房地產(chǎn)企業(yè)運營管理思考

向標桿企業(yè)學習(之二)-大舜天成運營管理思考-2009·81目錄1.實迷途其未遠，覺今是而昨非企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營策略客戶群體區(qū)域戰(zhàn)略2.路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索營運體系的完善：三步走棄繁就簡：先做好關(guān)鍵標準動作、標準成果3.信息化之路難度大耗資多慎重決策，慢步徐來4.龍湖地產(chǎn)開發(fā)計劃（模板）2實迷途其未遠，覺今是而昨非

企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營策略客戶群體區(qū)域戰(zhàn)略3實迷途其未遠，覺今是而昨非

企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營策略客戶群體區(qū)域戰(zhàn)略4企業(yè)經(jīng)營理念善待你一生VS讓建筑贊美生命龍湖的理念——“善待你一生（善待自己、善待同事、善待客戶、善待同路人）”，出自《黃帝宅經(jīng)》，在龍湖看來，房子是有體溫的，這種溫度是通過精益求精的建筑、美輪美奐的景觀、盡職盡責的保安和社區(qū)內(nèi)的每個人來傳遞?！耙匀藶楸尽本褪驱埡砟畹暮诵模吧拼龢I(yè)主”、“善待市場”也是他們一直堅守的原則。萬科的理念——“讓建筑贊美生命”，建筑——尤其住宅建筑，是與生活融為一體的，它前后引導(dǎo)，左右牽制，提供生命活動空間，暗示生命活動方式，決定生命活動的舒適度，規(guī)劃生命活動的路線，表現(xiàn)生命活動的境界，贊美生命活動的意義。萬科的理念是將人與自然和諧共處演繹到極致的體現(xiàn)。大舜天成的理念——缺乏高號召力的經(jīng)營理念，現(xiàn)有理念與企業(yè)經(jīng)營脫節(jié)或者貫徹不到位。5實迷途其未遠，覺今是而昨非

企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營策略客戶群體區(qū)域戰(zhàn)略6企業(yè)經(jīng)營策略多業(yè)態(tài)綜合開發(fā)VS只做住宅龍湖有一條特別的發(fā)展軌跡，即“多業(yè)態(tài)綜合開發(fā)”，其業(yè)務(wù)覆蓋普通住宅、辦公樓、酒店、購物中心、商務(wù)公寓、花園洋房、獨棟別墅、聯(lián)排別墅、疊拼別墅、高層電梯公寓等多種產(chǎn)品。在過去十幾年中，龍湖幾乎將所有的業(yè)態(tài)都作了一遍，龍湖以高端為主，創(chuàng)新化、個性化產(chǎn)品才符合購買者品位。萬科所倡導(dǎo)的：“只做住宅”、“工業(yè)標準可復(fù)制地產(chǎn)”等發(fā)展策略與龍湖形成了強烈的反差。萬科走中端路線，產(chǎn)業(yè)化助其合理壓縮成本，獲得更大利潤空間。（目前似乎有些改變）大舜天成：不明確，造成地塊選擇時區(qū)域、區(qū)位無方向，營運多年不能蓄積優(yōu)勢和建立核心競爭力。有些土地購買多年之后都難以定位。7實迷途其未遠，覺今是而昨非

企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營策略客戶群體區(qū)域戰(zhàn)略8客戶群體高端客戶VS中產(chǎn)階層龍湖的客群相對則更高端一些，是金領(lǐng)及其以上階層的客群，這些客群相比與中產(chǎn)階層來說，數(shù)量相對要少，但消費力更強（能夠接受更高的單價和總價），對產(chǎn)品的要求更加精致和個性化，因此龍湖也就更注重產(chǎn)品的創(chuàng)新和針對性。企業(yè)產(chǎn)品觀——不賣我們能造的，要賣客戶需要的；忘掉自己想要的，想想客戶愿付的！萬科的客群是社會中產(chǎn)階層，也就是一個社會的中堅力量，規(guī)模最大，因此他的產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略是同他的客群對象相吻合的。大舜天成的客群尚無形成明確概念，加大了營運難度。9實迷途其未遠，覺今是而昨非

企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營策略客戶群體區(qū)域戰(zhàn)略10區(qū)域戰(zhàn)略龍湖：立足重慶，布局全國中心城市，中心城市輻射周邊，區(qū)域聚焦。城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模。大舜天成：或然率太高，造成營運體系無法對應(yīng)區(qū)域發(fā)展形勢。以上這些重要問題，決策層必須要重點考慮，拿出書面意見，即使拿不準，至少也得有傾向性的意見，這樣整個公司的全體員工才能有方向感。在以后的工作中，符合這些精神的工作將被視為正確的工作。11目錄1.實迷途其未遠，覺今是而昨非企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營策略客戶群體區(qū)域戰(zhàn)略2.路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索營運體系的完善：三步走棄繁就簡：先做好關(guān)鍵標準動作、標準成果3.信息化之路難度大耗資多慎重決策，慢步徐來4.龍湖地產(chǎn)開發(fā)計劃（模板）12路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索營運體系的完善：三步走

●目前的項目公司管理模式

●地產(chǎn)總部模式

●戰(zhàn)略投資決策中心模式棄繁就簡：先做好關(guān)鍵標準動作、標準成果

●系統(tǒng)的復(fù)雜性

●公司管理基礎(chǔ)薄弱

●關(guān)鍵標準動作13路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索營運體系的完善：三步走

●目前的項目公司管理模式

●地產(chǎn)總部模式

●戰(zhàn)略投資決策中心模式棄繁就簡：先做好關(guān)鍵標準動作、標準成果

●系統(tǒng)的復(fù)雜性

●公司管理基礎(chǔ)薄弱

●關(guān)鍵標準動作14營運體系的完善：三步走必須與公司發(fā)展進程相適應(yīng)，若實施大躍進式的激進式改革，既無必要，也勢必造成失控或因為效果差而反復(fù)調(diào)整造成浪費。人才瓶頸，缺乏或相對缺乏高層次人才和專業(yè)化人才，始終制約公司的發(fā)展，現(xiàn)有人員受既有思路固化、多維度欠缺培訓。費用瓶頸。兩難境地。回顧公司96年成立以來的歷程，雖然項目越來越多，也有了外地項目，但未能從運營管理體系上取得突破。因此，必須漸行漸進的分步實施。目前所有的一線標桿地產(chǎn)企業(yè)莫不走此道路。這就是先做強再做大的規(guī)律。三步走也不能一刀切，在一個階段到另外一個階段過渡時，會有混合模式存在。這主要看總公司、分公司的能力如何。15路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索營運體系的完善：三步走

●目前的項目公司管理模式

●地產(chǎn)總部模式

●戰(zhàn)略投資決策中心模式棄繁就簡：先做好關(guān)鍵標準動作、標準成果

●系統(tǒng)的復(fù)雜性

●公司管理基礎(chǔ)薄弱

●關(guān)鍵標準動作16目前的項目公司管理模式17路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索營運體系的完善：三步走

●目前的項目公司管理模式

●地產(chǎn)總部模式

●戰(zhàn)略投資決策中心模式棄繁就簡：先做好關(guān)鍵標準動作、標準成果

●系統(tǒng)的復(fù)雜性

●公司管理基礎(chǔ)薄弱

●關(guān)鍵標準動作18地產(chǎn)總部模式19路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索營運體系的完善：三步走

●目前的項目公司管理模式

●地產(chǎn)總部模式

●戰(zhàn)略投資決策中心模式棄繁就簡：先做好關(guān)鍵標準動作、標準成果

●系統(tǒng)的復(fù)雜性

●公司管理基礎(chǔ)薄弱

●關(guān)鍵標準動作20戰(zhàn)略投資決策中心模式(龍湖)21路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索營運體系的完善：三步走

●目前的項目公司管理模式

●地產(chǎn)總部模式

●戰(zhàn)略投資決策中心模式棄繁就簡：先做好關(guān)鍵標準動作、標準成果

●系統(tǒng)的復(fù)雜性

●公司管理基礎(chǔ)薄弱

●關(guān)鍵標準動作22路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索營運體系的完善：三步走

●目前的項目公司管理模式

●地產(chǎn)總部模式

●戰(zhàn)略投資決策中心模式棄繁就簡：先做好關(guān)鍵標準動作、標準成果

●系統(tǒng)的復(fù)雜性

●公司管理基礎(chǔ)薄弱

●關(guān)鍵標準動作23系統(tǒng)的復(fù)雜性房地產(chǎn)開發(fā)是一個異常復(fù)雜的系統(tǒng)，沒有一個放之四海而皆準的模式；即使一線標桿地產(chǎn)企業(yè)也在一直不斷的摸索之中，一直處在不時成功帶來的喜悅和不時失敗帶來的沮喪的煎熬之中；所有企業(yè)都有其獨有的實際情況；所有項目都有其獨有的實際情況；所有企業(yè)的股東推舉出來的決策者都有不同的個性。因此，面對如此復(fù)雜的系統(tǒng)，必須分清關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵動作加以重點關(guān)注和確保符合公司的要求，在此基礎(chǔ)上進而完善其它環(huán)節(jié)。24路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索營運體系的完善：三步走

●目前的項目公司管理模式

●地產(chǎn)總部模式

●戰(zhàn)略投資決策中心模式棄繁就簡：先做好關(guān)鍵標準動作、標準成果

●系統(tǒng)的復(fù)雜性

●公司管理基礎(chǔ)薄弱

●關(guān)鍵標準動作25公司管理基礎(chǔ)薄弱人才匱乏，既有人才總體相對層次較低，專業(yè)化水平不夠；管理戰(zhàn)略不明確；受項目進展情況反向影響；造成一些常規(guī)必須要做的功課都做不到，更甭說細節(jié)了。綜上，結(jié)論是，

棄繁就簡：先做好關(guān)鍵標準動作、標準成果先從幾個著力點入手，形成綱目，待時機成熟時細密整個網(wǎng)絡(luò)。26公司管理基礎(chǔ)薄弱27公司管理基礎(chǔ)薄弱28路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索營運體系的完善：三步走

●目前的項目公司管理模式

●地產(chǎn)總部模式

●戰(zhàn)略投資決策中心模式棄繁就簡：先做好關(guān)鍵標準動作、標準成果

●系統(tǒng)的復(fù)雜性

●公司管理基礎(chǔ)薄弱

●關(guān)鍵標準動作29關(guān)鍵標準動作（1）：計劃管理必要性及意義毋庸多言，難度大，迫切性高；沒有計劃管理體系，起碼先指定一個總協(xié)調(diào)人，負責協(xié)調(diào)計劃制定、動態(tài)調(diào)整等事宜；天規(guī)：先計劃后執(zhí)行；計劃預(yù)警機制；先申請調(diào)整，批準后執(zhí)行；土地招拍掛一結(jié)束，立即作出全盤計劃，強調(diào)計劃的嚴肅性；劃分計劃級別：關(guān)鍵節(jié)點（里程碑）、一級計劃、二級計劃、三級計劃，既能滿足目前管理水平低可暫制定二級及以上計劃的要求，又為以后精細化管理奠定基礎(chǔ)。從計劃達成率0%開始，不斷進步。一線標桿地產(chǎn)企業(yè)一般能做到計劃達成率60%及以上。30關(guān)鍵標準動作（1）：計劃管理關(guān)鍵節(jié)點（龍湖）：取得國土使用權(quán)證；交地；完成方案設(shè)計；完成初步設(shè)計；完成施工圖設(shè)計；取得施工許可證；項目開工；售樓處、樣板區(qū)開放；取得預(yù)售許可證；開盤；完成40%的銷售金額；完成70%的銷售金額；完成95%的銷售金額；景觀施工進場；竣工備案；交房；交房完成率95%共17個。萬科為25個。重要！避免人為增設(shè)高風險因素經(jīng)常使計劃變得毫無意義，如超規(guī)劃、陰陽圖、大規(guī)模三邊工程等。31關(guān)鍵標準動作（1）：計劃管理一級計劃：二級計劃：三級計劃：部門/專業(yè)/專項計劃一二級的詳細程度需要仔細研究。一級計劃制定人（牽頭人）為總經(jīng)理或項目經(jīng)理；二級計劃制定人為項目經(jīng)理。下一級計劃只要不影響上一級計劃，則可自由調(diào)整，否則在可預(yù)測到會影響上一級計劃時立即提出預(yù)警和調(diào)整申請。32關(guān)鍵標準動作（2）：成本管理天規(guī)：先預(yù)算后執(zhí)行，嚴禁次序顛倒；按項目運營不同階段在階段開始之前分別制定本階段的項目目標成本（框算、概算、預(yù)算），后一階段必須符合前一階段的規(guī)定，并應(yīng)當經(jīng)過會審和批準；執(zhí)行時超出規(guī)定的項目需經(jīng)嚴格審核和批準程序；定期檢查項目目標成本的執(zhí)行情況，形成預(yù)警和調(diào)整機制，達到動態(tài)管理的目的；從無到有、從粗到精做起，最終達到實際成本與目標成本的差距為正負5%；糾正實際成本低于目標成本越多越好的價值認同，因為這表明一是目標成本制定有誤、二是投資不足會造成項目品質(zhì)缺陷；33關(guān)鍵標準動作（2）：成本管理34關(guān)鍵標準動作（2）：成本管理35關(guān)鍵標準動作（3）：

資金計劃管理年度預(yù)算，總經(jīng)理牽頭，各部門參與；資金計劃（年度、月度/公司層面、部門層面、項目層面）；原則上沒資金計劃而申請資金撥付的，績效考核扣分；逐步提升準確率；提升資金使用效率；避免超出公司支付能力的投資項目。36關(guān)鍵標準動作（4）：投資決策管理土地儲備計劃（3年），涉及公司開發(fā)能力、資金、發(fā)展方向和速度等等因素；目標地塊研究（經(jīng)常性工作）：市場部主導(dǎo)，其它部門參與，提出目標土地投資測算意見；批準拿地（摘牌或簽訂摘牌前協(xié)議）。項目終結(jié)后總結(jié)（后評價）：是否達到了拿地前預(yù)測的收益指標，經(jīng)驗教訓分析。37關(guān)鍵標準動作（5）：階段成果管理前一階段成果是后一階段開始的必要條件：禁止顛倒次序；窮舉所有階段成果（一開始可只確定少量，以后逐步完善）；設(shè)立階段成果標準或文檔模板（先做起來，后期慢慢補充完善修改）；共享：哪些能共享，哪些人能共享；舉例：各階段設(shè)計任務(wù)書、各階段成本預(yù)算表、施工合同標準文本、項目發(fā)展計劃等等。龍湖實例：集團項目階段性成果管理辦法38關(guān)鍵標準動作（6）：運營決策管理各種決策會議（窮舉所有必開的決策會議，規(guī)定其召開的時間節(jié)點、程序、內(nèi)容、準備工作、文件準備等等）；會議必須形成決議或決定（明確同意或者不同意、不同意則明確需要改善的地方、改善責任部門，會議不能跑題，與會者不要把自己當作戰(zhàn)略指揮者，要談具體問題、提出具體問題的解決辦法）；觀點多、分析少是大毛病，我們都是做研究、分析工作的，要把問題研究透，同一個問題出現(xiàn)很多觀點，而且都是主觀判斷，沒做客觀全面分析，怎么決策？不但如此，都各持己見，不愿接受別人的意見，非得別人按自己的意見來；言不成理，別人是很難接受的，得經(jīng)過分析、研究的過程讓別人心悅誠服的接受才行。反復(fù)的、重復(fù)性的思想動員類會議沒有必要多開。39關(guān)鍵標準動作（7）：知識管理各種制度或做法不連續(xù)，有些并不是因為不好，而是因為某個人離開了而消失或者空降兵帶來了全盤否定性新做法；各階段成果應(yīng)當隨著不斷的修改和完善具有延續(xù)性；已完工項目應(yīng)當作為下一步新項目開展的參考（得有可比性）；40目錄1.實迷途其未遠，覺今是而昨非企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營策略客戶群體區(qū)域戰(zhàn)略2.路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索營運體系的完善：三步走棄繁就簡：先做好關(guān)鍵標準動作、標準成果3.信息化之路難度大耗資多慎重決策，慢步徐來4.龍湖地產(chǎn)開發(fā)計劃（模板）41信息化之路難度大：行業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)是如此的復(fù)雜，以至于到目前為止尚沒有一個完整的信息化解決方案，大家都在做模塊；公司正處于發(fā)展變化較大的階段，組織未定型，業(yè)務(wù)流程尚無打好基本的基礎(chǔ)，更加大了信息化管理的難度。耗資多：若購買各項模塊如ERP、財務(wù)、銷售、成本、計劃管理等等并請管理咨詢，加上常年維護，（包括必要的人員和設(shè)備補充更新）將使公司的管理費用增加很大，這個數(shù)目可能是驚人的。萬科當年僅一個ERP花的是2000萬，后期維護費用無數(shù)，效果極差，但他們必須要做，因為是公眾型企業(yè)。慎重決策，慢步徐來：真若有上市的打算，可在上市以后徹底解決，之前意義不是很大；或待公司管理水平再上一個臺階之后一個一個的模塊逐漸上。42目錄1.實迷途其未遠，覺今是而昨非企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營策略客戶群體區(qū)域戰(zhàn)略2.路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索營運體系的完善：三步走棄繁就簡：先做好關(guān)鍵標準動作、標準成果3.信息化之路難度大耗資多慎重決策，慢步徐來4.龍湖地產(chǎn)開發(fā)計劃（模板）43龍湖地產(chǎn)開發(fā)計劃（模板）44龍湖地產(chǎn)開發(fā)計劃（模板）45龍湖地產(chǎn)開發(fā)計劃（模板）46如項目分期,則上述關(guān)鍵節(jié)點相應(yīng)分解到各期根據(jù)項目具體情況，集團可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎(chǔ)上增加部分關(guān)鍵節(jié)點龍湖地產(chǎn)開發(fā)計劃（模板）47龍湖地產(chǎn)開發(fā)計劃（模板）48龍湖地產(chǎn)開發(fā)計劃（模板）49龍湖地產(chǎn)開發(fā)計劃（模板）50新項目取得土也中標通知書后14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成項目一二級計劃及集團關(guān)鍵點計劃，并將集團關(guān)鍵節(jié)點計劃按附件二的流程提交集團審批（如集團關(guān)鍵節(jié)點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計