第一二章人力資源管理概論

人力資源開發(fā)與管理主講人：靳娟教師小檔案

靳娟，北京郵電大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授，經(jīng)濟學(xué)博士，碩士生導(dǎo)師，美國紐約城市大學(xué)布魯克林學(xué)院訪問學(xué)者。主要從事組織行為學(xué)和人力資源管理領(lǐng)域的教學(xué)與研究工作，研究領(lǐng)域集中在：工作場所的壓力管理、企業(yè)管理者的勝任力特征模型、跨文化商務(wù)溝通等方面。曾主講的課程：管理學(xué)、人力資源開發(fā)與管理、組織行為學(xué)、專業(yè)英語、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷溝通與商業(yè)函電、人際關(guān)系學(xué)等。近年來，在國內(nèi)外刊物上公開發(fā)表學(xué)術(shù)論文40余篇，出版專著《工作壓力管理》（機械工業(yè)出版社，2007年版），《跨文化商務(wù)溝通》（首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2010年版）；主編教材《人力資源管理概論》（機械工業(yè)出版社，2007年版）、《政治經(jīng)濟學(xué)》（北京郵電大學(xué)出版社，2004年版）。曾主持三項省部級課題、一項市級課題、多項橫向課題和一項校級課題，并作為主研人參與多項橫向課題。教師聯(lián)系方式電子郵箱：jq6897@參考教材

1、加里.德斯勒編著：《人力資源管理》，中國人民大學(xué)出版社，1999年版。2、彭劍峰主編；《人力資源管理概論》，中國人民大學(xué)出版社，2004年版。3、靳娟主編；《人力資源管理概論》，機械工業(yè)出版社，2007年版。4李燕萍，《人力資源管理概論》，武漢大學(xué)出版社，2007年版。參考期刊

1、《人力資源開發(fā)與管理》2、《中國人力資源開發(fā)》3、《中國勞動》網(wǎng)站

1、中國人力資源網(wǎng)2、中國學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)關(guān)于考試

平時成績（發(fā)言、討論、作業(yè)）占20%。期中成績占20%。期末考試占60%。緒論學(xué)習(xí)人力資源開發(fā)與管理的意義和方法為什么要學(xué)習(xí)人力資源開發(fā)與管理《人力資源開發(fā)與管理》課程的主要內(nèi)容學(xué)習(xí)方法請你思考：我在給管理專業(yè)學(xué)生上課時，有的同學(xué)說：“我對市場營銷感興趣，將來想去做貿(mào)易?！薄拔掖蛩憧紓€注冊會計師證，將來搞財務(wù)管理?！薄拔蚁矚g計算機，將來搞信息管理?！彼麄冇X得自己將來不會去做人事管理，因此，沒必要花很多時間學(xué)習(xí)這門課。你怎樣看待他們的議論？一、為什么要學(xué)習(xí)人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)爭形勢的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源的素質(zhì)是企業(yè)發(fā)展的根本因素管理的實質(zhì)（一）戰(zhàn)爭形式的轉(zhuǎn)變美國的“全球人才戰(zhàn)略”新加坡的成功之道人力資本理論美國的全球人才戰(zhàn)略美國在第二次世界大戰(zhàn)之后所取得的領(lǐng)先世界的高科技成果，從原子彈、氫彈、導(dǎo)彈、火箭等現(xiàn)代化武器的研制、“阿波羅登月計劃”的實施、電子計算機的誕生和應(yīng)用，所有項目均有外國出生的科學(xué)家在充當關(guān)鍵性角色。正是聚集了全世界最多的頂尖人才，才推動美國站在世界之巔成為超級大國。而能夠吸引這些人才，首先歸功于美國的全球人才戰(zhàn)略。新加坡的成功之道

人力資本理論20世紀60年代，美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立的人力資本理論，開辟了人類關(guān)于人的生產(chǎn)能力分析的新思路。人力資本理論主要包括（1）人力資源是一切資源中最主要的資源，人力資本理論是經(jīng)濟學(xué)的核心問題。（2）在經(jīng)濟增長中，人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用。人力資本投資與國民收入成正比，比物質(zhì)資源增長速度快。（3）人力資本的核心是提高人口質(zhì)量，教育投資是人力投資的主要部分。（二）人力資源的素質(zhì)是企業(yè)發(fā)展的根本因素我們今天面臨的管理環(huán)境案例：米老鼠、唐老鴨“進軍”中國案例：可口可樂依靠高素質(zhì)的人力資源立于不敗之地企業(yè)今天面臨的管理環(huán)境對員工的要求越來越高全球化競爭愈演愈烈技術(shù)變革和服務(wù)經(jīng)濟勢不可擋生產(chǎn)以及產(chǎn)品或服務(wù)提供的周期越來越短客戶的期望不斷上漲對個人以及組織整體能力的要求日益增長我們案例：米老鼠、唐老鴨“進軍”中國案例：可口可樂依靠高素質(zhì)的人力資源立于不敗之地

彼得.德魯克企業(yè)只有一種真正的資源，那就是人。比爾.蓋茨如果拿走我20各頂尖人才，微軟將變成無足輕重的公司。卡內(nèi)基拿走我所有的機器、廠房、設(shè)備，奪走我所有的市場，只要我的人還在，四年之后，我仍將是一個鋼鐵大王。(三)管理的實質(zhì)管理的實質(zhì)中國企業(yè)管理的任務(wù)

管理的實質(zhì)管理就是通過別人來實現(xiàn)預(yù)定的目標。中國企業(yè)管理的任務(wù)中國企業(yè)管理者有雙重任務(wù)，一個是用人，一個是育人。中國人的特點：無信仰；沒規(guī)矩；缺乏自律；被動依賴。二、《人力資源開發(fā)與管理》的主要內(nèi)容第一部分：理論部分，闡述人力資源管理的基本概念、基本問題和基本原理。第二部分，實務(wù)部分，介紹工作分析、人力資源規(guī)劃、人員招聘與選拔、人員培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、勞動關(guān)系等方面的實際工作原則、方法和技巧。

課程目錄第一章人力資源開發(fā)與管理概論第二章人力資源開發(fā)與管理的基本原理第三章工作分析第四章人力資源規(guī)劃第五章人員招聘與選拔第六章人員培訓(xùn)第七章績效管理第八章薪酬管理第九章職業(yè)生涯管理第十章勞動關(guān)系三、學(xué)習(xí)方法理論聯(lián)系實際。吸收相關(guān)學(xué)科的理論知識。結(jié)合中國的文化背景，探索適合中國文化特點的人力資源管理方法。案例：克林頓和萊溫斯基事件小故事:風(fēng)吹裙子CaseChinese:youlookpale,What’sthematter?American:I’mfeelingsick.Acold,maybeChinese:Goandseethedoctor.Drinkmorewater.Didyoutakeanypills?Chinesemedicineworkwonderful.Wouldyouliketotry?putmoreclothes.Haveagoodrest.American:youarenotmymother,areyou?案例：并非審美觀的不同一位美國人到中國人家做客?？腿撕椭魅丝梢院翢o困難地用英文交談。當大家圍坐在餐桌上吃飯時，美國客人對男主人說：”你的妻子很漂亮。”“不，她不漂亮”。男主人說。美國客人看了一下男主人，看了一下女主人，微笑著再次說：“我是說你的妻子很漂亮?！薄拔抑滥阍谡f什么，但我妻子一點兒也不漂亮”。美國客人聳聳肩說道：“也許我們的審美觀不同”。案例：并非審美觀的不同過了一會，美國客人又說：“你的孩子很聰明?！薄安唬?，他其實很笨的?！澳兄魅苏f。美國客人睜大了眼睛，看看男主人，再看一旁的孩子，簡直不敢相信自己的耳朵。告辭時，美國客人說：”謝謝你們的邀請，謝謝你們精心的準備和豐盛的晚餐，我們度過了一個愉快的夜晚?！敝魅嘶卮穑骸澳睦锬睦铮裢硪矝]準備什么菜，沒讓你吃好，沒讓你玩好?！眴⑹局魅艘患以缭谝恢芮熬烷_始忙碌了，美國客人帶著不解離開了。這個手勢代表什么？情景1如果你開著一輛桑塔納轎車，正在十字路口等待綠燈，你的前面是一輛夏利或長安，這時候綠燈亮了，但是你前面的車遲遲沒有發(fā)動，這時你會A：按喇叭B：不按喇叭情景2如果你開著一輛桑塔納轎車，正在十字路口等待綠燈，你的前面是一輛奔馳或?qū)汃R，這時候綠燈亮了，但是你前面的車遲遲沒有發(fā)動，這時你會A：按喇叭B：不按喇叭小測驗

美國中國

情景160%100%情景230%70%

思考：這個差異說明了什么？

兩個國家的社會心理學(xué)測量結(jié)果第一章人力資源管理概論第一節(jié)人力資源的含義、特點與作用第二節(jié)人力資源管理及其職能第三節(jié)人力資源管理活動的承擔(dān)者及其素質(zhì)第四節(jié)人力資源管理的過去、現(xiàn)狀和未來在學(xué)習(xí)完本章之后，你應(yīng)當掌握以下內(nèi)容：

1、人力資源的含義、特點2、人力資源是企業(yè)核心能力的重要源泉3、人力資源管理的含義與職能4、人力資源管理的活動內(nèi)容5、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別6、人力資源管理如何才能成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要部分7、企業(yè)人力資源管理工作承擔(dān)者及其應(yīng)具備的基本素質(zhì)8、中國企業(yè)人力資源管理中存在的問題及難點9、人力資源管理的整個發(fā)展歷程及其發(fā)展趨勢本章學(xué)習(xí)目標開篇案例：科創(chuàng)公司的人力資源管理與企業(yè)核心能力科創(chuàng)公司是北京一家著名的高科技企業(yè)。該公司主要從事網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的軟件開發(fā)，其市場主要面向中國北方和沿海城市的企業(yè)客戶。該公司成立于1998年，近六年來隨著行業(yè)的高速發(fā)展，公司也獲得了迅速的成長。但另一方面，隨著行業(yè)競爭的日益加劇和企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，企業(yè)在市場拓展、業(yè)務(wù)運營方面感到越來越力不從心。企業(yè)要進一步做大，必須進一步吸納業(yè)界的優(yōu)秀人才，努力培養(yǎng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和管理骨干，并加強管理的規(guī)范化。但現(xiàn)狀則是，雖然企業(yè)業(yè)績斐然，為員工提供的待遇也很不錯，但卻始終無法強有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的現(xiàn)象卻越來越嚴重，企業(yè)所面臨的人力資源管理的問題也越來越突出，并且嚴重束縛了公司的發(fā)展。在面對這樣的形勢下，公司高層痛下決心要建立一套完整的人力資源管理制度。開篇案例：科創(chuàng)公司的人力資源管理與企業(yè)核心能力于是，公司在聘請的外部專家顧問的幫助下，建立起了包括招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核和薪酬管理在內(nèi)的一套人力資源管理制度。為了建立這一套人力資源管理制度，公司調(diào)動了多方面的力量，耗費了不少的財力、人力和物力。但當整個制度體系建立起來之后，他們卻發(fā)現(xiàn)，這一套人力資源管理制度在實際的運行過程中發(fā)生了很多的問題?？苿?chuàng)公司是一家高科技企業(yè)，其所面對的軟件市場，競爭要點在于對市場的反應(yīng)速度和軟件的質(zhì)量，但公司在設(shè)計人力資源管理系統(tǒng)時，卻沒有充分考慮其市場特點和戰(zhàn)略要求，結(jié)果導(dǎo)致人力資源管理制度主要從成本控制的角度來進行安排，無法與企業(yè)的戰(zhàn)略和行業(yè)的特點相匹配，無法幫助公司在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。其結(jié)果是，一線的管理者和員工對人力資源部辛辛苦苦建立起來的人力資源系統(tǒng)不屑一顧，人力資源管理的規(guī)范化和制度化無法得以有效的推行，企業(yè)在經(jīng)營管理中面臨的一系列問題也沒有得以解決。開篇案例：科創(chuàng)公司的人力資源管理與企業(yè)核心能力那么，科創(chuàng)公司的人力資源管理制度建設(shè)為什么沒有獲得成功？其失敗的根源在于哪里？人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)該為什么服務(wù)呢？從這個案例我們可以看出，該公司人力資源管理系統(tǒng)失敗的關(guān)鍵，在于其沒能夠有效地支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，沒有幫助提升企業(yè)的核心能力。從另一方面來講，人力資源管理是否能夠真正支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)究竟應(yīng)該如何建立基于核心能力的人力資源管理系統(tǒng)，這就是本章所要解決的主要問題之一。

第一節(jié)人力資源的含義、特點與作用人力資源的含義企業(yè)人力資源的構(gòu)成人力資源的特點人力資源的作用一、人力資源的含義

資源的類型企業(yè)人力資源的含義（一）資源的類型自然資源資本資源信息資源人力資源。

（二）企業(yè)人力資源（HumanResources)的含義

人力資源是指在一定時期能推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展、達成企業(yè)目標的成員能力的總和。二、企業(yè)人力資源的構(gòu)成數(shù)量質(zhì)量（一）數(shù)量絕對數(shù)量：由企業(yè)聘用的員工和潛在員工（企業(yè)能在勞動力市場招聘的員工）構(gòu)成（數(shù)量=企業(yè)內(nèi)在崗員工+企業(yè)外欲招聘的潛在員工）。相對數(shù)量（人力資源率）：企業(yè)可創(chuàng)造價值的人力資源/企業(yè)人力資源絕對數(shù)量（二）質(zhì)量體質(zhì)智力知識技能勞動態(tài)度三、人力資源的特點生物性能動性（積極勞動、愛崗敬業(yè)、自我開發(fā)）價值性(收益大于成本)可獲得性時效性需要保護四、人力資源的作用：是企業(yè)核心能力的重要源泉企業(yè)核心能力人力資源是企業(yè)核心能力的重要源泉什么是企業(yè)核心能力企業(yè)的核心能力

組織自主擁有的、能夠為顧客提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的組合。案例：西南航空的核心能力

美國西南航空公司，在航運業(yè)中具有十分突出的運營特點，從而使其具備了為特定顧客提供獨特價值的核心能力。它的核心能力可以概括為三個方面：安全性、低價格和方便性。其中，安全性和方便性是其他航空公司具備的核心能力，而為中型城市和大都市的次要機場之間提供短程、低價和點對點的服務(wù)則是西南航空公司的核心能力。為什么人力資源是形成企業(yè)核心能力的重要因素人力資源的價值有效性1、核心人力資源是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素：企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)已經(jīng)從傳統(tǒng)的體力勞動逐步向知識的創(chuàng)造、傳播、分享、應(yīng)用與增值的知識管理領(lǐng)域轉(zhuǎn)變。而企業(yè)家和知識工作者作為企業(yè)中知識管理的主要載體，也日益成為現(xiàn)代企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2、人力資源能夠為企業(yè)的持續(xù)性的贏得客戶、贏得市場

3、人力資源價值的其它表現(xiàn)

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)理系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營價值鏈形成企業(yè)生存與發(fā)展的客戶依據(jù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展推動變革反映消費者需求提供出色的客戶服務(wù)達成最優(yōu)質(zhì)量有助于流程完善發(fā)展新的商業(yè)機會直接影響效率和生產(chǎn)率最小化產(chǎn)品成本、服務(wù)成本、送貨成本核心能力創(chuàng)造價值人力資源價值性的其他表現(xiàn)

人力資源的獨特性和稀缺性特殊人力資源不能隨意從市場上獲得無法購買或轉(zhuǎn)讓難以模仿或復(fù)制員工的知識、技能與能力具有特殊性難以替代只能為某一企業(yè)量身定做必須接受有實際工作經(jīng)驗的人的在職培育使本企業(yè)與競爭對手具有差異性核心能力獨特性人力資源的企業(yè)專用性（firm-specific）人力資源的難以模仿性認同企業(yè)獨特文化，與企業(yè)經(jīng)營管理模式相匹配和融合的，員工獨特的價值觀、核心專長與技能，具有高度的系統(tǒng)性和一體化特征，使得競爭對手難以準確地加以識別，更難以進行簡單的模仿。比如美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為“在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識早已通過企業(yè)的文化教育和制度體系深深銘刻在每位員工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服務(wù)于顧客的核心專長與技能，與新加坡航空公司的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、組織體制與企業(yè)文化融為一體，競爭對手無法簡單地從空姐的培訓(xùn)入手來簡單地塑造于之相類似的人力資源。

人力資源的組織化特征

所謂組織化，是指這種資源與整個組織系統(tǒng)相融合而成為整個組織的一個有機組成部分。人力資源在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)成為一種高度組織化的資源，因為它已經(jīng)完全與整個企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)也業(yè)務(wù)流程、管理方式等方方面面相融合，

不再是一種游離于組織系統(tǒng)之外的資源。綜上所述，正是因為人力資源具備了價值性、稀缺性與獨特性、難以模仿性、組織化這四個基本因素，所以在現(xiàn)在企業(yè)中，人力資源已成為重要的核心能力要素，支撐著企業(yè)核心能力的構(gòu)建。

第二節(jié)人力資源管理的含義與職能人力資源管理的含義人力資源管理的職能人力資源管理的活動內(nèi)容傳統(tǒng)的人事管理同現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別人力資源管理的作用

一、人力資源管理的含義

人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。邏輯：制度、政策影響員工行為員工績效企業(yè)績效二、人力資源管理的職能獲取開發(fā)激勵保持整合戰(zhàn)略性人力資源管理三、人力資源管理的活動內(nèi)容

人力資源規(guī)劃

工作分析

招聘與選拔

培訓(xùn)與開發(fā)

績效管理

薪酬管理職業(yè)生涯管理

勞動關(guān)系企業(yè)績效

推薦電影：《海上驚情》四、傳統(tǒng)的人事管理同現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別

內(nèi)容工作重點管理方式人力資源管理部門的屬性（一）內(nèi)容傳統(tǒng)人事管理基本屬于行政管理、事務(wù)管理性的工作?，F(xiàn)代人力資源管理不僅包含了原有的管理內(nèi)容，最顯著的變化是它已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要部分。戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的含義企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和發(fā)展而進行的總體性策劃。具體講，戰(zhàn)略就是充分利用企業(yè)的機會和威脅去評價企業(yè)的現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢去評價企業(yè)的內(nèi)部條件，進而確定企業(yè)總體目標，制定和選擇實現(xiàn)目標的行動方案，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略——關(guān)于競爭的決策1、在哪里去進行競爭？我們將要到哪一個或哪些市場上（行業(yè)、產(chǎn)品）去進行競爭？2、如何進行競爭？我們將在何種標準或者差異性特征上去進行競爭？是成本？是質(zhì)量？是可靠性？還是產(chǎn)品或者服務(wù)的提供過程？3、我們依靠什么進行競爭？哪些資源使得我們能夠贏得競爭？我們?nèi)绾潍@取、開發(fā)以及使用這些資源去進行競爭？戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系幫助企業(yè)形成戰(zhàn)略采取各種措施和制定各種管理制度，執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理在戰(zhàn)略形成中的作用使命目標戰(zhàn)略選擇外部分析機會、威脅內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢內(nèi)部分析組織現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)的先進性等）組織擁有的資源（在行業(yè)中的地位、管理水平、擁有資源的緊缺性等）組織的員工擁有的技能和能力組織的員工對組織的態(tài)度（認同感、滿意度、組織承諾等）外部分析潛在的勞動力是否能滿足組織戰(zhàn)略的需要未來勞動力市場的變化如何競爭對手的工資水平競爭對手擁有的資源（在行業(yè)的地位、管理水平等）對人員雇用有關(guān)的政府法律和法規(guī)外部分析薪資水平市場化的薪資水平，要求企業(yè)的薪資具有一定的競爭力。薪資是吸引和保留員工的重要手段企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時需要考慮：與競爭對手相比較，自己的薪資水平如何。能否又吸引人才，又不會過分增加成本。工作設(shè)計報酬系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)信息產(chǎn)品市場戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行人員的甄選培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理實踐戰(zhàn)略執(zhí)行中的人力資源管理低成本戰(zhàn)略在薪酬管理方面---在晉升方面---在績效管理方面---在員工技能要求方面---在培訓(xùn)方面---低成本戰(zhàn)略需要的技能十分明確所提供的培訓(xùn)也十分明確績效管理基于行為報酬與績效嚴格掛鉤報酬具有內(nèi)部一致性內(nèi)部晉升高級管理層與一般員工差距大創(chuàng)新戰(zhàn)略在薪酬管理方面---在晉升方面---在績效管理方面---在員工技能要求方面---在培訓(xùn)方面---差異化戰(zhàn)略對員工的要求結(jié)果導(dǎo)向的績效管理培訓(xùn)外部招聘薪酬注重外部公平工作說明書對工作的界定比較寬泛創(chuàng)造性合作對模糊的容忍性承擔(dān)風(fēng)險有限培訓(xùn)廣泛的職業(yè)生涯討論案例沃爾瑪?shù)娜肆Y源實踐如何支撐企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)價格最便宜的承諾：“天天平價、始終如一”，采購系統(tǒng)、倉儲式售貨、集中發(fā)貨系統(tǒng)和存貨管理。信息反饋和傳達的速度快，提高整個公司的運作效率：沃爾瑪擁有一個規(guī)?？涨暗挠嬎銠C網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，微機工作站有5500多個，總站和全世界各地的計算機工作站保持著熱線聯(lián)系。顧客永遠是對的：細分市場全面覆蓋：倉儲式購物、會員店沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略思考根據(jù)沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略，它的人力資源管理實踐，應(yīng)該具備怎么樣的特點，才能使得沃爾瑪保持自己的競爭優(yōu)勢。（二）工作重點傳統(tǒng)的人事管理往往只強調(diào)對人力資源的管理，忽視了對能動性的開發(fā)?，F(xiàn)代人力資源管理將人力視為組織的第一資源，并注重對其開發(fā)。

（三）管理方式傳統(tǒng)人事管理強調(diào)權(quán)威、集中、程序化，忽視員工差異性、個性和創(chuàng)造性；而現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)彈性管理、文化管理以及動態(tài)管理，管理富有人情味，注重人才的潛力，尊重個人的需求與發(fā)展。

（四）人力資源管理部門的屬性傳統(tǒng)的人事部門被看做非生產(chǎn)效益部門，人事管理的職能是控制成本，而不是增加產(chǎn)出?，F(xiàn)代人力資源管理部門成為組織的生產(chǎn)效益部門，是組織獲取競爭優(yōu)勢的部門。五、人力資源管理的作用通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢。人力資源管理的重要作用雇員對人力資源管理實踐的感受與顧客對服務(wù)質(zhì)量的評價成正比。雇員對人力資源管理實踐的感受越好（比如企業(yè)向雇員提供必要的反饋和充分的培訓(xùn)），則顧客對企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的評價越高。人力資源管理的重要作用在一項針對代表了美國所有主要產(chǎn)業(yè)類型的968家公司的調(diào)查中，有效推進人力資源管理的企業(yè)能取得如下業(yè)績：1、員工離職率降低超過7%；2、人均利潤增加3,814美元；3、銷售額增加27,044美元；4、股票市場價值增加18,641美元。人力資源管理的重要作用

一項“什么可以解釋高效公司的財務(wù)成功？”的調(diào)查結(jié)果顯示了五大因素：1、市場份額：認為公司市場份額越多，效益越好；2、公司資本密集度：認為公司自動化程度越高，技術(shù)和設(shè)備越先進，效益越好；3、公司的資產(chǎn)規(guī)模：認為大型公司可以利用規(guī)模經(jīng)濟和效率提高效益；

4、銷售的產(chǎn)業(yè)平均回報：認為公司可以反映高利潤行業(yè)的業(yè)績；5、管理者有效管理人力資源的能力：

認為好的人力資源管理有助于提高公司的效益。第三節(jié)人力資源管理的活動的承擔(dān)者及其素質(zhì)人力資源管理活動的承擔(dān)者人力資源管理人員的角色人力資源管理專業(yè)人員應(yīng)具備的素質(zhì)人力資源管理對所有的管理人員都十分重要！管理人員常犯的錯誤：人事任免不當難以調(diào)動下屬的積極性留不住人才沉溺于人際協(xié)調(diào)難以進行有效的溝通使下屬感到所得報酬不公平培訓(xùn)不力而使本部門的效率受損難以防范內(nèi)部的違法違紀行為一、人力資源管理活動的承擔(dān)者直線管理人員和職能管理人員人力資源部門的人力資源管理職責(zé)直線經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)

(一）直線管理人員和職能管理人員

總裁（直線）人力資源管理人員（職能）總裁助理人員（職能）生產(chǎn)管理人員（直線）研究與開發(fā)人員（職能）銷售管理人員（直線）直線直線直線銷售員銷售員質(zhì)量控制人員直線職權(quán)與職能職權(quán)(二）人力資源管理專業(yè)人員的人力資源管理職責(zé)借助其知識和技能，以建議和協(xié)助的方式，支持直線經(jīng)理實現(xiàn)他們的工作目標。建議和參謀服務(wù)與咨詢制定政策并實施人力資源規(guī)劃配合公司戰(zhàn)略，制定公司人力資源規(guī)劃和方針政策，提出公司3-５年的人力資源戰(zhàn)略建立和執(zhí)行公司的人力資源管理政策和制度組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置根據(jù)公司發(fā)展狀況，對公司組織結(jié)構(gòu)和職位設(shè)置進行設(shè)計和調(diào)整人員調(diào)配根據(jù)組織結(jié)構(gòu)及人員變動情況，調(diào)配人員；優(yōu)化公司的人力資源配置，提高公司人力資源的有效性人員招聘根據(jù)各部門用人需求，負責(zé)公司的人員招聘，組織人員的甄選和錄用培訓(xùn)開發(fā)制定員工培訓(xùn)計劃，組織員工培訓(xùn)，組織培訓(xùn)效果的評估績效管理制定、監(jiān)督和管理公司的績效管理體系薪酬管理建立、實施和管理公司薪酬與福利體系員工關(guān)系管理建立公司和員工之間的溝通了解渠道和方法；管理員工的勞動合同企業(yè)文化建設(shè)組織對公司文化的提煉、傳播，提高公司凝聚力人力資源數(shù)據(jù)庫建設(shè)與管理建立相關(guān)行業(yè)專家數(shù)據(jù)庫，為解決公司的人力資源問題提供信息企業(yè)人力資源管理者應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)（三）直線經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)直線經(jīng)理是貫徹人力資源管理實踐活動的主要人員職能部門經(jīng)理的工作人力資源部的工作工作分析對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源計劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃招聘與錄用說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策考核運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作培訓(xùn)與發(fā)展根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議準備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設(shè)方面充當信息源薪酬管理向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商二、人力資源管理人員的角色戰(zhàn)略伙伴：為公司制訂戰(zhàn)略提供參考，實施公司的戰(zhàn)略。管理專家：工作中要設(shè)計并執(zhí)行各種人力資源管理政策和程序，承擔(dān)諸如人員招募、甄選、績效評估、薪酬管理等相應(yīng)的職能管理活動，負責(zé)向直線經(jīng)理提供支持和建議，提高組織人力資源管理有效性。雇員激勵者：人力資源管理者要重視與員工的溝通，及時了解員工的需求，通過各種手段提高員工的滿意度和忠誠度，激發(fā)員工的工作熱情。變革推動者：人力資源管理部門要參與組織的變革與創(chuàng)新，提高員工對變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革的進程。戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理企業(yè)轉(zhuǎn)型與管理變革戰(zhàn)略合作伙伴變革推動者HRM專家員工利益代言人基于流程的管理員工價值管理關(guān)注未來與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)關(guān)注流程關(guān)注人關(guān)注日常事物的完成

現(xiàn)在時間比重5-7年前的時間比重保持人事紀錄15%22%審核控制12%19%人力資源服務(wù)提供者31%35%產(chǎn)品開發(fā)19%14%戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴22%11%人力資源管理職能的變化人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)人力資源副總裁或經(jīng)理招募甄選主管績效管理主管培訓(xùn)開發(fā)主管薪酬管理主管某公司人力資源部組織結(jié)構(gòu)人力資源部總監(jiān)：BBB薪酬部經(jīng)理：DDD技術(shù)培訓(xùn)：XXX（兼）培訓(xùn)部經(jīng)理：CCC培訓(xùn)及企業(yè)文化主管：XXX培訓(xùn)實施專員：XXX招聘調(diào)配主管：XXX薪酬主管：XXX績效考核專員：XXX人事信息專員：XXX助理：XXX公司總經(jīng)理：AAA調(diào)配專員：XXX薪酬專員：XXX福利專員：XXX人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)（未來）人力資源副總裁或經(jīng)理專家中心招募、報酬培訓(xùn)與開發(fā)溝通與調(diào)查現(xiàn)場工作者一般人力資源管理者服務(wù)中心信息技術(shù)服務(wù)請求的處理三、人力資源管理專業(yè)人員應(yīng)具備的素質(zhì)分析能力判斷能力決策能力執(zhí)行能力行政管理能力控制能力領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)新能力洞察力人際關(guān)系能力團隊合作能力評價福利核查資料管理員工關(guān)系法律戰(zhàn)略組織發(fā)展變革管理薪酬咨詢培訓(xùn)第四節(jié)人力資源管理的過去、現(xiàn)狀和未來人力資源管理的歷史沿革中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷史及現(xiàn)狀人力資源管理的發(fā)展趨勢一、人力資源管理的歷史沿革科學(xué)管理階段人事管理階段人力資源管理階段戰(zhàn)略伙伴階段（一）科學(xué)管理階段

這一階段主要強調(diào)通過科學(xué)的工作設(shè)計來提高工人的效率，注重采用科學(xué)的方法對員工進行招聘和選拔，用企業(yè)的系統(tǒng)培訓(xùn)來取代以前的自我培訓(xùn)，還創(chuàng)造出有差別、有刺激性的計件工資報酬制度，鼓勵工人完成較高的工作定額。這些措施都有利于人力資源與物質(zhì)資源的優(yōu)化配置。

(二）人事管理階段學(xué)者和企業(yè)管理者開始關(guān)注工人的需要，研究工人的行為特點，并試圖在管理中突出人的重要性。人事管理有容納了更多的內(nèi)容，如工資管理、基礎(chǔ)培訓(xùn)、勞資咨詢等。對員工的重視更多體現(xiàn)在以工作為中心的管理，如對人員進行招聘時，強調(diào)人對工作的適應(yīng)性，對員工工作績效的評價標準主要取決于工作的要求等，出現(xiàn)了工作分析。（三）人力資源管理階段

檔案管理階段政府職責(zé)階段組織職責(zé)階段1、檔案管理階段（20世紀60年代）企業(yè)內(nèi)部設(shè)立獨立或非獨立的人事部門負責(zé)新員工的錄用、崗前教育、個人資料的管理等工作。但這個階段，人力資源尚未被作為一種資源來看待，人力資源管理也缺乏對工作性質(zhì)和目標的明確認識，企業(yè)內(nèi)部往往也沒有清晰的人事管理的條例和制度，因此，這個階段被稱為檔案管理階段。2、政府職責(zé)階段（20世紀70年代）在這一階段，《種族歧視法》、《退休法》、《保健與安全法》各種由聯(lián)邦法定代表及其解釋機構(gòu)所規(guī)定的準則以及法院的法規(guī)等對就業(yè)產(chǎn)生了影響，這一切又加速了管理者把人力資源管理的職能提到議事日程上。在人力資源管理領(lǐng)域，一大批薪酬專家、勞工關(guān)系專家和培訓(xùn)專家等紛紛出現(xiàn)，一些人事專家們也日益重要

3、組織職責(zé)階段（20世紀80年代）

企業(yè)開始吸收人事經(jīng)理進入企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)集團，共同參與企業(yè)的經(jīng)營決策。認為人力資源是一種最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵。20世紀80年代初期，美國和歐洲紛紛出現(xiàn)了人力資源開發(fā)和管理組織，人事部門改名為人力資源管理部。企業(yè)從強調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾怼?、戰(zhàn)略伙伴階段（20世紀90年代—）把人力資源作為一種企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，或者從戰(zhàn)略角度考慮人力資源管理問題，把人力資源管理管理同企業(yè)總體經(jīng)營聯(lián)系在一起。以人為中心，強調(diào)人與工作相互適應(yīng)，如：工作再設(shè)計，工作豐富化與擴大化；把人力資源看做是資源而不是成本；很多人力資源管理技術(shù)也在這個階段出現(xiàn)。

觀看錄像《摩登時代》二、中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷史及現(xiàn)狀國有企業(yè)發(fā)展歷史中國企業(yè)人力資源管理面臨的問題（一）國有企業(yè)發(fā)展歷史第一階段：改革開放前。在這一階段，國有企業(yè)用工實行統(tǒng)一調(diào)配制度，企業(yè)負責(zé)員工的醫(yī)療、福利等社會保障，企業(yè)沒有用人自主權(quán)，員工實行終身錄用制，人事管理主要是進行簡單的檔案管理和資料統(tǒng)計工作。第二階段：改革開放后至勞動法頒布前。這一階段人事制度的特征表現(xiàn)為：政府部門決定企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的任免，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要和精簡高效的原則，有權(quán)決定機構(gòu)設(shè)置和人員配置，企業(yè)有權(quán)對員工實施獎懲。第三階段：勞動法頒布后。1995年1月《勞動法》開始實施，為完善勞動法律體系奠定了法律基礎(chǔ)，固定用工制度被廢除，開始推行全員勞動合同制。

（二）中國企業(yè)人力資源管理面臨的問題

人力資源管理對組織戰(zhàn)略的支撐和推動作用不明顯人與事的匹配問題沒有解決人才招聘技術(shù)落后激勵機制落后人力資源培訓(xùn)效果不佳績效考核落后薪酬管理問題突出三、人力資源管理的發(fā)展趨勢人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)人力資源管理的發(fā)展趨勢（一）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)全球化問題技術(shù)進步的影響組織的發(fā)展人口結(jié)構(gòu)變化的影響（二）人力資源管理的發(fā)展趨勢

人力資源管理的全球化人力資源管理的信息化人力資源管理的人本化注重知識型員工的管理人力資源管理職能外包建立學(xué)習(xí)型組織是人力資源管理工作的重要領(lǐng)域（一）人力資源管理的全球化

隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，跨國公司日益增多，面對文化多元化的沖擊，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經(jīng)理？如何設(shè)計培訓(xùn)項目，增強經(jīng)理們對外國文化和工作實踐的了解？如何調(diào)整薪酬計劃以保證支付構(gòu)成是公平的，而且與不同地區(qū)的不同生活費用相適應(yīng)？這些都是全球化對人力資源管理的影響。案例1戴姆斯——克萊斯勒的合并德國戴姆斯——奔馳汽車公司與美國克萊斯勒汽車公司曾于1998年5月合并，組建戴姆斯——克萊斯勒汽車公司。在短短的三年合作中，克萊斯勒股價暴跌一般以上，并在2002-2004年裁員26000人；更強引人注目的是，在合并之初，克萊斯勒上層管理人員紛紛“跳槽”，導(dǎo)致大量高層管理人員流失。如曾使克萊斯勒脫離危險的原董事長lutz，業(yè)績顯赫，但在合并之初就離開了卡萊斯勒，以擺脫日后的麻煩。于是，Eaton在合并之時成為戴姆斯——克萊斯勒汽車公司雙董事長之一，但他于2000年5月提前一年退休，導(dǎo)致德方董事長一統(tǒng)天下，克萊斯勒原總部經(jīng)理Jimholden，由于不能使克萊斯勒公司的管理與戴姆斯總部融合而被德方Zetsche取而代之，于是克萊斯勒完全成為戴姆斯的一部分。案例1戴姆斯——克萊斯勒的合并Stallkam是Jimholden的前任總經(jīng)理，他在卸任之后坦言：“wom我們不能忽視不同文化在管理中的影響?！彼f他在董事會上曾提出：“一個成功的合并公司必須拋棄各自的企業(yè)文化，應(yīng)該創(chuàng)建雙方都可遵循的一種文化。然而，我們沒能整合兩種文化，形成強強聯(lián)合，反而一直在爭論該選擇哪家企業(yè)文化作為新企業(yè)的企業(yè)文化”。案例3聯(lián)想收購IBM個人電腦部

聯(lián)想集團在收購IBM個人電腦部后，文化沖突也凸現(xiàn)出來，雙方在跨文化溝通上做出了不懈的努力，以共同實現(xiàn)聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略目標。2005年初，聯(lián)想僅僅是一個在中國國內(nèi)占據(jù)主導(dǎo)地位的計算機生產(chǎn)商，而在收購IBM個人電腦部后，聯(lián)想蛻變?yōu)閲H上個人計算機市場上舉足輕重的生產(chǎn)商，據(jù)統(tǒng)計，聯(lián)想有60%的銷量來自美國，而且現(xiàn)在聯(lián)想已經(jīng)是位居世界第四位的計算機生產(chǎn)商。

討論：聯(lián)想收購IBM個人電腦部

后，是如何解決文化沖突的？(二）人力資源管理的信息化提高人力資源管理工作的效率；可以使人力資源與財務(wù)流、物流、信息流、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理的關(guān)聯(lián)和一體化，使人力資源管理真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性工作。員工可以更加有效方便的獲得信心，做出新的決策或提著新的要求，更加自主的把握自己的前途。（三）人力資源管理的人本化充分尊重員工的期望與自我發(fā)展，注重調(diào)動員工的積極性，強調(diào)員工個人與團隊合作的協(xié)同，鼓勵員工參與組織的管理活動。(四)注重對知識型員工的管理知識型員工的特點：擁有知識資本，具有很強的獨立性和較高的流動性，不希望在終身在一個組織中工作，他們的工作過程難以監(jiān)控，工作成果也較難衡量，因此，對他們的工作時間、薪金酬金、福利和激勵模式的管理應(yīng)區(qū)別于一般員工。（五）人力資源管理外包將原來由企業(yè)內(nèi)部人們力資源部門承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計、保險福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標的方式，簽約委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商。外包創(chuàng)造管理優(yōu)勢聚焦主營業(yè)務(wù)掌握專業(yè)的管理程序和服務(wù)獲取和維持先進的專業(yè)技術(shù)控制經(jīng)營成本（六）建立學(xué)習(xí)型組織是人力資源管理工作的重要領(lǐng)域

學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)和管理形式完全不同于傳統(tǒng)的組織形態(tài)，因而人力資源管理的職能與作用勢必會發(fā)生變化。人力資源管理部門必須將建立和完善學(xué)習(xí)型組織作為其工作的重要領(lǐng)域，有效組織系統(tǒng)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)員工的系統(tǒng)學(xué)習(xí)觀，整合員工個人的持續(xù)學(xué)習(xí)，推動組織的發(fā)展與創(chuàng)新。本章思考題人力資源的內(nèi)涵是什么？人力資源的質(zhì)量與數(shù)量構(gòu)成如何？人力資源的基本特征是什么？人力資源為什么成為企業(yè)核心能力的重要源泉？人力資源管理的職能是什么？人力資源管理活動包括哪些具體內(nèi)容？現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的顯著區(qū)別在哪里？人力資源管理如何才能成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要部分？人力資源管理者在企業(yè)中扮演什么角色？他們應(yīng)具備那些素質(zhì)才能勝任工作？人力資源管理經(jīng)歷了幾個發(fā)展階段？我國企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題是什么？人力資源管理的未來發(fā)展趨勢如何？KeyWordsCompetitiveedge:競爭優(yōu)勢Corecompetence；核心競爭力Humanresourcesmanagement:人力資源管理Outsourcing:外包Lineauthority：直線職權(quán)Staffauthority：職能職權(quán)參考文獻；丹尼爾.A.雷恩著，趙睿譯:《管理思想的演變》，中國社會科學(xué)出版社，2000年版勞倫斯.S.克雷曼著，孫非等譯《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》，機械工業(yè)出版社，1999年版張德主編：《人力資源開發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社。2001年版雷蒙德.A.諾伊,劉昕譯；《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》，中國人民大學(xué)出版社，2001年版第二章人力資源管理的基本原理第一節(jié)關(guān)于人的哲學(xué)第二節(jié)現(xiàn)代人力資源管理的基本原理第三節(jié)中國古代的人力資源管理思想本章學(xué)習(xí)目的

在學(xué)習(xí)本章之后，你應(yīng)當掌握如下內(nèi)容：1、西方的人性假設(shè)理論2、馬斯洛的需要層次3、同素異構(gòu)原理4、能級層序原理55、要素有用原理6、互補增殖原理7、動態(tài)適應(yīng)原理8、激勵強化原理9、信息催化原理10、文化凝聚原理11、中國古代的人事思想第一節(jié)關(guān)于人的哲學(xué)

人性假設(shè)理論馬斯洛的需要層次理論一、人性假設(shè)理論經(jīng)濟人假設(shè)社會人假設(shè)自我實現(xiàn)人復(fù)雜人假超XY理論(一）經(jīng)濟人假設(shè)——X理論

（“群氓假設(shè)”）

1、主要觀點一般人天生厭惡勞動多數(shù)人缺乏社會責(zé)任心與進取心多數(shù)人工作是為了賺錢一般人都缺乏理性2、管理措施：“胡蘿卜加大棒”

任務(wù)管理強制勞動物質(zhì)刺激嚴肅紀律（二）社會人假設(shè)1、霍桑實驗的結(jié)論

2、主要觀點人類工作的主要動機是社會需要在工作中追求良好的人際關(guān)系非正式組織有利于滿足人的社會需要人們最強烈期望于領(lǐng)導(dǎo)者的是能承認并滿足他們的社會需要。3、管理措施

滿足員工的社會需要建立融洽的人際關(guān)系提高管理者的素質(zhì)做好非正式組織的工作（三）自我實現(xiàn)人假設(shè)：Y理論

1、主要觀點人的需要從低級向高級發(fā)展，其最終目的是滿足自我實現(xiàn)的需要人們能夠自我激勵和自我控制，外部激勵和外部控制會對人產(chǎn)生威脅，造成不良的后果。個人自我實現(xiàn)的目標與組織目標沒有根本之沖，而是能夠達成一致的。2、管理措施創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境促進組織成員自我實現(xiàn)運用內(nèi)在激勵方式，如：工作豐富化、有意義、有挑戰(zhàn)性、決策民主化。（四）復(fù)雜人假設(shè)(complexman)1、主要觀點人的工作動機不但是復(fù)雜的，而且變動性很大人是否愿意為組織作出貢獻，取決于其需求狀況與組織之間的相互關(guān)系。工作的性質(zhì)、本人的工作能力和技術(shù)水平、動機的強弱、人際關(guān)系的好壞都可能產(chǎn)生影響。人依自己的需求與能力在對不同管理方式作出反應(yīng)，沒有放之四海而皆準的管理方法。2、管理措施

權(quán)變管理：管理者不能對所有的人視同一樣，用一個固定的模式進行管理，人是要洞察他們的特點，對癥下藥，才能收到好的效果。荀子孟子梁啟超案例：超過期限的面包案例：對上海青浦一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的考察—人性假設(shè)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用經(jīng)濟人假設(shè)的企業(yè)應(yīng)用社會人假設(shè)的企業(yè)應(yīng)用自動人假設(shè)的企業(yè)應(yīng)用（五）人性的正態(tài)分布模型：人性優(yōu)缺點模型、超XY理論感性中性理性…………..人性的優(yōu)點中性需要人性的優(yōu)點惰性、投機取巧、X理論自我實現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論嫉妒、死要面子、斤斤計較自尊（不愿被淘汰）追求公開、公平、公正孤獨、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬斷欲望衣食住行性有節(jié)制、張馳有度人性假設(shè)模型人性的正態(tài)分布模型損人利己合法利己無私奉獻敬業(yè)謹慎職業(yè)道德處罰淘汰市場經(jīng)濟、競爭宣傳教育主要論點企業(yè)員工的表現(xiàn)呈現(xiàn)正態(tài)分布在大多數(shù)情況下，大多數(shù)人的行為動機是合法利己。對人性的優(yōu)點應(yīng)采取上限法則，即通過宣傳教育、企業(yè)文化的熏陶，使盡可能多的員工在工作中表現(xiàn)優(yōu)點。惰性、逃避責(zé)任是人性弱點的表現(xiàn)。對人性弱點，應(yīng)采用下限法則，通過有效措施將人性的弱點控制在對工作影響盡可能小的范圍內(nèi)。二、馬斯洛的需要層次理論需要層次理論的基本觀點把需求分成生存需要、安全需求、社交需要、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高層次發(fā)展，追求高層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。同一時期，人可能有幾種需要，但每一一時期有一種需要占據(jù)主導(dǎo)地位，對行為起決定作用。需要層次論在管理中的應(yīng)用

馬斯洛把人的需要劃分為五個層次：生理的需要、安全的需要、社會上的需要（友愛和歸屬的需要)、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。了解員工的需要是應(yīng)用需要層次論對員工進行激勵的一個重要前提。在不同組織中、不同時期的員工以及組織中不同的員工的需要充滿差異性，而且經(jīng)常變化。因此，管理者應(yīng)該經(jīng)常性地用各種方式進行調(diào)研，弄清員工未得到滿足的需要是什么，然后有針對性地進行激勵。案例莫斯科人要曬黑的心理透視案例老福特為一人買下一公司案例我們愿意加班陸小姐在銀行工作，這是銀行最繁忙的一個部門，主要從事信用證通知、議付、審單、結(jié)匯、開證等繁瑣而又單一的工作。雖然分工很細，業(yè)務(wù)量很大，美元1500萬美元的交易額卻只有7個人（包括盧小姐）在做，每天案頭總是堆滿了文件，而做不完的往往要加班一兩個小時。因此，到了星期五就沒有人再愿意加班，而是想盡早回家過周末，雖然加班費是平時的兩倍。但星期五恰好是銀行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必須過兩個休息日，這樣在時間上就耽誤了，也影響了銀行的聲譽。因此，副行長鄧先生希望員工能自愿留下來加班，把事情做完。案例我們愿意加班有一次星期五，需要結(jié)匯的單子并不多，所以員工想留下來干完，免得星期一案頭又堆起一座小山，鄧先生看見了，馬上邀請加班的員工在附近的一家飯店共進晚餐。在席上，他對員工的加班行為進行表揚，同時希望員工能繼續(xù)下去，當然員工們都欣然同意。在以后的幾個星期里，員工們在星期五都自愿留下來加班，而鄧先生也每兩星期請員工吃飯，這樣過了一個月，員工們對此開始厭倦，并戲稱鄧先生的請客是“鴻門宴”。鄧先生及時得到了這一反饋，并簽發(fā)了一項新規(guī)定，凡星期五加班的，加班費按平時的四倍計算，累計加班時間滿20小時的可休假一天。事實證明，該規(guī)定非常有效。現(xiàn)在，員工們都愿意在星期五加班了。第二節(jié)現(xiàn)代人力資源管理的基本原理同素異構(gòu)原理能級層序原理要素有用原理互補增殖原理動態(tài)適應(yīng)原理激勵強化原理文化凝聚原理（一）同素異構(gòu)原理

同樣數(shù)量的人，采用不同的組織結(jié)構(gòu)（工作劃分；建立部門；管理跨度；職權(quán)關(guān)系），可以取得不同的效果。組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的重要性不言而喻，從表面上看，企業(yè)面臨著很多不良的組織結(jié)構(gòu)帶來的問題，如：責(zé)任不清、權(quán)限不明、越級報告、部門主義、目標紊亂、機構(gòu)臃腫、管理僵化、運營失控。而這些都需要科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計來解決問題。同素異構(gòu)原理視例

如何設(shè)計合理高效的組織結(jié)構(gòu)？戰(zhàn)略——業(yè)務(wù)模式（企業(yè)的協(xié)同商務(wù)、供應(yīng)鏈、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、物料采購、產(chǎn)品制造、財務(wù)成本、物流配送、售后服務(wù)等模式）——業(yè)務(wù)流程——組織結(jié)構(gòu)（二）能級層序原理具有不同能力的人，應(yīng)配置在組織中的不同職位上，給與不同的權(quán)利和責(zé)任，使其能力與職位相應(yīng)。能級層序原理高層管理者的角色認知和能力要求角色認知：高層管理者在企業(yè)被稱為經(jīng)營層。是一個組織的大腦，主要任務(wù)是做戰(zhàn)略。能力要求：決策能力；人際技能案例泰坦尼克號的啟示案例巨人集團的衰落案例秦池酒業(yè)的失敗

秦池酒廠是山東省臨胞縣的一家生產(chǎn)“秦池”白酒的企業(yè)。1995年；臨胞縣人口88.7萬，人均收入1150元，低于山東省平均水平。1995年廠長赴京參加第一屆“標王”競標，以6666萬元的價格奪得中央電視臺黃金時段廣告“標王”后，引起大大出乎人們意料的轟動效應(yīng)，秦池酒廠一夜成名，秦池白酒也身價倍增。初嘗甜頭的秦池于1996年以3.2億元的天價再次成為“標王”。記得當年秦池老總王卓勝放言："每天開進央視一輛桑塔納，開出一輛豪華奧迪。"其雄心壯志與豪氣沖天可見一斑。案例秦池酒業(yè)的失敗

事實證明，巨額廣告投入確實帶來了“驚天動地”的效果。對此，時任廠長十分滿意。

然而，新華社1998年6月25日報道：“秦池目前生產(chǎn)、經(jīng)營陷入困境，今年虧損已成定局……中層管理者的能力要求主動性執(zhí)行力計劃性關(guān)注細節(jié)影響力培養(yǎng)他人的能力帶領(lǐng)團隊的能力

一線管理者的能力矛盾處理團隊協(xié)調(diào)談判能力影響力基層人員的能力技術(shù)能力（三）要素有用原理承認人的知識、能力、性格和理念差異；堅信人人有才；要善于發(fā)現(xiàn)員工的特點，用其所長，避其所短。案例西鄰的故事（四）互補增殖原理

知識互補能力互補性格互補性別互補年齡互補關(guān)系互補案例西游記團隊（五）動態(tài)適應(yīng)原理

隨著時間的推移，員工個人狀況、組織結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境都隨發(fā)生變化，人力資源管理要適時予以調(diào)整，以適應(yīng)這種變化。如：崗位的調(diào)整、人員的調(diào)整、彈性工作時間、崗位輪換等。（六）激勵強化原理激勵指對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，以此引起他們心理狀況的變化，達到激發(fā)動機，使人具有某種內(nèi)在的動力，朝著組織所期望的目標作出持久的努力。需要心理緊張動機行為需要滿足緊張消除新的需要激勵模型案例：“一只腿的鴨子”某城市有位有名的廚師，手藝精良，他做的烤鴨及鴨湯都特別好，其所在的飯店也名聲大振，但是老板從未對廚師說過一句表揚的話。雖然報酬不低，但廚師覺得沒受重視，沒得到關(guān)心。終于，他想出了一個辦法。

案例“一只腿的鴨子”有一天，老板家里來了尊貴的客人，要廚師上鴨湯。鴨湯上來后，老板撈來撈去，只有一只鴨腿。他非常不高興，把廚師叫來。廚師說：“鴨子都是一條腿”，“怎么可能“？老板說：“怎么可能”？廚師說：“那我們?nèi)喤锟纯窗伞?！“一只腿的鴨子”到了鴨棚，鴨子都在睡覺，只能看見一條腿。老板說：“你騙人，誰不知道鴨子是兩條腿。當然睡覺的時候是一條腿”。老板一拍巴掌，鴨子都醒了，成了兩條腿。廚師說“你要多拍巴掌，鴨子不就成兩條腿了嗎”？老板恍然大悟。案例“倒金字塔”管理法（七）文化凝聚原理企業(yè)文化的含義企業(yè)文化是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范物質(zhì)層制度層精神層企業(yè)文化的構(gòu)成企業(yè)文化的作用目標導(dǎo)向功能約束功能激勵功能凝聚功能企業(yè)文化的作用美國學(xué)者弗蘭西斯：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到?！卑咐诤柕钠髽I(yè)，你可以看到海爾的工人在廠區(qū)內(nèi)行走的時候，始終是走在馬路邊上的黃線內(nèi)，如果你去問他一聲：你為什么在這個黃線內(nèi)走?他會很自然地告訴你：我應(yīng)該走在這里。因為從他到海爾那一天，他就知道，他接受過這樣的文化訓(xùn)練，這種文化已經(jīng)深深地根植在他的腦子里。如果你再走進海爾的車間，你會發(fā)現(xiàn)，海爾的車間是光明、整潔的，而且海爾員工的服飾也非常的統(tǒng)一，這同樣是文化的一種表現(xiàn)。案例在海爾流傳這樣一個故事：海爾的一洗衣機分廠，有一個姑娘在19歲的時候走進了海爾集團，并接受了三年海爾文化的洗禮，三年之后得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時候，她給她的親人提出了最后一個愿望：我要最后再看一眼我所工作的海爾。推薦影片：《墨攻》趙軍為何失敗——趙軍號稱十萬，梁城內(nèi)全城才四千，絕對優(yōu)勢的趙軍卻自認失敗了。一塊石頭在一個雞蛋面前軟了。狼性企業(yè)文化

華為崇尚狼性文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。華為公司基本法(節(jié)選)第一章公司的宗旨一、核心價值觀

（追求）第一條

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域