突破項目管理的瓶頸范本參考

PAGEPAGE9/11下載文檔可編輯《突破項目管理的瓶頸——關(guān)鍵鏈》系統(tǒng)整理一問題雖然在項目中加入了大量的安全時間， 但項目還是會延期。先來觀察一下我們身邊的項目，一般來說，都存在以下問題：成本超出預(yù)算時間超出期限項目的規(guī)?；蛟O(shè)計內(nèi)容被犧牲。商，環(huán)境等（事業(yè)環(huán)境因素）。但是項目經(jīng)理給出的原因往往是 ：公司高層制定不切實際的日程公司因成本而選擇不可靠的供應(yīng)商組建項目團隊太晚過分依賴進展報告，事后才發(fā)現(xiàn)所報材料不正確。監(jiān)管不足項目成員頻繁的被調(diào)派去處理各種突破事故。太多無謂的“協(xié)調(diào)會議”阻礙項目的進展。所有問題都有一個共同點， 就是它們都是其他人的錯， 我們聽的都是相互攻擊。員工的地位越低，矛頭越是指向公司內(nèi)部，而不是外部。有一點可以肯定，就是我們不應(yīng)該忽視底層經(jīng)理的申訴。 如果們說的是對的，那就是說，大部分錯誤就出自公司內(nèi)部。換言之，公司內(nèi)部應(yīng)該可以把項目管理的更加妥善。當(dāng)然我們也不能忽視公司高難以預(yù)料的東西。不確定因素是所有項目的典型特征。人們?yōu)榇嗽黾恿撕芏喟踩珪r間作為保障。二、問題：項目的安全時間是怎么進入估算中的呢？1、預(yù)估時間是根據(jù)以往的慘痛經(jīng)歷來制定的。每個領(lǐng)班都會說如果萬事俱備，那么準(zhǔn)時完成它負(fù)責(zé)的部分并不困難，雖然他們不會用概率表達，但大概也有 成以上的機會完成但是同時他們都會強調(diào)：他們的答案是基于兩個假設(shè)：1 ）他們不被其他人連累而導(dǎo)致延誤。同一時間沒有太多工作要他們分心。2、涉及管理層越多，完工時間預(yù)估會越長，因為每層都會加緊各自的安全因素。每當(dāng)任務(wù)有多個步驟組成， 而步驟由不同的人負(fù)責(zé)時， 項目負(fù)責(zé)人便會要求每人做出各自完工時間預(yù)估， 加起來以后，他也會加上自己的安全時間。即：如果一個人預(yù)估自己的任務(wù)為 5天，下一任務(wù)也需 天，項目負(fù)責(zé)人會說項目總需 13天。即：。3、預(yù)料到高層會削減整體完工時間，各自預(yù)先加大安全事件。如果公司高層一半都會在要求削減項目所需時間， 比如兩成，那么家就會一開始便把預(yù)估時間加大兩成半。三將以上的安全時間通通加起來， 安全時間必然占項目預(yù)估完成時間的絕大部分。但為什么項目還是不能如期完成呢？1、那是因為同樣有三個因素到安全時間被毫無意義的消耗掉。假設(shè)有兩個連續(xù)的步驟，預(yù)估時間都是 10天。如果第一個步驟實際用了12天，那么第二個步驟就會推遲 2天開始。但如果第一個步驟提前2天完成的話，第二個步驟不會提前兩天開工。 原因大致有如幾個：提前完工不但不會帶來獎賞， 而且可能導(dǎo)致老板削減預(yù)估間。為下一個步驟分配的資源無法到位。下一步驟的人清楚地知道時間是足夠的。一個步驟的延誤會全部轉(zhuǎn)嫁到下一個步驟中， 而提前完工賺得的時通常會被浪費掉。同樣，當(dāng)有多個步驟并行的時候，當(dāng)中最大的延誤會轉(zhuǎn)嫁到下一個步驟，但當(dāng)中任何提前完工（節(jié)約的安全時間）卻完全起不了作用。這個問題有一個深層次的原因：學(xué)生綜合癥。2、問題：如果項目中出現(xiàn)了下面的情況，多半就是安全時間被浪費了。擔(dān)當(dāng)者有時忙有時閑。很多步驟就正好在預(yù)估時間完成，分毫不差。還有一個就是多任務(wù)，這大概是安全時間的最大殺手。同時開會讓每個項目吃盡苦頭！結(jié)論：以下三個原因會令早完工的所賺的安全時間付諸流水。（1）學(xué)生綜合癥多任務(wù)四、關(guān)鍵路徑和非關(guān)路徑例：很明顯，【興建建筑物->發(fā)揮各種功能->在建筑物內(nèi)安裝各種機器】是關(guān)鍵路徑，共需150天。由于關(guān)鍵路徑?jīng)Q定了整個項目的完工期，關(guān)鍵路徑上的任何延誤都會延誤整個項目，所以項目經(jīng)理一定要特別留意它。這是常識。這里的問題是另一條路徑挑選供應(yīng)商，應(yīng)該在什么時候開始呢？方案1：晚開始這種方法可以推遲投資（實際上包括錢，物，人等各個方面） 方案2：早開始這種方法可以規(guī)避風(fēng)險，避免由于非關(guān)鍵路徑上的延遲引起關(guān)鍵路徑的延遲。當(dāng)然實際的項目通常有很多路徑，遠比這例子復(fù)雜。如果所有路徑都在最早的起步日期開工，項目經(jīng)理會疲于本命。這一點考慮應(yīng)該遠比押后投資更重要。當(dāng)然如果一條路徑采取遲的起步日期，它就完全沒有空當(dāng)時間，也就是說這條路徑上的任何延誤也會導(dǎo)致項目延誤。也就是說：如果項目經(jīng)理采取早的起步日期，他們就無法專注，如果采取遲的起步日期，專注也根本不可能。必須有方法解決這個問題。換一種思路，這里需要一個合適的控制機制來讓項目經(jīng)理保持專注。 實項目都有控制機制用來衡量項目的進展， 但問題是，等到進展報告顯示有麻煩時，通常已經(jīng)太遲了。在幾乎所有的項目中（即使是有里程碑的項目） ，使用的衡量方法都沒有把關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑區(qū)分開來。 這種方法會鼓勵盡早啟動每條路徑，從而導(dǎo)致項目經(jīng)理從醒目的最開始就不能專注了。 因為根據(jù)這種衡量方法，一條路徑取得的進展，會補償另一條路徑的延誤，這實際上就是鼓勵一條路徑快速進展， 雖然另一條路徑正被延誤。 因這些路徑最終會合攏， 導(dǎo)致其他路徑上賺取的進展， 最終都要等待那條延誤的路徑。五、為了解決上述問題，本書中引入 五步步驟一：識別制約因素通常在一個項目中，制約因素就是關(guān)鍵鏈。步驟二：決定怎樣挖盡制約因素的潛能不浪費關(guān)鍵路徑上的時間，因為關(guān)鍵路徑上的任何延誤都會拖累項目。對策是把每個步奏的預(yù)估時間削減， 這樣就可以釋放出足夠的時間來建立一個項目緩沖。比如說把每個步驟的時間減少一半， 然后將減的時間的一半作為項目緩沖。步驟三：其他一切都遷就制約因素這有這樣才能真正挖盡制約因素的潛能。 不懂得遷就，其他路徑遇的麻煩便會直接連累制約因素，令他損失時間，換言之，沒有好好保護制約因素。遷就制約因素的方法就是在每條接駁路徑與關(guān)鍵路徑回合的地方插入時間緩沖，即接駁緩沖。 方法就是在每條接駁路徑上，將各步驟來的預(yù)估時間減少一半。然后將減少的時間總和的一半作為該路徑的接駁緩沖。另外在某些時候，關(guān)鍵路線上的步驟準(zhǔn)備就緒， 唯獨欠缺相關(guān)資源因為他正忙著其他事情。為了避免這類沖突，可以使用資源緩沖。步驟四：將制約因素松綁通過增加金錢或者資源等，使第一步找到的制約因素不再是制約因素。步驟五：回到步驟一關(guān)于資源緩沖，雖然不能為了保護關(guān)鍵路徑而讓資源在工作開始前一（比如說）就待命但是可以在關(guān)鍵路徑的工作開始之前發(fā)出警號，提醒人們將要到關(guān)鍵路徑上工作。 最重要的一點是讓人們知道， 他必須放下手頭所有工作，轉(zhuǎn)而執(zhí)行關(guān)鍵路線上的工作。在使用這種方法以后，對項目的監(jiān)控就以以下方式進行：對于關(guān)鍵路徑就監(jiān)控項目緩沖， 對于非關(guān)鍵路徑就監(jiān)控接駁緩沖。是用百分比方式還是絕對時間作為衡量標(biāo)準(zhǔn)都是可以的。方法的要點：說服各部門消減他們的預(yù)估完成時間。消除所有的里程碑，換言之，個別步驟不再有目標(biāo)完工日期。3)適時報告完工預(yù)估時間。同時，項目延期對于公司的影響絕不是增加在項目團隊上的開發(fā)經(jīng)費，而是公司因為產(chǎn)品推遲上市而少獲得的利潤以及失去的市場份額。六、關(guān)鍵鏈當(dāng)項目按照前面的方法進行監(jiān)控時，會碰到一個問題：假設(shè)其中一條非關(guān)鍵路徑 (比如3號)進展的實在太慢了，會令個接駁緩沖耗盡，并已經(jīng)開始影響了項目緩沖，但（原先的）關(guān)鍵路徑卻很正常。如果按照一般的管理方式來講的話， 關(guān)鍵路徑發(fā)生了轉(zhuǎn)移。由于在非關(guān)鍵路徑進入關(guān)鍵路徑的位置放置了接駁緩沖， 改變鍵路徑，就意味著改變很多接駁緩沖的位置。項目會搞的天翻地覆。但是如果不這樣做，在每次關(guān)鍵路徑出現(xiàn)嚴(yán)重延誤時， 就要重整整個項目。在有些情況下，關(guān)鍵路徑是到處跳的。 每隔一段時間就會遇到這個問題。在非關(guān)鍵路徑上，本來一切好端端的，接駁緩沖絲毫未動，突然間問題來了。在想要開始某個非關(guān)鍵路徑上的某個步驟， 但它要的資源卻不在了。這個資源在另一條也在延遲的非關(guān)鍵路徑上工作。例如下圖中的情況。下圖中有 X的步驟是需要專家 X執(zhí)行的步驟。X是多個步驟爭奪的資源（ resourcecontention ，以致它負(fù)過重，照成延誤。而延誤有一條非關(guān)鍵路徑傳給下一條，連各接駁緩沖也消化不了，所以關(guān)鍵路徑會到處跳。在軟件開發(fā)中，環(huán)境準(zhǔn)備，成果物評審環(huán)節(jié)和這個非常類似。的一串依存的步驟。但是也不要忽視X產(chǎn)能的短缺，不要忽視因公用時進行兩個步驟，只能先后進行，這就是依存關(guān)系。這樣一來，步驟間的依存關(guān)系可以由步驟所在的路徑造成，也可以由步驟所共用的資源造成，根據(jù)這兩類依存關(guān)系去找那串需時最長的步驟。一般說來，最長的一串依存的步驟，由不同的部分組成，一部分由于路徑本身，另一部分由于資源分配。 為了加以區(qū)分我們應(yīng)該先調(diào)整一下用詞，關(guān)鍵路徑仍然稱關(guān)鍵路徑，即最長的一條路徑，但是我們知道最關(guān)鍵的是制約因素， 即最長的一串有依存關(guān)系的步驟， 由PAGEPAGE14/11下載文檔可編輯我們必須承認(rèn)，依存關(guān)系也可以是資源引起的， 我們就用一個新名來代表這一串制約因素所在的步驟： 關(guān)鍵鏈。在上面的例子中由于關(guān)鍵鏈已經(jīng)成成了制約因素， 就必須更改接駁緩沖的位置。下圖是調(diào)整后的結(jié)果。直觀圖：直觀圖：關(guān)于6，13,11,4,2各個步驟的順序問題，就算用不同的次序編排X定因素。完全可以靠項目緩沖來吸收。（學(xué)習(xí)的目的是增長知識，提高能力，相信一分耕耘一分收獲，努力就一定可以獲得應(yīng)有的回報）1 總則1.1 為了加強公司的環(huán)境衛(wèi)生管理，創(chuàng)造一個整潔、文明、溫馨的購物、辦公環(huán)境，根據(jù)《公共場所衛(wèi)生管理條例》的要求，特制定本制度。1.2 集團公司的衛(wèi)生管理部門設(shè)在企管部，并負(fù)責(zé)將集團公司的衛(wèi)生區(qū)域詳細劃分到各部室，各分公司所轄區(qū)域衛(wèi)生由分公司客服部負(fù)責(zé)劃分，確保無遺漏。2 衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1 室內(nèi)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1.1 地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網(wǎng)。2.1.2 門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3 柜臺、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺底層及周圍無亂堆亂放現(xiàn)象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4 購物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等）：做到內(nèi)外潔凈，無污垢和粘合物等。購物車（筐）要求每天營業(yè)前簡單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1.5 商品及包裝：商品及外包裝清潔無灰塵（外包裝破損的或破舊的不得陳列）。2.1.6 收款臺、服務(wù)臺、辦公櫥、存包柜：保持清潔、無灰塵，臺面和側(cè)面無灰塵、無灰吊和蜘蛛網(wǎng)。桌面上不得亂貼、亂畫、亂堆放物品，用具擺放有序且干凈，除當(dāng)班的購物小票收款聯(lián)外，其它單據(jù)不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶內(nèi)外干凈，要求營業(yè)時間隨時清理，不得溢出，每天下班前徹底清理，不得留有垃圾過夜。2.1.8 窗簾：定期進行清理，要求干凈、無污漬。2.1.9 吊飾：屋頂?shù)牡躏椧鬅o灰塵、無蜘蛛網(wǎng)，短期內(nèi)不適用的吊飾及時清理徹底。2.1.10 內(nèi)、外倉庫：半年徹底清理一次，無垃圾、無積塵、無蜘蛛網(wǎng)等。2.1.11 室內(nèi)其他附屬物及工作用具均以整潔為準(zhǔn)，要求無灰塵、無粘合物等污垢。2.2 室外衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.2.1 門前衛(wèi)生：地面每天班前清理，平時每一小時清理一次，每周四營業(yè)結(jié)束后有條件的用水沖洗地面（冬季可根據(jù)情況適當(dāng)清理），墻面干凈且無亂貼亂畫。2.2.2 院落衛(wèi)生：院內(nèi)地面衛(wèi)生全天保潔，果皮箱、消防器械、護欄及配電箱等設(shè)施每周清理干凈。垃圾池周邊衛(wèi)生清理徹底，不得有垃圾溢出。2.2.3 綠化區(qū)衛(wèi)生：做到無雜物、無紙屑、無塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室內(nèi)和門前院落等區(qū)域衛(wèi)生：每天營業(yè)前提前10分鐘把所管轄區(qū)域內(nèi)衛(wèi)生清理完畢，營業(yè)期間隨時保潔。下班后5-10分鐘清理桌面及衛(wèi)生區(qū)域。3.2 綠化區(qū)衛(wèi)生：每周徹底清理一遍，隨時保持清潔無垃圾。4 管理考核4.1 實行百分制考核，每月一次（四個分公司由客服部分別考核、集團職4.2 集團堅持定期檢查和不定期抽查的方式監(jiān)督各分公司、部門的衛(wèi)生工作。每周五為衛(wèi)生檢查日，集團檢查結(jié)果考核至各分公司，各分公司客服部的檢查結(jié)果考核至各部門。 《突破項目管理的瓶頸——關(guān)鍵鏈》系統(tǒng)整理一問題雖然在項目中加入了大量的安全時間， 但項目還是會延期。先來觀察一下我們身邊的項目，一般來說，都存在以下問題：成本超出預(yù)算時間超出期限項目的規(guī)?；蛟O(shè)計內(nèi)容被犧牲。商，環(huán)境等（事業(yè)環(huán)境因素）。但是項目經(jīng)理給出的原因往往是 ：公司高層制定不切實際的日程公司因成本而選擇不可靠的供應(yīng)商組建項目團隊太晚過分依賴進展報告，事后才發(fā)現(xiàn)所報材料不正確。監(jiān)管不足項目成員頻繁的被調(diào)派去處理各種突破事故。太多無謂的“協(xié)調(diào)會議”阻礙項目的進展。所有問題都有一個共同點， 就是它們都是其他人的錯， 我們聽的都是相互攻擊。員工的地位越低，矛頭越是指向公司內(nèi)部，而不是外部。有一點可以肯定，就是我們不應(yīng)該忽視底層經(jīng)理的申訴。 如果們說的是對的，那就是說，大部分錯誤就出自公司內(nèi)部。換言之，公司內(nèi)部應(yīng)該可以把項目管理的更加妥善。當(dāng)然我們也不能忽視公司高難以預(yù)料的東西。不確定因素是所有項目的典型特征。人們?yōu)榇嗽黾恿撕芏喟踩珪r間作為保障。二、問題：項目的安全時間是怎么進入估算中的呢？1、預(yù)估時間是根據(jù)以往的慘痛經(jīng)歷來制定的。每個領(lǐng)班都會說如果萬事俱備，那么準(zhǔn)時完成它負(fù)責(zé)的部分并不困難，雖然他們不會用概率表達，但大概也有 成以上的機會完成但是同時他們都會強調(diào)：他們的答案是基于兩個假設(shè)：1 ）他們不被其他人連累而導(dǎo)致延誤。同一時間沒有太多工作要他們分心。2、涉及管理層越多，完工時間預(yù)估會越長，因為每層都會加緊各自的安全因素。每當(dāng)任務(wù)有多個步驟組成， 而步驟由不同的人負(fù)責(zé)時， 項目負(fù)責(zé)人便會要求每人做出各自完工時間預(yù)估， 加起來以后，他也會加上自己的安全時間。即：如果一個人預(yù)估自己的任務(wù)為 5天，下一任務(wù)也需 天，項目負(fù)責(zé)人會說項目總需 13天。即：。3、預(yù)料到高層會削減整體完工時間，各自預(yù)先加大安全事件。如果公司高層一半都會在要求削減項目所需時間， 比如兩成，那么家就會一開始便把預(yù)估時間加大兩成半。三將以上的安全時間通通加起來， 安全時間必然占項目預(yù)估完成時間的絕大部分。但為什么項目還是不能如期完成呢？1、那是因為同樣有三個因素到安全時間被毫無意義的消耗掉。假設(shè)有兩個連續(xù)的步驟，預(yù)估時間都是 10天。如果第一個步驟實際用了12天，那么第二個步驟就會推遲 2天開始。但如果第一個步驟提前2天完成的話，第二個步驟不會提前兩天開工。 原因大致有如幾個：提前完工不但不會帶來獎賞， 而且可能導(dǎo)致老板削減預(yù)估間。為下一個步驟分配的資源無法到位。下一步驟的人清楚地知道時間是足夠的。一個步驟的延誤會全部轉(zhuǎn)嫁到下一個步驟中， 而提前完工賺得的時通常會被浪費掉。同樣，當(dāng)有多個步驟并行的時候，當(dāng)中最大的延誤會轉(zhuǎn)嫁到下一個步驟，但當(dāng)中任何提前完工（節(jié)約的安全時間）卻完全起不了作用。這個問題有一個深層次的原因：學(xué)生綜合癥。2、問題：如果項目中出現(xiàn)了下面的情況，多半就是安全時間被浪費了。擔(dān)當(dāng)者有時忙有時閑。很多步驟就正好在預(yù)估時間完成，分毫不差。還有一個就是多任務(wù)，這大概是安全時間的最大殺手。同時開會讓每個項目吃盡苦頭！結(jié)論：以下三個原因會令早完工的所賺的安全時間付諸流水。（1）學(xué)生綜合癥多任務(wù)四、關(guān)鍵路徑和非關(guān)路徑例：很明顯，【興建建筑物->發(fā)揮各種功能->在建筑物內(nèi)安裝各種機器】是關(guān)鍵路徑，共需150天。由于關(guān)鍵路徑?jīng)Q定了整個項目的完工期，關(guān)鍵路徑上的任何延誤都會延誤整個項目，所以項目經(jīng)理一定要特別留意它。這是常識。這里的問題是另一條路徑挑選供應(yīng)商，應(yīng)該在什么時候開始呢？方案1：晚開始這種方法可以推遲投資（實際上包括錢，物，人等各個方面） 方案2：早開始這種方法可以規(guī)避風(fēng)險，避免由于非關(guān)鍵路徑上的延遲引起關(guān)鍵路徑的延遲。當(dāng)然實際的項目通常有很多路徑，遠比這例子復(fù)雜。如果所有路徑都在最早的起步日期開工，項目經(jīng)理會疲于本命。這一點考慮應(yīng)該遠比押后投資更重要。當(dāng)然如果一條路徑采取遲的起步日期，它就完全沒有空當(dāng)時間，也就是說這條路徑上的任何延誤也會導(dǎo)致項目延誤。也就是說：如果項目經(jīng)理采取早的起步日期，他們就無法專注，如果采取遲的起步日期，專注也根本不可能。必須有方法解決這個問題。換一種思路，這里需要一個合適的控制機制來讓項目經(jīng)理保持專注。 實項目都有控制機制用來衡量項目的進展， 但問題是，等到進展報告顯示有麻煩時，通常已經(jīng)太遲了。在幾乎所有的項目中（即使是有里程碑的項目） ，使用的衡量方法都沒有把關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑區(qū)分開來。 這種方法會鼓勵盡早啟動每條路徑，從而導(dǎo)致項目經(jīng)理從醒目的最開始就不能專注了。 因為根據(jù)這種衡量方法，一條路徑取得的進展，會補償另一條路徑的延誤，這實際上就是鼓勵一條路徑快速進展， 雖然另一條路徑正被延誤。 因這些路徑最終會合攏， 導(dǎo)致其他路徑上賺取的進展， 最終都要等待那條延誤的路徑。五、為了解決上述問題，本書中引入 五步步驟一：識別制約因素通常在一個項目中，制約因素就是關(guān)鍵鏈。步驟二：決定怎樣挖盡制約因素的潛能不浪費關(guān)鍵路徑上的時間，因為關(guān)鍵路徑上的任何延誤都會拖累項目。對策是把每個步奏的預(yù)估時間削減， 這樣就可以釋放出足夠的時間來建立一個項目緩沖。比如說把每個步驟的時間減少一半， 然后將減的時間的一半作為項目緩沖。步驟三：其他一切都遷就制約因素這有這樣才能真正挖盡制約因素的潛能。 不懂得遷就，其他路徑遇的麻煩便會直接連累制約因素，令他損失時間，換言之，沒有好好保護制約因素。遷就制約因素的方法就是在每條接駁路徑與關(guān)鍵路徑回合的地方插入時間緩沖，即接駁緩沖。 方法就是在每條接駁路徑上，將各步驟來的預(yù)估時間減少一半。然后將減少的時間總和的一半作為該路徑的接駁緩沖。另外在某些時候，關(guān)鍵路線上的步驟準(zhǔn)備就緒， 唯獨欠缺相關(guān)資源因為他正忙著其他事情。為了避免這類沖突，可以使用資源緩沖。步驟四：將制約因素松綁通過增加金錢或者資源等，使第一步找到的制約因素不再是制約因素。步驟五：回到步驟一關(guān)于資源緩沖，雖然不能為了保護關(guān)鍵路徑而讓資源在工作開始前一（比如說）就待命但是可以在關(guān)鍵路徑的工作開始之前發(fā)出警號，提醒人們將要到關(guān)鍵路徑上工作。 最重要的一點是讓人們知道， 他必須放下手頭所有工作，轉(zhuǎn)而執(zhí)行關(guān)鍵路線上的工作。在使用這種方法以后，對項目的監(jiān)控就以以下方式進行：對于關(guān)鍵路徑就監(jiān)控項目緩沖， 對于非關(guān)鍵路徑就監(jiān)控接駁緩沖。是用百分比方式還是絕對時間作為衡量標(biāo)準(zhǔn)都是可以的。方法的要點：說服各部門消減他們的預(yù)估完成時間。消除所有的里程碑，換言之，個別步驟不再有目標(biāo)完工日期。3)適時報告完工預(yù)估時間。同時，項目延期對于公司的影響絕不是增加在項目團隊上的開發(fā)經(jīng)費，而是公司因為產(chǎn)品推遲上市而少獲得的利潤以及失去的市場份額。六、關(guān)鍵鏈當(dāng)項目按照前面的方法進行監(jiān)控時，會碰到一個問題：假設(shè)其中一條非關(guān)鍵路徑 (比如3號)進展的實在太慢了，會令個接駁緩沖