運營戰(zhàn)略對比-沃爾瑪家樂福

運營戰(zhàn)略對比

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小組成員：馬郡張資淵宗成濤在華銷售額（億元）門店數(shù)增長2012年全球銷售額沃爾瑪4661億美元，家樂福為865.58億歐元，合1166億美元。2011年全球銷售額沃爾瑪4190億美元，家樂福為813億歐元，合1095億美元。沃爾瑪物流優(yōu)勢沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。沃爾瑪物流優(yōu)勢高度自動化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨，只需要兩天時間。在美國：商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。家樂福本土化優(yōu)勢非集中采購、配送，充分放權(quán)。在90年代中國零售業(yè)非常不成熟、外資又剛剛進入的時候非常必要，因為要盡快打開中國市場必然依賴對市場的敏感度和店面運營的靈活性。家樂福的單店分權(quán)管理使得店長可以因時制宜，在第一時間進行單店大力促銷，靈活、務(wù)實的管理方式幫助家樂福實現(xiàn)了較高的本土化。家樂福本土化優(yōu)勢盈利模式本土化，模仿中國家電等連鎖業(yè)依靠收取通道費成長的盈利模式，向上游供應(yīng)商要利。在零售行業(yè)發(fā)展尚不成熟、規(guī)模經(jīng)濟不顯著的市場環(huán)境中，家樂福盤剝供應(yīng)商的方式更有助于實現(xiàn)面向消費者的低價策略和零售企業(yè)自身的高盈利。物流采購配送

沃爾瑪家樂福中央采購，自有配送中心和倉庫（配送中心選址（320公里），裝卸貨平臺（交叉配送），自己倉庫供貨比例高（80%多，高于其他對手30%）；補貨周期短（分店一周補貨兩次，減少店面庫存）；物流配送管理信息化，可視化（電腦系統(tǒng)僅次于軍方，車隊管理））在法國，外包物流，中央采購為主體。（物流系統(tǒng)不再采用總部統(tǒng)一配送，所有貨品均由供應(yīng)商直接送達店面，物流成本也由供應(yīng)商自行負擔(dān)。）與供應(yīng)商建立信息聯(lián)通，建立無縫供應(yīng)鏈（缺貨補貨，提高效率，共擔(dān)風(fēng)險）高效、智能化、可視化的倉儲管理系統(tǒng)家樂福全球采購已經(jīng)與1425家中國供應(yīng)商建立起了業(yè)務(wù)往來，分布于全國各省市。不僅通過家樂福的銷售網(wǎng)絡(luò)為中國新產(chǎn)品開拓國際市場，還通過與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，幫助他們了解市場需求，改進和優(yōu)化他們的生產(chǎn)，間接地為中國制造業(yè)的發(fā)展做了貢獻傾向于當(dāng)?shù)夭少徏覙犯?8％的生鮮產(chǎn)品在當(dāng)?shù)夭少?，以確保產(chǎn)品的新鮮度并貼近本地消費習(xí)慣，60%的日雜貨物也靠當(dāng)?shù)毓?yīng)商或者全國供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆种C構(gòu)提供選址家樂福

沃爾瑪一線城市繁華商圈農(nóng)村包圍城市（二三四線城市，城鎮(zhèn)，城鄉(xiāng)結(jié)合部，最近跑到農(nóng)村去）交通便利交通便利靈活：可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。占地較大立足當(dāng)?shù)兀和馄腹具M行市調(diào)。對當(dāng)?shù)氐纳罘绞?、消費水平、人口增長、都市化水平、居住條件、興趣愛好、傳統(tǒng)習(xí)俗、儲蓄情況、宗教信仰、意識形態(tài)、中產(chǎn)階級比例、女性化程度等因素進行詳細而嚴格的調(diào)查與論證。據(jù)說這項市場考察工作一般要用掉兩年的時間。不怎么考慮沃爾瑪337家購物廣場中國分布圖-截止到2013年10月家樂福集中于全國69個城市。商品選擇沃爾瑪家樂福一站式購物，商品包括食品，日用品，家電，服裝，鞋帽等等。以大賣場為主，主要針對家庭婦女、家庭婦男，集中在食品、蔬菜、日用雜貨等，2004年約有2億多人光顧了家樂福在中國的各門店，其中68%為女性，32%乘公共汽車，37%步行，15%騎自行車，9%乘坐出租車或小轎車前往家樂福購物。家樂福成為了各地居民的好鄰居。國內(nèi)現(xiàn)狀零售業(yè)，中國十多年時間走過國外一百多年走過的路。目前中國國內(nèi)存在有二十多種零售業(yè)的形態(tài)，競爭激烈。各地區(qū)區(qū)域性差異大，且存在地方保護主義電商、便利店等爆發(fā)式發(fā)展“我國物流成本比世界平均水平高一兩倍”家樂福在中國的問題2009年開始，家樂福在中國開始面臨店面數(shù)量和營業(yè)額雙輸?shù)木置?。十多年占領(lǐng)中國外資零售老大位置。問題一：非集中采購、配送帶來了問題。由于家樂福各門店自行采購，供應(yīng)商不一，大大影響了供貨速度，也加重了供應(yīng)商負擔(dān)；另外，分散采購?fù)鶎?dǎo)致各門店自主經(jīng)營權(quán)力的增長，容易滋生商業(yè)腐敗。措施：消藩，采用規(guī)?；胁少彙⑴渌?，建立區(qū)域物流體系，利用區(qū)域采購和配送降低成本，提高物流效率。

家樂福在中國的問題問題二：家樂福的贏利模式是“不賺消費者的錢，而賺廠家的錢”。除了控制供應(yīng)價格，家樂福還向供應(yīng)商收取一定數(shù)額的進場費。這種模式不適應(yīng)中國現(xiàn)在的零售業(yè)態(tài)。措施：努力與供應(yīng)商建立平等互利的良好關(guān)系。

家樂福在中國的問題

問題三：死守中心城市，三四線城市不開店，導(dǎo)致擴張緩慢措施：2010年7月，家樂福與河北保龍倉成立了合資企業(yè)，以期迅速融入到河北當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)態(tài)，目前有八家店。

沃爾瑪在中國的問題問題一：物流成本優(yōu)勢不在高速公路，要到2020年才能達到美國當(dāng)下10萬公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，而且功能大部分閑置。這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。沃爾瑪在中國的問題問題二：信息系統(tǒng)的優(yōu)勢不在國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)無法發(fā)揮應(yīng)有的效率，跨地區(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)沃爾瑪在中國的問題問題三：忽視本土化沃爾瑪想在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。在中國水土不服。問題四：中國各地區(qū)壁壘很多地區(qū)都有自己的連鎖超市，地區(qū)政府抬高壁壘沃爾瑪在中國的問題問題五：電商挑戰(zhàn)由于品種齊全，沃爾瑪商品中毛利較高的是非食品類產(chǎn)品。但這些商品在電商渠道的價格優(yōu)勢，讓沃爾瑪潰不成軍。沃爾瑪措施沃爾瑪:1、投資1號店；在上海設(shè)立沃爾瑪電子