激勵(lì)及激勵(lì)理論

激勵(lì)及激勵(lì)理論開篇故事——老婦人的悲傷吳起是我國(guó)戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的一代名將,他所統(tǒng)率的軍隊(duì)打起仗來奮勇向前,戰(zhàn)無不勝,令敵人聞風(fēng)喪膽.為什么將士們都樂于為他效命呢?原來吳起對(duì)待下屬非常好,愛兵如子,很會(huì)收買人心,用人藝術(shù)非常高.

有一次軍中一位士兵生了膿瘡而痛苦不堪,吳起看到了,就立刻俯下身去用嘴把臟乎乎的膿血吸干凈,又撕下戰(zhàn)袍把士兵的傷口仔細(xì)地包扎好.在場(chǎng)的士兵無不感動(dòng)得熱淚盈眶.

這位士兵的同鄉(xiāng)后來將此事告訴了士兵的母親,老婦人聽后放聲大哭.別人以為老人感動(dòng)的哭,誰料老婦人卻說:“我這是傷心，我獨(dú)生兒子的命將保不住了。以前我丈夫在吳將軍手下當(dāng)兵，吳將軍對(duì)他也是這樣好，后來在戰(zhàn)爭(zhēng)中我丈夫?yàn)閳?bào)答將軍的恩，拼死向前，結(jié)果戰(zhàn)死在沙場(chǎng)。現(xiàn)在又輪到我兒子了?！奔?lì)的定義：弗魯姆（VictorVroom）把激勵(lì)定義為:對(duì)于個(gè)人及低層組織就其自愿行為所作的選擇進(jìn)行控制的過程。激勵(lì)是誘導(dǎo)人們按照預(yù)定的方案進(jìn)行行動(dòng)的行為。愛金森（Atchinson）認(rèn)為，激勵(lì)是對(duì)方向、活動(dòng)和行為持久性的直接影響。蓋勒曼（Gellerman）認(rèn)為，激勵(lì)引導(dǎo)人們朝著某些目標(biāo)行動(dòng)，并花費(fèi)一些精力去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。沙托（Shartle）認(rèn)為，激勵(lì)是被人們所感知的從而導(dǎo)致人們朝著某個(gè)特定方向或者為完成某個(gè)目標(biāo)而采取行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力和緊張狀態(tài)。所謂激勵(lì)，就是利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。激勵(lì)理論

激勵(lì)理論可以分為兩大類：內(nèi)容型激勵(lì)理論和過程型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論從人的需要出發(fā)，包括馬斯洛的需要層次論、阿爾德弗的“生存、關(guān)系、發(fā)展”理論、麥克利蘭的成就需要理論以及赫茨伯格的雙因素理論等；過程型激勵(lì)理論則是從需要的未滿足這一過程出發(fā)，包括弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、波特和勞勒的期望模式以及斯金納的強(qiáng)化理論。馬斯洛的需要層次理論在有關(guān)人的需要和動(dòng)機(jī)的理論中，最廣為人知的就是馬斯洛的需要層次理論。在1943年出版的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書中，他提出了需要層次理論。他把人的需要?dú)w納為五個(gè)層次，由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論基本觀點(diǎn)人的需要是有層次的五種需要按照層次逐次遞進(jìn)人在特定時(shí)期存在特定的主導(dǎo)需要任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失五種需要的等級(jí)循序并不是固定不變的，存在著等級(jí)倒置現(xiàn)象各種需要相對(duì)滿足的程度不同

⊙案例鏈接——湯姆·華森的情感激勵(lì)！

在90年代，全世界的企業(yè)模范是IBM公司，IBM的總裁湯姆·華森是世界首富。有一次，湯姆·華森到了IBM總部看一下新人訓(xùn)練。應(yīng)該說可以被IBM錄取的人，都是世界一流的推銷員。結(jié)果這個(gè)總裁在窗外看了一下：怎么教室有一個(gè)人，好像上課不太認(rèn)真。一般來講，總裁看到新人第一次訓(xùn)練不認(rèn)真，總裁會(huì)以責(zé)罵的形式去跟他溝通了。但I(xiàn)BM總裁身為當(dāng)時(shí)的世界首富，他非常了解：管理要嚴(yán)格，但關(guān)心人耍用真心、要用愛心。后來呢，總裁就把這個(gè)人請(qǐng)了出來，這個(gè)人可能第一天上班，還沒見過總裁。總裁遞了一張名片，這個(gè)員工一看，傻了眼，上面寫“IBMCEO——湯姆·華森”。他說：“哇，總裁，真的很抱歉、很抱歉!”總裁說：“設(shè)關(guān)系，剛才，我看你在做訓(xùn)練的時(shí)候，好象有些心事——當(dāng)然可以被我們IBM錄取的人肯定是世界一流，你今天第一次報(bào)到，肯定是非常想學(xué)習(xí)，你一定有更重要的事情，在心里耽擱著，請(qǐng)問你是什么事情?”湯姆·華森的情感激勵(lì)！

這位員工看到總裁這么有愛心，這么關(guān)心新員工，他就把真心話講出來了他說：“報(bào)告總裁，我太太今天生產(chǎn)，我很關(guān)心她的健康，很關(guān)心我的小孩是否安全。”總裁聽到后，驚訝地說：“啊!你太太今天生產(chǎn)，你還愿意來接受訓(xùn)練，你這個(gè)人真的是很優(yōu)秀?！笨偛谜f：“請(qǐng)問你太太是在哪一家醫(yī)院?”這位員工說：“報(bào)告總裁啊，我們是住別的州，我今天是跨州來紐約做訓(xùn)練的?！笨偛寐牶?，二話沒說，“請(qǐng)跟找來。”這個(gè)員工想說到底去哪里啊，結(jié)果IBM總裁帶著他坐著他的私人轎車，到了美國(guó)卡耐基機(jī)場(chǎng)，又坐上了IBM總裁的私人飛機(jī)，飛到他住的那一州。到醫(yī)院產(chǎn)房的時(shí)候，一打開門，看到了一束鮮花，上面寫著IBM總裁湯姆·華森贈(zèng)。哇!這名員工太感動(dòng)了，幾乎耍落淚了。他看到他太太時(shí)說：“太太，你今天狀況如何?小孩子如何?”他太太說：“先生，我只要你答應(yīng)我一件事情。”……

“先生你一定耍答應(yīng)我一輩子在IBM公司上班。”赫茨伯格的“雙因素理論”

赫茨伯格的“雙因素理論”

“雙因素理論”,由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出。在20世紀(jì)50年代，他通過對(duì)200名工程師和會(huì)計(jì)師的訪談，深入研究了人們希望從工作中得到些什么。他要求受訪者詳細(xì)描述哪些因素使他們?cè)诠ぷ髦懈械教貏e滿意,哪些因素使他們?cè)诠ぷ髦惺艿礁叨燃?lì)，又有哪些因素使他們感到不滿和消沉。他驚訝地發(fā)現(xiàn)，與滿意和不滿意相關(guān)的因素是兩類完全不同的因素，例如，“低收入”通常被認(rèn)為會(huì)導(dǎo)致不滿意，但“高收入”卻不一定被歸結(jié)為滿意。

這個(gè)發(fā)現(xiàn)使赫茨伯格對(duì)傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”相對(duì)立的觀點(diǎn)提出了修正。赫茨伯格認(rèn)為，滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意。沒有滿意————激勵(lì)因素——滿意不滿意————保健因素——沒有不滿意赫茨伯格把從不滿意到?jīng)]有不滿意的這類因素稱為保健因素，在滿意和沒有滿意這個(gè)連續(xù)體間的因素稱為激勵(lì)因素。保健因素與激勵(lì)因素的內(nèi)容見下表：

（內(nèi)在）（外在）雙因素

保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等，這類因素并不能對(duì)員工起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用，所以保健因素又稱為“維持因素”。

激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。處理好與激勵(lì)因素有關(guān)的工作，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒。如果處理不當(dāng)，頂多只是沒有滿意情緒，而不會(huì)導(dǎo)致不滿。

首先，管理人員要確保保健因素是適當(dāng)?shù)?，即有適當(dāng)工資和收人保障、工作條件要安全等。通過適當(dāng)?shù)靥峁┻@些因素能消除職工的不滿意，但并不能激勵(lì)職工積極性。其次，管理人員應(yīng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)為職工提供激勵(lì)因素，諸如能取得成就和認(rèn)可等。

其實(shí)，赫茨伯格講的保健因素就是馬斯洛需要層次理論中的第一、第二層次需要，赫茨伯格講的激勵(lì)因素就是馬斯洛需要層次理論中的第三、第四、第五層次需要。赫茨伯格認(rèn)為激勵(lì)一個(gè)職工的過程分為兩個(gè)步驟:

期望理論弗魯姆的期望理論期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。

激勵(lì)力（M）＝效價(jià)（V）×期望概率（E）其中：激勵(lì)力——指一個(gè)人受激勵(lì)的程度，愿意為達(dá)到目標(biāo)而努力的程度效價(jià)——指一個(gè)人對(duì)行動(dòng)的結(jié)果能滿足其需要的程度的估計(jì)，其取值范圍可由+1到-1。期望值——指?jìng)€(gè)人對(duì)行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致某一預(yù)期結(jié)果的概率的估計(jì)，其取值范圍由0到+1。

在上述公式中，當(dāng)個(gè)人對(duì)某目標(biāo)的達(dá)成毫無興趣時(shí)，其效價(jià)為零；當(dāng)他不希望此目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，則效價(jià)為負(fù)數(shù)，這樣不僅沒有動(dòng)力，還有反作用。當(dāng)期望值很小或?yàn)榱銜r(shí)，人們對(duì)目標(biāo)的達(dá)成同樣不會(huì)有什么積極性。高度的激勵(lì)取決于高度的效價(jià)和高度的期望值這兩個(gè)因素。期望論有助于管理者理解和分析職工們的激勵(lì)狀況，并識(shí)別有關(guān)的變量因素。弗魯姆的期望理論不患寡而患不均?公平理論

公平理論（Equitytheory）是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(JS．Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會(huì)比較理論。

公平理論的基本觀點(diǎn)公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人做出成績(jī)并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。可以用公式表示：斯金納的強(qiáng)化激勵(lì)理論

強(qiáng)化理論是基于一個(gè)很簡(jiǎn)單的假設(shè)：一個(gè)行為的結(jié)果如得到獎(jiǎng)勵(lì)，該行為就會(huì)趨向于重復(fù)；反之，一個(gè)行的結(jié)果招致懲罰，該行為就會(huì)減少重復(fù)。這種方法原先是在訓(xùn)練動(dòng)物時(shí)采用的，后來哈佛大學(xué)教授斯金納為代表的一些學(xué)者發(fā)現(xiàn)，它同樣適用于人類行為。強(qiáng)化理論認(rèn)為，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)體時(shí)，行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，反之則會(huì)消退并終止。這種情形在心理學(xué)中被稱為“強(qiáng)化”，所以該理論也因此被稱為強(qiáng)化理論。導(dǎo)致強(qiáng)化的因素主要分四類：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化(也稱規(guī)避)、懲罰和自然消退。前兩類可以增強(qiáng)或保持一種行為，后兩類則會(huì)削弱或減少某種行為。斯金納的強(qiáng)化激勵(lì)理論1)正強(qiáng)化是一種增強(qiáng)行為的方法。指當(dāng)某個(gè)行為出現(xiàn)后，隨即加以獎(jiǎng)酬。例如，當(dāng)管理人員看到某職工工作出色就加以表?yè)P(yáng)，就是對(duì)工作出色的行為做了正強(qiáng)化，從而增加這種行為的重復(fù)性。正強(qiáng)化還包括提薪、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等手段。2)負(fù)強(qiáng)化也是一種增強(qiáng)行為的方法。指預(yù)先告知某種不符合要求的行為可能引起的后果。如在工廠中，事先以規(guī)章制度的建立使職工知道遲到要扣獎(jiǎng)金，這樣職工為避免扣獎(jiǎng)金這一不愉快的結(jié)果發(fā)生，而被激勵(lì)要準(zhǔn)時(shí)上班。

3)懲罰

懲罰是指用某種令人不快的結(jié)果，來減弱某種行為。例如，當(dāng)有的職工上班遲到，工作出錯(cuò)，管理人員可用批評(píng)、紀(jì)律處分、罰款等措施，以制止該行為的再次發(fā)生。但是，懲罰也有副作用，如會(huì)激發(fā)職工的憤怒、敵意等，因此，最好盡可能采用其他強(qiáng)化手段。

4)自然消退

是通過不提供個(gè)人所愿望的結(jié)果來減弱一個(gè)人的行為。例如，對(duì)職工的某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的蔑視，從而使這種行為得以消除。案例

——黃大佑的辭職書案例——黃大佑的辭職書

助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠(chéng)懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。

黃廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長(zhǎng)，誰知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”“，這的確讓黃大佑興奮。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢……

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比