大連海事大學(xué)-組織-4(10-11)

管理學(xué)大連海事大學(xué)交通運輸管理學(xué)院組織第4章金剛石-鉆石石墨-鉛筆筆芯單質(zhì)(同素異形體)由C原子構(gòu)成的，由于C原子排列方式不同，造成物理性質(zhì)有很大差異。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織的含義與構(gòu)成要素理解組織的類型、任務(wù)與作用掌握組織的職務(wù)設(shè)計、職能設(shè)計、職權(quán)設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計理解組織人員配備理解組織變革與發(fā)展5組織概述（第一節(jié)）巴納德及其組織理論巴納德:組織是一個有意識地對人的活動或力量進行協(xié)調(diào)的體系?，F(xiàn)代管理理論之父——切斯特·巴納德（ChesterI.Barnard,1886-1961）社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人日本管理學(xué)家占部都美在《現(xiàn)代管理論》（日文名為《近代管理論》）中稱：“巴納德是現(xiàn)代管理論的生父，西蒙是巴納德的直接繼承人。所以，現(xiàn)代管理理論又稱為巴納德-西蒙理論。其影響廣泛而深遠，為今天的經(jīng)營管理理論打下了根基。協(xié)作意愿、共同目標(biāo)和信息交流組織平衡理論；權(quán)威接受理論；組織構(gòu)成理論組織構(gòu)成的含義及要素組織是指具有明確的目標(biāo)、精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)、有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，同時又同外部保持密切聯(lián)系的社會實體。孫大圣，業(yè)務(wù)骨干。他本領(lǐng)超級強大，工作熱情高漲，智勇雙全，獨當(dāng)一面，永遠有使不盡的勁。唐僧，取經(jīng)團隊的領(lǐng)導(dǎo)。唐僧是唯一一個無條件堅持“西天取經(jīng)”方向的人，是取經(jīng)團隊目標(biāo)的現(xiàn)實化身。沒有唐僧，就沒有取經(jīng)團隊了。豬八戒，團隊協(xié)調(diào)者。八戒貪吃﹑貪睡﹑貪玩,好色﹑愛財﹑怕苦。但他敢說真話,不怕得罪人;愛開玩笑,自娛更娛他;精通人情世故,擅長社會交際;時時甜言蜜語,處處善解人意。沙僧，苦干家。他本事不大,但非常敬業(yè),對“取經(jīng)”這一團隊價值觀持有強烈的認同。對于“團隊”來說,缺少不了沙僧式老黃牛,盡管這類人談不上絕頂聰明。組織的類型按形成方式正式組織非正式組織按社會職能政治組織經(jīng)濟組織按規(guī)模小型組織中型組織文化組織大型組織群眾組織宗教組織組織概述（第一節(jié)）組織機構(gòu)的設(shè)計適度正確授權(quán)1+1=21+1>211組織的匯聚作用組織的放大作用個人與組織之間的交換作用人力資源管理組織文化建設(shè)組織工作的任務(wù)組織概述（第一節(jié)）組織工作的作用確定組織整體目標(biāo)對目標(biāo)進行分解，形成目標(biāo)體系明確各部門的職責(zé)與權(quán)力合理配備人員規(guī)定制度，建立運行機制協(xié)調(diào)和整合組織概述（第一節(jié)）組織工作的過程組織設(shè)計（第二節(jié)）案例：花旗銀行戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)一、組織設(shè)計的影響因素伯恩斯和斯托克1961年《創(chuàng)新的管理》：一個組織的組織結(jié)構(gòu)與其所處的環(huán)境有密切關(guān)系。組織設(shè)計（第二節(jié)）環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境機械式組織嚴(yán)格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)式?jīng)Q策合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式溝通渠道分權(quán)式?jīng)Q策有機式組織動蕩環(huán)境保守型戰(zhàn)略風(fēng)險型戰(zhàn)略美國學(xué)者麥爾斯和斯諾《組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和程序》根據(jù)企業(yè)對競爭的認識和處理方式的不同，將戰(zhàn)略思想分為保守型、風(fēng)險型和分析型三種風(fēng)格。組織設(shè)計（第二節(jié)）戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略思想風(fēng)險型戰(zhàn)略思想分析型戰(zhàn)略思想一般結(jié)構(gòu)形式職能式結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)混合式或矩陣式集權(quán)程度高低中等計劃性嚴(yán)格不嚴(yán)格中等高管人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、開發(fā)專家聯(lián)合溝通方式縱向為主橫向為主縱向橫向并重戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)定和效率靈活性穩(wěn)定和靈活性面臨環(huán)境穩(wěn)定的動蕩的變化的組織結(jié)構(gòu)特征高度的勞動分工，高度的規(guī)范化、極權(quán)化，嚴(yán)密的控制系統(tǒng)低勞動分工，低規(guī)范化、部門化，松散機構(gòu)，分權(quán)化適度的集權(quán)控制，對一部分實行勞動分工，規(guī)范化程度高，對一部分實行分權(quán)制和低規(guī)范化不同風(fēng)格的戰(zhàn)略思想對企業(yè)組織機構(gòu)的影響目前組織機構(gòu)架構(gòu)圖2007年組織機構(gòu)架構(gòu)圖組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。組織設(shè)計（第二節(jié)）規(guī)模大型組織小型組織實現(xiàn)全球性經(jīng)濟規(guī)?？v向?qū)蛹?、機械性復(fù)雜穩(wěn)定的市場“組織人”實現(xiàn)地區(qū)性反映與靈活性扁平化結(jié)構(gòu)、有機性簡單尋找適當(dāng)?shù)奈恢闷髽I(yè)主1、規(guī)范化2、集權(quán)化3、復(fù)雜性4、專業(yè)性5、人員結(jié)構(gòu)大型組織較小型組織具有更高程度專業(yè)化，和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多；但這并非線性，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度是逐漸減弱的。技術(shù)手段影響組織的結(jié)構(gòu)和效果與效率。組織中采用的技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)采取機械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機式的。組織設(shè)計（第二節(jié)）科技伍德沃德（Woodward）的研究：把技術(shù)分為三類組織設(shè)計（第二節(jié)）企業(yè)生命周期智力資本民族文化信息技術(shù)組織設(shè)計（第二節(jié)）足球隊的隊員在組成進攻隊形或防守隊形。我的工作經(jīng)常很混亂，有時部門領(lǐng)導(dǎo)讓我去做某件事，但同時，項目經(jīng)理又讓我去做另一件事；中層管理者說：“我想讓某名員工去寄個包裹，但卻不能直接命令他去，我不得不讓某位主管去下這個命令?！卑l(fā)生一起事故，救護車正在來看路上，J通知R醫(yī)生，讓他10分鐘后到達1號急診室，P準(zhǔn)備好病例記錄本，K預(yù)備好1號急診室。識別下列各情形應(yīng)遵守的原則二、組織設(shè)計的原則如果你是某公司的總經(jīng)理,在周末收到一個重要客戶的電話?？蛻舴浅Ｖ?因為他們向公司購買的設(shè)備出了故障,需要緊急更換零部件。但是這個公司全體人員都下班了。在這種情況下,你認為應(yīng)該采取哪種做法?A．告訴顧客周末找不到人,下周一一定幫他解決。B．認為這個客戶很重要,找人很麻煩,親自處理。C．打電話給主管經(jīng)理讓他設(shè)法馬上處理。D．請值班人員打電話給主管經(jīng)理安排處理。返回討論:如何看待越級指揮現(xiàn)象?按工作性質(zhì)的不同劃分，使每一組織成員或若干成員能執(zhí)行一組有限工作。將工作按某種邏輯合并成一些組織單元，據(jù)此明確權(quán)責(zé)，加強部門內(nèi)部管理和溝通。確定組織中每個部門的職位等級數(shù)。組織設(shè)計（第二節(jié)）職務(wù)設(shè)計職能設(shè)計職權(quán)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

模式三、組織設(shè)計的過程活動2活動1活動5活動6活動8活動11活動12活動13活動9活動15活動14活動3活動7活動10活動4活動16組織目標(biāo)崗位分析部門化組織結(jié)構(gòu)機關(guān)職能部門及群團組織學(xué)校辦公室(政策研究室掛靠)紀(jì)委辦公室組織部、人事處宣傳統(tǒng)戰(zhàn)部學(xué)生工作部(處)(學(xué)生就業(yè)指導(dǎo)中心掛靠)武裝部、保衛(wèi)處教務(wù)處科學(xué)技術(shù)處(內(nèi)網(wǎng))研究生院規(guī)劃與資產(chǎn)管理處質(zhì)量管理處(內(nèi)網(wǎng))國際合作與交流處信息處財務(wù)處(內(nèi)網(wǎng))基建處離退休工作處校友事務(wù)與合作處工會校團委

教學(xué)科研單位航海學(xué)院輪機工程學(xué)院信息科學(xué)技術(shù)學(xué)院交通運輸管理學(xué)院交通與物流工程學(xué)院法學(xué)院環(huán)境科學(xué)與工程學(xué)院人文與社會科學(xué)學(xué)院外國語學(xué)院數(shù)學(xué)系物理系體育工作部專業(yè)學(xué)位教育學(xué)院繼續(xù)教育學(xué)院船舶導(dǎo)航系統(tǒng)國家工程研究中心航運發(fā)展研究院

教輔單位圖書館檔案館期刊社、高等教育研究所航海訓(xùn)練與研究中心教學(xué)設(shè)施管理中心

附屬單位投資管理公司出版社大連海大航運管理有限公司后勤服務(wù)（集團）公司附屬學(xué)校醫(yī)院職務(wù)設(shè)計（1）工作活動——從事工作的人必須進行的與工作有關(guān)的活動有哪些，以及應(yīng)如何來執(zhí)行工作中所包括的每一項活動；（2）工作中人的行為——工作對承擔(dān)工作的人有什么樣的要求；（3）工作中所使用的工具、設(shè)備及其他輔助工具——工作中生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，運用何種知識，以及需要提供何種服務(wù)；（4）工作的績效標(biāo)準(zhǔn)——應(yīng)當(dāng)使用何種標(biāo)準(zhǔn)對從事這一工作的人進行評價；（5）工作背景——工作的組織形式和社會環(huán)境，以及工作中將獲得何種激勵；（6）工作對人的要求——工作本身對人的知識或技能和個人特征有何種要求。組織設(shè)計（第二節(jié)）職務(wù)設(shè)計的內(nèi)容職務(wù)設(shè)計是指將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整職務(wù)的過程。職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而異，而這些不同的組合則創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計選擇。職務(wù)分析與設(shè)計是組織設(shè)計的基礎(chǔ)工作。

職務(wù)分析是對某一特定的工作作出明確界定，并確定完成這一工作需要有哪些行為的過程，為這一工作收集所有與它相關(guān)的信息并進行評價的系統(tǒng)工程。職務(wù)設(shè)計與分析序號工作活動名稱工作活動的程序權(quán)限時間消耗備注1復(fù)印文件審核領(lǐng)導(dǎo)簽字-執(zhí)行45分鐘例行復(fù)印-登記2開介紹信審核領(lǐng)導(dǎo)簽字-執(zhí)行15分鐘例行開信-登記3起草公文領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖-需報審2小時偶然撰寫-修改-提交4送公文親送-收件人簽收委托負責(zé)40分鐘例行組織設(shè)計（第二節(jié)）職務(wù)設(shè)計的程序（1）職務(wù)分析所得到的關(guān)于工作人員的技術(shù)、知識和能力等方面的資料可以作為人員選拔的依據(jù)，從而達到人與工作的最佳匹配；（2）職務(wù)分析所得的工作規(guī)范的資料可作為工作績效考核的依據(jù)。（1）訪談法（2）問卷法（3）觀察法（4）工作日記法（5）工作參與法（6）關(guān)鍵事件法組織設(shè)計（第二節(jié)）職務(wù)設(shè)計的目的職務(wù)分析的方法通過職務(wù)分析，把每個職務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作內(nèi)容等以書面形式記錄下來，即成為組織的職務(wù)說明書一般來講，規(guī)范的職務(wù)說明書應(yīng)包含以下幾個要素：表頭格式、任職條件、工作要求、責(zé)任范圍、管理結(jié)構(gòu)、工作關(guān)系、操作技能。崗位名稱總經(jīng)理崗位編號CEO-001所在部門無薪酬等級級直接上級董事會及上級公司領(lǐng)導(dǎo)工資范圍直接下級副總經(jīng)理、商務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、現(xiàn)場管理總監(jiān)、財務(wù)部部長編制日期2009年12月崗位目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)制定和實施公司總體戰(zhàn)略，完成上級公司下達的年度經(jīng)營目標(biāo)；建立健全公司各部門間良好的溝通渠道；建設(shè)高效的組織團隊；有效管理直接所屬部門的工作總經(jīng)理崗位職務(wù)說明書組織設(shè)計（第二節(jié)）職務(wù)說明書工作核心維度人員/工作成果關(guān)鍵心理狀態(tài)技能多樣性任務(wù)特性任務(wù)重要性體驗到工作的意義工作自主性體驗到對工作成果的責(zé)任信息反饋了解到工作的實際結(jié)果高度的工作熱情高質(zhì)量的工作績效高度的工作滿意感低缺勤率和離職率員工成長需求強度崗位激勵潛力得分=（技能多樣性+任務(wù)特性+任務(wù)重要性）/3×工作自主性×信息反饋組織設(shè)計（第二節(jié)）職務(wù)特征模型（Jobcharacteristicsmodel，JCM）職務(wù)特征模型為管理者進行職務(wù)設(shè)計提供了具體指導(dǎo)。為了減少工作枯燥感，提高員工的生產(chǎn)力，在管理實踐中人們總結(jié)出了以下職務(wù)設(shè)計方法。組織設(shè)計（第二節(jié)）職務(wù)設(shè)計方法職能設(shè)計內(nèi)容：職能分析、職能整理、職能分解。出現(xiàn)問題的類型：職能需要增減；職能的具體內(nèi)容需要充實；職能的地位需要改變。工作過程的不同階段決策計劃組織協(xié)調(diào)控制監(jiān)督反饋管理專業(yè)分工生產(chǎn)管理技術(shù)管理供銷管理人力資源管理財務(wù)管理按制定和貫徹落實組織經(jīng)營決策的不同作用決策性職能執(zhí)行性職能監(jiān)督保證性職能業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)專業(yè)管理職能綜合管理職能服務(wù)性職能管理范圍權(quán)限經(jīng)營職能生產(chǎn)管理職能管理層次高層職能中層職能基層職能職能類型職能類型職能結(jié)構(gòu)：組織管理的各種有機聯(lián)系而形成的體系。職能要素及其相互關(guān)系。組織設(shè)計（第二節(jié)）職權(quán)設(shè)計在一個組織中，任何一個組織成員都擁有為實現(xiàn)組織目標(biāo)而開展相應(yīng)活動的權(quán)力，即職權(quán)，職權(quán)就是職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限。組織中的權(quán)力類型直線權(quán)力是組織中上級指揮下級的權(quán)力，表現(xiàn)為命令權(quán)力關(guān)系；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。直線有大權(quán)職能有特權(quán)參謀建議直線指揮參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；三種職權(quán)組織設(shè)計（第二節(jié)）這三種職權(quán)是使組織活動朝向組織目標(biāo)的不可分割的整體。注意發(fā)揮參謀人員的作用：1、直線人員可作最后的決定，對基本目標(biāo)負責(zé)，固有最后之決定權(quán)。2、參謀人員提供建議與服務(wù)3、參謀人員可主動地從旁協(xié)助，不必等待邀請，時刻注意業(yè)務(wù)方面的情況，予以迅速地協(xié)助。4、直線人員應(yīng)考慮參謀人員的建議，當(dāng)最后決定時，應(yīng)與參謀人員磋商，參謀人員應(yīng)配合直線人員朝向目標(biāo)行進。5、直線人員對參謀人員的建議，如有適當(dāng)?shù)睦碛?，可予拒絕。此時上級主管不能受理，因直線人員有選擇權(quán)。6、直線人員與參謀人員均有向上申訴之權(quán)，當(dāng)彼此不能自行解決問題時，可請求上級解決。三種職權(quán)之間的關(guān)系適當(dāng)限制職能職權(quán)的作用：限制使用的范圍和級別。案例分析：三種職能的關(guān)系直線職權(quán)意味著作出決策，發(fā)布命令并付諸實踐，是保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的基本權(quán)力；參謀職權(quán)意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，它保證了直線人員作出決策的科學(xué)性與合理性；職能職權(quán)是直線職權(quán)的一部分，它主要解決怎么做和何時做的問題，不能包攬一切直線人員的權(quán)力。組織設(shè)計（第二節(jié)）影響集權(quán)與分權(quán)的因素（如：各單位的簽字報銷）考慮因素集權(quán)分權(quán)決策的數(shù)量多少決策的重要性較高較低決策的范圍廣窄決策的審核高低集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層的集中。

優(yōu)點—政策統(tǒng)一，高效行政

缺點—降低決策質(zhì)量，不利于調(diào)動下屬積極性，阻礙信息交流，助長官僚主義分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層的分散。

優(yōu)點—增強決策的靈活性與及時性，上下級合理分工協(xié)作，有助于鍛煉中層管理者。集權(quán)與分權(quán)組織設(shè)計（第二節(jié)）授權(quán)（delegation)

是指管理者把由其全權(quán)負責(zé)的一項任務(wù)委托給下屬。授權(quán)的原則授權(quán)的益處 可是高層管理者從日常事務(wù)中擺脫出來，專心處理重大問題。可提高下屬的工作積極性，增強其責(zé)任心，并增進效率?？稍鲩L下屬的才干，有利于管理者的培養(yǎng)?？沙浞职l(fā)揮下屬的專場，以補救授權(quán)者自身才能之不足合理授權(quán)授權(quán)的過程授權(quán)的8種類型：收集資料領(lǐng)導(dǎo)決定；提出意見以供參考；擬出計劃同意執(zhí)行；告訴項目同意去干；事先通氣自行行動；邊斬邊奏詳情后說；充分授權(quán)作為后盾；自主行動不需聯(lián)系；組織結(jié)構(gòu)的部門化過程設(shè)備或技術(shù)顧客產(chǎn)品地區(qū)職能生產(chǎn)部經(jīng)理Production財務(wù)部經(jīng)理Finance營銷部經(jīng)理Marketing人力資源部經(jīng)理HRM采購部經(jīng)理Purchasing工廠經(jīng)理+遵循分工和專業(yè)化原則，有利于提高人員使用效率+重視組織中的基本活動，有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)+最高主管對最終成果負責(zé)，為最高層實施控制提供了嚴(yán)密的手段-容易產(chǎn)生“隧道視野”，各職能主管只關(guān)注于自身領(lǐng)域，忽視組織的總體目標(biāo)-對環(huán)境變化的適應(yīng)能力較差，不利于培養(yǎng)素質(zhì)綜合的管理人才廣泛采用組織設(shè)計（第二節(jié)）過程+有利于地區(qū)活動的協(xié)調(diào)+有利于調(diào)動各地區(qū)的積極性+有利于更好地滿足區(qū)域市場的獨特需求+有利于培養(yǎng)能力全面的管理者銷售副總裁西部區(qū)銷售主管SalesDirector,WesternRegion南部區(qū)銷售主管SalesDirector,SouthernRegion北部區(qū)銷售主管SalesDirector,NorthernRegion東部區(qū)銷售主管SalesDirector,EasternRegion設(shè)備或技術(shù)顧客適用于跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)產(chǎn)品地區(qū)職能-機構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致費用增加-增加了最高主管對地方控制的難度，對管理者的能力提出了較高的要求-與組織其他領(lǐng)域產(chǎn)生隔離過程+能夠發(fā)揮個人的專業(yè)技能，提高專用設(shè)備使用效率+貼近顧客，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的高進和發(fā)展+有利于鍛煉和培養(yǎng)能力全面的總經(jīng)理型人才設(shè)備或技術(shù)顧客產(chǎn)品適用于多元化經(jīng)營企業(yè)地區(qū)職能-要求部門主管具備全面的管理能力-各部門產(chǎn)品的獨立性強、協(xié)調(diào)性差，導(dǎo)致了主管在協(xié)調(diào)和控制方面的難度增加-職能重復(fù)設(shè)置，增加成本-缺乏對組織整體目標(biāo)的認識過程設(shè)備或技術(shù)顧客地區(qū)產(chǎn)品職能+重視顧客的需求，增加哦特定顧客的滿意度，社會效益比較好+由專家來滿足和處理顧客的需求和問題-常常要求給予顧客特殊的照顧而造成部門間的協(xié)調(diào)困難-使專業(yè)人員和設(shè)備得不到充分利用-職能重復(fù)設(shè)置，增加管理成本-各個部門缺乏對組織整體目標(biāo)的認識過程設(shè)備或技術(shù)顧客地區(qū)產(chǎn)品職能+能夠經(jīng)濟地使用設(shè)備，充分發(fā)揮設(shè)備的能力+有利于發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的特長+為上級主管的監(jiān)督管理提供方便常和其他劃分方法結(jié)合起來使用+工作活動的更有效流動-只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)切據(jù)部門經(jīng)理SawingDept.Manager過程工廠主管PlantSuperintendent壓邊部門經(jīng)理Planing&MillingManager裝配部門經(jīng)理AssemblingManager涂漆和打磨部門經(jīng)理Lacquering&SandingManager拋光部門經(jīng)理FinishingDept.Manager檢驗和發(fā)運部門經(jīng)理Inspection&ShippingManager設(shè)備或技術(shù)顧客產(chǎn)品地區(qū)職能車身沖壓、車身焊接、車身涂裝、車身總裝汽車制造四大工藝（視頻）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理層次和管理幅度的確定管理幅度:一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。管理層次：組織中職位等級的數(shù)目。管理幅度一定，管理層次與組織的規(guī)模的關(guān)系？組織規(guī)模一定，管理幅度與管理層次的關(guān)系？假設(shè)某企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次。中高層的管理幅度為5--8人；基層是10--15人。據(jù)以推算的管理層次。組織設(shè)計（第二節(jié)）垂直型結(jié)構(gòu)扁平型結(jié)構(gòu)這種反比關(guān)系決定了兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：垂直型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)組織設(shè)計（第二節(jié)）組織設(shè)計的扁平化趨勢影響管理幅度的因素經(jīng)驗統(tǒng)計法變量測定法主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力；工作的內(nèi)容和性質(zhì)：工作的條件；工作的環(huán)境；信息溝通的效率和效果；內(nèi)部管理體系；組織變革的速度；管理幅度設(shè)計方法組織設(shè)計（第二節(jié)）組織結(jié)構(gòu)受到多種因素的綜合影響，由于不同因素的作用，組織所選擇的結(jié)構(gòu)模式也不一樣。機械式結(jié)構(gòu)有機式結(jié)構(gòu)六、組織結(jié)構(gòu)模式組織設(shè)計（第二節(jié)）一般模式

1、直線型組織結(jié)構(gòu)：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級族館對下屬擁有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，沒有職務(wù)只能想一個上級匯報，組織中不設(shè)專門的職能部門。班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任廠長優(yōu)點權(quán)力集中，命令統(tǒng)一權(quán)責(zé)分明決策迅速缺點管理簡單粗放高層信息超載，風(fēng)險大適用范圍小型企業(yè)組織設(shè)計（第二節(jié)）具體模式（組織結(jié)構(gòu)的類型）2、職能型組織結(jié)構(gòu)：目標(biāo)在于內(nèi)部效率和技術(shù)的專業(yè)化。優(yōu)點發(fā)揮職能機構(gòu)專業(yè)管理作用實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置減輕高層主管負擔(dān)缺點多頭領(lǐng)導(dǎo)職能部門缺乏橫向溝通，忽視全局利益加大了高層主管監(jiān)督和協(xié)調(diào)的難度適用范圍外部環(huán)境相對穩(wěn)定、技術(shù)相對成熟、跨職能部門間不需要太多依存的中小型組織具體模式（組織結(jié)構(gòu)的類型）組織設(shè)計（第二節(jié)）3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)：以直線型為基礎(chǔ)，設(shè)立職能部門（專業(yè)化管理）。直線部門人員在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)職能部門人員僅發(fā)揮參謀的作用總經(jīng)理辦公室財務(wù)部銷售部采供部一車間三車間二車間一班組三班組二班組工藝科質(zhì)檢科優(yōu)點缺點

各部門間橫向溝通差直線與參謀協(xié)調(diào)困難缺乏靈活性

統(tǒng)一指揮專業(yè)化管理適用范圍普遍適用于各類中小型企業(yè)具體模式（組織結(jié)構(gòu)的類型）組織設(shè)計（第二節(jié)）4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：在總部下增設(shè)一層相對獨立的事業(yè)部，總公司集中決策、各事業(yè)部獨立經(jīng)營，實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)總經(jīng)理辦公室財務(wù)部人力資源部投資部事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部B銷售部采購部工廠A工廠B技術(shù)部管理部適用范圍多領(lǐng)域、多地域經(jīng)營的大型企業(yè)優(yōu)點高層集中精力制定戰(zhàn)略靈活適應(yīng)環(huán)境培養(yǎng)高級經(jīng)理人員缺點機構(gòu)重疊，人員、設(shè)備重復(fù)配置各事業(yè)部溝通協(xié)作差總公司協(xié)調(diào)任務(wù)重，可能出現(xiàn)架空領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象組織設(shè)計（第二節(jié)）具體模式（組織結(jié)構(gòu)的類型）

5、矩陣式組織結(jié)構(gòu)：把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目、服務(wù)）劃分的部門結(jié)合起來的一種組織形態(tài)適用范圍生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)優(yōu)點較大的靈活性加強橫向聯(lián)系充分利用專業(yè)人員和設(shè)備集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合缺點雙重領(lǐng)導(dǎo)，職責(zé)不清權(quán)力爭斗，決策遲緩成員人心不穩(wěn)組織設(shè)計（第二節(jié)）具體模式（組織結(jié)構(gòu)的類型）總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組

6、多維立體結(jié)構(gòu)：綜合發(fā)展矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)而形成的，由三個管理系統(tǒng)組成。地區(qū)利潤中心職能利潤中心產(chǎn)品利潤中心事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6上海北京廣州技術(shù)研發(fā)

生產(chǎn)管理市場調(diào)研適用范圍：巨型的跨國公司

在這種組織結(jié)構(gòu)下，每一系統(tǒng)多不能單獨作出決策，而是必須經(jīng)過三方協(xié)調(diào)才能采取行動。組織設(shè)計（第二節(jié)）具體模式（組織結(jié)構(gòu)的類型）

7、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)中心制造商銷售代理商研發(fā)機構(gòu)人力資源代理物流公司廣告代理商合同優(yōu)點提高全球性競爭能力靈活性(勞動力和設(shè)備)減少管理費用缺點

缺乏直接控制，質(zhì)量難以保證可能失去部分組織削弱員工忠誠度設(shè)計上的創(chuàng)新被竊取組織設(shè)計（第二節(jié)）具體模式（組織結(jié)構(gòu)的類型）組織結(jié)構(gòu)職能式事業(yè)部式矩陣式網(wǎng)絡(luò)式勞動分工通過輸入通過輸出通過輸入和輸出通過知識協(xié)調(diào)機制層次管理、計劃和程序事業(yè)部經(jīng)理和公司職員雙重領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系交叉職能團隊決策權(quán)高度集中戰(zhàn)略和執(zhí)行的分離分擔(dān)高度分散邊界核心/周邊內(nèi)部與外部市場多種界面可滲透與變化的非正式機構(gòu)的重要性低中等較高高政治職能部門之間公司的事業(yè)部和事業(yè)部之間在矩陣的各維中變化的聯(lián)合權(quán)威的基礎(chǔ)職務(wù)和專業(yè)知識總經(jīng)理的職能和資源談判技巧和資源知識和資源資源效率優(yōu)差中良時間效率差良中優(yōu)響應(yīng)能力差中良優(yōu)責(zé)任感良優(yōu)差中最適合的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境復(fù)雜的環(huán)境復(fù)雜且有多種需求的環(huán)境劇烈變化的環(huán)境最適合的戰(zhàn)略集中/低成本戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略快速響應(yīng)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略資料來源[美]Cash,J.等：《創(chuàng)建信息時代的組織：結(jié)構(gòu)、控制與信息技術(shù)》，劉晉等譯，38～39頁，大連，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2000。組織設(shè)計（第二節(jié)）部分組織結(jié)構(gòu)的相對優(yōu)點和缺點結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點使用條件直線式快速、靈活、經(jīng)濟小型組織；發(fā)展初期；簡單動態(tài)的環(huán)境職能式專業(yè)化的經(jīng)濟性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織事業(yè)部式對結(jié)果的責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個市場的組織矩陣式專業(yè)化的經(jīng)濟性和對結(jié)果的責(zé)任感有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織網(wǎng)絡(luò)式快速、靈活、經(jīng)濟工業(yè)企業(yè)；發(fā)展初期、有許多可靠的供應(yīng)商、需要海外低廉的勞動力組織設(shè)計（第二節(jié)）組織結(jié)構(gòu)的選擇人員配備就是利用合格的人力資源對組織結(jié)構(gòu)中的職位進行不斷填充的過程。它包括明確組織人才的需求，對現(xiàn)有的人力資源進行招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬和培訓(xùn)等一系列活動。人員配備直接關(guān)系到組織的活動是否有效、組織目標(biāo)能否實現(xiàn)組織人員配備（第三節(jié)）組織人員配備的任務(wù)制訂人員配備計劃應(yīng)考慮以下幾個方面：管理者需要量的確定管理者的來源管理者選聘的標(biāo)準(zhǔn)管理者選聘的程序和方法組織內(nèi)部提升（內(nèi)升制）從組織外部選聘（外求制）組織人員配備（第三節(jié)）內(nèi)升制與外求制的優(yōu)缺點比較外求制內(nèi)升制組織人員配備（第三節(jié)）組織人員配備（第三節(jié)）更大的挑戰(zhàn)更多的機會全球性的市場、變革和競爭●技術(shù)進步●國際經(jīng)濟一體化●發(fā)達國家市場的成熟●社會主義國家的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型●國內(nèi)競爭更加激烈●變化速度加快●國際競爭●更大的市場●更低的進入障礙●更廣闊的國際市場組織更大規(guī)模的變革●結(jié)構(gòu)變革●合并、合資、聯(lián)合體●戰(zhàn)略變革●橫向型組織、團隊、網(wǎng)絡(luò)●文化變革●新技術(shù)、新產(chǎn)品●知識管理，企業(yè)資源計劃