīng)主任、主管確認具備指導能力的人員組成

品管圈活動能否順利進行，主要是看能否透過充分的交換意見，提高全員的參與意識而定。

圈會的任務：1.由圈員全員的意見決定品管圈活動的進行方向。2.透過圈會達成圈員相互之意見調(diào)整、思想疏通。3.透過圈會充分發(fā)揮圈員的能力。

品管圈的圈會三QCC活動的步驟指令性課題：由上級主管部門根據(jù)企業(yè)或部門的實際需要，以行政指令的形式向QC小組下達的課題。指導性課題：通常由企業(yè)的質(zhì)量管理部門或上級主管部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標的需要，推薦并公布一批可供各QC小組選擇的課題，每個小組則根據(jù)自身的條件選擇力所能及的課題開展活動，這是一種上下結合的方式。小組自行選擇的課題。課題類型(來源)：一是指今性課題，是自上而下的課題。二是指導性課題，上下結合的課題，三是小組自行選擇的課題。

QC小組類型：一、現(xiàn)場型二、服務型三、攻關型四、管理型五、創(chuàng)新型其中創(chuàng)新型活動程序與其它四個類型不同注:QC小組類型(P43)三QCC活動的步驟1）題目選定注意事項：（1）課題宜小不宜大，選解決具體問題的課題（2）課題名稱一目了然（3）選題理由應簡明、扼要、充分選題中使用的方法：

簡易圖表排列圖直方圖控制圖親和圖矩陣圖特別有效有效有時采用圈長引導：1、上級經(jīng)常要求的

2、顧客（下工序）經(jīng)常抱怨的

3、自己經(jīng)常覺得礙手礙腳的評價角度：（1）是否屬于本身的問題？

（2）下工程（顧客）是否常抱怨？

（3）上級是否要求改善（上級方針）？

（4）迫切性高嗎？

（5）達成可能性如何？

1）題目選定選題的注意事項：（1）一個圈在一期活動期間選下一個主題；

（2）題目最好由圈員們討論確定，如有困難，可請輔導員協(xié)助，無論如何必須經(jīng)主管同意才可展開活動。

（3）如數(shù)個圈同屬一個部門時，題目或許會相同也無妨，因為探討的方向可能不同，對策可能不同，此時可聯(lián)合討論最適對策，也可達到品管圈有形無形的效果。

（4）選定題目時應了解上級方針。1）題目選定2）活動計劃

要求全體圈員共同確定活動計劃，明確各部分的責任。（舉例）3）現(xiàn)狀把握目的：找出問題的癥結，為確定目標值提供依據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查應做到：1、用數(shù)據(jù)說話a、收集數(shù)據(jù)要有客觀性，防止只收集對自己有利的數(shù)據(jù)。b、收集數(shù)據(jù)要有可比性，改進后能反映出變化程度。C、收集數(shù)據(jù)的時間要有約束，要收集最近時間的數(shù)據(jù)。3）現(xiàn)狀把握2、對現(xiàn)狀數(shù)據(jù)要進行分析、整理、分類分類方法：（1）按時間區(qū)分年、月、日、班次等（2）按地點區(qū)分位置、工地等（3）按癥狀區(qū)分缺陷種類、特性、狀態(tài)等（4）按作業(yè)區(qū)分生產(chǎn)線、設備、操作者等3、要在現(xiàn)場觀察、跟蹤，掌握第一手資料4、現(xiàn)狀調(diào)查使用的方法：簡易圖表排列圖直方圖控制圖

親和圖矩陣圖4）目標設定

目標值是小組活動解決問題的程度，并為效果檢查提供依據(jù)。擬定改善的目標以數(shù)據(jù)表示，且要有達成期限。改善期間一般約三個月左右，依問題的大小而定。目標值的設定：

（1）應依上級年度方針目標為依據(jù)；

（2）要有目標可達能性的說明。

（3）定目標值要獲得圈員們的共識以及主管們的同意。設定目標應注意：

1、目標不宜過多，一個適宜，最多不超過兩個。2、目標應具有一定的挑戰(zhàn)性。3、不是所有的目標都必須制定設置依據(jù)。如：恢復質(zhì)量的目標目標設定使用方法：簡易圖表直方圖控制圖4）目標設定5）要因分析1、分析原因應做到：（1）針對所存在的問題分析原因（2)展示問題的全貌（4M1E：人—man、機—

machines

料—materials、法—methods、環(huán)境—environment

）（3）分析原因要徹底，要針對結果，把原因一層層展開（4）分析到可以采取對策為止，防止棗核形循環(huán)。（5）末端因素上找要因。5）要因分析對諸多問題進行分析，把影響問題的主要因素找出，排除次要因素，為制定對策提供依據(jù)。1、確定主因的三個步驟（1）將末端因素全部收集（2）排除不可抗拒因素（3）對末端因素進行逐條確認，找出真正的主要原因。5）要因分析2、要因確認應注意的幾個問題（1）現(xiàn)場驗證：現(xiàn)場通過實驗，取得第一手數(shù)據(jù)來證明?，F(xiàn)場測試、測量：通過現(xiàn)場親自測試、測量取得數(shù)據(jù)與標準進行比較，看其符合程度。對人的方面的因素，無法試驗、測量的，可設計調(diào)查表，到現(xiàn)場進行調(diào)查分析取得數(shù)據(jù)進行確認。（2）不使用0、1打分法，不靠主觀判斷確認要因。（3）不要將部分末端因素挑出進行確認。6）對策擬定1、制訂對策通常采用的步驟：（1）提出對策，做到集思廣益（2）研究所采用的對策，確定其解決問題的程度（3）制定對策表，按照“5W1H”原則進行2、對策表表頭3、制訂對策常用方法：調(diào)查表簡易圖表系統(tǒng)圖矩陣圖

PDPC法矢線圖優(yōu)選法正交實驗法whatwhywhowhenwherehow6）對策擬定4、對策表的應用

對策表是計劃階段的產(chǎn)物，即：“措施計劃表”與要因一一對應，不得漏掉表頭的項目應用5W1H回答提問措施具體、可行性、可操作性、經(jīng)濟性體現(xiàn)全員參加設計對策表的原理5W：Who----負責人Why----目標What----對策When----完成時間

Where----完成地點How----措施

1H：6）對策擬定對策表的應用實例：

某小組解決爐溫低對策表

6）對策擬定5、注意事項：（1）對策應有效，防止一個人的對策，要由全體成員去做。（2）選用對策應具備可實施性，小組成員應能夠控制，高投入、高難度、違返國家法律、法規(guī)的不宜采用。（3）不采用臨時性、應急性對策。（4）盡量采用以小組成員自身能力可以實現(xiàn)的對策。（5）將對策內(nèi)容和措施內(nèi)容分開制訂（6）對策目標要可檢查，不一定非量化。防止出現(xiàn)精神措施。（7）對策表簡單，實施要寫詳細；對策表復雜，實施可簡單（8）不要為外人制訂措施7）對策實施1、小組成員應嚴格按照對策內(nèi)容進行實施。2、遞進的措施應一個一個的去做。3、注意數(shù)據(jù)收集，每條對策實施完后和對策表的目標進行比較。4、實施沒有對錯之分，只有好、壞差別。5、體現(xiàn)小組的努力程度，體現(xiàn)小組的團隊精神。6、做好活動記錄，展示小組活動的難易程度。7、如實施進行不下去，應及時修改對策。8、避免通過技術改造、設備、儀器投入實現(xiàn)目標。9、主要解決小組自已的問題，通過活動去解決別人的問題不妥。8）效果確認實施完成后，檢查小組活動所取得的效果。1、用數(shù)據(jù)把實施前的狀況和實施后的目標進行比較?？傮w評價課題的效果，重點是目標值的完成。達到目標，問題已解決，進入下一步驟。達不到目標問題沒有徹底解決應：（1）重新分析原因或檢查所制定的對策。（2）在C階段再進行一次小的PDCA循環(huán)。8）效果確認2、經(jīng)濟效益的計算

◆計算經(jīng)濟效益的同時應考慮社會效益◆效益計算應符合實際，不類推、不夸大，計算時間一般不超過一年。◆對小組成員的活動收獲進行檢查，如人員素質(zhì)、技術水平的提高等?！綮柟唐谀芸吹椒€(wěn)定狀態(tài)為止。3、效果檢查常用圖表：調(diào)查表簡易圖表排列圖直方圖控制圖

散布圖9）標準化1、為維持活動成果，防止問題再發(fā)生應制訂鞏固措施。2、把對策表中經(jīng)過實施證明有效的對策報主管理部門批準，納入有關標準并將新的標準進行推廣。3、不能與對策脫節(jié)，不用口號、形容詞寫鞏固措施。4、到現(xiàn)場再確認，是否按新的方法操作或執(zhí)行新的標準。5、鞏固期內(nèi)要做好記錄，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況，鞏固期能看到穩(wěn)定狀態(tài)為止。6、鞏固措施常用圖表：調(diào)查表簡易圖表直方圖控制圖10）反省展望◆為了今后的提高，課題完成后，小組應進行認真總結◆找出此次活動后尚未解決的問題◆找出此次活動后尚未解決的問題◆總結活動中所產(chǎn)生的無形效果，增強團隊精神◆提出下步打算，體現(xiàn)持續(xù)改進◆總結回顧常用圖表簡易圖表四成果發(fā)表及交流1、PPT按活動過程，及時整理，不要等到活動全部結束才來整理，容易造成“回憶”及數(shù)據(jù)丟失、不全。2、突出活動過程以數(shù)據(jù)為依據(jù)，按PDCA流程進行，恰當運用工具成果報告書的編寫用普通及簡練的語言，寫自己的故事，讓別人看得懂。

一般要求：

◆文字精練，越精練越好。

◆條理、程序清楚，邏輯性強。

◆能用圖表、形象表達的就不用文字

◆抓住重點，有文章的高潮

◆不允許“倒裝”“后套”改變其真實性

◆讓外行人看得懂

總結寫實----提高升華

感性理性對以后工作起指導作用

成果報告書的內(nèi)容1、小組簡介：

人員、受教育情況、登記號、活動次數(shù)。

2、選題理由：

指令、指導、自選、為什么選題。

3、現(xiàn)狀調(diào)查及原因分析：

目前現(xiàn)場情況的確認。

4、確定目標值：

定量、不超過兩個、提供依據(jù)。

5、分析產(chǎn)生問題的原因：

分析到能采取措施為止。

6、確定主因并對其論證：

事實和數(shù)據(jù)表示。

7、制訂對策：

要因?qū)?、措施具體。

8、實施：

表達清楚，以實施為主。

9、檢查效果：

與目標值比較、證實。

10、鞏固措施：

納入標準的名稱及條款，防止再發(fā)生。

11、遺留問題及下步打算：

總結、分析，保持活動的連續(xù)性。

3、現(xiàn)場發(fā)表形式3.1兩人\多人發(fā)表---22屆發(fā)布會上華映光電兩人發(fā)表3.2小品—2005年集團北京發(fā)布會上以小品引出現(xiàn)狀及改善后場景3.3適當運用(照片)AV---用AV體現(xiàn)現(xiàn)狀,神話圈加入了聯(lián)想手機廣告3.4運用道具—鍵峰企管案例3.5圈徽\圈歌\背景音樂---22屆夏新日月星小組\惠陽廠陽光圈\金字塔圈－－－象征著日月星人的智慧和不斷探索的精神！閃亮之星！夢想之星！“日月星”小組QCC小組的評審一、評審目的：

●確認成果

●總結經(jīng)驗、找出差距

●提出改進方向

●典型引路

二：評審方法：（1）現(xiàn)場評審：企業(yè)組織有關人員在活動現(xiàn)場進行評審

（2）發(fā)表評審：

QCC知識培訓補充—對12步驟的說明1、Who（何人）2、When（何時）3、Where（何處）4、What（什么）5、Why（為何）6、How（如何）1）5W1H1、Man（人）2、Machine（機械、設備、工具）3、Material（原材料）4、Method（方法）5、Environment（環(huán)境）2）4M1EQCC知識培訓補充3）QC新舊七大手法簡易圖表一、柱形圖（條形圖）二、餅分圖三、甘特圖四、雷達圖五、拆線圖六、流程圖簡易圖表--柱形圖（條形圖）10-1月QA抽檢不良項目分布圖（單位：臺）目標設定五、拆線圖05年4-12月份打印機損耗工時推移圖0%20%30%40%50%60%70%80%90%456789101112對策前對策中對策后100%10%簡易圖表--柱形圖（條形圖）簡易圖表--

--餅分圖2月份第三周

PQC抽檢不合格原因分類比率按流出原因分析按發(fā)生原因分析簡易圖表--

--甘特圖甘特圖(GannChart;you又稱進度表、順序表、日程進度表)用以表示日程計劃與其他進度的圖形計劃線實施線簡易圖表--

--雷達圖簡易圖表--

--拆線圖簡易圖表--

--拆線圖簡易圖表--

--流程圖[從起床到走出家門]稍睡一會YESNONOYES讀報紙新聞讀畢否

NO看電視讀新聞NOA醒來起床時間否刷牙洗臉早餐備妥否吃早餐準備穿衣服上班時間否上班B開始及結束過程操作工序需要判斷、確認、檢驗的工序1、檢查表-----------收數(shù)據(jù)2、層別法-----------找分類3、柏拉圖-----------抓重點4、魚骨圖-----------抓原因/下對策5、直方圖-----------顯分布6、控制圖-----------防變異7、散布圖-----------看相關QC（舊）七大手法主要作用QC（舊）七大手法—查檢表范例：點檢用檢查表上班前服飾檢查表區(qū)分周一周二周三注記周四攜帶

錢袋手帕車票小筆記本服飾

領帶頭發(fā)皮鞋全體的調(diào)合周五周六QC（舊）七大手法—查檢表格式：按原因分類的不合格的查檢表（表格式）

調(diào)查者：日期：地點：調(diào)查方式：總計

NO

123456合計項目

服務態(tài)度差

商品種類少

商場環(huán)境差

價格偏高

服務設施差

其它

頻數(shù)

累計頻數(shù)

累計%

8060302046200

170

140

80

194

190

4070859597

100200靜電測試表、線長上下班確認表均屬于查檢表QC（舊）七大手法—層別法操作者

王師傅張師傅共計李師傅漏油率（%）不漏油漏油38

53

25

32

31

9

19

10

3

6

13

9

分層法應用實例：

某裝配廠的氣缸與氣缸蓋之間經(jīng)常漏油。經(jīng)過對50套產(chǎn)品進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)兩種情況：1、操作者操作方法不同。2生產(chǎn)氣缸墊的廠家不同。方法一、按操作者分層供應廠

A廠共計B廠漏油率（%）不漏油漏油38

37

39

31

19

109

14

17

方法二、按生產(chǎn)廠家分層以上兩圖實際比較，為降低漏油率，應采用李師傅的操作方法，但如果按兩種因素進行交叉分層又會得出新的結論。QC（舊）七大手法—柏接圖（排列圖）柏拉圖應用改進后CDAEBF50%30%80%累計%100%累計%ABCDEF50%30%80%百件缺點數(shù)100%魚刺圖（魚骨圖、因果圖）應用電源燈泡電線開關電源斷了發(fā)電機故障保險絲斷了電線斷了燈泡松了沒有燈炮燈泡壞了電燈不亮暴風雨開關關了開關壞了沒連上被人破壞電線老化太舊了開關沒了超負荷規(guī)格不符QC（舊）七大手法—散布圖YXYXYXYX0000強正相關弱正相關強負相關弱負相關散布圖示例QC（舊）七大手法—直方圖全體數(shù)據(jù)直方圖：