2023年專升本管理學(xué)原理

《管理學(xué)原理》第二章管理思想的發(fā)展泰羅科學(xué)管理的要點(diǎn)及其奉獻(xiàn)。Ａ、泰羅制的重要觀點(diǎn)：(１）管理的主線目的—謀求最高工作效率(2）提高效率的手段—運(yùn)用科學(xué)方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)方法(3)科學(xué)管理的核心—?jiǎng)谫Y雙方的一次完全思想革命B、泰羅制的原理:(1）對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法,以便合理運(yùn)用工時(shí)，提高效率?（２）在工資制度上實(shí)行差別計(jì)件制?(3)對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇,培訓(xùn)和提高

（4）制定科學(xué)的工藝規(guī)程,并用文獻(xiàn)形式固定下來以利推廣

（５)使管理和勞動(dòng)分離,把管理工作稱為計(jì)劃職能、工人的勞動(dòng)稱為執(zhí)行職能1．亨利．法約爾對(duì)泰羅制在科學(xué)管理中的局限性進(jìn)行補(bǔ)充。

２.“組織理論”的中心問題:組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員職責(zé)分工的合理化。法約爾認(rèn)為要經(jīng)營(yíng)好一個(gè)公司，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理，并且應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)經(jīng)營(yíng)的六個(gè)方面的職能:技術(shù)職能、經(jīng)營(yíng)職能、財(cái)務(wù)職能、安全職能、會(huì)計(jì)職能、管理職能（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制)

3．奉獻(xiàn)：ⅰ為管理科學(xué)提供了一整套科學(xué)的理論框架ⅱ管理的一般性(普遍合用性)韋伯的科層組織理論。等級(jí)、權(quán)威和行政制（涉及明確的規(guī)則、擬定的工作內(nèi)容和紀(jì)律）是一切社會(huì)組織的基礎(chǔ)“抱負(fù)的行政組織體系”——具有精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性?；羯?shí)驗(yàn)及其結(jié)論:梅約專家在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)表白：人們生產(chǎn)效率不僅受到生理、物理等方面的影響,更重要的是受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理等方面的影響，梅約的《工業(yè)文明中人的問題》一書觀點(diǎn)如下:1、工人是社會(huì)人;2、非正式組織的存在;3、有效的領(lǐng)導(dǎo)在于提高工人的士氣。梅奧的人際關(guān)系學(xué)說:(1)人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。（2)公司中存在著非正式組織。（3）生產(chǎn)率的提高重要取決于工人的態(tài)度以及他和周邊人的關(guān)系。社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派：ａ.代表人物：巴納德（CheｓtｅｒI.Bａrnａrｄ)ｂ．重要內(nèi)容：從社會(huì)學(xué)的角度來研究管理問題，把公司組織及其成員的互相關(guān)系當(dāng)作是一種協(xié)作的社會(huì)系統(tǒng)。①組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)②這一協(xié)作系統(tǒng)由協(xié)作意愿、共同目的、信息溝通等三個(gè)基本要素構(gòu)成③指出了經(jīng)理人員的職能決策理論學(xué)派：a.代表人物：西蒙（HerｂertＡ.Ｓimｏn美.芝加哥大學(xué)等大學(xué)任教,在管理學(xué)、組織行為學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、人工智能等方面均有較深造詣。獲1979年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)）ｂ.重要觀點(diǎn):①管理就是決策，決策貫穿于整個(gè)管理過程②決策過程分為情報(bào)活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、抉擇活動(dòng)及實(shí)行(審查)活動(dòng)四個(gè)階段③決策的準(zhǔn)則為滿意準(zhǔn)則④決策分為程序化決策和非程序化決策經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派：a.代表人物：彼得?德魯克(PeterF.Dｒucker)、戴爾(E.Dale）b．重要觀點(diǎn):經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派認(rèn)為管理應(yīng)當(dāng)從公司管理的實(shí)際出發(fā),以大公司的管理經(jīng)驗(yàn)為重要研究對(duì)象，將其概括和理論化,以便于向公司管理的實(shí)際工作者和研究人員傳授并解決管理問題。權(quán)變理論學(xué)派：ａ.代表人物:盧桑斯（Ｆ.Luthaｎs）b．重要觀點(diǎn)：管理技術(shù)與方法同環(huán)境因素之間存在一種函數(shù)關(guān)系，公司管理的具體方式要隨環(huán)境的變化而變化。沒有什么一成不變的、普遍適應(yīng)的、“最佳的”技術(shù)和方法。把眾多的情況歸納為幾種類型并為每種類型找出一種模式:“假如……就要……”管理科學(xué)學(xué)派:管理就是制定和運(yùn)用數(shù)學(xué)模型和程序的系統(tǒng)。應(yīng)用科學(xué)方法解決生產(chǎn)和作業(yè)中的管理問題，通過對(duì)公司生產(chǎn)、采購(gòu)、人事、財(cái)務(wù)、庫存等職能進(jìn)行互相間關(guān)系分析,然后用數(shù)學(xué)符號(hào)和公式來表達(dá)計(jì)劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序,求出最優(yōu)的解答,以達(dá)成公司的目的（數(shù)量學(xué)派或運(yùn)籌學(xué)派)西方管理思想中對(duì)人性觀點(diǎn)假設(shè)有以下五種：“雇傭人”假設(shè)、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)、“社會(huì)人”假設(shè)、“決策人”假設(shè)、“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)管理科學(xué)研究的內(nèi)容的發(fā)展：管理內(nèi)涵進(jìn)一步拓展、管理組織形式的多樣化發(fā)展、管理方法日漸科學(xué)、管理手段自動(dòng)化、管理實(shí)踐的豐富化。第三章管理的計(jì)劃職能掌握計(jì)劃工作的基本規(guī)定和原則:1.預(yù)見性2．針對(duì)性３.可行性4.約束性掌握計(jì)劃工作的方法和技術(shù)：１、滾動(dòng)計(jì)劃法。２、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)3、運(yùn)籌學(xué)方法、線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃等。理解管理目的的性質(zhì)，遠(yuǎn)景與使命的含義；管理目的的性質(zhì):（一)層次性(二)目的網(wǎng)絡(luò)（三）多樣性(四)可考核性(五）可接受性(六)挑戰(zhàn)性（七)隨著信息反饋性戰(zhàn)略環(huán)境分析?戰(zhàn)略制定的原則：揚(yáng)長(zhǎng)避短、趨利弊害、滿足顧客

一:外部一般環(huán)境?1：政治環(huán)境：2：社會(huì)環(huán)境３:經(jīng)濟(jì)環(huán)境：4：技術(shù)環(huán)境:５：自然環(huán)境：二:行業(yè)環(huán)境?1:行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)

２:行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析

(一）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析1：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對(duì)手研究a:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況研究ｂ:重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究ｃ：重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向研究2:入侵者研究?影響行業(yè)進(jìn)入的障礙因素重要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢(shì)、政府投資?3：替代品生產(chǎn)商研究a:判斷哪些產(chǎn)品是替代品

ｂ:判斷哪些替代品也許對(duì)公司經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅

4:買方討價(jià)還價(jià)的能力研究?5：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究（二)

行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析

1：行業(yè)戰(zhàn)略群(戰(zhàn)略集團(tuán))屬于次行業(yè)

戰(zhàn)略群:某一行業(yè)內(nèi)在某些戰(zhàn)略特性方面相同或相似的公司集合

行業(yè)戰(zhàn)略群在競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)率方面的差異是由于“移動(dòng)壁壘“的存在,與“進(jìn)入壁壘”抵抗產(chǎn)業(yè)外的公司入侵的作用相似，“移動(dòng)壁壘”阻止了產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動(dòng)

“移動(dòng)壁壘”的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競(jìng)爭(zhēng)劇烈限度?四個(gè)因素：ａ:戰(zhàn)略群間的市場(chǎng)互相依賴限度

b:戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性ｃ:行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對(duì)規(guī)模

d：各戰(zhàn)略群間的差異限度或離散限度

2：公司賺錢率不僅取決于公司自身的實(shí)力并且取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及公司所處的戰(zhàn)略群狀況?ａ：行業(yè)特性

b:公司所處的戰(zhàn)略群分布圖c：公司在戰(zhàn)略群中的地位

3:在戰(zhàn)略群分析時(shí),可以繪制行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖三:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?１：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究的第一步——辨認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

Ａ:可以克服進(jìn)入壁壘,進(jìn)入本行業(yè)的公司。

B：進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的公司

C:其戰(zhàn)略實(shí)行會(huì)自然地進(jìn)入本行業(yè)的公司

D:那些通過向后向前一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或貸方

２：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的目的——是辨認(rèn)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也許成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各不同戰(zhàn)略也許做出的反映以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化也許作出的反映。

A：“未來目的”研究重要考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的遠(yuǎn)景和使命陳述?Ｂ:“假設(shè)”研究重要是考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在本行業(yè)中經(jīng)營(yíng)的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營(yíng)的歷史,對(duì)本行業(yè)經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)的結(jié)識(shí)

Ｃ“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究重要考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略?Ｄ:“能力”研究重要考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱之所在

四：公司自身

關(guān)于公司自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較可以借用波特的“價(jià)值鏈”分析法?公司的各種價(jià)值活動(dòng)分為兩類：基本活動(dòng)、輔助活動(dòng)?基本活動(dòng)：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售、顧客服務(wù)?輔助活動(dòng):公司基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)

五:顧客(目的市場(chǎng)）

(一)

總體市場(chǎng)分析?市場(chǎng)的重要特性可用a：市場(chǎng)容量b：市場(chǎng)交易便利限度

兩個(gè)指標(biāo)描述

市場(chǎng)容量:決定公司發(fā)展的也許邊界。市場(chǎng)容量要界定地區(qū)和需求性質(zhì)?市場(chǎng)交易便利限度(市場(chǎng)交易成本）反映市場(chǎng)交易的可實(shí)現(xiàn)限度。市場(chǎng)交易的便利限度重要取決于市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè),法規(guī)建設(shè),產(chǎn)權(quán)制度和市場(chǎng)制度建設(shè)狀況等。?市場(chǎng)總體分析不僅要注意分析經(jīng)濟(jì)、基礎(chǔ)建設(shè)等硬件，更要注意分析政治、法律、社會(huì)等軟件。?（二)

市場(chǎng)細(xì)分?市場(chǎng)細(xì)分:是將一個(gè)具體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)具有不同特點(diǎn)的顧客群,每個(gè)顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場(chǎng)組合。

1：市場(chǎng)細(xì)分可以分為以下三個(gè)階段

a：調(diào)查階段

b：分析階段

c：細(xì)分結(jié)果描述階段

2:典型的消費(fèi)品市場(chǎng)細(xì)分變量有四類?a：地理因素

b:人口記錄因素

c：心理特性因素

ｄ:行為因素?3:典型的工業(yè)品市場(chǎng)細(xì)分變量有四類

a：地理因素

b:生產(chǎn)運(yùn)作變量

c：采購(gòu)方式因素

d：狀態(tài)因素?(三)

目的市場(chǎng)擬定

公司必須評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)并選擇公司所服務(wù)的目的市場(chǎng)?1:評(píng)價(jià)細(xì)分市場(chǎng)的重要目的

a:細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模及其成長(zhǎng)狀況

ｂ:細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力

ｃ:公司的目的和資源狀況2:細(xì)分市場(chǎng)特性：可測(cè)量性、豐富性、可接近性、可實(shí)現(xiàn)性

（四）

產(chǎn)品定位：是公司為了滿足目的市場(chǎng)，擬定產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價(jià)格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等等相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇方式:搶先定位策略、領(lǐng)導(dǎo)定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略。目的管理的基本思想和方法。1：公司的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目的，公司管理人員必須通過這些目的對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證公司目的的實(shí)現(xiàn)?2:目的管理是一種程序,使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)一起來制訂共同的目的,擬定彼此的成果責(zé)任。?3:每一個(gè)公司管理人員的分目的都是公司總目的對(duì)他的規(guī)定?４:管理人員和工人是靠目的來管理,由所要達(dá)成的目的為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制,而不是由他的上級(jí)來指揮和控制?5:公司管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目的各種新型的公司資源計(jì)劃方法1、開環(huán)MRP——閉環(huán)MRP——MRPⅡ——ERP2、ERP:財(cái)務(wù)管理模塊、生產(chǎn)控制模塊、物流管理決策理論。１、決策的定義:管理者辨認(rèn)并解決問題以及運(yùn)用機(jī)會(huì)的過程2、原則：應(yīng)當(dāng)是滿意原則而非最優(yōu)原則決策的類型:長(zhǎng)期決策、短期決策；戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策；集體決策、個(gè)人決策；初始決策與追蹤決策；程序化決策與非程序化決策;例行問題——程序化決策例外問題——非程序化決策3．決策的程序:辨認(rèn)機(jī)會(huì)或診斷問題、辨認(rèn)目的、擬定備選方案、評(píng)估備選方案、作出決定、選擇事實(shí)方案、監(jiān)督和評(píng)估４.決策分析方法一:集體決策方法

(一）

頭腦風(fēng)暴法——比較常用的決策方法?方法：將對(duì)解決某一問題有愛好的人集合在一起,在完全不受約束的條件下，敞開思緒,暢所欲言

——?jiǎng)?chuàng)始人：英國(guó)心理學(xué)家“奧斯本”。

四項(xiàng)原則：對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)，將互相討論限制在最低限度內(nèi)建議越多越好,在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量,想到什么就應(yīng)當(dāng)所什么鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開思緒,想法越新奇越好可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使得它更具有說服力?時(shí)間1——2小時(shí)；參與者5——6人為宜。名義小組技術(shù)

方法:召集一些有知識(shí)的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請(qǐng)他們獨(dú)立思考,規(guī)定每個(gè)人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見,再對(duì)所有方案進(jìn)行投票。管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案（三）德爾菲技術(shù)——蘭德公司提出,當(dāng)公司面臨一個(gè)重大問題時(shí)：

環(huán)節(jié)：1：設(shè)法取得有關(guān)專家的合作2:把要解決的問題分別告訴專家們，請(qǐng)他們單獨(dú)發(fā)表自己德意見并對(duì)實(shí)現(xiàn)新技術(shù)突破所需德時(shí)間作出估計(jì)

3：在此基礎(chǔ)上,管理者收集并綜合反映專家們的意見,再把綜合意見反饋給各位專家。?4:讓他們?cè)俅芜M(jìn)行分析并發(fā)表意見。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案

運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵:

1：選擇好專家,這重要取決于決策所涉及的問題和機(jī)會(huì)的性質(zhì)

2:決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般1０～5０人較好

３:擬定好意見征詢表?二：有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法?（一)

經(jīng)營(yíng)單位組合分析法——美國(guó)波士頓公司提出

⑴．BCG矩陣:橫軸代表市場(chǎng)份額份額；縱軸表達(dá)預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng)?⑵．鈔票：低增長(zhǎng),高市場(chǎng)份額明星:高增長(zhǎng),高市場(chǎng)份額?問號(hào)：高增長(zhǎng),低市場(chǎng)份額瘦狗:低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額?⑶.BCＧ假定：累積學(xué)習(xí)曲線假如公司可以適本地生產(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個(gè)顯著的嗇，都會(huì)帶來可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。

(二）政策指導(dǎo)矩陣書?三：有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法?(一)擬定型決策方法?在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí),假如未來情況只有一種并為管理者所知，則須采用擬定型決策方法?1：線性規(guī)劃

2:量本利分析

?(二)

風(fēng)險(xiǎn)型決策方法——決策樹法

（三）

不擬定型決策方法——１:小中取大法

２:大中取小法

3:最小最大后悔值法預(yù)測(cè)理論。預(yù)測(cè)是指對(duì)未來環(huán)境所做出的估計(jì)。它以過去為基礎(chǔ)推測(cè)未來，以昨天為依據(jù)估算此后，以已知預(yù)計(jì)未知。預(yù)測(cè)是聯(lián)系過去和未來的橋梁。計(jì)劃是對(duì)未來行動(dòng)的部署,預(yù)測(cè)是對(duì)未來事件的陳述，是計(jì)劃工作的一個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)測(cè)要說明的問題是：將來將會(huì)如何，即在一定的條件下,假如不采用措施和行動(dòng)，估計(jì)將會(huì)發(fā)生什么樣的變化。預(yù)測(cè)的作用在于:第一,幫助我們結(jié)識(shí)和控制未來的不愿定性,使對(duì)未來的無知降到最低限度；第二,使計(jì)劃的預(yù)期目的同也許變化的周邊環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致；第三，事先了解計(jì)劃實(shí)行后也許產(chǎn)生的結(jié)果。預(yù)測(cè)的種類和方法：1.按內(nèi)容，預(yù)測(cè)可分為社會(huì)未來預(yù)測(cè)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)；準(zhǔn)時(shí)間的長(zhǎng)短,預(yù)測(cè)可分為長(zhǎng)期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和短期預(yù)測(cè)。2.技術(shù)預(yù)測(cè)和經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)。3．預(yù)測(cè)的對(duì)象和期限不同,所用的預(yù)測(cè)方法也不同。大體上可分為三大類：（1)外推法。(2)因果法。(3)直觀法。重要靠人的經(jīng)驗(yàn)和綜合分析能力來預(yù)測(cè)。德爾菲法是其中之一。第四章管理的組織職能組織及組織工作。1．組織工作:建立組織結(jié)構(gòu),配備人員,使組織協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)的一系列活動(dòng)。組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理活動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工（1)設(shè)計(jì)并建立組織結(jié)構(gòu)（２)設(shè)計(jì)并建立職權(quán)關(guān)系體系、組織制度規(guī)范體系與信息溝通模式（3）人員配備與人力資源開發(fā)（4）組織協(xié)調(diào)與變革組織結(jié)構(gòu):組織內(nèi)全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目的，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及互相關(guān)系構(gòu)成的體系。（1）本質(zhì)是成員間的分工協(xié)作關(guān)系（２)內(nèi)涵是人們的職、責(zé)、權(quán)關(guān)系,又稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)組織工作的基本原則:1、目的統(tǒng)一原則2、分工協(xié)作原則3、有效跨度原則４、責(zé)權(quán)一致原則５、統(tǒng)一指揮原則6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則7、精干高效原則8、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則9、均衡性原則組織結(jié)構(gòu)的類型：１.直線型組織結(jié)構(gòu):又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，是最古老、最簡(jiǎn)樸的一種組織結(jié)構(gòu)類型。其特點(diǎn)是組織系統(tǒng)職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級(jí)關(guān)系是直線關(guān)系,即命令與服從的關(guān)系。優(yōu)點(diǎn):①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)樸，命令統(tǒng)一；②責(zé)權(quán)明確;③聯(lián)系便捷,易于適應(yīng)環(huán)境變化;④管理成本低。缺陷：①有違專業(yè)化分工的原則；②權(quán)力過度集中，易導(dǎo)致權(quán)力的濫用。2．職能型組織結(jié)構(gòu):又稱多線型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn):①管理工作分工較細(xì)；②由于吸取專家參與管理，可減輕上層管理者的承擔(dān)。缺陷:①多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于組織的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮;②各職能機(jī)構(gòu)往往不能很好配合;③過度強(qiáng)調(diào)專業(yè)化。3．直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)：又稱直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸取了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)立2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng),另一套是參謀系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn):①直線主管人員有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，能進(jìn)行更為有效的管理；②可滿足現(xiàn)代組織活動(dòng)所需的統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格責(zé)任制的規(guī)定。缺陷:①部門問溝通少,協(xié)調(diào)工作較多;②容易發(fā)生直線領(lǐng)導(dǎo)和職能部門之間的職權(quán)沖突；③整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反映不靈敏。4.分部制組織結(jié)構(gòu):又稱事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是在高層管理者之下,按地區(qū)或特性設(shè)立若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。優(yōu)點(diǎn):①有助于高層管理者集中精力搞好全局及戰(zhàn)略決策；②有助于發(fā)揮事業(yè)部管理的積極權(quán)。缺陷:①職能機(jī)構(gòu)重疊;②分權(quán)不妥容易導(dǎo)致各分部鬧獨(dú)立,損傷組織整體利益；③各分部橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)較難。5.委員會(huì)委員會(huì)是組織結(jié)構(gòu)中的一種特殊類型,它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動(dòng)為重要特性的組織形式。實(shí)際中的委員會(huì)常與上述組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合,可以起決策、征詢、合作和協(xié)調(diào)作用。優(yōu)點(diǎn)：①可以集思廣益；②利于集體審議與判斷;③防止權(quán)力過度集中；④利于溝通與協(xié)調(diào);⑤可以代表集體利益，容易獲得群眾信任;⑥促進(jìn)管理人員成長(zhǎng)等。缺陷:①責(zé)任分散；②議而不決;③決策成本高;④少數(shù)人專制等。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素：組織目的和任務(wù)、組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略及所處的發(fā)展階段、生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況、組織規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書具體環(huán)節(jié):(1）職務(wù)設(shè)計(jì)與分析(2）部門劃分（３）結(jié)構(gòu)形成組織設(shè)計(jì)的原則(1)因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合（2)權(quán)責(zé)對(duì)等(3）命令統(tǒng)一管理幅度和管理層次。管理幅度：管理者直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量。管理層次:組織內(nèi)部從最高層管理者到基層具體工作人員之間因委托管理而形成的等級(jí)層次。一定組織規(guī)模條件下，管理幅度與組織層次成反比，這種關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)與錐型結(jié)構(gòu)(高層結(jié)構(gòu))部門劃分,是對(duì)于一個(gè)組織的要實(shí)行的各種職能而把相似或相同的工作人員分在一個(gè)小組織中,形成部門。職權(quán)劃分,根據(jù)組織中的權(quán)利與職能，給不同的人分不同的任務(wù)，讓他們的工作可以有效的協(xié)調(diào)起來，為實(shí)現(xiàn)組織目的。兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別,職權(quán)的劃分，只有在部門中才干進(jìn)行，部門是職權(quán)劃分的一個(gè)基礎(chǔ)，而職權(quán)劃分，是對(duì)部門中人員的組織設(shè)計(jì)與計(jì)劃。部門化職能部門化及優(yōu)缺陷、產(chǎn)品部門化及優(yōu)缺陷、區(qū)域部門化及優(yōu)缺陷職權(quán)劃分(1)職權(quán)與職權(quán)配置職責(zé)與職權(quán)職權(quán)類型:直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)職權(quán)配置:橫向配置、縱向配置（集權(quán)與分權(quán)）(2)集權(quán)與分權(quán):權(quán)力集中在高層還是基層常見的組織結(jié)構(gòu)形式。理解直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺陷,及管理特點(diǎn)，了解如何發(fā)揮每一種組織形式的作用。人員配備。１.人員配備的任務(wù):組織需要的角度、組織成員的角度２.人員配備的原則:因事?lián)袢?、因材器使、人事?dòng)態(tài)平衡3.人員配備的工作內(nèi)容與程序擬定人員需要量、選配人員、制定和實(shí)行人員培訓(xùn)計(jì)劃4.管理人員來源：外部招聘：優(yōu)缺陷。內(nèi)部提高:優(yōu)缺陷5．管理人員的考評(píng)（1)奉獻(xiàn)考評(píng)：個(gè)人努力和部門的成就區(qū)別開來，既是對(duì)下屬的考評(píng)，也是對(duì)上級(jí)的考評(píng)（2）能力考評(píng)：計(jì)劃能力、組織能力6.員工培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與管理隊(duì)伍穩(wěn)定培訓(xùn)提供個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)又促進(jìn)管理隊(duì)伍的穩(wěn)定培訓(xùn)目的:傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識(shí)、發(fā)展能力培訓(xùn)方法:工作輪換、設(shè)立助理、臨時(shí)職務(wù)組織力量的整合。1.正式組織：以成本和效率為重要標(biāo)準(zhǔn),正式的物質(zhì)與精神的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰,理性的原則。2.非正式組織:以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，共同的、不成文的行為規(guī)則，感情因素3.直線、參謀及互相關(guān)系

直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系。

參謀關(guān)系:隨著著直線關(guān)系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大,活動(dòng)越復(fù)雜,參謀人員的作用就越重要。

直線關(guān)系是一種指揮命令關(guān)系,授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力，而參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力

直線與參謀的矛盾?——在實(shí)踐中,直線與參謀的矛盾往往是組織缺少效率的因素之一，考察這些低效率的組織的活動(dòng)，有兩種傾向：雖然保持了命令的統(tǒng)一性,但參謀作用不能充足發(fā)揮；參謀作用發(fā)揮失當(dāng),破壞了統(tǒng)一指揮的原則4.對(duì)的發(fā)揮參謀的作用?（一）

明確職權(quán)關(guān)系

(二）

授予必要的職能權(quán)力

授予職能權(quán)力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使,從而這些參謀部門不僅具有研究、征詢和服務(wù)的責(zé)任，并且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權(quán)。參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達(dá)下級(jí)。參謀向直線下級(jí)傳達(dá)信息,并告訴后者如何運(yùn)用信息。?（三)

向參謀人員提供必要的條件

使他們能及時(shí)了解直線部門的活動(dòng)進(jìn)展情況，從而提出建議。運(yùn)用委員會(huì)的理由?（一)

綜合各種意見，提高決策的對(duì)的性。

１：集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。

2:委員會(huì)工作可以綜合各種不同的專門的知識(shí)。?３：集體討論可以互相啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想,以及決策的質(zhì)量。

(二)

代表各方利益,誘導(dǎo)成員的奉獻(xiàn)。

(三)協(xié)調(diào)各種職能,加強(qiáng)部門間的合作?（四)

組織參與管理,調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性委員會(huì)的局限性

1：時(shí)間上的延續(xù)

2：決策的折中性

３:權(quán)力和責(zé)任分離組織文化:指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和?組織文化的任務(wù)：努力發(fā)明這些共同的價(jià)值觀念體系和共同的行為準(zhǔn)則組織文化的基本特性?組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識(shí)所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會(huì)文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價(jià)值觀2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化3:組織文化的管理方式是以柔性管理為主4：組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)集體凝聚力組織文化的功能：自我凝聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)。第五章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)理論。領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用?領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目的而努力的過程?1:領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者

2：領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力?3：領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)成公司的目的。

“管理”是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。因此一個(gè)人也許既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)的作用?1:指揮作用

2：協(xié)調(diào)作用

3：激勵(lì)作用

領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)：對(duì)別人的影響力，對(duì)下屬及組織行為的影響力，領(lǐng)導(dǎo)工作有效性的核心內(nèi)容就是影響力的大小及其有效限度。領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件

個(gè)人品質(zhì)或特性決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特性理論:領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)使天生的，與實(shí)踐無關(guān)。如：偉人說?現(xiàn)代特性理論:品質(zhì)特性是在后天的實(shí)踐中培養(yǎng)的(一）

思想素質(zhì)

有強(qiáng)烈的事業(yè)心，責(zé)任感,創(chuàng)業(yè)精神。?(二）業(yè)務(wù)素質(zhì)

知識(shí):１：懂得市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本原理

2：懂得管理的基本原理,方法，和各項(xiàng)專業(yè)管理的基本知識(shí)?3:懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)的自然科學(xué),技術(shù)科學(xué)的基本知識(shí)，熟知行業(yè)發(fā)展方向。

４：懂得政治思想工作,心理學(xué)和人才學(xué)?５：應(yīng)純熟應(yīng)用計(jì)算機(jī)，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。?業(yè)務(wù)技能：1：較強(qiáng)的分析、判斷和概念能力。?2:決策能力

3：組織指揮和控制的能力

6：知善任的能力?4：溝通，協(xié)調(diào)公司內(nèi)外各種關(guān)系的能力

5:不斷探索和創(chuàng)新的能力身體素質(zhì)?領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源法定權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、處罰權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、表率權(quán)（參照權(quán)、個(gè)人影響權(quán)、感召權(quán)）典型的領(lǐng)導(dǎo)理論１、領(lǐng)導(dǎo)特性理論二十世紀(jì)二三十年代有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究重要關(guān)注于領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，也就是把領(lǐng)導(dǎo)者從非領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來的個(gè)性特點(diǎn)，如外貌、體型、社會(huì)階層、社交能力等。2、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（1）領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型(依阿華大學(xué)的研究）獨(dú)裁型風(fēng)格：將權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人,靠權(quán)力和強(qiáng)制命令實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)民主型風(fēng)格:將權(quán)力定位于群體，靠以理服人、以身作則實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)。決策在領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)和協(xié)助下,由組織成員集體討論決定放任型風(fēng)格：將權(quán)力定位于組織中的每一個(gè)成員，采用放任自流的領(lǐng)導(dǎo)方式（2）連續(xù)統(tǒng)一體理論

（3）管理方格圖:美國(guó)管理學(xué)家布萊克和穆頓196４年設(shè)計(jì)的管理方格圖，橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)分別表達(dá)對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人的關(guān)心限度。3、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論激勵(lì)理論。激勵(lì)的含義與作用:由動(dòng)機(jī)引起的對(duì)人的行為的激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)作用。管理的激勵(lì)職能是管理者運(yùn)用各種管理手段,刺激被管理者的需要,激發(fā)其動(dòng)機(jī),使其朝向所盼望的目的前進(jìn)的心理過程。通過動(dòng)機(jī)的激發(fā),調(diào)動(dòng)被管理者工作的積極性和發(fā)明性,自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目的而努力,核心作用在于調(diào)動(dòng)人的積極性激勵(lì)的作用過程：激勵(lì)力=效價(jià)×盼望值現(xiàn)代西方激勵(lì)理論是從上一世紀(jì)初西方發(fā)達(dá)國(guó)家的管理實(shí)踐中逐步發(fā)展起來的,其內(nèi)容比較豐富。根據(jù)所研究激勵(lì)側(cè)面的不同可以分為:內(nèi)容激勵(lì)理論、行為改造激勵(lì)理論、過程激勵(lì)理論和綜合激勵(lì)理論。其重要觀點(diǎn)有：１.馬斯洛的需求層次理論。亞伯拉罕·馬斯洛（A.H．Mａｓlow)從人的需要來研究激勵(lì),認(rèn)為人有生理、安全、社交、尊重、成就五種需要，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足后,高層次需要才會(huì)成為主導(dǎo)需要，各層次需要的強(qiáng)度不同。相應(yīng)的管理措施在于滿足員工的個(gè)性需要,引導(dǎo)其向高層次需要發(fā)展，發(fā)揮激勵(lì)效果。２.赫茨伯格的雙因素理論。弗雷德里克·赫茨伯格（FｒederｉｃkHerzberｇ）指出，對(duì)工作的滿意因素有兩類:與工作條件相關(guān)，解決不妥就會(huì)引起員工不滿意，而解決得好也只是使員工感到?jīng)]有不滿意的因素稱為保健因素；與工作自身相關(guān),解決得好就會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)效果的因素稱為激勵(lì)因素。這就規(guī)定管理者在保證工作條件的情況下,從工作自身尋找刺激激勵(lì)員工。3.弗魯姆的盼望理論。維克托·弗魯姆(V.H.Vroｏm）認(rèn)為，人的工作行為是建立在一定的盼望基礎(chǔ)上的,激勵(lì)力量等于目的價(jià)值與盼望值的乘積。要適當(dāng)控制盼望值,盼望值太小使員工失去信心，太大會(huì)使員工失去挑戰(zhàn)。因此,組織需根據(jù)發(fā)展目的的規(guī)定，致力于提高員工的工作盼望、獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)聯(lián)性和效價(jià)強(qiáng)度。4.亞當(dāng)斯公平理論。斯塔西·亞當(dāng)斯(Ｊ.S.Ａdamｓ)指出,員工會(huì)將自己獲得的報(bào)酬與投入的比值與組織內(nèi)其別人做比較,同時(shí)還會(huì)與過去自己的這個(gè)比值做比較，只有相稱時(shí)他才會(huì)認(rèn)為公平，否則，他會(huì)規(guī)定增長(zhǎng)收入或減少工作量。因此,在支付報(bào)酬時(shí)要力求公正，不僅要注意客觀的絕對(duì)值,還要注意主觀的相對(duì)值。5.帕特和勞勒的綜合激勵(lì)理論。萊曼·波特(ＬyｍanPoｒter）和愛德華·勞勒（E.Lawlｅr）將激勵(lì)過程看作外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)和行為結(jié)果的共同作用過程。激勵(lì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化循環(huán)的過程:獎(jiǎng)勵(lì)目的→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿意→努力，這其中尚有個(gè)人完畢目的的能力，獲得獎(jiǎng)勵(lì)的盼望值,覺察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有綜合考慮到各個(gè)方面,才干取得滿意的激勵(lì)效果。熟悉常用的激勵(lì)方式與手段:工作激勵(lì)、成果激勵(lì)、批評(píng)激勵(lì)以及培訓(xùn)教育激勵(lì)

工作激勵(lì):通過度派恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情?成果激勵(lì)：在對(duì)的評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上,給職工以合理獎(jiǎng)懲，保證職工行為的良性循環(huán)?批評(píng)激勵(lì)：通過批評(píng)來激發(fā)職工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心

培訓(xùn)教育激勵(lì):通過思想文化教育和技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，來增強(qiáng)其進(jìn)取精神溝通:可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或互換的過程，整個(gè)管理工作都與溝通有關(guān)。作用：協(xié)調(diào)各個(gè)體、各要素,凝聚劑。激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的途徑。公司與外部環(huán)境的聯(lián)系橋梁熟悉溝通的類型和常用的溝通方法;1、按功能分：工具式溝通、感情式溝通2、按照方法：口頭、書面、非言語、體態(tài)語言、語調(diào)、電子媒體3、按照方向:上行、下行、平行溝通4、按照是否反饋:單向溝通、雙向溝通5、按照組織系統(tǒng)，正式溝通、非正式溝通三、公司的溝通網(wǎng)絡(luò)溝通障礙1、個(gè)人因素接受的選擇性、溝通技巧的差異2、人際因素：信任限度、信息來源可靠限度、雙方的相似限度3、結(jié)構(gòu)因素：地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、空間約束４、技術(shù)因素：語言、非語言暗示、媒介的有效性、信息過量五、實(shí)現(xiàn)溝通的有效性(Ｐ554）如何克服溝通中的障礙?1:明了溝通的重要性，對(duì)的對(duì)待溝通2：要學(xué)會(huì)聽

3:發(fā)明一個(gè)互相信任，有助于溝通的小環(huán)境4:縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道,保證信息暢通無阻和完整性。5:職工代表大會(huì)——可認(rèn)為廠長(zhǎng)報(bào)告工作提供良機(jī)6:非管理工作組

７：建立特別委員會(huì)，定期加強(qiáng)上下級(jí)的溝通8:加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流第六章管理的控制職能控制的含義與作用1、保證公司計(jì)劃與實(shí)際作業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)的管理職能2、控制作用:保證計(jì)劃目的實(shí)現(xiàn)；使組織活動(dòng)協(xié)調(diào)、有序,增強(qiáng)組織活動(dòng)的有效性;補(bǔ)充、完善計(jì)劃與目的，減輕環(huán)境的不擬定性影響;實(shí)時(shí)糾正,避免和減少管理失誤導(dǎo)致的損失。熟悉控制系統(tǒng)的構(gòu)成（基本要素）１、控制對(duì)象受控系統(tǒng),控制指令所影響的對(duì)象、過程、作業(yè)面、序列時(shí)間等2、控制主體施控系統(tǒng)：偏差測(cè)量機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的基本規(guī)定三種基本的控制類型(現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制、前饋控制);前饋控制:在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制?？刂苾?nèi)容涉及檢查資源籌備情況和預(yù)測(cè)其運(yùn)用效果現(xiàn)場(chǎng)控制（過程控制）:公司經(jīng)營(yíng)過程開始以后,對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。作用:指導(dǎo)下屬以對(duì)的的方法工作、保證計(jì)劃的執(zhí)行和計(jì)劃目的的實(shí)現(xiàn)重要由基層人員所采用的控制方法,最常見的現(xiàn)場(chǎng)控制方式是直接視察成果控制(事后控制)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)束以后,對(duì)本期的資源運(yùn)用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié),如財(cái)務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析、職工成績(jī)?cè)u(píng)估等．反饋控制重要缺陷:管理者獲得信息時(shí),損失也許已經(jīng)發(fā)生。反饋控制的優(yōu)點(diǎn)：為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃執(zhí)行效果的信息理解控制的原則與規(guī)定:適時(shí)控制；適度控制；客觀控制；彈性控制防止控制過多或控制局限性；全面控制與重點(diǎn)控制;控制成本與收益控制的過程、內(nèi)容和方法。從管理控制的實(shí)行上看,組織的管理控制大體可以劃分為四個(gè)環(huán)節(jié):建立標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效、將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較、采用管理行動(dòng)來糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn):反映或衡量系統(tǒng)預(yù)期穩(wěn)定狀態(tài)的水平或尺度管理控制的內(nèi)容；(１）擬定控制對(duì)象(經(jīng)營(yíng)成果）:環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢(shì)的假設(shè)、資源投入、組織活動(dòng)（２）選擇控制重點(diǎn):獲利能力、市場(chǎng)地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)先地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責(zé)任、短期目的與長(zhǎng)期目的的平衡管理控制方法:專項(xiàng)控制:計(jì)劃控制、時(shí)間控制、數(shù)量控制、質(zhì)量控制、安全控制、人員行為控制等，以及綜合控制；預(yù)算控制與非預(yù)算控制預(yù)算控制(１)定義：根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門在充足達(dá)成既定目的、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的運(yùn)用，從而費(fèi)用支出受到嚴(yán)格有效的約束（2）預(yù)算形式靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算增量預(yù)算與零基預(yù)算（3)預(yù)算的內(nèi)容:收入預(yù)算、支出預(yù)算、鈔票預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算（4）預(yù)算的作用與局限性非預(yù)算控制：比率分析、經(jīng)營(yíng)比率、審計(jì)控制、損益控制、投資報(bào)酬率控制、親自觀測(cè)控制、報(bào)告分析法第七章管理的創(chuàng)新職能創(chuàng)新職能的內(nèi)涵及其在管理職能中的作用意義組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制是保證計(jì)劃目的的實(shí)現(xiàn)所不也許缺少的,從某種角度所,它們是管理的“維持職能”。其任務(wù)是保證系統(tǒng)按預(yù)定的方向和規(guī)則進(jìn)行。但是管理是在動(dòng)態(tài)環(huán)境中生存的社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，僅維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整系統(tǒng)活動(dòng)的內(nèi)容和目的,以適應(yīng)環(huán)境變化的規(guī)定——?jiǎng)?chuàng)新職能創(chuàng)新職能在管理職能中的作用一：作為管理基本職能的創(chuàng)新創(chuàng)新一方面是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實(shí)踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動(dòng)，是管理的一種基本職能。任何組織系統(tǒng)的任何管理工作無不包含在“維持”或“創(chuàng)新”中,維持和創(chuàng)新是管理的本質(zhì)內(nèi)容，有效的管理在于適度的維持與適度的創(chuàng)新的組合。二：“創(chuàng)新”與“維持”的關(guān)系及其作用

1:維持是保證系統(tǒng)活動(dòng)順利進(jìn)行的基本手段,也是系統(tǒng)中大部分管理人員,特別是中層和基層的管理人員所從事的工作。

2:任何社會(huì)系統(tǒng)都是一個(gè)由眾多要素組成的,與外部不斷發(fā)生物質(zhì)信息、能量互換的動(dòng)態(tài),開放的額非平衡系統(tǒng)。?系統(tǒng)內(nèi)部因素和外部因素都是不斷變化的，這種為適應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進(jìn)行的局部和全局的調(diào)整，便是管理的——?jiǎng)?chuàng)新職能?3：系統(tǒng)的社會(huì)存在是以社會(huì)的接受為前提的，而社會(huì)之所以允許某個(gè)系統(tǒng)存在,又是由于該系統(tǒng)提供了社會(huì)需要的某種奉獻(xiàn)，系統(tǒng)要向社會(huì)提供這種奉獻(xiàn),則必須一方面以一定的方式從社會(huì)中取得某些資源并加以運(yùn)用。

“維持”和“創(chuàng)新”作為管理的兩個(gè)基本職能系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非常重要的，它們是互相聯(lián)系不可或缺的。創(chuàng)新的內(nèi)涵：系統(tǒng)通過不斷改變或調(diào)整取得和組合資源的方式、方向和結(jié)果,向社會(huì)提供新的奉獻(xiàn)。創(chuàng)新的類別1、局部創(chuàng)新、整體創(chuàng)新２、悲觀防御型創(chuàng)新、積極襲擊型創(chuàng)新3、初建期創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)中創(chuàng)新4、自發(fā)創(chuàng)新與有組織創(chuàng)新創(chuàng)新的特性:一是目的性。任何創(chuàng)新活動(dòng)都有一定的目的，這個(gè)特性貫徹于創(chuàng)新過程的始終。二是變革性。創(chuàng)新是對(duì)已有事物的改革和革新，是一種深刻的變革。三是新奇性。創(chuàng)新是對(duì)現(xiàn)有的不合理事物的揚(yáng)棄,革除過時(shí)的內(nèi)容,確立新事物。四是超前性。創(chuàng)新以求新為靈魂,具有超前性。這種超前是從實(shí)際出發(fā)、實(shí)事求是的超前。五是價(jià)值性。創(chuàng)新有明顯、具體的價(jià)值,對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)具有一定的效益。創(chuàng)新的基本內(nèi)容1、目的創(chuàng)新2、技術(shù)創(chuàng)新3、制度創(chuàng)新4、組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新５、環(huán)境創(chuàng)新創(chuàng)新過程：尋找機(jī)會(huì)——提出構(gòu)想——迅速行動(dòng)——堅(jiān)持不懈管理創(chuàng)新的方法：一、頭腦風(fēng)暴二、類比創(chuàng)新三、檢核表法四、逆向思考法五、信息交合法六、特性列舉法七、哥頓法（宗攝法)八、模仿創(chuàng)新法技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)涵與方式選擇技術(shù)創(chuàng)新不等于技術(shù)發(fā)明,技術(shù)發(fā)明是技術(shù)創(chuàng)新,但是技術(shù)創(chuàng)新不一定是技術(shù)發(fā)明。１、內(nèi)涵：（1）要素創(chuàng)新:材料創(chuàng)新、手段創(chuàng)新(2)產(chǎn)品創(chuàng)新（3）要素組合方法的創(chuàng)新：生產(chǎn)工藝創(chuàng)新、生產(chǎn)過程創(chuàng)新2、技術(shù)創(chuàng)新的方式選擇:獨(dú)自開發(fā)、聯(lián)合開發(fā)創(chuàng)新管理的涵義：是指發(fā)明一種新的更有效的資源配置模式,這種模式既可以是新的有效配置資源達(dá)成公司目的和責(zé)任的全過程式管理，亦可以是新的具體資源配置及目的制定等方面的細(xì)節(jié)管理。它涉及：1.新經(jīng)營(yíng)思緒的提出和有效實(shí)行;２．創(chuàng)設(shè)新的組織機(jī)構(gòu)并使之運(yùn)營(yíng);3.提出新的管理方法;4.設(shè)計(jì)新的管理模式；5．制度創(chuàng)新。組織創(chuàng)新的類型:公司制度創(chuàng)新;公司層級(jí)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新;公司文化創(chuàng)新二、案例英特爾的管理既是科學(xué)又是藝術(shù)只要接觸電腦的人，恐怕沒有不知道英特爾的。英特爾之所以有今天,并不僅僅是由于其先進(jìn)的技術(shù),它卓有獨(dú)特的人才管理也是成功的重要因素。英特爾的用人標(biāo)準(zhǔn)是什么?“英特爾的業(yè)務(wù)范圍越來越廣泛,不僅局限于芯片,也有大量比如廣告、通訊,對(duì)英特網(wǎng)的投資。所以我們需要多方面的人才。從過去的經(jīng)驗(yàn)看，那些真正能從工作中得到樂趣而不是僅僅為了拿錢的人能干的更好。所以我們招收的人都精力充沛、聰明，聰明人能吸引聰明人。他們把公司當(dāng)作自己的公司，所以他們能把自己的想法說出來，公司也鼓勵(lì)他們這樣做。他們都喜歡變化，由于這個(gè)行業(yè)的變化越來越快;他們還能明智地冒險(xiǎn),樂意對(duì)自己行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估？”英特爾公司中國(guó)區(qū)總裁簡(jiǎn)杰先生如是說。英特爾公司對(duì)經(jīng)理有更高的規(guī)定。一方面要有專長(zhǎng),比如計(jì)算機(jī)、公關(guān)等，這是最基本的素質(zhì)。然后是他與人相處的能力,由于經(jīng)理得與大家一起來開展工作。英特爾對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)也是看他領(lǐng)導(dǎo)組織的業(yè)績(jī)，而不是看他本人。英特爾招聘時(shí)最看重什么素質(zhì)?英特爾在招聘時(shí)有一些共同的標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)聘者的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么，他的專業(yè)性、能力、發(fā)展的潛力和教育背景;第二，應(yīng)聘者的適應(yīng)能力如何，要看他是否能不久融入英特爾文化,有沒有可塑性；第三，能否跳出框框去思考,這也是我們非常關(guān)注的;第四，對(duì)工作的熱情，我們希望員工有積極發(fā)明的愿望，不僅僅是執(zhí)行。要尋找那些有激情的人。英特爾獨(dú)特的公司文化建設(shè)性的對(duì)抗，是英特爾一種非常獨(dú)特的文化。英特爾希望員工以最快的速度解決問題,因此需要很輕松地把你的意見提出來，也許這個(gè)時(shí)候需要有一些對(duì)抗。但建設(shè)性對(duì)抗不是簡(jiǎn)樸地傷害別人的感情,或者簡(jiǎn)樸地爭(zhēng)吵，而是在互相尊重的前提下,要把你的建設(shè)性意見表達(dá)出來。他們通過建設(shè)性的對(duì)抗鼓勵(lì)員工發(fā)言,同時(shí)也鼓勵(lì)員工互相傾聽,由于假如不傾聽，就有也許錯(cuò)過一些好的想法。在進(jìn)行建設(shè)性對(duì)抗時(shí)，一定要提供客觀數(shù)據(jù),英特爾也培養(yǎng)員工通過收集數(shù)據(jù)來進(jìn)行建設(shè)性對(duì)抗。此外,英特爾還鼓勵(lì)員工積極承擔(dān)責(zé)任。英特爾在人才培養(yǎng)上的獨(dú)特之處英特爾認(rèn)為員工事業(yè)發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)非常重要。公司規(guī)定,每名員工每年必須花一定期間參與培訓(xùn)，并且每名員工都有義務(wù)制定個(gè)人的事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃重要涉及三個(gè)方面的內(nèi)容:一方面，員工自己要很清楚自己的優(yōu)勢(shì)。為什么要讓員工寫出自己的優(yōu)勢(shì)呢？由于英特爾的員工發(fā)展計(jì)劃就是為了幫助員工很清楚地了解自己的強(qiáng)項(xiàng)，然后通過培訓(xùn)或者其別人力資源項(xiàng)目更加促進(jìn)你的強(qiáng)項(xiàng)的發(fā)揮；更進(jìn)一步,假如強(qiáng)項(xiàng)得到發(fā)揮,你此后就有機(jī)會(huì)去做更具有挑戰(zhàn)性的工作。另一方面，列出自己的缺陷或者弱勢(shì)是什么。這樣做的目的也是讓員工知道哪些方面需要進(jìn)一步提高，公司應(yīng)當(dāng)為其提供什么培訓(xùn),或者提供一份新的工作,使之有機(jī)會(huì)去獲得相應(yīng)的能力、技能。第三,明確自己的追求，即此后要達(dá)成的目的。了解員工的目的之后,管理者會(huì)與其進(jìn)行溝通,幫助分析他的目的是不是比較現(xiàn)實(shí),是不是比較切合實(shí)際，是不是和他自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相符合。在英特爾有兩種發(fā)展途徑，一種是成為專業(yè)人士，或者稱為獨(dú)立奉獻(xiàn)者；另一種就是成為管理者。這兩種發(fā)展途徑在英特爾事實(shí)上是殊途同歸的，有的員工從一個(gè)獨(dú)立奉獻(xiàn)者最后發(fā)展到管理一個(gè)非常龐大的機(jī)構(gòu)或部門，也有的員工始終是個(gè)人獨(dú)立奉獻(xiàn)者,最終成為英特爾院士，級(jí)別相稱于副總裁，這種員工對(duì)整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的價(jià)值也非常大。英特爾如何激勵(lì)員工?英特爾是非常希望員工可以做到最佳，因此激勵(lì)至關(guān)重要。在英特爾，有一些比較基本的激勵(lì)方式。一方面,要相信,給員工提供非常具有挑戰(zhàn)性的職位,是一種很好的激勵(lì)。給員工極具挑戰(zhàn)性的工作,讓他去嘗試、去完畢，使之感受到自己在公司的價(jià)值，員工會(huì)產(chǎn)生高度的成就感。另一方面,及時(shí)認(rèn)可員工的成就。認(rèn)可的形式可以多種多樣,有時(shí)是即時(shí)的、隨機(jī)的。比如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員做了一個(gè)非常成功的項(xiàng)目，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都可以及時(shí)地給他一種鼓勵(lì)、認(rèn)可、表揚(yáng)。當(dāng)然，我們尚有國(guó)家、地區(qū)或者全球?qū)用娴谋碚?。舉個(gè)例子,英特爾中國(guó)公司有一個(gè)教育創(chuàng)新部門,該部門的工作是推動(dòng)教育創(chuàng)新項(xiàng)目，而不是賣芯片,以便體現(xiàn)出英特爾作為一個(gè)公司有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的教育使命和戰(zhàn)略。這個(gè)團(tuán)隊(duì)與公司其他部門很不相同,他們是從公司的高度進(jìn)行工作,也非常需要激勵(lì)。他們?cè)谇安痪脛倓偒@得了亞太區(qū)和全球的表彰,中國(guó)教育部也給英特爾頒發(fā)了一項(xiàng)對(duì)中國(guó)教育的杰出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)。在英特爾全球的內(nèi)部網(wǎng)上也列出了該團(tuán)隊(duì)所取得的業(yè)績(jī),如公司的未來教育計(jì)劃、培訓(xùn)教師的項(xiàng)目、為中學(xué)生舉辦的科學(xué)競(jìng)賽活動(dòng)以及與大學(xué)的合作，等等。第三，英特爾作為一家技術(shù)領(lǐng)先的公司，員工認(rèn)為給他們提供最佳的技術(shù)、最佳的工具,也是一種很好的激勵(lì)方式。比如，工程師可以運(yùn)用最先進(jìn)的技術(shù)、最先進(jìn)的方法來發(fā)明、創(chuàng)新。第四,英特爾的員工都可以非常及時(shí)地了解到公司各個(gè)層面業(yè)務(wù)的進(jìn)展，這也是一種很好的激勵(lì)。員工可以通過定期的季度業(yè)務(wù)報(bào)告會(huì),或者通過“一對(duì)一”的方式很方便地獲取這些信息。“一對(duì)一”方式也是英特爾比較獨(dú)特的溝通方式，是由員工向主管或者經(jīng)理規(guī)定一對(duì)一的交流,談話的主題也由員工擬定，它不是自上而下,而是自下而上的溝通方式。2.通用汽車:管理學(xué)發(fā)源地的管理難局19２023時(shí)，通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特碰到一些麻煩,銀行家們不樂意借錢給他用于產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，當(dāng)時(shí)汽車產(chǎn)業(yè)被視為異類。杜蘭特在通用汽車創(chuàng)建僅僅16個(gè)月就收購(gòu)了22家公司,親手制造了一場(chǎng)全國(guó)性產(chǎn)業(yè)狂熱。上述情況和１2０２３后有些相似，即銀行還是不樂意出錢幫助通用汽車,只是這次是幫助通用汽車減少債務(wù),縮小規(guī)模,維持運(yùn)營(yíng)，免于破產(chǎn)。與當(dāng)初狂熱的狀態(tài)大相徑庭，以通用汽車為代表的整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)都在金融危機(jī)中顯得很脆弱。１2023彈指一揮，對(duì)于通用汽車來說經(jīng)歷了從迅速崛起、連續(xù)輝煌到逐漸沒落的“過山車”，這其中也不僅讓人產(chǎn)生疑問,這一誕生現(xiàn)代管理學(xué)的地方為什么會(huì)遭遇如此窘境，難道當(dāng)初德魯克看錯(cuò)了這家公司？管理學(xué)的誕生地１９23年到1９４６年期間，阿爾弗雷德·斯隆成為通用汽車的CＥO，這也是通用汽車的第一任CEＯ。當(dāng)時(shí)，管理學(xué)者彼得·德魯克進(jìn)一步研究通用汽車，作為成果，他隨后撰寫了享有盛名的《公司概念》，第一次將管理作為一門學(xué)科展示在公眾面前。斯隆治下的通用汽車成為了管理學(xué)的誕生地。雖然,《公司概念》讓通用汽車的管理層大為光火，但斯隆勸所有人冷靜下來,“他(指德魯克)也有權(quán)表達(dá)自己的見解,雖然這些見解是錯(cuò)誤的?！钡卖斂说摹板e(cuò)誤”在于批評(píng)了通用汽車,該書對(duì)通用汽車的勞資關(guān)系、總部員工的使用和作用等問題提出了質(zhì)疑。通用汽車作為管理學(xué)的誕生地,它僅僅扮演了一個(gè)范本的角色，自身雖然很多值得借鑒之處,也包含了若干弊病。在今天看來,正是這些弊病的存在，此后隨著著通用汽車規(guī)模的不斷擴(kuò)大、涉足領(lǐng)域的不斷豐富、勞資關(guān)系的不斷復(fù)雜而變得越來越致命。在《公司概念》暢銷后，斯隆開始著手他的大作《我在通用汽車的歲月》，一方面作為總結(jié),另一方面也想還通用汽車本來面目,德魯克將管理學(xué)凌駕在職業(yè)經(jīng)理人之上，而斯隆觀點(diǎn)相反。因此,通用汽車雖然在不斷的發(fā)展變化中，但以最高管理層為核心建構(gòu)起來的體系從未改變過,職業(yè)經(jīng)理人的重要地位也從未動(dòng)搖過。斯隆傳統(tǒng)之下，通用汽車的命運(yùn)興衰始終掌握在少數(shù)幾個(gè)人手中。在斯隆時(shí)代，他進(jìn)一步思考了集權(quán)與分權(quán)、總部與事業(yè)部、廠商與經(jīng)銷商、高管激勵(lì)、勞資關(guān)系、市場(chǎng)細(xì)分、技術(shù)與市場(chǎng)協(xié)調(diào)、海外投資等諸多問題。但是，60數(shù)年過去后，通用汽車所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、勞資關(guān)系和海外擴(kuò)張都非當(dāng)初可比?！皟?nèi)部的種種關(guān)系和聯(lián)系，內(nèi)部的種種問題和挑戰(zhàn),以及種種錯(cuò)綜的情況和意見，不斷地由各個(gè)方向向他(CEO)襲來。除非他能付出特殊努力，使自己與外界保持直接的聯(lián)系,否則他必將日益局促于組織內(nèi)部?！钡卖斂嗽跁忻枥LCEO們?cè)诮M織龐大后所遭遇的情形，而這些正是通用汽車的領(lǐng)導(dǎo)者們步入２1世紀(jì)后的真實(shí)寫照。官僚主義越來越嚴(yán)重，上世紀(jì)60年代擔(dān)任通汽車董事的羅斯·佩羅特曾表達(dá)：“假如其他公司的雇員看見一條蛇,他會(huì)殺了它。但在通用,一方面你要設(shè)立一個(gè)關(guān)于蛇的委員會(huì)，然后請(qǐng)來一個(gè)對(duì)蛇有研究的顧問,第三件事便是為這個(gè)話題討論一年?！蓖ㄓ闷嚨墓芾碚邆円环矫姹３种孤〉膫鹘y(tǒng),堅(jiān)持著職業(yè)經(jīng)理人的位置感；另一方面卻打破了斯隆傳統(tǒng)，再也不能對(duì)公司外部的環(huán)境變化隨機(jī)應(yīng)變,他們已經(jīng)被龐大的組織“綁架”了。為什么被金融風(fēng)暴擊中就在去年９月１6日,通用汽車慶祝了它的百年誕辰，當(dāng)時(shí)，這家汽車公司保持著世界第一大汽車公司的美譽(yù),在全球多個(gè)地點(diǎn)展開慶?；顒?dòng)。這些活動(dòng)讓通用汽車的高管們可以暫時(shí)忘卻財(cái)務(wù)報(bào)表、汽車工人聯(lián)合會(huì)等心煩字眼。但是，幾乎緊接著百年慶典,全球汽車產(chǎn)業(yè)在10月份就拉響了警報(bào)，通用汽車月銷量的同比跌幅為３0%、４0％,年終逼近５0%。一瞬間，這家公司的鈔票流就出現(xiàn)了問題。誰能想到這個(gè)龐大的身軀居然經(jīng)不起風(fēng)浪呢。源自金融系統(tǒng)的危機(jī)為什么能如此迅速地蔓延到制造業(yè)呢？追究起來仍然歸咎于斯隆。在斯隆執(zhí)掌通用汽車時(shí)期，他開創(chuàng)性增長(zhǎng)了一些新業(yè)務(wù)，其中兩項(xiàng)與金融工具有關(guān)系:接受舊車作為抵押來購(gòu)買新款車；成立分期付款購(gòu)車的融資機(jī)構(gòu)。前者在通過數(shù)十年的演變后，變成了汽車租賃業(yè)務(wù),而后者則是GMＡC?！兜滋芈傻臎]落》一書的作者米什萊恩·梅納德將汽車租賃稱為“與魔鬼做交易”。這項(xiàng)業(yè)務(wù)在上世紀(jì)９0年代被做到無以復(fù)加的限度,為保證工廠運(yùn)轉(zhuǎn),汽車公司鼓勵(lì)租賃公司每4個(gè)月購(gòu)買一批新車，汽車公司允諾在協(xié)議到期后將回購(gòu)這些車輛再進(jìn)行拍賣。在“回購(gòu)”計(jì)劃的支持下,底特律的工廠終于得以不斷運(yùn)轉(zhuǎn)，即便產(chǎn)能已通過剩，或者車型不受歡迎。同時(shí),回購(gòu)車輛拍賣給了經(jīng)銷商,九成新的車在展廳中不斷以較低的價(jià)格出現(xiàn)，底特律變成舊車和便宜車的代名詞。至于GＭAＣ,則使得消費(fèi)者可以超前消費(fèi)大排量車輛、豪華車。他們只需要支付很低的首付，甚至不需要首付,同時(shí)尚有很長(zhǎng)時(shí)間的零月供時(shí)期。最后，首付比例、月供利率已經(jīng)成為通用汽車調(diào)節(jié)一款車型銷量的金融工具。上述兩項(xiàng)業(yè)務(wù)讓通用汽車無法避免地和金融系統(tǒng)牽連在一起，同時(shí)對(duì)于該公司的鈔票流又提出了嚴(yán)峻考驗(yàn)。斯隆也許無法想象，他的后輩們已經(jīng)把注意力轉(zhuǎn)向金融產(chǎn)品,通用汽車依靠金融工具賺得的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過售賣汽車自身，這顯然與前輩們創(chuàng)制這些工具的初衷相背離?！巴ㄓ闷嚥皇窃诮?jīng)營(yíng)制造汽車的業(yè)務(wù),而是經(jīng)營(yíng)制造錢的業(yè)務(wù)?！蓖ㄓ闷嚨谄呷蜟EO托馬斯·墨菲道出了所有高管的心聲。當(dāng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)行駛在快車道，人人都在透支著未來時(shí)，通用汽車日子就好過,反之，通用汽車就走向深淵。現(xiàn)在金融危機(jī)來了，走向深淵的時(shí)刻就到了。除了金融工具外，還可以列出很多因素致使通用汽車走到現(xiàn)在這個(gè)局面。比如,員工的成本問題、不符合潮流的車型等等，這些問題都與管理問題糾結(jié)在一起,讓底特律的整個(gè)汽車體系顯得很遲暮。管理變革收效甚微從斯隆到現(xiàn)任CEO韓德勝，通用汽車共經(jīng)歷了１2任首席執(zhí)行官。斯隆執(zhí)掌的時(shí)間最長(zhǎng),他奠定了整個(gè)體系,但隨后，在第四任(1958年~19６７年）CEO費(fèi)雷德里克·唐納領(lǐng)導(dǎo)之下,在管理方面,通用汽車經(jīng)歷了大變革。唐納決定通過“產(chǎn)品同一化”來增長(zhǎng)利潤(rùn),通用汽車正是通過推出各種符合人們需要的產(chǎn)品，而走出與福特T形車不同樣的道路,但是在唐納治理下，這樣的情況要改變了。中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車,高檔車別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車，每一個(gè)事業(yè)部都試圖為所有顧客提供所有產(chǎn)品。每個(gè)品牌的獨(dú)特性不再保持和強(qiáng)調(diào)，不同級(jí)別的車型開始越來越雷同。唐納是財(cái)務(wù)出身,從此在通用汽車內(nèi)部形成了一條潛規(guī)則,即財(cái)務(wù)人員掌管公司的實(shí)權(quán)。財(cái)務(wù)控制成了核心話題，而產(chǎn)品自身和工程人員則處在從屬的地位。唐納此后還建立了裝配部,徹底改變了斯隆時(shí)代的“分散經(jīng)營(yíng),統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的事業(yè)部制管理方式，加速了通用汽車公司內(nèi)部保守官僚體制的形成。通用汽車的高層管理者不再協(xié)調(diào)監(jiān)督下屬分公司，各個(gè)事業(yè)部開始追逐短期的數(shù)字目的。唐納下臺(tái)的那一年，通用汽車生產(chǎn)了第１億輛汽車，當(dāng)年，韓國(guó)現(xiàn)代汽車剛剛成立，而日本的本田才1歲。但是,這種懸殊的力量對(duì)比并沒有轉(zhuǎn)化成勝勢(shì)，情況恰恰相反。在上世紀(jì)80年代，通用汽車就開始時(shí)時(shí)遭遇虧損騷擾。1980年，通用汽車公布了6．6億美元的“赤字”。到19９0年,通用又出現(xiàn)了19.8億美元的巨額虧損，成為美國(guó)三大汽車公司中唯一的虧損公司。19９１年，虧損額達(dá)成了44.5億美元,在美國(guó)市場(chǎng)占有率下降到3４%。當(dāng)時(shí)，第8任(19８1年～199０年)CEＯ羅杰·史密斯為了對(duì)抗日本品牌而推出了土星，在他上任前夕，日本已經(jīng)取代了美國(guó)，成為世界生產(chǎn)汽車最多的國(guó)家。但是新車型沒有帶來好運(yùn)，而是更多虧損。力主改革的領(lǐng)導(dǎo)者試圖給通用汽車帶來變化,這家世界最大汽車公司卻更像是恐龍，讓ＣEＯ的任何努力都只能帶來微微震顫。史密斯之后,作為唯一一位來自技術(shù)系統(tǒng)的CＥO，羅伯特·斯坦普爾與UＡW簽訂了醫(yī)療保障協(xié)議。一紙協(xié)議在進(jìn)入到21世紀(jì)后,讓每輛汽車較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增長(zhǎng)了約１50０美元成本。同時(shí)，在他任上還買入瑞典薩博品牌,這一品牌直到現(xiàn)在也未給通用汽車的賬上帶來利潤(rùn)。而斯坦普爾的繼任者——約翰·史密斯，他收購(gòu)了悍馬，這一品牌目前是通用汽車跌幅最大的品牌,同時(shí)正在尋找接盤者；在他任內(nèi)，通用汽車旗下零部件公司德爾福破產(chǎn)；他還購(gòu)入了菲亞特20％的股份，最后以失敗告終。而被寄予厚望的瑞克·瓦格納在2023年繼任,開始解決爛攤子。除了成立一家基金來托管工人醫(yī)療保險(xiǎn)，從而一次性解決通用汽車的包袱,瓦格納還購(gòu)入了韓國(guó)大宇品牌;同時(shí)解除了與菲亞特的合作;終止了百年品牌奧茲莫爾比的生產(chǎn)……合法改革如火如荼進(jìn)行的時(shí)候，金融危機(jī)擊中了這家脆弱公司的要害,然而危機(jī)的化解并不是一蹴而就的,幾乎從通用汽車成為世界最大汽車公司的那一天起,當(dāng)巨大的光環(huán)籠罩著歷任CＥO的頭頂時(shí),危機(jī)就在暗暗地堆積中。3.西游記：古代最成功的項(xiàng)目管理案例古代有一個(gè)最成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，那就是西游記的取經(jīng)團(tuán)隊(duì)背景:為了完畢西天取經(jīng)任務(wù),組成取經(jīng)團(tuán)隊(duì),成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。其中唐僧是項(xiàng)目經(jīng)理、孫悟空是技術(shù)核心、豬八戒和沙和尚是普通團(tuán)員。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的高層領(lǐng)導(dǎo)是觀音。團(tuán)隊(duì)的組成很故意思，唐僧作為項(xiàng)目經(jīng)理PM，有很堅(jiān)韌的品性和極高的原則性,不達(dá)目的不罷休,又有很得上司支持和賞識(shí)（直接得到唐太宗的任命，既給袈裟，又給金碗;又得到以觀音為首的各路神仙的廣泛支持和幫助)。沙和尚言語不多,任勞任怨,承擔(dān)了項(xiàng)目中挑擔(dān)這種笨重?zé)o聊的工作。豬八戒這個(gè)成員，看起來好吃懶做，貪財(cái)好色,又不愿干活,最多牽下馬，仿佛留在團(tuán)隊(duì)里沒有什么用處，其實(shí)他的存在還是有很大用處的,由于他性格開朗,可以接受任何批評(píng)而毫無承擔(dān)壓力，在項(xiàng)目組中承擔(dān)了潤(rùn)滑油的作用。最關(guān)鍵的還是孫悟空,由于孫悟空是這個(gè)取經(jīng)團(tuán)隊(duì)里的核心,但是他的性格極為放蕩,回想他那大鬧天空的歷史，恐怕作為普通人來說沒有人會(huì)讓這種人呆在團(tuán)隊(duì)里,但是取經(jīng)項(xiàng)目要想成功實(shí)在缺不了這個(gè)人,只好采用些手腕來收復(fù)他。這些手段是，一方面,把他給弄得很慘(壓在五指山下5２023，整天喝銅汁鐵水);在他絕望的時(shí)候,又讓項(xiàng)目經(jīng)理去解救他于水火之中以使他心存感激;當(dāng)然光收買人心是不夠的,還要給他許諾美好的愿景(取完經(jīng)后高升為正牌仙人);當(dāng)然最重要的是為了讓項(xiàng)目經(jīng)理可以直接控制好他，給他戴個(gè)緊箍,不聽話就念咒處罰他。孫悟空畢竟是牛人,承擔(dān)了取經(jīng)項(xiàng)目中的趕妖除魔的絕大多數(shù)重要任務(wù)，雖然是個(gè)難于管束的主，不能只用手段來約束他,這時(shí)豬八戒的作用就出來了，在孫悟空苦惱的時(shí)候，上司不能得罪，沙和尚這種誠(chéng)實(shí)人又不好傷害，只好通過戲弄豬八戒來排除心中的郁悶,反正豬八戒是個(gè)樂天派,任何的指責(zé)都不會(huì)放在心上。在取經(jīng)的項(xiàng)目實(shí)行的過程中，除了自己的艱辛勞動(dòng)外，這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常善于運(yùn)用外部的資源,只要有問題搞不定，立即向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告(重要是直接領(lǐng)導(dǎo)觀音)，或者通過各種關(guān)系，找來各路神仙幫忙(從哪咤到如來佛）,以搞定各種難題。西游記里特別強(qiáng)調(diào)得到高層支持的重要性，有沒有靠山真的很不同，君不見象白骨精這種沒有靠山的妖魔都會(huì)死得很慘；只要有靠山的,這個(gè)妖魔就算犯了天大的事,關(guān)鍵的時(shí)候總會(huì)有后臺(tái)跳出來搭救(這種例子太多了)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織和項(xiàng)目實(shí)行真的是一門藝術(shù),有志于做項(xiàng)目經(jīng)理的同仁從西游記中有沒有學(xué)到了什么呢?４.寶馬：撞倒層級(jí)式管理的壁壘寶馬在業(yè)界有著敢于創(chuàng)新的聲譽(yù)。這種聲譽(yù)的由來，要從寶馬的橫向管理方法上說起。每個(gè)星期五的下午4點(diǎn)，當(dāng)大多數(shù)德國(guó)工人駕車遠(yuǎn)行度周末的時(shí)候,慕尼黑寶馬研發(fā)中心大樓內(nèi)的一個(gè)個(gè)小咖啡館里,擠滿了工程師、設(shè)計(jì)師和市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理。隨著著他們無止無休的討論，公司提供的牛奶和咖啡全被喝光了。這種情景在底特律的車廠是見不到的?！拔绮秃托菹⒌臅r(shí)候,大家也在討論各種觀點(diǎn)和方案。這在常人看有點(diǎn)兒像發(fā)瘋，但這會(huì)讓事情進(jìn)展得更快?！睂汃R首席設(shè)計(jì)師艾德里安·范·霍伊頓克說。這種情景的背后，有著寶馬最新的行為管理理論支持。高層顧問和專家說，這種“非正式網(wǎng)絡(luò)”在大型組織里引起的喧嘩和混亂，對(duì)創(chuàng)新來說極其重要。寶馬特別想讓知識(shí)存在于幾萬名員工的頭腦中,而不是在他們的計(jì)算機(jī)里。融合腦力對(duì)釋放奇思妙想很是必要?？绮块T聯(lián)手跨部門的團(tuán)隊(duì)看上去一團(tuán)糟,仿佛沒有效率,其實(shí)他們更能有效地解決難題。寶馬通過這種“非正式網(wǎng)絡(luò)”提高員工能力的做法,是它超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的訣竅之一。寶馬雖然仍是由領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)定戰(zhàn)略目的，但是員工有自由組成跨部門團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì),可以用最佳的組織方式達(dá)成目的。管理層鼓勵(lì)員工建立跨部門的合作以加速變革。正如首席財(cái)務(wù)官斯蒂芬·克勞斯所說:“好的公司具有這種橫向的跨部門交流能力，而不僅僅是上下的層級(jí)溝通。這一點(diǎn)使寶馬在管理上有了屬于自己的印記。”閃電式變革行動(dòng)的迅速與對(duì)形勢(shì)的敏銳判斷,對(duì)汽車工業(yè)越來越重要。當(dāng)今的汽車生產(chǎn)過程中,電子器件占了整車價(jià)值的2０％左右。寶馬所出的新款汽車中,大約9０%的新技術(shù)成果都來自于電子器件部分。這就把曾經(jīng)是緩慢發(fā)展的汽車制造業(yè)推到了創(chuàng)新和變革的快速發(fā)展階段上。這種變化,又進(jìn)一步推動(dòng)了半導(dǎo)體和軟件工業(yè)在更高水平上的發(fā)展。現(xiàn)在，汽車制造者必須用創(chuàng)新把公司的發(fā)展推到高速擋上,特別在豪華汽車系的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，領(lǐng)跑者必須不斷用新的創(chuàng)意沖擊市場(chǎng)，從車用播客到紅外線夜視系統(tǒng)，真是無所不用其極。通過跨部門網(wǎng)絡(luò)對(duì)平常運(yùn)作的有效管理，使得知識(shí)比層級(jí)式管理時(shí)流動(dòng)得更快更好。一位管理顧問說:“寶馬這種橫向交流的方式，是在撞倒壁壘，就像杰克·韋爾奇在通用電氣打造無邊界的公司同樣?！弊⒅亟M織和流程創(chuàng)新寶馬的人事主管恩斯特·鮑曼說：“人們經(jīng)常談?wù)摦a(chǎn)品的創(chuàng)新,但是對(duì)組織和流程的創(chuàng)新估計(jì)局限性?！睘榱双@取新系列汽車的潛在購(gòu)買者，寶馬運(yùn)用移動(dòng)電話作為發(fā)布信息的重要途徑，指導(dǎo)消費(fèi)者在寶馬公司的網(wǎng)站上注冊(cè),結(jié)果是發(fā)動(dòng)了15萬潛在消費(fèi)者。這在當(dāng)時(shí)是行業(yè)里從未發(fā)生過的事。寶馬如何保持發(fā)明力？巴伐利亞汽車廠的員工在他們上班的第一天就被鼓勵(lì)建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò),以加快難題的解決，在研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)或營(yíng)銷等方面都如此。要推動(dòng)創(chuàng)新，就要丟掉正規(guī)的會(huì)議、層級(jí)，就不能唯命是從。每個(gè)員工不久就感覺到,提出新鮮的觀點(diǎn)是首要任務(wù)。寶馬復(fù)雜的、以客戶為中心的產(chǎn)品系統(tǒng)，極端排斥豐田汽車那種標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線的做法,這就使得它更容易駕馭公司變革。寶馬針對(duì)客戶的訂單來確認(rèn)車的樣式，因此從生產(chǎn)線下來的每輛車都不同樣。要保證系統(tǒng)不出意外地運(yùn)轉(zhuǎn)，需要員工不斷提出優(yōu)化流程的建議。“這一點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)化能做到,而層級(jí)制度是做不到的。由于層級(jí)制度缺少自由。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化,你能獲得權(quán)力去提高知識(shí),快速地解決難題?！惫芾眍檰枴⒐鸫髮W(xué)的卡倫·斯蒂芬森專家說,“網(wǎng)絡(luò)化是有效管理寶馬的唯一途徑?！睂?duì)比來看，那些缺少橫向溝通的公司在快速多變的行業(yè)里往往裹足不前。嚴(yán)格的層級(jí)束縛了新的思想，減少了對(duì)時(shí)代變革的反映，這正是通用汽車和福特汽車面臨的困境。通用汽車曾以巨大的資本和操控力統(tǒng)治著市場(chǎng)，但是規(guī)模大小已不再是今天公司成功的通行證。大公司形成的動(dòng)作緩慢的官僚體制已成為公司發(fā)展的重大阻礙?！熬?jiǎn)是出路。要隨著市場(chǎng)變化的環(huán)境進(jìn)行轉(zhuǎn)變和調(diào)整。”慕尼黑汽車研究中心的高管人士大衛(wèi)·科爾這樣說。改變消費(fèi)者溝通模式比較來看，寶馬的管理者甚至談?wù)摰健盎靵y的物理學(xué)”，研究如何通過運(yùn)用失控的、混亂的每件事來不斷培養(yǎng)創(chuàng)新和發(fā)明能力?！凹o(jì)律和發(fā)明之間，客觀上存在著一個(gè)臨界線。在你打破規(guī)則時(shí),你不得不非常小心?！边@是傳統(tǒng)工業(yè)一個(gè)必須加以改善的問題——21世紀(jì)的藝術(shù)汽車制造商將不得不解決它?；氐?023年，當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷的副總裁吉姆·麥克道爾對(duì)廣告營(yíng)銷計(jì)劃很有信心,聲稱是“大大的好主意”,認(rèn)為這個(gè)方案將引起寶馬消費(fèi)者的熱議,最終會(huì)給寶馬帶來比超級(jí)碗杯廣告更劃算的收益。這個(gè)創(chuàng)意是:給一位電影導(dǎo)演一輛寶馬車,讓他制作一部“使人不得不注意的影片”。這部名為《雇用》的影片，寫的是生命和死亡追趕,有風(fēng)趣,有憂郁。麥克道爾指出,假如這部影片得以發(fā)行,并在寶馬網(wǎng)站被10萬到２０萬的瀏覽者下載，寶馬就將獲得更多的眼球。與天才導(dǎo)演約翰·弗蘭克雷曼和安格-里簽約之后,麥克道爾又簽下了麥當(dāng)娜、克里夫·歐文和加里·歐德曼等明星。除了規(guī)定這部影片由寶馬的代言人出演主角外,他給導(dǎo)演和演員們完全的藝術(shù)自由,也沒有提前發(fā)布廣告來預(yù)告影片的網(wǎng)絡(luò)發(fā)行。議論聲慢慢開始了。在麥當(dāng)娜扮演古怪的歌劇女演員的喜劇短片發(fā)行后，人們的議論聲達(dá)成了“雪崩”狀態(tài),完全超過了寶馬的預(yù)期，迫使汽車制造商盡也許快地增長(zhǎng)服務(wù)。但這并沒有停止。隨著電影短片在博客空間急速傳播，國(guó)家電視廣播公司在CＢS、今晚娛樂和?？怂剐侣劦裙?jié)目中進(jìn)行了采訪,邀請(qǐng)函大量涌進(jìn)了麥克道爾的辦公室。一個(gè)汽車制造商居然制造電影的新奇，這大大激發(fā)了公眾的愛好。一年后,從寶馬網(wǎng)站下載《雇用》短片的人超過了210萬。2023年,寶馬又策劃發(fā)行了３部影片,1０億愛好者訂購(gòu)了影片的ＤVD。“假如你真的理解消費(fèi)者,你就會(huì)很聰明地去溝通，你就會(huì)改變所有的模式?！丙溈说罓柆F(xiàn)在成了慕尼黑總部的執(zhí)行副總裁。５.獨(dú)具魅力的惠普文化20２３前,剛剛在美國(guó)獲得MBＡ學(xué)位的陳翼良,第一次踏進(jìn)惠普總部大門時(shí),便被惠普文化深深吸引，竟毅然拋棄幾大攤子家族公司于不顧,投身到惠普的懷抱。陳翼良第一次接觸惠普時(shí),感到惠普很特別,“面試時(shí)我的經(jīng)理非常和藹，感覺未來與這些人很容易相處,當(dāng)時(shí)我還感到惠普很會(huì)尊重人,也很會(huì)照顧人。比如,跟我面談的經(jīng)理非常尊重我,在安排我去美國(guó)總部面試時(shí)，他把一切都安排得好好的，早上尚有專人到我住的旅館來接我去吃早餐,而后開著車送我到公司。我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來?！碑?dāng)時(shí)惠普公司的管理已舉世聞名,但在世界500強(qiáng)中,惠普還僅排在第1５０位,員工只有5萬人。當(dāng)時(shí)的惠普有一個(gè)理論,在新招來的員工中,5年后，大約只有50%的人留下;202３以后,大約只有2５%會(huì)留下。比如２02３前惠普招了4個(gè)人,5年以后就剩下2個(gè)人,２0２3后就剩下1個(gè)人。“可是留下來的這個(gè)人,肯定已對(duì)惠普文化堅(jiān)信不移,行為舉止也是惠普化的,這樣的人肯定會(huì)幫助HP做出很多有益的奉獻(xiàn)?！痹谂_(tái)灣惠普的十年中，陳翼良?xì)v任銷售代表、銷售部經(jīng)理、財(cái)務(wù)及管理總監(jiān)和市場(chǎng)部總經(jīng)理。在此期間,他發(fā)明了連年超額完畢銷售定額的佳績(jī),并榮獲惠普公司頒發(fā)的最佳經(jīng)營(yíng)管理獎(jiǎng)。１992年調(diào)回美國(guó)總部升任業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理。1994年4月派往中國(guó)內(nèi)地任中國(guó)惠普財(cái)務(wù)及管理總監(jiān)，19９7年11月又升任為中國(guó)惠普公司總裁。雖然陳翼良在惠普“苦熬”20２3才坐上中國(guó)惠普總裁的座位,但陳翼良認(rèn)為選擇在惠普做事情很值得,他每一次在惠普內(nèi)部調(diào)動(dòng)工作,都學(xué)到不少的東西,而現(xiàn)在惠普的員工已從當(dāng)初的５萬發(fā)展到12萬人,在世界5００強(qiáng)公司中，惠普已從15０位躍升到第13位?；萜瘴幕?jīng)常被人稱為“HPWay”（惠普之道）。HPWａy有五個(gè)核心價(jià)值觀，它們像是五個(gè)連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。陳翼良對(duì)五個(gè)核心價(jià)值倒背如流:一是相信、尊重個(gè)人,尊重員工;二是追求最高的成就,追求最佳；三是做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事;四是公司的成功是靠大家的力量來完畢，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來完畢;五是相信不斷的創(chuàng)新,做事情要有一定的靈活性?；萜瘴幕粌H鎖住了陳翼良一個(gè)人,還鎖住了惠普1２萬員工的絕大多數(shù)。與惠普打過交道的人,都會(huì)感到惠普的作派與別家公司不同樣，它更加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后,總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機(jī),但惠普歷任總裁卻沒有。一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特問:你這一生有沒有最值得回憶的一件事？休利特回答說,“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質(zhì)量、好的管理聞名于世,然后又成為很多公司模仿的對(duì)象。同時(shí)我也希望在我百年之后，這家公司的公司文化能繼續(xù)延續(xù),這家公司的生命能繼續(xù)延續(xù),還是很多人討論的一個(gè)對(duì)象?！被萜瘴幕裼幸浑p尖利的鐵爪,能抓住人心,讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個(gè)遍的陳翼良卻說，一家公司有什么樣的文化并不最重要,最重要的是公司是否具有凝聚力。陳翼良說:“公司不同，文化也不同。但不管你這家公司文化是軟性的、還是硬性的,這都不是最重要的，重要的在于你的員工相信不相信你公司文化的價(jià)值觀，重要的是你的公司文化能否凝聚你的員工的向心力。假如公司所有的人都相信你的公司文化,你公司文化的力量就會(huì)很大，對(duì)人的約束力也就會(huì)很大。你的公司文化使員工的凝聚力越強(qiáng)、你的公司將來的實(shí)力就越大。”惠普文化的力量來源于它牢牢抓住了惠普很多人的心；中國(guó)海爾公司也有自己的文化,海爾文化與惠普文化不同,但海爾也同樣獲得了成功，由于海爾文化也有鐵爪,它也抓住了海爾員工的心。陳翼良說:“假如某個(gè)文化能被很多人接受,這個(gè)文化能根深蒂固地延長(zhǎng)很久,那么這個(gè)文化是比較有生命力的。有些文化在短期之內(nèi)可以使公司獲得成功,但它不能得到很多人的認(rèn)同，也沒有辦法持之以恒地做下去,這個(gè)文化就會(huì)慢慢消失。ＨＰ是有6０年歷史的公司,其文化傳播延續(xù)了60年,說明這個(gè)文化已經(jīng)很有力量?！标愐砹颊f:“惠普的公司文化鼓勵(lì)創(chuàng)新,不安于現(xiàn)狀?！被萜瘴幕鸦萜杖说纳窠?jīng)熏陶得很敏感，特別對(duì)公司的發(fā)展更加關(guān)注。即使總裁看不見問題所在，但總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問題，有時(shí)還要越級(jí)反映，而惠普董事會(huì)或最高層往往能做出及時(shí)反映,力挽頹勢(shì)于初始，使惠普低谷期迅速縮短。６．豐田公司目的成本管理豐田公司目的成本管理模式介紹根據(jù)豐田公司的定義，目的成本管理是從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想備案至生產(chǎn)開始階段,為減少成本及保證利潤(rùn)而實(shí)行的各種管理活動(dòng)。目的成本管理起源于20世紀(jì)６0年代初期豐田新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品更新?lián)Q代之中。第一次世界石油危機(jī)之后，由于日本汽車公司采用目的成本管理有效解決成本減少問題，以物美價(jià)廉的產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng),成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利者。目的成本管理是日本汽車公司成本管理模式的核心和精華，以汽車工業(yè)為先導(dǎo)，目的成本管理在日本許多行業(yè)中得以推廣、發(fā)展，日本豐田、日產(chǎn)、松下、日立、東芝、夏普、佳能、卡西歐等皆已采用目的成本管理,歐美通用汽車和福特也已導(dǎo)入成本成本管理。目的成本管理體現(xiàn)的管理思想:成本是管理決策的結(jié)果，對(duì)于汽車公司來說,成本控制不是始于生產(chǎn)，而是始于新產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)階段。豐田公司的目的成本管理重要環(huán)節(jié)和活動(dòng):⑴在新產(chǎn)品規(guī)劃中擬定目的售價(jià)豐田汽車的全新改款通常每4年實(shí)行一次，目的成本管理于新型車上市前3年左右即正式展開,目的售價(jià)作成新型車開發(fā)提案中的重要內(nèi)容之一。每一車種(如:Corolla、Cａmry等)設(shè)一負(fù)責(zé)新車開發(fā)的主任工程師,負(fù)責(zé)產(chǎn)品目的成本的達(dá)成，組成一跨職能的開發(fā)團(tuán)隊(duì)共同開展兩年多的目的成本管理,團(tuán)隊(duì)成員涉及來自設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、采購(gòu)、業(yè)務(wù)、生管、會(huì)計(jì)等部門的人員。經(jīng)由與業(yè)務(wù)部門充足討論(考慮市場(chǎng)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)車種情況、新車型所增長(zhǎng)新機(jī)能的價(jià)值等)后制訂目的售價(jià)及預(yù)計(jì)銷量,目的售價(jià)不僅要參考當(dāng)時(shí)的汽車價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的價(jià)格，并且還要預(yù)測(cè)到新產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)市場(chǎng)上產(chǎn)品價(jià)格變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在價(jià)格上也許發(fā)生的變化。⑵對(duì)照目的利潤(rùn)和估計(jì)成本擬定成本管理目的參考豐田公司長(zhǎng)期的利潤(rùn)率目的來決定目的利潤(rùn)率,再將目的銷售價(jià)格減去目的利潤(rùn)即得目的成本。透過累計(jì)法計(jì)算出估計(jì)成本，即在現(xiàn)有技術(shù)、管理水平下，不積極從事減少成本活動(dòng)下會(huì)產(chǎn)生的成本在開發(fā)新車時(shí)不也許所有都會(huì)變更，故為有效的估計(jì)成本，則以現(xiàn)有車型的成本加減變更部分的成本差額來予以算出目的成本與估計(jì)成本的差額為成本管理目的,即透過設(shè)計(jì)活動(dòng)所需減少的成本目的值。⑶運(yùn)用不同分類方式將成本管理目的分派到設(shè)計(jì)部門和零部件將成本管理目的細(xì)分,按車子的構(gòu)造、機(jī)能分別分派給負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的各個(gè)設(shè)計(jì)部,設(shè)計(jì)部為便于掌握目的達(dá)成活動(dòng)及達(dá)成情況，將成本管理目的更進(jìn)一步地按零件別予以細(xì)分。除按功能類別分類，并按成本費(fèi)用類別（材料費(fèi)、購(gòu)買零件費(fèi)、制造費(fèi)等)區(qū)提成本。并不是各設(shè)計(jì)部一律均減少多少比例,而是由主任工程師根據(jù)以往的實(shí)績(jī)、經(jīng)驗(yàn)及合理根據(jù)等，與各設(shè)計(jì)部進(jìn)行數(shù)次協(xié)調(diào)討論后才予以決定。負(fù)責(zé)目的成本管理的人員都是有著豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家，他們從事成本管理之前，通常要在設(shè)計(jì)、工程、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門工作，具有豐富的一線工作經(jīng)驗(yàn)。⑷產(chǎn)品設(shè)計(jì)和VE活動(dòng)中貫徹成本目的達(dá)成成本企劃目的細(xì)分至各設(shè)計(jì)部后，各設(shè)計(jì)部即開始從事設(shè)計(jì)及VE(ｖaluｅe(cuò)nｇineeｒing,即價(jià)值工程學(xué)，是指通過度析調(diào)查產(chǎn)品的機(jī)能與價(jià)格，用最少的成本支出達(dá)成最合適的產(chǎn)品功能的產(chǎn)品開發(fā)的科學(xué)方法）活動(dòng)。對(duì)設(shè)計(jì)部門來說，其目的不僅是要設(shè)計(jì)出符合顧客需求并具良好品質(zhì)及機(jī)能的產(chǎn)品,且同時(shí)必須達(dá)成其成本目的。至于中間過程是要通過減少多少材料費(fèi)、加工費(fèi)等來達(dá)成目的，則由各設(shè)計(jì)部視其創(chuàng)意工作而定。設(shè)計(jì)部門根據(jù)零件目的成本及其他相關(guān)部門提供的資訊制成“試作圖”,再根據(jù)試作圖實(shí)際試作。豐田與成本管理有關(guān)的重要有財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)的成本管理課及技術(shù)部?jī)?nèi)的成本企劃課,前者為制定目的利潤(rùn)、估計(jì)自制零件的價(jià)格，是負(fù)責(zé)全面財(cái)務(wù)預(yù)算控制的部門；后者則是負(fù)責(zé)成本預(yù)估、確認(rèn)設(shè)計(jì)部門目的達(dá)成活動(dòng)的情形、為負(fù)責(zé)VＥ活動(dòng)的部門。成本企劃課針對(duì)試作出的車子估計(jì)其成本，若估計(jì)出的成本與目的成本間仍有差距、未達(dá)目的成本，則各部門合力實(shí)行VE檢討,依照檢討結(jié)果對(duì)試作圖加以修正;再根據(jù)試作圖實(shí)際試作、估計(jì)其成本、未達(dá)目的成本則再實(shí)行ＶE、修改試作圖。(通常反復(fù)3次)⑸生產(chǎn)準(zhǔn)備及進(jìn)入量產(chǎn)執(zhí)行目的成本和制訂新基準(zhǔn)成本進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段,采購(gòu)部門開始進(jìn)行外購(gòu)零件的價(jià)格交涉,并根據(jù)正式圖進(jìn)行最終試作,成本企劃課執(zhí)行最后成本估計(jì)以確認(rèn)已達(dá)目的成本。目的成本確認(rèn)達(dá)成，產(chǎn)品方能進(jìn)入量產(chǎn)。約進(jìn)入量產(chǎn)階段3個(gè)月后，檢視目的成本的實(shí)際達(dá)成狀況,進(jìn)行成本企劃實(shí)績(jī)的評(píng)估,至此，新車型的成本管理活動(dòng)正式結(jié)束。達(dá)成的目的成本是制造階段的基準(zhǔn)成本的基礎(chǔ)，達(dá)成的目的成本成為估計(jì)下一代新車型成本的起點(diǎn)。7.蘇寧海外并購(gòu)學(xué)費(fèi)代價(jià)太大在受金融危機(jī)影響、全球經(jīng)濟(jì)前景暗淡,許多公司，特別是資源性公司深陷經(jīng)濟(jì)泥淖的情況下，中國(guó)公司憑借相對(duì)充足的鈔票流和國(guó)家鼓勵(lì)公司海外并購(gòu)的政策，掀起了一輪強(qiáng)有力的海外并購(gòu)潮。毫無疑問，中國(guó)公司可以抓住機(jī)遇,勇敢地實(shí)行“走出去”的戰(zhàn)略,將為此后更好地參與國(guó)際分工、提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮積極而有效的作用。然而并購(gòu)方在做出“涉足海外”決定前是否把事情想透徹，是否想清楚是不是真懂?dāng)M收購(gòu)的目的公司，這樣才干保證成功。蘇寧電器６月24日宣布，將認(rèn)購(gòu)日本有近八十年歷史的電器連鎖公司LＡOX的27.36%股權(quán),成為其第一大股東。雖然蘇寧電器董事長(zhǎng)張近東表達(dá)，不管做出什么樣的決策,蘇寧一定會(huì)充足地考慮成本、風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)投資者的利益保障。并不表達(dá)改變此前一直穩(wěn)健發(fā)展的策略,無論是門店發(fā)展還是后臺(tái)戰(zhàn)略，蘇寧始終按照既定的發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)步前行。本次入股lａoｘ公司，對(duì)蘇寧電器來說，搭建了一個(gè)很好的海外平臺(tái),可以讓蘇寧去了解國(guó)際家電市場(chǎng),學(xué)習(xí)先進(jìn)的國(guó)際家電零售經(jīng)驗(yàn),這事實(shí)上是蘇寧電器長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。初衷是好的,但是，由于中國(guó)公司海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)并不豐富，特別是金融危機(jī)到底會(huì)給世界經(jīng)濟(jì)帶來如何的影響，目前并不明朗,蘇寧入主ＬAOX是海外戰(zhàn)略還是盲目的心血來潮?隨著中國(guó)居民消費(fèi)水平的不斷提高，3C消費(fèi)類電子產(chǎn)品將日益成為家電零售業(yè)產(chǎn)品的主力，從２023年的3C模式，到20２3年的3C＋模式，再到今年我們?nèi)婕訌?qiáng)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提高