餐飲企業(yè)內(nèi)部控制問題研究以肯德基為例

摘要經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)以及生產(chǎn)力的進(jìn)一步提升使得人們的生活水平進(jìn)一步提高，從而人們對(duì)于日常飲食也提出了更高的要求，餐飲行業(yè)已經(jīng)炙手可熱，經(jīng)過多年的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)也是越來越激烈。再加上國(guó)際間的交流日益頻繁以及我國(guó)國(guó)際地位的日益提升，許多國(guó)內(nèi)外的知名品牌也大量進(jìn)入中國(guó)，占據(jù)了相當(dāng)一部分市場(chǎng)。與之相隨餐飲行業(yè)也出現(xiàn)了不少的問題。實(shí)行有效的內(nèi)部控制是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，提高競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但是目前我國(guó)的餐飲企業(yè)的內(nèi)部控制制度并不完善。本文主要對(duì)于餐飲企業(yè)的內(nèi)部控制進(jìn)行研究，以肯德基為例，對(duì)肯德基公司進(jìn)行分析，進(jìn)而從中進(jìn)行分析總結(jié)餐飲業(yè)內(nèi)部控制的特點(diǎn)，并從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)以便更好地管理餐飲企業(yè)，為人們提供更好的服務(wù)。關(guān)鍵字:餐飲企業(yè);內(nèi)部控制;肯德基；應(yīng)對(duì)策略ABSTRACTWith

the

rapid

growth

of

economy

and

the

further

improvement

of

productivity,

people's

living

standard

has

been

improved

quickly,so

people

put

higher

forward

requirements

for

daily

diet.

The

catering

industry

has

been

hot.

After

years

of

development,

competition

in

catering

industry

is

becoming

more

and

more

intense.

Coupled

with

the

increasing

international

communication

and

the

increasing

international

status

of

China,

many

famous

brands

at

home

and

abroad

have

also

occupied

the

market

in

China.there

are

also

a

lot

of

problems

in

the

catering

industry.Effective

internal

control

is

the

core

of

enterprises

to

improve

their

economic

performance

and

competitiveness,

but

at

present,

the

internal

control

system

of

Chinese

catering

enterprises

is

not

perfect.This

passage

is

mainly

to

study

the

internal

control

of

catering

enterprises.Taking

the

KFC

as

a

example,

analyze

the

KFC

corporation

then

analyzed

the

characteristics

of

the

internal

control

of

the

catering

industry

in

order

to

manage

the

corporation

better

and

summarize

the

experience

from

the

catering

enterprises

so

that

we

can

serve

the

people's

daily

life

better.Keywords:catering

enterprises；internal

control；

the

KFC

corporation；enlightenment目錄一、引言…………………………1（一）問題的提出…………1（二）研究的目的及意義…………………1二、文獻(xiàn)綜述與內(nèi)部控制基本理論………………1（一）文獻(xiàn)綜述……………………1（二）內(nèi)部控制體系………………2（三)內(nèi)部控制基本規(guī)范…………2三、餐飲企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題………………2(一）內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題…………2（二）管理模式問題………………3（三）人員問題……………………3四、肯德基概況………………………3（一）肯德基公司簡(jiǎn)介…………3（二）肯德基公司內(nèi)部組織架構(gòu)………………4五、肯德基公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀………4（一）內(nèi)部環(huán)境……………………4（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估……………………5（三）控制活動(dòng)……………………7（四）內(nèi)部監(jiān)督……………………9（五）財(cái)務(wù)控制……………………9六、肯德基內(nèi)部控制體系對(duì)當(dāng)今餐飲企業(yè)的啟示………………9（一）進(jìn)一步提高管理者的內(nèi)控意識(shí)…………………9（二）建立健全企業(yè)的內(nèi)部控制體系………………10（三）健全公司治理結(jié)構(gòu)………………10（四）設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)………10（五）培養(yǎng)良好的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念………………10七、結(jié)語……………………11八、參考文獻(xiàn)…………12、一．引言（一）問題的提出隨著人們生活水平不斷提高，近年來服務(wù)行業(yè)的發(fā)展也是炙手可熱。服務(wù)業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，餐飲業(yè)又作為服務(wù)業(yè)的重要分支，是關(guān)系到國(guó)民生活水平和健康狀況的極其重要的行業(yè)，具有開動(dòng)大眾消費(fèi)市場(chǎng)的巨大潛力，餐飲服務(wù)業(yè)在拉動(dòng)內(nèi)需、擴(kuò)大消費(fèi)、促進(jìn)就業(yè)、改善民生的方面的作用突顯，獲得當(dāng)局的高度重視和多項(xiàng)政策支持。餐飲行業(yè)具有抵擋經(jīng)濟(jì)周期的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，近年來一直保持旺盛的增長(zhǎng)勢(shì)頭，已經(jīng)連續(xù)20年保持的穩(wěn)定的增速，也因此收到極大的關(guān)注，從政府到個(gè)人都極其重視餐飲行業(yè)的狀況。近年來，餐飲行業(yè)的食品安全問題頻出，比如三鹿奶粉事件，這些問題的出現(xiàn)使得人們對(duì)于餐飲行業(yè)略有失望，政府相關(guān)部門也應(yīng)加大監(jiān)管力度。餐飲企業(yè)的內(nèi)部要實(shí)施有效的內(nèi)部控制，這樣才能使各個(gè)環(huán)節(jié)不出漏洞，使企業(yè)能夠順利的運(yùn)行，在提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)也能提供給廣大人們更加高質(zhì)量的服務(wù)。（二）研究的目的及意義自2009年金融危機(jī)以來，中央更加重視餐飲服務(wù)業(yè)的發(fā)展，國(guó)內(nèi)的餐飲企業(yè)也紛紛調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略、進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，積極把握機(jī)遇。同時(shí)國(guó)家對(duì)于食品安全的重視和對(duì)于餐飲行業(yè)市場(chǎng)秩序的維護(hù)和整頓也提升到了新高度。本文將以肯德基為例，分別從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個(gè)方面對(duì)其內(nèi)部控制體系進(jìn)行全面分析，從而進(jìn)一步了解其內(nèi)部控制的優(yōu)點(diǎn)與不足，以便為日后完善餐飲企業(yè)提供一個(gè)有效的案例，并從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)以便更好地管理餐飲企業(yè)，使我國(guó)的餐飲業(yè)能夠更好的發(fā)展。二．內(nèi)部控制基本理論（一）文獻(xiàn)綜述內(nèi)部控制的發(fā)展已經(jīng)經(jīng)過了一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，在各個(gè)方面已經(jīng)有了較為深入的研究。閻達(dá)五、楊有紅（2001）認(rèn)為，控制框架與公司治理機(jī)制的關(guān)系是內(nèi)部控制發(fā)展的主線，會(huì)計(jì)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的核心。楊雄勝（2005）從經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)理論研究入手提出內(nèi)部控制研究只有運(yùn)用于豐富的公司治理理論并以管理控制口徑來定位，才能取得突破性的進(jìn)展。吳水澎、陳漢文、邵賢弟（2006）從控制論原理出發(fā)，對(duì)內(nèi)部控制做了多層面的理解。（二）內(nèi)部控制體系內(nèi)部控制體系是為合理保證單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效益性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性，而自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的自律系統(tǒng)。內(nèi)部控制體系有兩個(gè)基本準(zhǔn)則：分離、授權(quán)批準(zhǔn)以及相互制約、監(jiān)督檢查準(zhǔn)則。其制定要遵循全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則以及成本效益原則。企業(yè)的內(nèi)控體系應(yīng)當(dāng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的各個(gè)階段、各個(gè)層級(jí)，涵蓋了營(yíng)管企業(yè)每一項(xiàng)經(jīng)理活動(dòng)的過程始終，體現(xiàn)了內(nèi)部控制的全面、全員、全過程控制的特點(diǎn)。(三）內(nèi)部控制基本規(guī)范基本規(guī)范共七章五十條，各章分別是：總則、內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督和附則?；疽?guī)范堅(jiān)持立足我國(guó)國(guó)情、借鑒國(guó)際慣例，確立了我國(guó)企業(yè)建立和實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)框架，并取得了重大突破。一是科學(xué)界定內(nèi)部控制的內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于樹立全面、全員、全過程控制的理念。二是合理確定內(nèi)部控制的原則，要求企業(yè)在建立和實(shí)施內(nèi)部控制全過程中貫徹全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則和成本效益原則。三是統(tǒng)籌構(gòu)建內(nèi)部控制的要素，有機(jī)融合世界主要經(jīng)濟(jì)體加強(qiáng)內(nèi)部控制的做法經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建了以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動(dòng)為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證，相互聯(lián)系、相互促進(jìn)的五要素內(nèi)部控制框架。四是開創(chuàng)性地建立了以企業(yè)為主體、以政府監(jiān)管為促進(jìn)、以中介機(jī)構(gòu)審計(jì)為重要組成部分的內(nèi)部控制實(shí)施機(jī)制，要求企業(yè)實(shí)行內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)制度，并將各責(zé)任單位和全體員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況納入績(jī)效考評(píng)體系。引自財(cái)會(huì)[2008]7號(hào)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》/item/企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范/4775502?fr=aladdin三、餐飲企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題目前，隨著我國(guó)餐飲行業(yè)的飛速發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，工作人員增加，環(huán)節(jié)復(fù)雜，內(nèi)部控制制度出現(xiàn)很多問題，主要體現(xiàn)在以下方面：(一）內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題

餐飲企業(yè)通常存在“企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)類型不適應(yīng)發(fā)展”的問題，體現(xiàn)在總部各部門組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)：企業(yè)發(fā)展初期只由一名要員就可能掌管一個(gè)部門，身兼多職且權(quán)責(zé)分配不合理，之后隨著企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，各部開始人浮于事、推諉扯皮的現(xiàn)象也就層出不窮，導(dǎo)致監(jiān)督下屬單位執(zhí)行力的不到位，最終還可能致使整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗。

（二）管理模式問題

成長(zhǎng)期餐飲企業(yè)還同樣面臨著管理制度僵化和無嚴(yán)格控制制度的另一個(gè)困局。這是因?yàn)槠髽I(yè)初創(chuàng)階段僅為了企業(yè)的生存，靠“人治”管理在企業(yè)的管理模式中占據(jù)著主導(dǎo)地位。但是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段后，規(guī)模和領(lǐng)域不斷拓展，之前的管理模式也就越來越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要了，制度的漏洞與日俱增。進(jìn)而要求企業(yè)不斷去完善制度，推陳出新設(shè)計(jì)出更加嚴(yán)密的控制流程。并且，由于餐飲企業(yè)中本身的成本控制環(huán)節(jié)亦相對(duì)其他行業(yè)來看更為復(fù)雜，人為操作因素造成的浪費(fèi)難以管控，理論成本和實(shí)際成本更無法比對(duì)，進(jìn)而企業(yè)在面臨財(cái)務(wù)內(nèi)部控制改善的問題上，如能正確引入先進(jìn)的管理模式——系統(tǒng)化管理ERP，通過實(shí)時(shí)看到POS前臺(tái)的操作，進(jìn)而分析流程設(shè)計(jì)上的漏洞，以此作為企業(yè)硬件提升過程中，內(nèi)部全局控制的一大突破！

（三）人員問題

餐飲企業(yè)的成長(zhǎng)期，基層人員膨脹、新舊交替磨合期間，一些不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展模式的職工可能會(huì)被淘汰，而由于人員素質(zhì)培訓(xùn)的不到位，新進(jìn)職員晉升的過快，造成業(yè)務(wù)不精，基礎(chǔ)知識(shí)不扎實(shí)，自身學(xué)習(xí)能力不夠，人生價(jià)值觀的不同等各種原因造成企業(yè)一直以來所堅(jiān)持的用人從嚴(yán)、從難原則得不到實(shí)現(xiàn)；現(xiàn)實(shí)中企業(yè)核心人員的個(gè)別屬性又存在私心，對(duì)后起約束作用的內(nèi)部控制制度不甘心接受，甚至不同意加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)的提議。與職工的資源流轉(zhuǎn)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制相關(guān)的人力政策也不完善，進(jìn)而導(dǎo)致內(nèi)部人員“失控”。四、肯德基公司概況肯德基公司簡(jiǎn)介肯德基（KentuckyFried

Chicken，肯塔基州炸雞），簡(jiǎn)稱KFC，是美國(guó)跨國(guó)連鎖餐廳之一，也是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業(yè)，1952年由創(chuàng)始人哈蘭·山德士（Colonel

Harland

Sanders）創(chuàng)建，主要出售炸雞、漢堡、薯?xiàng)l、蓋飯、蛋撻、汽水等高熱量快餐食品?？系禄`屬于百勝中國(guó)控股有限公司（簡(jiǎn)稱：百勝中國(guó)），是Yum！Brands在中國(guó)大陸的特許經(jīng)營(yíng)商，擁有肯德基品牌在中國(guó)大陸的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)?？系禄?987年來到中國(guó)，在北京前門開出中國(guó)第一家餐廳。到2010年6月，肯德基在上海開出了第3000家餐廳，2012年9月，在大連開出了第4000家餐廳，開店數(shù)字翻了三倍?？系禄鶃淼街袊?guó)已經(jīng)30年了。肯德基在中國(guó)的30年，是“立足中國(guó)、融入生活”是“營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活”的30年。30年來，肯德基一直都在努力探索，把貼心的服務(wù)回饋給廣大中國(guó)消費(fèi)者。如今中國(guó)肯德基已在1000多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)了5300余家連鎖餐廳，遍及中國(guó)大陸的所有省、直轄市和自治區(qū)。到目前為止，肯德基已是中國(guó)規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)。因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛，在全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司的調(diào)研中，在中國(guó)被公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹泵疲星笆麌?guó)際知名品牌的榜首。（二）肯德基公司內(nèi)部組織架構(gòu)五．肯德基公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀（一）內(nèi)部環(huán)境肯德基的一般環(huán)境主要由政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、自然和技術(shù)五部分組成。影響政治的主要因素有產(chǎn)業(yè)政策、政權(quán)穩(wěn)定性、立法、政治聯(lián)盟；經(jīng)濟(jì)政策、GNP、可支配收入、利率、匯率及投資則是影響經(jīng)濟(jì)的主要因素；技術(shù)的發(fā)展、技術(shù)的產(chǎn)業(yè)影響及技術(shù)的社會(huì)影響則對(duì)于技術(shù)產(chǎn)生較大的影響。一提到肯德基，大家不免就會(huì)想起麥當(dāng)勞，人們往往會(huì)將二者放在一起進(jìn)行對(duì)比。正如大家所知道的麥當(dāng)勞是肯德基最強(qiáng)勁的對(duì)手，其次還有德克士，漢堡王等等。在國(guó)際交流日益頻繁的今天，中國(guó)市場(chǎng)的快餐行業(yè)如雨后春筍般競(jìng)相出現(xiàn)，但是肯德基并沒有因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者眾多而“失寵”，肯德基作為以雞肉為主的西式快餐，在產(chǎn)品的差異化上是有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)的。其“本土化”的經(jīng)營(yíng)策略也是肯德基在眾多快餐行業(yè)中一直處于優(yōu)勢(shì)地位的主要原因?？系禄哪繕?biāo)市場(chǎng)以青少年為主的家庭成員，想要憑借輕快的就餐環(huán)境和溫馨與玩樂來吸引各個(gè)年齡層家庭成員的光臨，其更主要的目的是培養(yǎng)孩子從小吃快餐的習(xí)慣；肯德基將自己的產(chǎn)品定位為：“烹雞專家”旨在創(chuàng)造出全家一起用餐的歡樂氣氛，將肯德基與一家人的美好回憶緊密聯(lián)系在一起；肯德基的營(yíng)銷定位則以顧客為中心，保有重度消費(fèi)者對(duì)肯德基的忠誠(chéng)度、降低顧客的不滿意程度，并且通過業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)的形式來提高服務(wù)質(zhì)量。對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)，則以使顧客能夠享受到更加完整更加符合消費(fèi)者的飲食習(xí)慣的產(chǎn)品為目標(biāo)，比如豆?jié){油條等早餐食品以及湯類食品的開發(fā)。通過使輕度消費(fèi)者增加消費(fèi)率或者消費(fèi)全額來開辟新市場(chǎng)。（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估通過對(duì)肯德基的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)的分析，我們發(fā)現(xiàn)肯德基存在多種風(fēng)險(xiǎn)。主要有：外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、食品安全風(fēng)險(xiǎn)、利潤(rùn)分配風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)以及安全存貨風(fēng)險(xiǎn)。在分析中我們發(fā)現(xiàn)注意到肯德基的“不從零開始”的特許經(jīng)營(yíng)模式對(duì)于肯德基的風(fēng)險(xiǎn)有著巨大的影響。其“不從零開始”的特許經(jīng)營(yíng)模式使為適應(yīng)中國(guó)國(guó)情而生的，積極的為自己創(chuàng)造有利的條件來開展特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。1.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)我們上文中提到的“不從零開始”的特許經(jīng)營(yíng)模式能夠有效地降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。“不從零開始”的特許經(jīng)營(yíng)模式最大的特點(diǎn)就是“熟店加盟”，最大程度上保證加盟商接受偏差最小的培訓(xùn)，再加上肯德基原有的較高水平的管理體系，以及較高的準(zhǔn)入門檻，是的特許經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)被有效地降低。通過在準(zhǔn)入門檻、培訓(xùn)、財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)四個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，從而有效地降低了在中國(guó)現(xiàn)有的情況下肯德基可能出現(xiàn)的危機(jī)。食品安全問題食品安全問題可以說是餐飲行所應(yīng)該注意的最為基本的風(fēng)險(xiǎn)問題。食品安全不僅關(guān)系到一個(gè)品牌的名譽(yù)與口碑問題，更重要的是關(guān)系到熱部門的健康問題?！八庪u門”事件之后，肯德基在北京第一次舉行的發(fā)布會(huì)上就此問題作出了回應(yīng)：指出本次事件的主要原因在于個(gè)別養(yǎng)殖戶使用了違規(guī)藥品。因此，解決問題的關(guān)鍵就在于如何從源頭進(jìn)行徹底管理。最后通過六大行動(dòng)加強(qiáng)源頭管理，包括對(duì)于供應(yīng)商、養(yǎng)殖戶以及違規(guī)用藥管理，加強(qiáng)監(jiān)管力度，強(qiáng)化信息的透明溝通，并重新設(shè)計(jì)完善自檢流程。還有眾所周知的轉(zhuǎn)基因豆?jié){事件：2014年某網(wǎng)工作人員在廣東省隨機(jī)選取了三家肯德基餐廳購(gòu)買豆?jié){，送去深圳市某國(guó)家級(jí)權(quán)威檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)。結(jié)果顯示三家肯德基豆?jié){的樣品全部檢測(cè)出轉(zhuǎn)基因成分。對(duì)于此事肯德基方面向廣大消費(fèi)者發(fā)布聲明表示肯德基豆?jié){粉供應(yīng)商書面重申他們使用的是非轉(zhuǎn)基因大豆，均來自中國(guó)東北產(chǎn)區(qū)。2013年6月的冰塊細(xì)菌超標(biāo)事件也引起廣大關(guān)注。結(jié)果顯示肯德基冰塊細(xì)菌總數(shù)濃度是4000cfu每毫升，超國(guó)家衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)40倍。對(duì)于外界提出的“制冰機(jī)多長(zhǎng)時(shí)間清洗一次”“冰塊是用什么做的”等問題都表示不方便回答。在后期做出的回應(yīng)中，百勝集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部首席執(zhí)行官蘇敬軾做出了回應(yīng)，說道：肯德基第一時(shí)間對(duì)餐廳進(jìn)行了檢查，未發(fā)現(xiàn)異樣，這只能說是一次偶然的污染事件。3.資金風(fēng)險(xiǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)資金在循環(huán)過程中，由于各種難以預(yù)料或者無法控制的因素作用，使企業(yè)資金的實(shí)際收益小于預(yù)計(jì)收益而發(fā)生資金損失，進(jìn)而造成企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，甚至破產(chǎn)倒閉。無論何種企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中都會(huì)涉及到大量的資金運(yùn)轉(zhuǎn)問題，如果財(cái)務(wù)狀況不夠穩(wěn)健，可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的打擊。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律決定了資金風(fēng)險(xiǎn)與收益發(fā)展并存，這些風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化造成經(jīng)濟(jì)損失可能性的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；由于決策層對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方向不明確而引起的決策風(fēng)險(xiǎn)；由于操作失誤而硬氣的操作風(fēng)險(xiǎn)：比如管理措施不到位、員工素質(zhì)差、內(nèi)控制度流于形式；在用人方面只重視業(yè)務(wù)能力而忽視政治思想素質(zhì)的道德風(fēng)險(xiǎn)，這些都是資金風(fēng)險(xiǎn)的主要成因。利潤(rùn)分配風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)分配是將企業(yè)實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)按照國(guó)家財(cái)務(wù)制度規(guī)定的分配形式和分配順序，在企業(yè)和投資者之間進(jìn)行分配。利潤(rùn)分配的過程和結(jié)果，是關(guān)系到所有者的合法權(quán)益能否得到保護(hù)，企業(yè)能否長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展的重要問題，要遵循以下原則：依法分配原則、資本保全原則、充分保護(hù)債權(quán)人利益原則、多方及長(zhǎng)短期利益兼顧原則。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)采取的是一種動(dòng)態(tài)的運(yùn)行模式，如果事先沒有制定好合理的利潤(rùn)分配方案和足夠大的利潤(rùn)空間，則企業(yè)是不可能順利的運(yùn)作下去的，很難使企業(yè)緊密團(tuán)結(jié)起來?，F(xiàn)如今處于一個(gè)微利潤(rùn)的時(shí)代，利潤(rùn)空間本來就不大再加上訂單生產(chǎn)的需求，如果企業(yè)不能有效的創(chuàng)造利潤(rùn)空間，那將會(huì)直接影響企業(yè)供應(yīng)鏈的的存在。處于同一供應(yīng)鏈中的企業(yè)是一個(gè)利益共同體，在總體利潤(rùn)一定的條件下，某個(gè)企業(yè)利潤(rùn)的提高會(huì)導(dǎo)致其他企業(yè)利潤(rùn)的降低，如果某個(gè)企業(yè)一直處理活力較低的狀態(tài)則有很大可能導(dǎo)致消極合作，從而退出參與的供應(yīng)鏈中。安全存貨風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)順利的前提就是保證適量的庫(kù)存，過多的庫(kù)存投資不僅會(huì)使企業(yè)承擔(dān)過重的儲(chǔ)存成本，對(duì)于像肯德基一樣的餐飲行業(yè)來說，如果食品存貨過多可能會(huì)出現(xiàn)過期浪費(fèi)的現(xiàn)象；但是存貨過少則可能出現(xiàn)缺貨、供不應(yīng)求的現(xiàn)象。因此，各大企業(yè)都應(yīng)該提前制定一個(gè)安全存貨的計(jì)劃，從而能夠保證正常的周轉(zhuǎn)需要。外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)這類風(fēng)險(xiǎn)主要來自于政策的風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)部門對(duì)于政府經(jīng)濟(jì)政策的預(yù)期會(huì)影響肯德基的策略行為。（三）控制活動(dòng)控制活動(dòng)是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序，包括與授權(quán)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、危機(jī)處理、實(shí)物控制和職責(zé)分離等相關(guān)的活動(dòng)?？刂苹顒?dòng)可以根據(jù)其相關(guān)的目標(biāo)分為戰(zhàn)略類、經(jīng)營(yíng)類、報(bào)告類和遵循類。肯德基的授權(quán)從1993年開始肯德基便采用了“不從零開始的加盟”，即新的特許加盟商將會(huì)被授權(quán)經(jīng)營(yíng)一家已經(jīng)在運(yùn)營(yíng)之中的肯德基餐廳，不可以自主選擇地址開新的門店。另外，加盟肯德基是一個(gè)長(zhǎng)期的合作關(guān)系，特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議的首次期限至少為10年。2.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)員工的工作行為與工作結(jié)果進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的、科學(xué)的考察、分析、評(píng)估與傳遞的過程?？系禄鶎?shí)行的是績(jī)效傳導(dǎo)機(jī)制，肯德基對(duì)新進(jìn)來的員工進(jìn)行大量的工作，也會(huì)采用測(cè)試、面試等方法，但是這些新員工并不是在一開始就具備了所有所必須的技能，而是在日后漫長(zhǎng)的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，員工們逐漸的摸索到了應(yīng)該努力的方向。肯德基的普通員工的績(jī)效管理主要是采用現(xiàn)場(chǎng)的目視管理法。就是管理者通過觀察的方法，來判定員工達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)的程度。3.危機(jī)處理不管是何種行業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程當(dāng)中都不可能一帆風(fēng)順，各個(gè)企業(yè)都是在摸爬滾打之中，在斷斷續(xù)續(xù)的錯(cuò)誤中才逐漸變得強(qiáng)大?？系禄耙渤霈F(xiàn)過大大小小的問題，最為引人注目的就是食品安全問題了?？系禄诿鎸?duì)各種危機(jī)時(shí)，針對(duì)不同對(duì)象有不同的應(yīng)對(duì)手段。當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)收集事實(shí)，然后和相關(guān)部門進(jìn)行溝通，并通知上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。提醒相關(guān)人員要引起高度注意，必要時(shí)要啟動(dòng)解決危機(jī)的團(tuán)隊(duì)；不能等待危機(jī)自動(dòng)消失、也不能獨(dú)自處理，除非迫不得己，不要把KFC扯進(jìn)任何可能觸發(fā)危機(jī)的事件或者謠言中，不要讓員工以及顧客議論該事件；在獲悉真相之前，不要假定KFC就是導(dǎo)致事故的原因。4.職責(zé)分離職責(zé)分離不僅是典型的會(huì)計(jì)控制手段，而且已作為重要的內(nèi)容控制工具在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中得到了廣泛的應(yīng)用。職責(zé)分離是指遵循不相容職責(zé)分離的原則，實(shí)現(xiàn)合理的分工。前面所提到的不相容職責(zé)是指企業(yè)里某些相互關(guān)聯(lián)的職責(zé)，如果集中在某一個(gè)人身上，就會(huì)增加差錯(cuò)發(fā)生的可能性，因此對(duì)于某些特定的職責(zé)必須進(jìn)行分離。（四）內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督作為內(nèi)部控制的基本要素之一，對(duì)于內(nèi)部控制的有效運(yùn)行，以及內(nèi)部控制的不斷完善起著重要的作用。根據(jù)我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，企業(yè)在建立和實(shí)施內(nèi)部控制過程中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，開展內(nèi)部控制的內(nèi)部監(jiān)督。首先應(yīng)該建立起內(nèi)部監(jiān)督制度，并按照建立起的制度開展日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。所謂日常監(jiān)督是指企業(yè)對(duì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行常規(guī)且持續(xù)的監(jiān)督檢查。還要制定內(nèi)部控制確信認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行認(rèn)定和報(bào)告，還應(yīng)及時(shí)的開展內(nèi)部控制有效性的自我評(píng)價(jià)，最后還要做好內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況記錄和資料保管。財(cái)務(wù)管理在從事餐飲企業(yè)財(cái)務(wù)管理重要性工作的實(shí)踐過程中，我們不能僅僅把“財(cái)務(wù)”這兩個(gè)字落腳在會(huì)計(jì)核算上，也應(yīng)當(dāng)重視管理。而處于發(fā)展階段的中小型餐飲企業(yè)，很多都存在一些共性的特點(diǎn)，例如，企業(yè)老板兼任企業(yè)的管理項(xiàng)，任務(wù)才產(chǎn)供銷一把抓；為了幫助更多的餐飲管理者建立規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度，我們可以參照肯德基的核心運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)制度：備用金由各個(gè)直營(yíng)店的出納專人管理，未設(shè)出納崗位的應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)管理。備用金須與營(yíng)業(yè)現(xiàn)金找零分離，嚴(yán)禁參合。財(cái)務(wù)等相關(guān)人員要嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)備用金及現(xiàn)金的管理規(guī)定，不得坐支現(xiàn)金，不得弄虛作假；為了規(guī)范營(yíng)業(yè)現(xiàn)金管理，保證公司物流資金的安全性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，肯德基規(guī)定：各直營(yíng)店每日應(yīng)在打烊后將當(dāng)日收到的營(yíng)業(yè)現(xiàn)金收銀機(jī)中的收入系統(tǒng)相核時(shí)，確認(rèn)無誤后，交由百貨出納手中，百貨出納收到的實(shí)際現(xiàn)金必需與直營(yíng)店收銀機(jī)的收入系統(tǒng)以及收銀單相核對(duì)，確認(rèn)無誤后，在現(xiàn)金收入憑證上簽名；關(guān)于費(fèi)用報(bào)銷的相關(guān)管理規(guī)定：在日常的報(bào)銷的情況下，報(bào)銷人向財(cái)務(wù)部領(lǐng)取《報(bào)銷單》，需要黑色水筆填寫完整，正確粘貼，交部門主管，營(yíng)運(yùn)副總審核確認(rèn)后，交財(cái)務(wù)部審核，財(cái)務(wù)部審核后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，經(jīng)批準(zhǔn)后向財(cái)務(wù)部領(lǐng)取報(bào)銷款；以及出差管理規(guī)定，存貨相關(guān)的管理規(guī)定，相關(guān)的貨款支付流程。六、肯德基的內(nèi)部控制體系對(duì)當(dāng)今餐飲企業(yè)管理的啟示進(jìn)一步提高管理者的內(nèi)控意識(shí)要想完善當(dāng)今的內(nèi)部控制體系，首先要做的就是提高認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想，使整個(gè)企業(yè)大大小小的員工都要意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，尤其是要提高管理者的內(nèi)控意識(shí)。內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，它貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。只有管理者首先意識(shí)到內(nèi)控的重要性，才可能會(huì)通過各種方式來向每一位成員傳達(dá)內(nèi)部控制的思路。認(rèn)真的分析現(xiàn)階段企業(yè)所面臨的問題或者未來會(huì)遇到的問題，統(tǒng)一思想。領(lǐng)導(dǎo)班子首先就要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，打造并弘揚(yáng)企業(yè)文化，定期學(xué)習(xí)研討內(nèi)部控制的各項(xiàng)任務(wù)，并組織成立內(nèi)部控制項(xiàng)目小組委員會(huì)，監(jiān)控執(zhí)行內(nèi)部控制各項(xiàng)改革程序的具體落實(shí)，使每位成員都能清楚的意識(shí)到得控則強(qiáng)、失控則弱、無控則亂的道理。建立健全企業(yè)的內(nèi)部控制體系企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點(diǎn)來制定適合自己的內(nèi)部控制體系，切不可盲從他人，要根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范性，對(duì)現(xiàn)有的情況進(jìn)行全面的梳理，確保本企業(yè)的各種結(jié)構(gòu)以及機(jī)制符合現(xiàn)代企業(yè)的要求。在逐步的摸索中一步步的完善內(nèi)部控制體系，努力做到使管理幅度擴(kuò)大、管理深度繼續(xù)延伸二者之間的平衡。健全內(nèi)部控制體系，可以讓企業(yè)通過集中采購(gòu)、集中管理、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算來提高企業(yè)的管理力度，還能降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。健全公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，改變一股獨(dú)大的格局。從目前的公司法人治理情況來看，國(guó)家股權(quán)處于絕對(duì)控股，股權(quán)所有制結(jié)構(gòu)單一。切實(shí)落實(shí)股東大會(huì)作為公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的法律地位，完善股東大會(huì)決議的救濟(jì)措施。還要提高董事的經(jīng)營(yíng)管理水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，還應(yīng)完善董事對(duì)公司的義務(wù)和責(zé)任制度，進(jìn)一步明確董事的義務(wù)。還應(yīng)進(jìn)一步完善我國(guó)公司經(jīng)理層的運(yùn)作機(jī)制，建立有效的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制這是完善我國(guó)我國(guó)公司法人治理結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)。強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的