某房地產(chǎn)公司崗位評(píng)價(jià)報(bào)告

**崗位評(píng)價(jià)報(bào)告**管理咨詢公司二零零一年九月崗位評(píng)價(jià)報(bào)告一、崗位評(píng)價(jià)的意義（一）衡量崗位間的相對(duì)價(jià)值崗位評(píng)價(jià)作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個(gè)有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)價(jià)是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的責(zé)任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評(píng)價(jià)。（二）確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu)崗位評(píng)價(jià)的目標(biāo)是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu)，使員工在工作中體現(xiàn)的能力、績(jī)效與辛苦程度可以在收入上得到相應(yīng)的回報(bào)。目前本公司需要一種科學(xué)的方法來衡量崗位間的相對(duì)價(jià)值，從而確定一套有良好激勵(lì)作用的薪資方案。2001年8月**開發(fā)部員工調(diào)查問卷顯示，一半多的員工認(rèn)為目前的薪酬體系沒有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。員工對(duì)薪酬普遍不滿的深層次原因是現(xiàn)有薪酬方案不合理、不透明的結(jié)果。開發(fā)部需要一種科學(xué)的方法制定薪酬體系，以提高員工對(duì)于收入的滿意度和公平感，實(shí)現(xiàn)充分的激勵(lì)作用。（三）奠定等級(jí)工資制的基礎(chǔ)經(jīng)過充分的討論，開發(fā)部與**項(xiàng)目組達(dá)成了共識(shí)，即目前最適合開發(fā)部的工資改革方案是等級(jí)工資制。確立等級(jí)工資制需要崗位評(píng)價(jià)這個(gè)有力的支持性工具，因?yàn)閸徫辉u(píng)價(jià)可以衡量出各崗位的排序和量化差異，并將之對(duì)應(yīng)到各個(gè)職系中相應(yīng)的職級(jí)，從而確定不同崗位間的相對(duì)價(jià)值。二、崗位評(píng)價(jià)的原則進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)，必須貫徹如下的一些基本原則：就事原則崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是工作的崗位而不是目前在這個(gè)崗位上工作的人。一致性原則所有崗位必須通過同一套評(píng)價(jià)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。完備性原則崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表上的各項(xiàng)因素，彼此間是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有其各自的評(píng)價(jià)范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。（參見附件1崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表）針對(duì)性原則評(píng)分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實(shí)際，這需要在實(shí)際打分之前，對(duì)專家小組成員進(jìn)行培訓(xùn)。項(xiàng)目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表的各類因素的權(quán)重和各個(gè)因素的定義進(jìn)行協(xié)商討論，盡可能切合實(shí)際。獨(dú)立性原則參加對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)的專家小組的成員必須獨(dú)立地對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，專家小組的成員之間不應(yīng)該互相串聯(lián)，協(xié)商打分。保密原則由于薪酬設(shè)計(jì)的極度敏感性，崗位評(píng)價(jià)的工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后，崗位的分布應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。三、崗位評(píng)價(jià)的流程根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，這次開發(fā)部崗位評(píng)價(jià)主要分為四個(gè)階段：準(zhǔn)備階段在這一階段需要完成的任務(wù)包括清崗、撰寫職務(wù)說明書、組建專家組和操作組。培訓(xùn)階段這一階段需要確定評(píng)價(jià)表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿崗位，進(jìn)行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)階段這一階段是崗位評(píng)價(jià)的核心階段。專家們按部門對(duì)崗位進(jìn)行打分，操作組需要并行工作，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)處理并反饋。總結(jié)階段這一階段需要對(duì)打分的結(jié)果進(jìn)行排序，對(duì)不合理的崗位/因素重新打分，并對(duì)排序進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。至此，整個(gè)崗位評(píng)價(jià)工作結(jié)束。培訓(xùn)階段評(píng)價(jià)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作培訓(xùn)階段評(píng)價(jià)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作組建專家組和操作組清崗，列出崗位名稱目錄完成崗位說明書確定評(píng)價(jià)表的因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分配選擇標(biāo)桿崗位對(duì)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)對(duì)專家組的成員進(jìn)行培訓(xùn)，并對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分，并分析其結(jié)果與專家組的成員共同確定對(duì)結(jié)果的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備階段評(píng)價(jià)階段操作組對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)處理以部門為單位依次對(duì)各部門內(nèi)的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)在對(duì)各部門進(jìn)行評(píng)價(jià)前，由項(xiàng)目組成員介紹各崗位的基本情況對(duì)該部門內(nèi)的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)已經(jīng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進(jìn)行討論完成一個(gè)部門后，對(duì)該部門的各崗位評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行排序進(jìn)行下一個(gè)部門的評(píng)價(jià)完成所有的崗位評(píng)價(jià)后，對(duì)全部崗位進(jìn)行排序?qū)ζ渲胁缓侠淼牟糠謲徫恢匦逻M(jìn)行評(píng)價(jià)完成所有的崗位評(píng)價(jià)工作總結(jié)階段四、崗位評(píng)價(jià)具體操作第一步：選擇崗位評(píng)價(jià)方法——評(píng)分法崗位評(píng)價(jià)方法的選擇關(guān)系到崗位評(píng)價(jià)最終結(jié)果。選擇評(píng)分法，是由評(píng)分法的優(yōu)點(diǎn)決定的：第一、科學(xué)性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度。這種方法采用明確的要素定義進(jìn)行系統(tǒng)的比較，減少了主觀成分，并將每個(gè)崗位置于一個(gè)可調(diào)整的確切位置；第二、適應(yīng)性。評(píng)分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員(從工人、技術(shù)人員到管理人員等)的一整套要素；第三、擴(kuò)展性。當(dāng)增加新的崗位或者現(xiàn)有崗位重組后，使用評(píng)分法可以方便評(píng)定其等級(jí)。第二步：修改評(píng)價(jià)因素指標(biāo)及權(quán)重目前我們所使用的崗位評(píng)價(jià)因素定義表采用國(guó)際通用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其整體上的科學(xué)性是毋庸質(zhì)疑的。但是由于企業(yè)的實(shí)際情況各異，在應(yīng)用到某個(gè)具體的企業(yè)時(shí)，專家組成員對(duì)評(píng)價(jià)表各項(xiàng)指標(biāo)理解的差異，會(huì)直接影響到崗位評(píng)價(jià)的質(zhì)量。因此，針對(duì)開發(fā)部的實(shí)際情況與價(jià)值導(dǎo)向，通過與開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)溝通，項(xiàng)目組確定了每部分因素的分值，并對(duì)部分因素進(jìn)行了修改。責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的比例由原來的400：300：200：100調(diào)整為500：300：200：100，總分為1100分。經(jīng)過討論修改的因素分別是直接成本/費(fèi)用控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任、法律上的責(zé)任、決策的層次、工作復(fù)雜性、文字運(yùn)用能力、數(shù)學(xué)能力、精力集中程度、工作地點(diǎn)的穩(wěn)定性、職業(yè)病及危險(xiǎn)性共11個(gè)因素。這些調(diào)整使得因素定義與分級(jí)表更全面、更具針對(duì)性。第三步：組建專家小組專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評(píng)價(jià)工作的質(zhì)量。這是因?yàn)閷＜医M的成員是崗位評(píng)價(jià)工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。一個(gè)好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時(shí)能盡可能擺脫部門利益。這個(gè)問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時(shí)充分地考慮到這個(gè)人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評(píng)價(jià)工作開始前，對(duì)所有的專家進(jìn)行培訓(xùn)。其次，要求所選的專家對(duì)整個(gè)的情況有一個(gè)較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評(píng)價(jià)最后的結(jié)果更具權(quán)威性。第四，從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個(gè)不同部門的特點(diǎn)，雖然沒有必要每個(gè)部門都出一個(gè)人，但是對(duì)于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。同時(shí)，專家組的構(gòu)成不能全部由中、高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層員工。組建的專家小組從構(gòu)成來看，高層5人，中層5人，員工2人，共12人，分別來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項(xiàng)目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預(yù)算合同部、市場(chǎng)部等部門。第四步：培訓(xùn)專家小組成員并進(jìn)行試打分專家組的成員雖然很了解各個(gè)崗位，但所有的專家都沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，因此，在打分前，對(duì)所有專家進(jìn)行一次介紹性的崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進(jìn)行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行前饋控制。項(xiàng)目組對(duì)專家組進(jìn)行了兩個(gè)小時(shí)的崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)和試打分。主要介紹了為什么要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，崗位評(píng)價(jià)的方法，為什么要選擇評(píng)分法，崗位評(píng)價(jià)的流程，崗位評(píng)價(jià)常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系。在培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)者反復(fù)強(qiáng)調(diào)崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是崗位而不是人，從崗位評(píng)價(jià)結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長(zhǎng)的路要走。這種強(qiáng)調(diào)的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢(shì)：一是在給某一崗位打分時(shí)，依據(jù)對(duì)這個(gè)崗位上某個(gè)人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認(rèn)為崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)就是崗位的收入，從而在打分時(shí)傾向于某些崗位。這兩種思維定勢(shì)都會(huì)影響崗位評(píng)價(jià)的客觀性。培訓(xùn)結(jié)束后，由于特殊原因，專家組的成員發(fā)生了一定變化。離開了一名中層干部，另外一名高層由一名中層代替。專家組對(duì)13個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評(píng)價(jià)的流程。第五步：重新組建專家小組第一次專家組多數(shù)成員由于種種原因不能參與實(shí)際的崗位評(píng)分，經(jīng)過項(xiàng)目組與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的協(xié)商，重新組建新專家小組。第二次組建的專家組共有12名成員。從構(gòu)成來看，高層6人，中層4人，員工2人，分別來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項(xiàng)目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預(yù)算合同部、市場(chǎng)部等部門。第六步：正式打分專家組用了近兩天時(shí)間(共三個(gè)階段)對(duì)所有部門共78個(gè)崗位進(jìn)行正式打分。第一天上午完成了26個(gè)崗位，下午進(jìn)行了32個(gè)崗位的打分。第二天上午對(duì)剩余的20個(gè)崗位進(jìn)行打分。同時(shí)，操作組5名成員（1名分析人員，4名錄入人員）并行進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入和分析工作。第七步：重新打分重打分的對(duì)象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。每階段結(jié)束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎(chǔ)上對(duì)這些崗位進(jìn)行重新評(píng)估。第二天上午正式打分結(jié)束后，根據(jù)操作組的數(shù)據(jù)，專家組對(duì)第一天打分結(jié)果中明顯不合理的8個(gè)崗位進(jìn)行重新打分。當(dāng)天中午，操作組對(duì)整體打分情況進(jìn)行分析，在兩天的78個(gè)崗位中找到了13個(gè)崗位進(jìn)行重新打分。至此，崗位評(píng)價(jià)中打分過程結(jié)束。五、崗位評(píng)價(jià)結(jié)果分析（一）試打分結(jié)果分析試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發(fā)現(xiàn)問題以對(duì)正式打分進(jìn)行前饋控制；另一方面是確定標(biāo)桿崗位在所有崗位中的位置。標(biāo)桿的選擇是做好崗位評(píng)價(jià)工作的一個(gè)重點(diǎn)。因?yàn)殚_發(fā)部的崗位有78個(gè)，每個(gè)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容都很不一樣，對(duì)工作業(yè)績(jī)的衡量也很不相同，這時(shí)候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一個(gè)參照系，而標(biāo)桿就是這個(gè)參照系。開發(fā)部的崗位評(píng)價(jià)總共選出了13個(gè)崗位作為標(biāo)桿，這13個(gè)標(biāo)桿崗位分別是總經(jīng)理、行政副總、總會(huì)計(jì)師、分經(jīng)理、規(guī)劃部部長(zhǎng)、總經(jīng)理辦公室主任、財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略管理、銷售中心策劃、總經(jīng)理辦公室文秘、財(cái)務(wù)部記賬會(huì)計(jì)、行政后勤部維修工。標(biāo)桿選擇工作是由項(xiàng)目組成員討論完成的。大家通過討論定出了在目前開發(fā)部的崗位設(shè)置中具有典型性的崗位，并以此為標(biāo)桿進(jìn)行打分。試打分結(jié)果如下圖分布：在對(duì)試打分結(jié)果的分析過程中，發(fā)現(xiàn)專家們對(duì)某些因素的理解明顯不一致，而且某些崗位排序明顯不合理。因此針對(duì)這種情況，對(duì)因素定義表的某些項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，對(duì)因素的定義也進(jìn)行了細(xì)化，以利于加深專家們的理解。(二)正式打分結(jié)果分析。此次崗位評(píng)價(jià)共評(píng)價(jià)了78個(gè)崗位，每個(gè)崗位有28個(gè)因素。我們通過三種指標(biāo)篩選出明顯不合理的崗位/指標(biāo)，進(jìn)行重新打分。這三種指標(biāo)可以分成兩類，一類是經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，即同時(shí)在標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)允許的誤差范圍之外的因素要進(jìn)行重新打分。由于總分排序不合理需要重新打分的共有8個(gè)崗位，這些崗位分別是行政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長(zhǎng)、總經(jīng)理辦公室主任、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略計(jì)劃管理、分經(jīng)理。這些崗位第一次正式打分排序明顯不合理的原因很多：有的是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)剛剛調(diào)整，一些新設(shè)立的崗位職責(zé)不為專家所了解；有的是因?yàn)閷＜覀儧]有完全做到崗位評(píng)價(jià)打分只針對(duì)崗位不針對(duì)個(gè)人，以至于有些崗位分值偏高，有些崗位分值偏低，不符合實(shí)際情況。在崗位評(píng)價(jià)過程中，人們對(duì)各個(gè)崗位的各項(xiàng)指標(biāo)的理解肯定是不同的，因此差異的存在是必然的。為了確保崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性和一致性，需要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)被認(rèn)為可以通過，不符合的則需要重新打分。在此，我們主要以標(biāo)準(zhǔn)差作為衡量差異的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于每個(gè)崗位（共78個(gè)崗位）的每個(gè)因素（共28個(gè)因素）我們得到了12位專家的打分。把這些數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理后，得到其標(biāo)準(zhǔn)差，共得到78*28個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。第三，畫出標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖。通過分布圖我們確定臨界標(biāo)準(zhǔn)差。這樣我們就從標(biāo)準(zhǔn)差的角度制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。但是，我們得到的數(shù)據(jù)即使經(jīng)過處理，其均值相差也是很大的，而均值會(huì)極大的影響標(biāo)準(zhǔn)差的大小，也就是說有可能某組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差很大是因?yàn)楸旧砭岛艽?，而不是離散程度很大。因此單純以標(biāo)準(zhǔn)差作為標(biāo)準(zhǔn)顯然是不科學(xué)的。因此我們又使用了變異系數(shù)（即標(biāo)準(zhǔn)差除以均值，目的是消除均值對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差的影響），考察每組數(shù)據(jù)對(duì)于均值的相對(duì)偏離程度。與考察標(biāo)準(zhǔn)差的方法相同，我們求出每一組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。這樣，當(dāng)每組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)都大于臨界值的時(shí)候，我們才認(rèn)為該組數(shù)據(jù)不合理，應(yīng)該重新打分。如下圖，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和分布圖，我們認(rèn)為相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差大于或等于0.25,并且變異系數(shù)大于或等于0.8的因素差異過大，應(yīng)該重新打分。（見下圖：相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差分布圖和變異系數(shù)分布圖）這部分因素主要分布在行政副總、總工程師、總經(jīng)理辦公室主任、總工辦技術(shù)管理、分經(jīng)理、總辦工主任、房庫(kù)管理、計(jì)算機(jī)應(yīng)用開發(fā)、戰(zhàn)略發(fā)展部部長(zhǎng)、戰(zhàn)略計(jì)劃管理、資產(chǎn)管理、法律事務(wù)管理、信息中心主任、人力資源部部長(zhǎng)、人力資源部薪酬管理、人力資源部人事管理、審計(jì)室主任、行政后勤部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)、人力資源部培訓(xùn)發(fā)展管理、總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系管理這幾個(gè)崗位上，因此我們針對(duì)這些崗位進(jìn)行重新打分。其中行政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長(zhǎng)、總經(jīng)理辦公室主任、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略計(jì)劃管理、分經(jīng)理已涵蓋在第一次重新打分的崗位里，因此第二次重新打分的因素只剩下13個(gè)。（三）重打分結(jié)果分析重打分結(jié)果經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析，不合格指標(biāo)數(shù)量在5%之內(nèi)，這個(gè)范圍是我們可以接受的。理想的情況是，如果經(jīng)過重新打分，仍然在允許誤差范圍外的指標(biāo)應(yīng)該進(jìn)行第三次打分，但考慮到時(shí)間和成本，這種誤差應(yīng)該被接受。所以崗位評(píng)價(jià)工作到此結(jié)束。六、運(yùn)用崗位評(píng)價(jià)需要注意的問題崗位評(píng)價(jià)的評(píng)分法具有良好的可擴(kuò)展性，因此，隨著公司的發(fā)展，當(dāng)新的崗位出現(xiàn)時(shí)，需要對(duì)這些新增加的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的方法依然是組建專家組，采用上述工作流程進(jìn)行；當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境發(fā)生了很大變化的時(shí)候，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，看看是否有必要對(duì)有些崗位甚至所有的崗位進(jìn)行重新評(píng)價(jià)。因此，雖然這套評(píng)價(jià)體系是固定的，但是企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際的情況來不斷調(diào)整。同時(shí)，崗位評(píng)價(jià)這種方法本身也存在局限性。這種評(píng)價(jià)有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評(píng)價(jià)方法的一個(gè)“先天性”的缺陷，因?yàn)樵谠瓌t中就已經(jīng)明確表明這種評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)的是工作的崗位，而不是在這個(gè)崗位上工作的人。但是在實(shí)際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強(qiáng)調(diào)崗位可能會(huì)影響人們的工作熱情，尤其是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)“以人為本”的時(shí)代。但是我們認(rèn)為，從崗位評(píng)價(jià)結(jié)果到工資還有很長(zhǎng)的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學(xué)，我們必須對(duì)崗位作出一個(gè)評(píng)定，至于對(duì)人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、有效的企業(yè)文化建設(shè)、對(duì)特殊技能人員的獎(jiǎng)勵(lì)等其他因素來協(xié)調(diào)。在這里如果過于強(qiáng)調(diào)人的因素只能使問題更加復(fù)雜。附件1崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表1責(zé)任因素序號(hào)1．1風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任分?jǐn)?shù)12345因素定義：指在不不確定的條件件下，為保證證投資、開發(fā)發(fā)及其他項(xiàng)目目順利進(jìn)行，并并維持我方合合法權(quán)益所擔(dān)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，該該崗位責(zé)任的的大小以失敗敗后損失影響響的大小作為為判斷標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)任何風(fēng)險(xiǎn)。僅有一些小的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。一旦發(fā)生生問題，不會(huì)會(huì)給開發(fā)部造造成多大影響響。有一定的風(fēng)險(xiǎn)。一一旦發(fā)生問題題，給開發(fā)部部所造成的影影響能明顯感感覺到。有較大的風(fēng)險(xiǎn)。一一旦發(fā)生問題題，會(huì)給開發(fā)發(fā)部帶來較嚴(yán)嚴(yán)重的損害。有極大風(fēng)險(xiǎn)。一旦旦發(fā)生問題，對(duì)對(duì)開發(fā)部造成成的影響不僅僅不可挽回，而而且會(huì)致使開開發(fā)部經(jīng)濟(jì)危危機(jī)甚至倒閉閉。0204060801．2成本/費(fèi)用控制責(zé)任123456因素定義：指在正正常工作狀態(tài)態(tài)下，因工作作疏忽而可能能造成的成本本、費(fèi)用、利利息等額外損失方面面所承擔(dān)的責(zé)責(zé)任，其責(zé)任任的大小由可可能造成損失失的多少作為為判斷基準(zhǔn)，并以月平均值為計(jì)量單位。不可能造成成本費(fèi)費(fèi)用等方面的的損失。損失金額在50000元以下。損失金額在50000元以上，50000元以下。損失金額在500000元以上，100000元以下。損失金額在1000000元以上，5000000元以下。損失金額在5000000元以上。015304560751．3指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任12345因素定義：指在正正常權(quán)力范圍圍內(nèi)所擁有的的正式指導(dǎo)監(jiān)監(jiān)督。其責(zé)任任的大小根據(jù)據(jù)所監(jiān)督指導(dǎo)導(dǎo)人員的數(shù)量量和層次進(jìn)行判斷斷。不監(jiān)督指導(dǎo)任何人人，只對(duì)自己己負(fù)責(zé)。監(jiān)督指導(dǎo)下屬5人人以下。監(jiān)督指導(dǎo)下屬5--15人。監(jiān)督指導(dǎo)下屬155-30人。監(jiān)督指導(dǎo)下屬300人以上。0153045601．4內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任123因素定義：指在正正常工作中，需需要與之合作作共同順利開開展業(yè)務(wù)的協(xié)協(xié)調(diào)活動(dòng)。其其責(zé)任的大小小以所協(xié)調(diào)對(duì)對(duì)象的所在層層次、人員數(shù)數(shù)量及頻繁程程度和失調(diào)后后果大小作為為判斷基準(zhǔn)。不需要與任何人進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)，若若有，也是偶偶爾的、本部部門的一般職職工。僅與本部門職工進(jìn)進(jìn)行工作協(xié)調(diào)調(diào)，偶爾與其其他部門進(jìn)行行一些個(gè)人協(xié)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不不力一般不影影響自己和他他人的正常工工作。與本部門（分公司司）和其他部部門職工有密密切的工作聯(lián)聯(lián)系，協(xié)調(diào)不不力會(huì)影響雙雙方的工作。0102045幾乎與開發(fā)部所有有一般職工有有密切工作聯(lián)聯(lián)系，或與其其他部分部門門主管有工作作協(xié)調(diào)的必要要。協(xié)調(diào)不力力對(duì)開發(fā)部有有一定的影響響。與各部門的主管及及負(fù)責(zé)人有密密切的工作聯(lián)聯(lián)系，在工作作中需要保持持隨時(shí)聯(lián)系和和溝通，協(xié)調(diào)調(diào)不力對(duì)整個(gè)個(gè)開發(fā)部有重重大影響。40601．5外部協(xié)調(diào)責(zé)任1234因素定義：指在正正常工作中需需維持密切工工作關(guān)系，以以便順利開展展工作方面所所負(fù)有的責(zé)任任，其責(zé)任大大小由工作重重要性作為判判斷標(biāo)準(zhǔn)。不需要與外界保持持密切聯(lián)系，如如有，也僅限限于一般人員員，且屬偶然然性。工作需要與外界幾幾個(gè)固定部門門的一般人員員發(fā)生較頻繁繁的業(yè)務(wù)聯(lián)系系，所開展的的業(yè)務(wù)屬于常常規(guī)性。需要與外部單位（廠廠商、政府或或其他機(jī)構(gòu)等等）保持密切切聯(lián)系，聯(lián)系系原因只限于于具體業(yè)務(wù)范范圍內(nèi)。需要與上級(jí)或其他他主管部門的的負(fù)責(zé)人保持持密切聯(lián)系，頻頻繁溝通，聯(lián)聯(lián)系的原因往往往涉及重大大問題或影響響決策。01020401．6工作結(jié)果責(zé)任12345因素定義：指在個(gè)個(gè)人可控的范范圍內(nèi)對(duì)工作作結(jié)果承擔(dān)多多大的直接責(zé)責(zé)任。以工作作結(jié)果對(duì)開發(fā)發(fā)部影響的大大小作為判斷斷責(zé)任大小的的基準(zhǔn)。只對(duì)自己的工作結(jié)結(jié)果負(fù)責(zé)。需要對(duì)自己和所監(jiān)監(jiān)督指導(dǎo)者的的工作結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)。對(duì)整個(gè)部門或者分分公司的工作作結(jié)果負(fù)責(zé)。對(duì)整個(gè)開發(fā)部的部部分部門工作作結(jié)果負(fù)責(zé)。對(duì)全開發(fā)部的工作作結(jié)果負(fù)責(zé)。0142842551．7組織人事責(zé)任12345因素定義：指在正正常工作中，對(duì)對(duì)人員的選拔拔、任用、考考核、工作分分配、激勵(lì)等等具有法定的的權(quán)力，并承承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)責(zé)任。其責(zé)任任的大小視所所負(fù)責(zé)人員的的層次而定。不負(fù)有組織人事的的責(zé)任。僅對(duì)本部門或者分分公司一般職職工有工作分分配任務(wù)、考考核和激勵(lì)的的責(zé)任。對(duì)本部門或者分公公司的一般職職工具有選拔拔、使用和管管理的責(zé)任。對(duì)開發(fā)部中層管理理者和分公司司領(lǐng)導(dǎo)具有任任免的建議權(quán)權(quán)。對(duì)開發(fā)部中層管理理者和分公司司領(lǐng)導(dǎo)具有任任免的權(quán)力。0102030401．8法律上的責(zé)任1234因素定義：指在正正常工作中需需要擬定和簽簽署具有法律律效力的合同同，并對(duì)合同同的結(jié)果負(fù)有有相應(yīng)的責(zé)任任。其責(zé)任的的大小視簽約約、擬定合同同的重要性及及后果的嚴(yán)重重性作為判斷斷基準(zhǔn)。不參與有關(guān)法律合合同的制定和和簽約。工作需要偶爾擬定定具有法律效效力的合同條條文，其條文文最終受上級(jí)級(jí)審核方可簽簽約，個(gè)人承承擔(dān)責(zé)任。工作經(jīng)常需要審核核各種業(yè)務(wù)或或其他具有法法律效力的合合同，并對(duì)合合同的結(jié)果負(fù)負(fù)有部分責(zé)任任。工作經(jīng)常需要以法法人資格簽署署各種有關(guān)合合同，并對(duì)其其結(jié)果負(fù)有全全部責(zé)任。01530451．9決策的層次12345因素定義：指在正正常的工作中中需要參與決決策，其責(zé)任任的大小根據(jù)據(jù)所參與決策策的層次高低低作為判斷基基準(zhǔn)。工作中常做一些小小的決定，一一般不影響他他人。工作中需要做一些些大的決定，只只影響與自己己有工作關(guān)系系部分的一般般員工。工作中需要做一些些對(duì)所屬人員員有影響的決決策。工作中需要做一些些大的決策，但但必須與其他他部門負(fù)責(zé)人人共同協(xié)商方方可。工作中需要參加最最高層次決策策。5102030402知識(shí)技能因素序號(hào)2．1最低學(xué)歷要求分?jǐn)?shù)12345因素定義：指順利利履行工作職職責(zé)所要求的的最低學(xué)歷要要求，其判斷斷基準(zhǔn)按正規(guī)規(guī)教育水平判判斷。初中及初中以下。高中、職業(yè)高中或或中專畢業(yè)。大學(xué)?？啤４髮W(xué)本科。碩士或雙學(xué)士及以以上051015202．2知識(shí)多樣性1234因素定義：指在順順利履行工作作職能時(shí)需要要使用多種學(xué)學(xué)科、專業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域的知識(shí)。判判斷基準(zhǔn)在于于廣博不在精深深。除了本職的專業(yè)以以外，不需要要了解其他學(xué)學(xué)科知識(shí)。需要了解相近專業(yè)業(yè)的知識(shí)。需要掌握兩門以內(nèi)內(nèi)跨專業(yè)學(xué)科科知識(shí)。需要掌握兩門以上上跨專業(yè)學(xué)科科知識(shí)。71422302．3熟練期12345因素定義：指具備備工作所需的的專業(yè)知識(shí)的的一般勞動(dòng)力力需多長(zhǎng)時(shí)間間才能基本勝勝任本職工作作。3個(gè)月之內(nèi)。3-6個(gè)月。6-12個(gè)月。1-2年。2年以上。481216202．4工作復(fù)雜性1234因素定義：指在工工作中履行職職責(zé)的復(fù)雜程程度。其判斷斷基準(zhǔn)根據(jù)所所需的判斷、分分析、計(jì)劃等等水平而定。只需簡(jiǎn)單的提示即即可完成工作作，不需計(jì)劃劃和獨(dú)立判斷斷，偶爾亦需需考慮自己對(duì)對(duì)別人的妨礙礙。需進(jìn)行專門訓(xùn)練才才可勝任工作作，但大部分分時(shí)候只需一一種專業(yè)技術(shù)術(shù)，偶爾需要要進(jìn)行獨(dú)立判判斷或計(jì)劃，要要求考慮如何何工作才不妨妨礙他人工作作。工作時(shí)需要運(yùn)用多多種專業(yè)技能能，經(jīng)常做獨(dú)獨(dú)立判斷和計(jì)計(jì)劃，要有相相當(dāng)高的解決決問題的能力力。工作要求高度的判判斷力和計(jì)劃劃性。要求積積極地適應(yīng)不不斷變化的環(huán)環(huán)境和問題。102030402．5管理能力1234因素定義：指為了了順利完成工工作目標(biāo)，組組織協(xié)調(diào)相關(guān)關(guān)人員進(jìn)行工工作所需要的的素質(zhì)和能力力。判斷基準(zhǔn)準(zhǔn)是：工作中中進(jìn)行組織協(xié)協(xié)調(diào)的程度和組織協(xié)協(xié)調(diào)工作的影影響。工作簡(jiǎn)單，基本不不需要管理知知識(shí)。工作需要基本的管管理知識(shí)。需要較強(qiáng)的管理知知識(shí)和管理能能力來協(xié)調(diào)各各方面關(guān)系。需要非常強(qiáng)的管理理能力和決斷斷能力，該工工作影響到公公司正常生產(chǎn)產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。51525402．6工作的靈活性1234因素定義：指工作作需要靈活處處理事情的程程度。判斷基基準(zhǔn)取決于工工作職責(zé)要求求。屬于常規(guī)性工作，很很少或不需要要靈活性。工作中一般屬于常常規(guī)性的，經(jīng)經(jīng)常需要靈活活性處理工作作中所出現(xiàn)的的問題。工作中一大半屬于于非常規(guī)性的的，主要靠自自己靈活地按按具體情況進(jìn)進(jìn)行妥善處理理。工作非常規(guī)，需要要在復(fù)雜多變變的環(huán)境中靈靈活地處理重重大的偶然性性問題。01326402．7文字運(yùn)用能力1234因素定義：指正常常工作中所要要求實(shí)際運(yùn)用用的文字能力力。一般信函、簡(jiǎn)報(bào)、便便條、備忘錄錄和通知。報(bào)告、匯報(bào)文件，總總結(jié)（非個(gè)人人）。開發(fā)部文件或研究究報(bào)告。合同或法律條文。101520302．8數(shù)學(xué)知識(shí)1234因素定義：指工作作所要求的實(shí)實(shí)際數(shù)字運(yùn)算算知識(shí)的水平平。判斷以常常規(guī)工作中使使用的最高程程度為基準(zhǔn)。加減乘除等簡(jiǎn)單運(yùn)運(yùn)算。小數(shù)、分?jǐn)?shù)、乘方方、開方、指指數(shù)。統(tǒng)計(jì)、線性代數(shù)、計(jì)計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟軟件。計(jì)算機(jī)軟件程序。51015302．9綜合能力因素定義：指為順順利履行工作作職責(zé)所應(yīng)達(dá)達(dá)到的多種知識(shí)素質(zhì)質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和能能力的總體效效能要求。1234無(wú)需特殊技能和能能力。僅需某方面的專業(yè)業(yè)知識(shí)和技能能。工作多樣化，靈活活處理問題的的要求高，需需綜合使用多多種知識(shí)和技技能。需在復(fù)雜多變的環(huán)環(huán)境中處理事事務(wù)，需要高高度綜合能力力。102030403努力程度因素序號(hào)3．1工作壓力分?jǐn)?shù)1234因素定義：指工作作本身給任職職人員帶來的的壓力。根據(jù)據(jù)決策迅速性性、工作常規(guī)規(guī)性、任務(wù)多多樣性、工作作流動(dòng)性及工工作是否被時(shí)時(shí)常打斷進(jìn)行行判斷。極少迅速作決定，工工作常規(guī)化，工工作很少被打打斷或者干擾擾。很少迅速作決定，工工作速度沒有有特定要求，手手頭的工作有有時(shí)被打斷。要求經(jīng)常迅速做出出決定，任務(wù)務(wù)多樣化，手手頭的工作常常被打斷，工工作流動(dòng)性強(qiáng)強(qiáng)。經(jīng)常地迅速做出決決定，任務(wù)多多樣化，工作作時(shí)間很緊張張，工作流動(dòng)動(dòng)性很強(qiáng)，難難得坐下來安安靜處理問題題。102030403．2精力集中程度12345因素定義：指在工工作時(shí)所需注注意力集中程程度的要求。根根據(jù)集中精力力的時(shí)間、頻頻率等進(jìn)行判判斷。工作時(shí)以體力為主主，不需要經(jīng)經(jīng)常集中精力力。工作時(shí)不須高度集集中精力，只只從事一般強(qiáng)強(qiáng)度腦力勞動(dòng)動(dòng)。少數(shù)工作時(shí)間必須須高度集中精精力，從事較較高強(qiáng)度腦力力勞動(dòng)。一般工作時(shí)間必須須高度集中精精力，從事高高強(qiáng)