班長角色認(rèn)知及轉(zhuǎn)變

新月訓(xùn)練營初出江湖，新兵集結(jié)大提升－管理能力輔導(dǎo)與提升班長角色認(rèn)知第一次的角色成功轉(zhuǎn)換是企業(yè)人才梯隊(duì)的源泉從個人貢獻(xiàn)者向基層管理者的轉(zhuǎn)變是最為重要、也是最艱難的。處理好這一階段的角色轉(zhuǎn)換，會影響到的整個組織的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)和績效?！皢T工因公司而加入，因上司而離開”；對絕大多數(shù)的客服代表來說，他們的直線上司就是班長。因而如不能管理好基層主管的角色轉(zhuǎn)換，將對絕大多數(shù)的普通座席員工帶來負(fù)面影響。反之，則能對客服班長建設(shè)和績效達(dá)成產(chǎn)生積極的影響。班長是客服中心承上啟下的重要基層管理崗位班長角色認(rèn)知執(zhí)行者責(zé)任者領(lǐng)導(dǎo)者指揮者教練合作者以身作則輔導(dǎo)支撐承上啟下細(xì)節(jié)管理明確目標(biāo)積極心態(tài)良好溝通

面向組員激發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作性、帶領(lǐng)大家共同完成工作任務(wù)，及時發(fā)現(xiàn)員工的不足加以輔導(dǎo)與培訓(xùn)，幫助員工成長。班組長基礎(chǔ)管理能力要求面向上級正確理解工作方向、服從指揮，主動承擔(dān)責(zé)任、妥善解決出現(xiàn)的問題，不推卸、不指責(zé)。班長角色必備的條件承上啟下，承前啟后，承點(diǎn)啟面具有良好的溝通能力激勵組員共同完成即定目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的技能發(fā)現(xiàn)并傳授優(yōu)秀的做法和成功實(shí)踐助力組員實(shí)施人才培養(yǎng)策略傳道－授業(yè)－解惑熟練掌握現(xiàn)有業(yè)務(wù)廣博的知識范圍具有自主學(xué)習(xí)的能力教練的技能專業(yè)的知識具有高效的執(zhí)行力具有協(xié)作的能力具有組織、自治能力職責(zé)的知識管理支撐班長角色錯位居高臨下，發(fā)號施令過份看重自己的級別任何事情親自動手忽視自己的管理職能沖鋒陷陣忙于救火官勞動模范消防員？思考：你屬于哪種類型班長角色認(rèn)知的重點(diǎn)對班長角色的規(guī)范、權(quán)責(zé)力的準(zhǔn)確把握立場定位職能定位思維定位目標(biāo)是主線控制是關(guān)鍵輔導(dǎo)要得力成就上級助力下屬盡你所能處理好問題先做事，再講其它的結(jié)果導(dǎo)向權(quán)威、尊重目標(biāo)明確關(guān)心員工辦事公道及時指導(dǎo)需要激勵了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值了解組員的期望值角色認(rèn)知班長管理工作班長核心工作分解表職責(zé)要求衡量方式工作要點(diǎn)具體關(guān)聯(lián)工作是否核心完成任務(wù)完成業(yè)績指標(biāo)績效考核數(shù)據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)理解和掌握參加培訓(xùn)（專業(yè)/專題）

班組績效目標(biāo)制定及分配根據(jù)指標(biāo)為工作制定目標(biāo)（月/日）

目標(biāo)的傳達(dá)以及合理分配

績效情況監(jiān)控日數(shù)據(jù)調(diào)取和監(jiān)控（以周為單位進(jìn)行反饋）

異常情況分析★預(yù)警及應(yīng)急處理現(xiàn)場支撐（答疑/領(lǐng)導(dǎo)電話）現(xiàn)場信息收集及上報（含突發(fā)事件）績效改善及提高團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)及點(diǎn)評★個人輔導(dǎo)★個人績效完成話務(wù)接續(xù)/工單預(yù)處理建設(shè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確目標(biāo)達(dá)成情況共同目標(biāo)及分解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制訂個人目標(biāo)分解★團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)績效表現(xiàn)計(jì)劃制訂制定周期性計(jì)劃★執(zhí)行工作計(jì)劃落實(shí)及持續(xù)改善違規(guī)情況規(guī)則和紀(jì)律公司制度理解/班組規(guī)定制定成員關(guān)系團(tuán)隊(duì)活動及認(rèn)同團(tuán)隊(duì)活動文化建設(shè)活動的普及與參與班組博客信息傳遞信息下達(dá)下達(dá)正確、正面、及時★信息上報上報報表/報告/臨時狀況★培養(yǎng)下屬培養(yǎng)骨干骨干員工培養(yǎng)情況識別員工員工情況了解/實(shí)時關(guān)注/定期溝通和交流個體培養(yǎng)提供機(jī)會/個人方法指導(dǎo)整體培養(yǎng)培訓(xùn)及點(diǎn)評保持穩(wěn)定人員流失率保有和激勵關(guān)注員工/反饋信息/員工溝通★班組日常管理

開始確定新的目標(biāo)回顧、澄清、落實(shí)目標(biāo)一分鐘目標(biāo)（寫在一張紙上，一分鐘看完）目標(biāo)達(dá)到（或部分達(dá)到)目標(biāo)沒有達(dá)到成功失敗進(jìn)行一分鐘表揚(yáng)表揚(yáng)行為（感情要真摯）表揚(yáng)要及時表揚(yáng)要具體告訴他們對在哪里你是怎么認(rèn)為的鼓勵他們（感情要真摯）擊掌發(fā)揚(yáng)成績繼續(xù)向前重溫一分鐘目標(biāo)，然后進(jìn)行一分鐘懲戒懲戒行為（感情要真摯）懲戒要及時懲戒要具體告訴他們錯在哪里你是怎么認(rèn)為的鼓勵他們（感情要真摯）重新開始一分鐘管理者復(fù)雜化簡化標(biāo)準(zhǔn)化固化優(yōu)化思考分解規(guī)則PDCA標(biāo)竿管理營造競爭氛圍競賽規(guī)則建立各個層面的危機(jī)與挑戰(zhàn)意識做一個激情領(lǐng)導(dǎo)，帶一個激情團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)培養(yǎng)下屬建立贏的文化與精神－積極就是力量班組日常管理小S是一名普通客戶代表，上崗3年來工作業(yè)績優(yōu)秀，多次取得先進(jìn)員工稱號，有極強(qiáng)的管理意愿，通過自身不斷努力終于在2012年競聘成為A呼叫中心班長，上任后小S遇到了讓她很煩惱的問題：班組中有很多老員工，上崗時間比自己長，小S提出的管理舉措經(jīng)常得不到響應(yīng)，還偶爾遭到老員工的抵制，覺得舉措是被使用“爛”了的，根本沒有效果。班組中每個人都“靜悄悄”的，只有為數(shù)不多的人形成了“小圈子”，每次小S強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo)后，大部分人都很沉默，“小圈子”中的人員則私下討論，而整體班組日常工作氣氛愈發(fā)沉重。小S上任后感覺自己每天都有忙不完的工作，常常是C主管交待的工作還沒有完成，又接到了各種各樣的郵件指示、客戶投訴、突發(fā)事件等，指標(biāo)管理上則是按下葫蘆起了瓢，顧頭顧不了尾，感覺肩上的壓力越來越大。你能為她出出主意，想想辦法嗎？傳統(tǒng)觀點(diǎn)按時上班聽話讓干什么干什么現(xiàn)代觀點(diǎn)客戶職業(yè)化職業(yè)生涯以“法”制人：明確班規(guī)和績效細(xì)則，用其作為管理的尺度和工具?！皼]有規(guī)矩，不成方圓”。以理服人——中心管理思想的深入貫徹以情感人——人性化管理的基石“錢”：把錢變成：①物質(zhì)激勵，②一種榮譽(yù)，③一種快樂.......領(lǐng)導(dǎo)的信任把握機(jī)會

班組日常管理低高意愿能力

ABCD能力高、意愿高培養(yǎng)、關(guān)注，給予展現(xiàn)的機(jī)會能力低、意愿高分享經(jīng)驗(yàn)，輔導(dǎo)提升，給予信心能力高、意愿低先隔離，注意影響范圍。提升意愿，必要時可考慮辭退能力低、意愿低先培養(yǎng)意愿，灌輸危機(jī)意識，樹立榜樣，使其明確工作動機(jī)能力與意愿能力與意愿A——能力高、意愿高：培養(yǎng)，關(guān)注，給予展現(xiàn)機(jī)會。首先重點(diǎn)關(guān)注的區(qū)域，可以擴(kuò)大管理資源，協(xié)助班長工作。B——能力低、意愿高：分享經(jīng)驗(yàn)，輔導(dǎo)提升，給予信心。關(guān)注的第二個重點(diǎn)區(qū)域，因?yàn)榇蟛糠中聠T工分布在此區(qū)域，進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的初始是培養(yǎng)其良好工作習(xí)慣的重要時期。注意：關(guān)注不要過于密切，因?yàn)槟芰μ嵘且粋€長期過程，避免造成員工壓力過大；另外可以授權(quán)團(tuán)隊(duì)內(nèi)優(yōu)秀、骨干員工輔導(dǎo)，如果班長的輔導(dǎo)時間不足，效果可能會不明顯，容易引起團(tuán)隊(duì)成員對班長能力質(zhì)疑，同時也會因?yàn)榘嚅L的親自密切關(guān)注，容易讓員工產(chǎn)生過大壓力。C——能力低、意愿低：重點(diǎn)培養(yǎng)工作意愿，通過灌輸危機(jī)感、樹立榜樣，使其明確工作動機(jī)，盡早轉(zhuǎn)為A區(qū)員工?？墒跈?quán)團(tuán)隊(duì)內(nèi)優(yōu)秀、骨干員工進(jìn)行輔導(dǎo)，同時避免投入過多管理資源。D——能力高、意愿低：先隔離，避免產(chǎn)生大范圍影響，再溝通，提升員工意愿，如果效果不理想，可首先考慮放棄該區(qū)域的員工。關(guān)注的第三個重點(diǎn)區(qū)域，常有個別老的、有影響力的問題員工分布在此區(qū)域，工作的重點(diǎn)是避免團(tuán)隊(duì)其他成員受到影響。注意：要關(guān)注此類員工的影響力，少給予其發(fā)言的機(jī)會，減少與其他員工接觸機(jī)會，可嘗試營造良好氛圍影響其意愿。班長5大管理時空5大管理時空事件每天應(yīng)做的4件事掌握當(dāng)天的重要工作目標(biāo)并按時段關(guān)注完成進(jìn)度自己和組員都要養(yǎng)成在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)的習(xí)慣在全天的工作中對值得注意的事情及發(fā)生的問題，做好記錄及匯報工作對異常指標(biāo)深入分析形成原因，對關(guān)鍵人員采取相關(guān)輔導(dǎo)每周應(yīng)做的5件事掌握本周的工作結(jié)果并調(diào)整確認(rèn)下周的重點(diǎn)工作目標(biāo)對指標(biāo)管理的自我檢查并進(jìn)行深入分析和反饋對于關(guān)鍵組員的階段行為進(jìn)行回顧做好輔導(dǎo)跟進(jìn)整理本周存在問題并提出解決的措施和團(tuán)隊(duì)主管進(jìn)行溝通并對下周重點(diǎn)工作進(jìn)行可行性策略調(diào)整每月應(yīng)做的6件事掌握本月的工作結(jié)果，確認(rèn)下月的工作計(jì)劃召開一次班會總結(jié)上月完成情況在團(tuán)隊(duì)內(nèi)明確下月目標(biāo)要與上級進(jìn)行溝通并交流信息對日常管理工作的自我檢查和反思，對日常工作完成進(jìn)度進(jìn)行回顧并做出相應(yīng)調(diào)整做好關(guān)鍵人員輔導(dǎo)過程、結(jié)果的持續(xù)關(guān)注與其他班長保持聯(lián)系做好經(jīng)驗(yàn)分享班長5大管理時空5大管理時空事件半年應(yīng)做的4件事確認(rèn)半年工作目標(biāo)的完成情況，存在的問題及解決對策對組員完成例行年中績效回顧，并指出短板及改進(jìn)方向做好年中工作回顧，并對自身短板提出改進(jìn)舉措根據(jù)公司年度工作目標(biāo)和本組半年的實(shí)際業(yè)績，修訂本組下半年的工作目標(biāo)達(dá)成的計(jì)劃、措施一年應(yīng)做的5件事對一年的工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行檢查，并探討執(zhí)行中的問題和改善對策制定下一年度工作目標(biāo)和參與輔導(dǎo)員工制定下一年的中期計(jì)劃對班組工作進(jìn)行總結(jié)并和組員逐一進(jìn)行溝通，做好績效反饋重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標(biāo)，設(shè)計(jì)下一年度的能力開發(fā)計(jì)劃用好戴明環(huán)PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生質(zhì)