第2章 企業(yè)外部環(huán)境分析

山東師范大學管理科學與工程學院企業(yè)戰(zhàn)略管理·第二章

企業(yè)外部環(huán)境分析

有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應天地自然的規(guī)律去工作而已”。言簡意賅的話道出了松下的環(huán)境觀。松下的“環(huán)境觀”環(huán)境觀的基本內(nèi)容社會宏觀大勢研判：經(jīng)濟發(fā)展趨勢行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來態(tài)勢微觀經(jīng)營環(huán)境偵側：競爭合作關系企業(yè)市場需求透視：終端顧客行為本章要點第一節(jié)外部環(huán)境概述第二節(jié)宏觀環(huán)境因素分析第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析第四節(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結構分析——戰(zhàn)略集團第五節(jié)競爭對手分析第六節(jié)市場信號辨識第一節(jié)外部環(huán)境概述外部環(huán)境指存在于企業(yè)之外、企業(yè)不能控制但是能對企業(yè)決策和績效產(chǎn)生影響的外部因素的總和。分類宏觀環(huán)境政治力量、經(jīng)濟力量、技術力量、社會人文力量微觀環(huán)境供應商、競爭者、公眾、股東、客戶企業(yè)面臨的環(huán)境的層次：第一節(jié)外部環(huán)境概述環(huán)境的特點唯一性變化性復雜性不確定性不可控制性非歧視性（一般環(huán)境）非持久性（自然環(huán)境除外）第一節(jié)外部環(huán)境概述評估環(huán)境不確定性框架諾基亞的執(zhí)行副主席兼移動電話事務的總經(jīng)理卡伊·奧伊斯塔莫（KaiOistamo）說：“你必須了解人們住在哪里，購物模式是什么，你必須用當?shù)氐姆绞浇佑|當?shù)氐娜藗儯T自行車的人和拉三輪車的人?！盤EST分析：其目的在于確認和評價政治、經(jīng)濟、技術和社會人文等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。第二節(jié)宏觀環(huán)境因素分析第二節(jié)宏觀環(huán)境因素分析PEST分析1．政治、法律環(huán)境政治法律環(huán)境是指影響企業(yè)制訂戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略的各種政治變量、政策變量和法律制度。

—政治制度

—政治體制

—政府穩(wěn)定性

—法律環(huán)境

—政府干預

—政治穩(wěn)定性

…………從而表明：

禁止組織干些什么，允許組織干什么；鼓勵組織干什么。中國政策特點朝令夕改不公開、不透明法規(guī)不健全人治勝于法制例如：金融政策沒有關系就沒有貸款“為富不仁周正毅，為仁難富孫大午”1．政治、法律環(huán)境案例1阿赫代布油田協(xié)議的擱淺1997年，伊拉克與中石油就簽訂了一份總價12億美元的開發(fā)阿赫代布油田的協(xié)議，但終因伊拉克局勢不斷惡化以及后來的伊拉克戰(zhàn)爭而擱淺。

1．政治、法律環(huán)境案例2房地產(chǎn)與中國政府宏觀調(diào)控中國部分城市房地產(chǎn)成交價格中國政府的房地產(chǎn)政策部分房地產(chǎn)上市公司股票二級市場的表現(xiàn)1．政治、法律環(huán)境環(huán)渤海地區(qū)主要城市房地產(chǎn)價格長三角地區(qū)主要城市房地產(chǎn)價格珠三角地區(qū)房地產(chǎn)價格中部地區(qū)房地產(chǎn)成交價格西部地區(qū)房地產(chǎn)成交價格2.經(jīng)濟環(huán)境

企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境是指構成影響企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制的各種經(jīng)濟變量及經(jīng)濟政策。

—經(jīng)濟發(fā)展水平

—經(jīng)濟結構

—經(jīng)濟體制

—經(jīng)濟政策

…………

宏觀經(jīng)濟環(huán)境。主要指國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況，以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟環(huán)境。主要指企業(yè)所在地區(qū)或所需服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。2.經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟發(fā)展速度社會購買力消費者收入與支出通貨膨脹與緊縮失業(yè)與就業(yè)2.經(jīng)濟環(huán)境社會經(jīng)濟發(fā)展水平分析國民生產(chǎn)總值GDP：社會各部門新創(chuàng)造的價值。人均GDP：標志著一個國家或地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的水平。社會購買力的決定：社會購買力的大小決定于經(jīng)濟發(fā)展水平以及由此決定的國民平均收入水平。若經(jīng)濟發(fā)展快，人均GDP就高，社會購買力就大，企業(yè)生存發(fā)展的機會就多。2.經(jīng)濟環(huán)境消費者收入水平分析消費者收入水平人均個人收入：指一個國家（地區(qū)）在一定時期內(nèi)個人所得的總和除以總人口個人可支配收入：指在個人收入中減去直接負擔的各項稅收和非稅性負擔之后的余額個人可任意支配收入：指個人可支配收入減去用于維持個人和家庭生活所必須的支出后所剩下的余額。是企業(yè)分析的重點2.經(jīng)濟環(huán)境收入水平與購買力的變化關系收入增加促進購買力注意：收入的增加額≠購買力的增加額“消費傾向理論”認為，當收入增加時，人們的消費會隨著增加；但收入增加到一定程度后，消費隨收入增加的比例將降低，而儲蓄隨收入增加的比例會逐步增高。2.經(jīng)濟環(huán)境社會消費結構分析消費結構：是指各類消費支出在消費總支出的比例關系恩格爾定律：揭示隨著個人收入增加，用于購買食物的支出占消費總支出的比重將會下降，而用于非食物方面支出的比重將會上升。恩格爾系數(shù)=家庭食物支出家庭消費總支出×100%系數(shù)越小，說明一個國家（地區(qū)）越富裕，人們的收入越多，生活水平越高，對消費需求就會提出更高的要求。2.經(jīng)濟環(huán)境銀行利率分析社會購買力受到銀行利率影響很大，銀行利率愈高，居民儲蓄傾向愈強，影響社會購買力的下降。反之亦然。儲蓄目的是不同的：（1）以備意外急用，或投資于孩子的未來教育，或是為了自己退休以后的養(yǎng)老生活。（2）購買房屋、汽車和大件家電產(chǎn)品。企業(yè)要求：了解儲蓄目的，制定營銷相關策略，為消費者提供有效產(chǎn)品和服務。2.經(jīng)濟環(huán)境信用消費分析信用消費：是指個人金融服務的一種形式，是金融機構為使消費者能夠購買商品或獲取服務而提供的信用貸款。信用消費對購買力的影響：（1）使消費者購買超過自己現(xiàn)實購買力的商品，創(chuàng)造了更多的需求。（2）一個社會信用消費的水平愈高，社會購買力愈強，企業(yè)的機會也愈大。2.經(jīng)濟環(huán)境3.社會文化環(huán)境

企業(yè)社會環(huán)境是指影響企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施的各種社會文化因素。人口數(shù)量與增長速度；人口的素質(zhì)及其文化觀念；宗教信仰、審美觀念和風俗習慣；婦女就業(yè)對環(huán)境的敏感度多種就業(yè)方式工作和職業(yè)取向的變化對工作生活質(zhì)量的態(tài)度喜好的產(chǎn)品和服務的變化3.社會文化環(huán)境案例5北京凍鴨出口科威特我某出口公司在一次廣交會上與科威特一家公司成交了北京凍鴨700箱?？仆毓疽笪曳皆谕涝走@批鴨子時，要按照“伊斯蘭教方法”屠宰，而且要由中國伊斯蘭教協(xié)會出具證明。我方公司同意了科方公司的要求，并同意把一這要求寫進合同。

我方公司在屠宰這批鴨子時，沒有對“伊斯蘭教方法”給予重視。因為我們已掌握了最先進的屠宰方法，即自鴨子口中進刀，將血管割斷放盡血后再速凍，從而保證鴨子的外表仍是一個完整的軀體，我方公司認為，這種最先進的屠宰方法一定會受到科方公司的歡迎，于是就采用了

案例5北京凍鴨出口科威特這種方法進行屠宰。隨后，未經(jīng)中國伊教協(xié)會的實際察看，就請該協(xié)會出具了“按伊斯蘭教方法屠宰”的證明。

貨物到達目的地之后，由當?shù)乜仆厥姓d衛(wèi)生局食品部屠宰科檢驗。檢驗報告認為，該批鴨子不是按“伊斯蘭教屠宰法”屠宰的，中國伊斯蘭教協(xié)會出具的證明是偽證，然后由買主將這批數(shù)量為700箱的北京凍鴨全部退回。這筆業(yè)務不僅速成了經(jīng)濟上的重大損失，而且嚴重影響了中國伊斯蘭教協(xié)會的信譽。

在印度，牛被奉為神圣的動物，只要是有點信仰的當?shù)厝硕紩εＷ鹁从屑印槭裁茨?？因為在印度人的眼里，牛為人耕田，牛為人提供牛奶，而牛吃的只是青草。所以在印度的麥當勞店里，比如巨無霸之類的牛肉漢堡原料會變成雞肉或者羊肉。有機會去印度旅游的朋友可以到當?shù)佧湲攧诘昶穱L與眾不同的“巨無霸雞肉堡”。

案例6麥當勞在印度4.技術環(huán)境組織無論開展何種活動，都需要利用一定的物質(zhì)手段。不同的產(chǎn)品代表著不同的技術水平，對勞動者和勞動條件有著不同的技術要求。及時了解政府對科技開發(fā)的投資和支持重點，該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額，技術轉移和技術商品化速度，以及專利及其保護情況等等。產(chǎn)品創(chuàng)新（品牌手機VS.山寨產(chǎn)品？）民間和政府研發(fā)經(jīng)費流向技術應用（共性技術VS.專有技術）破壞性技術電弧爐煉鋼技術（小鋼廠）與（傳統(tǒng)煉鋼技術）一體化鋼廠網(wǎng)上購物與柜臺購物手機與BP機數(shù)碼照相與膠片照相4.技術環(huán)境案例7京瓷手機：中國市場悲情謝幕全球第六大手機制造商——日本京瓷手機（Kyocera）2010年初，京瓷手機在中國的最后一個生產(chǎn)基地天津工廠宣布關閉，意味著徹底退出中國市場。1.產(chǎn)品創(chuàng)新脫離市場2008年初收購三洋的手機業(yè)務之后，京瓷成為日本最大的手機制造商，但是規(guī)模優(yōu)勢并沒有轉化成市場優(yōu)勢。京瓷被全球最大的中國市場遺棄，主要的原因是因為其沒有真正分析中國市場。和大多數(shù)日系手機一樣，京瓷手機有著非常優(yōu)秀的技術力量?？梢员ＷC手機的耐用性和使用質(zhì)量，旗下的三洋可以把翻蓋手機做到像手榴彈那樣結實，張開的手機可以承受一個成人的重量，每部手機出廠前都會進行20萬次的按鍵測試?？墒牵@些并不能成為京瓷立足中國市場的資本。中外手機市場需求的差異在歐美，下班以后或者周末，手機就成了“廢物”，因為歐美人大多認為使用手機是為了工作，不工作就是和家人在一起，沒有使用手機的必要，他們對手機功能要求也不是很高，很多人一部手機一用就是十年八年。但在中國，手機更類似衣服、手表、戒指這樣能夠顯示身份和個性的物件，不但要有豐富強大的商務功能和娛樂功能，而且還要有華麗炫酷的外表。因為中國的手機用戶85%以上是一天24小時開機的。更重要的是，中國消費者更換手機的頻率可謂世界之最。手機和衣服一樣已經(jīng)演變成“快速消費品”。案例7京瓷手機：中國市場悲情謝幕價格適中、外表時尚、功能豐富是中國手機市場的三大關鍵詞。論商務功能和智能性，京瓷等日系手機比不上諾基亞，論外觀個性，又比不上韓系手機，除了突出攝像和屏幕技術之外，日系手機顯得有些“弱智呆板”，其競爭力有時還比不上山寨機。當年，京瓷進入中國市場是源于中國聯(lián)通CDMA的定制，成績也有目共睹，曾推出了第一款機卡分離的BREW平臺手機，以及中國第一部支持聯(lián)通“定位之星”服務的手機。此后幾年間，京瓷共推出了二十幾款手機，基本上都是CDMA的定制產(chǎn)品，款式大多為翻蓋和直板，笨重老氣,定價又偏高，不符合年輕人的審美概念和消費能力。再加上中國聯(lián)通定制的手機款式每年逐步減少，國內(nèi)手機品牌強勢崛起，京瓷在中高檔競爭不過諾基亞、三星，在低端市場又不如民族品牌,顯然已無法適應市場需求。案例7京瓷手機：中國市場悲情謝幕2.營銷推廣嚴重乏力京瓷過于依靠運營商定制。在日本市場，手機一般都是采用運營商定制的模式，運營商在產(chǎn)品的開發(fā)設計階段就已經(jīng)參與其中，所以手機廠商并不需要做市場調(diào)研、消費者分析這些工作，只要滿足運營商的要求即可，消費者也接受這種模式。在中國，過去幾年和未來的2~3年仍處于從2G向3G轉型的時代，依然要求手機廠商直接考慮市場需求，適時適度做好產(chǎn)品定位和營銷推廣。案例7京瓷手機：中國市場悲情謝幕3.管理文化水土不服由于種種原因，日系手機在進入中國市場時都選擇與國企合作，然而在合資企業(yè)中，高層管理崗位中幾乎沒有中國人，原因是日本企業(yè)有一套嚴謹保守的晉升制度，沒有熬夠一定的年限很難獲得提拔，所以很多日本人一生只為一個企業(yè)效力，為的就是出人頭地的那一天。不同的國家文化，令日本企業(yè)不大相信外籍員工，不大相信一個人在短時間內(nèi)能夠獲得豐富的經(jīng)驗。管理層、戰(zhàn)略決策無法本土化，產(chǎn)品研發(fā)團隊也沒有本土化，用日本成功的經(jīng)驗來操作中國市場是不行的。案例7京瓷手機：中國市場悲情謝幕中國應該是日系手機潛力巨大的市場？？因為手機的主要消費群體是年輕一族，特別是中高端的智能手機更是如此。“80后”、“90后”在成長過程中，大多深受日本卡通動漫、電子游戲等的影響，對日本文化不排斥，對日系手機來說，這就是一群從小培養(yǎng)起來的潛在消費者，如果能結合卡通形象、游戲人物等進行產(chǎn)品捆綁和情感營銷，則很容易激發(fā)這個群體的極大共鳴，再配合相關的手機娛樂功能和配套服務，銷售應該是易如反掌。案例7京瓷手機：中國市場悲情謝幕第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析（一）產(chǎn)業(yè)分析基礎產(chǎn)業(yè)是指提供相同或相似產(chǎn)品、彼此相互競爭的一群企業(yè)。（二）產(chǎn)業(yè)范圍界定戰(zhàn)略管理者必須思考以下問題：什么產(chǎn)業(yè)符合企業(yè)的使命和目標？此產(chǎn)業(yè)的成功關鍵因素如何？企業(yè)是否具有這一因素？能否建立這一技能？這一技能是否能幫助企業(yè)抓住未來機會或避開未來威脅？第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析（二）產(chǎn)業(yè)基本特性分析市場規(guī)模主要廠商（業(yè)務范圍、優(yōu)劣勢、市場地位）產(chǎn)業(yè)生命周期市場增長率市場細分情況產(chǎn)業(yè)組織結構（廠商數(shù)目、相對規(guī)模）產(chǎn)業(yè)縱向一體化程度創(chuàng)新與技術變革產(chǎn)品差異化程度產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟程度產(chǎn)業(yè)地理集中度（產(chǎn)業(yè)集群）產(chǎn)業(yè)平均產(chǎn)能利用率產(chǎn)業(yè)資本需求及獲得情況產(chǎn)業(yè)進入與退出壁壘產(chǎn)業(yè)平均獲利水平（一）產(chǎn)業(yè)競爭性分析戰(zhàn)略制定的基礎，主要分析行業(yè)中的競爭格局，競爭格局決定競爭的激烈程度及行業(yè)平均利潤水平，從而決定企業(yè)的戰(zhàn)略安排。（二）分析工具五力模型第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析邁克爾·波特對于管理理論的貢獻

邁克爾·波特在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的“五力模型”：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

討價還價

能力行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代產(chǎn)品供應商購買商新進入者威脅替代產(chǎn)品或服務的威脅潛在進入者討價還價

能力第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析1、行業(yè)新加入者的威脅威脅有二：一是增大產(chǎn)能二是增加資源需求威脅程度取決于兩點：一是行業(yè)進入壁壘二是原有企業(yè)的反擊程度第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析

進入壁壘：起到阻止行業(yè)外企業(yè)進入的因素退出壁壘：企業(yè)進入一個行業(yè)時未來可能遭受的風險穩(wěn)定低收益風險低收益穩(wěn)定高收益風險高收益退出壁壘進入壁壘低高低高壁壘與獲利能力的關系４３１２第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析可能的進入者和進入方式：行業(yè)內(nèi)的競爭者，可以是生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的企業(yè)，也可以是生產(chǎn)其他產(chǎn)品系列的企業(yè)。行業(yè)外一些企業(yè)，可以是與行業(yè)有技術、市場關聯(lián)的，也可以是完全沒有聯(lián)系的企業(yè)。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析進入障礙規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異化資本要求轉換成本進入分銷渠道與規(guī)模無關的成本劣勢政府政策預期的報復措施規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟是指某種產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本隨著產(chǎn)量的增加而下降的現(xiàn)象。典型的規(guī)模經(jīng)濟曲線呈U型。規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)量Q單位成本CX：經(jīng)濟規(guī)模例題：某個國家的鋼鐵行業(yè)現(xiàn)有4家企業(yè)（每家企業(yè)只有一家工廠），經(jīng)濟規(guī)模（X）為500萬噸，行業(yè)總需求為2300萬噸。目前，行業(yè)總需求（2300）萬噸高于總供給（4*500萬=2000萬噸），供不應求，現(xiàn)有企業(yè)將賺取高于正常利潤。請思考潛在進入者的選擇？第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析2、替代品的威脅行業(yè)替代的原因：有的是經(jīng)濟因素，有些是原材料短缺，有些是技術進步的結果，由于替代的威脅限制了原有產(chǎn)品價格的無限上揚。替代品是廣泛存在的，但對不同行業(yè)的影響程度并不相同，當一個行業(yè)只有少數(shù)幾家企業(yè)且市場范圍有限或難以迅速增加供給時，替代品的影響更加密切。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析替代品的種類：相同功能替代多功能替代回收功能替代上游產(chǎn)品替代互補品替代第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析功能類似的產(chǎn)品限制了公司能夠收取的價格評價替代產(chǎn)品的關鍵：相對于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有產(chǎn)品來說性價比更高的產(chǎn)品2個例子:電子保安系統(tǒng)取代保安員傳真機取代快遞替代產(chǎn)品的威脅第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析供應商在行業(yè)內(nèi)顯示力量的手段為：

提高價格降低產(chǎn)品的質(zhì)量強有力的供應商能夠擠壓行業(yè)里的利潤率（如果企業(yè)無法消化增長的成本）供應商在以下情況下有討價還價的能力：供應掌握在少數(shù)幾個大公司手中購買者不是供應商的重要客戶供應商的產(chǎn)品對買方很關鍵不同供應商的產(chǎn)品有差異供應商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉換成本供應商前向整合，進入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大3.供應商的討價還價能力沒有很好的替代品供應國美取消進場費以緩和與供應商緊張關系

2007年5月，國美在香港宣布，融資65.5億港元用于企業(yè)的戰(zhàn)略轉型。對于未來的資金流向，國美總裁陳曉表示，融資的40%即26.2億港元將用于改善與供應商的關系。供應商的進場費將被取消，店里的廠家促銷員也將被國美的銷售人員取代。國美將與廠商簽訂更多的包銷定制產(chǎn)品，賺取產(chǎn)品差價，這部分包銷定制產(chǎn)品貨款采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式，需要更大的資金流。此前的4月27日，國美與海爾簽訂了100億元的采購大單。雙方在合同中約定：國美不向海爾收取合同外的費用以及進場費，雙方交易透明化，而海爾將向國美提供更具競爭力和高性價比的產(chǎn)品。據(jù)悉，自去年12月至今，國美已經(jīng)與索尼、西門子、飛利浦、海爾四家重要的家電廠商簽署了類似協(xié)議。在雙向的利益承諾下，國美在進場費等費用上取消或降低，而廠商則要為國美提供具有更大利潤空間的產(chǎn)品，讓國美從中賺取差價。雖然外界非議不斷，但收取進場費以及其他合同外的費用已經(jīng)成為家電零售領域事實上的潛規(guī)則，并已成為它們收入來源的主要組成部分。而如今，國美自斷財路。流通專家指出，這不僅會給國美自身的經(jīng)營業(yè)績帶來影響，還將對中國家電賣場的運營現(xiàn)狀帶來巨大沖擊。國美取消進場費以緩和與供應商緊張關系

買方與該行業(yè)內(nèi)供應商競爭的手段是*要求更低的價格*要求更高的質(zhì)量*在該行業(yè)內(nèi)比較各企業(yè)，使其相互競爭顧客在以下情況下有討價還價能力：買方集中或它們的購買會很大程度影響企業(yè)在該行業(yè)的銷售它們購買了行業(yè)產(chǎn)出的一大部分行業(yè)產(chǎn)品沒有差別買方能夠不花費很大代價就轉移到其他的產(chǎn)品買方所在行業(yè)利潤微薄買方后向整合進入行業(yè)的可能性很大產(chǎn)品的質(zhì)量不重要買方有所有信息4.買方討價還價能力5.現(xiàn)有競爭對手之間的較量激烈的較量經(jīng)常在下列領域展開爭奪戰(zhàn)略地位利用價格競爭發(fā)起廣告戰(zhàn)增加消費者保證或服務推出新產(chǎn)品當公司受到壓力或發(fā)現(xiàn)機會的時候發(fā)生價格競爭經(jīng)常導致整個行業(yè)情況惡化廣告戰(zhàn)可能會提高整個行業(yè)的需求,但對于小的競爭者來說可能代價太高競爭者的多少及力量對比集中度低，越競爭激烈；集中度高，競爭不激烈市場增長率增長率低，激烈；高，不激烈。固定費用和存儲費用高，激烈；低，不激烈。產(chǎn)品特色與用戶的轉變費用行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力大幅度提高退出壁壘5.現(xiàn)有競爭對手之間的較量法國達能公司最近欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產(chǎn)達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。如果收購實現(xiàn)，中方將喪失對娃哈哈的絕對控股權。2007年4月10日，娃哈哈集團的全體員工代表及1000余位與娃哈哈有密切往來的經(jīng)銷商相繼發(fā)表聲明，反對達能對娃哈哈品牌的不斷侵蝕與并購。商務部將嚴格按照規(guī)定行事，既要增強外國投資者來華投資的信心，同時也會按照規(guī)定保護中國企業(yè)的權利。案例故事：娃哈哈品牌保衛(wèi)戰(zhàn)時代已經(jīng)發(fā)生變化，中國民族企業(yè)蓬勃發(fā)展，中國市場變得越來越大，而外資的進入模式也發(fā)生了變化，一些“負面效應”隨之出現(xiàn)，特別是外資已經(jīng)從最初的合資合作演變到了越來越多的收購、“吞并”，控股各個行業(yè)的龍頭、骨干企業(yè)。近年來，外資并購目標直指國內(nèi)各行業(yè)排名前三位的企業(yè)，并控股他們，這已經(jīng)導致許多重要行業(yè)或龍頭企業(yè)被其控制；或者將這些民族品牌打入冷宮，造成許多民族品牌因此消失，或者限制其生產(chǎn)和發(fā)展，使這些民族品牌日漸萎縮。案例故事：娃哈哈品牌保衛(wèi)戰(zhàn)例：我國藥物行業(yè)三類戰(zhàn)略集團的五種競爭力量差異中偏低(專利保護下防止了企業(yè)間惡性競爭)高(競爭來自于各廠的產(chǎn)品質(zhì)量差異)專利處方生產(chǎn)廠戰(zhàn)略集團全國各地藥廠戰(zhàn)略集團普通生產(chǎn)廠戰(zhàn)略集團購買者討價能力低(按醫(yī)生處方購藥)中等(零售商選擇廠家品牌批量購進)高(多數(shù)品牌藥品無差異,顧客選擇范圍大)供應商討價能力多數(shù)情況下無能力(生產(chǎn)廠對關鍵原材料一體化經(jīng)營)低(供應商獲得的優(yōu)惠折扣很低)適中(對成本敏感，供應權在供應商手上)新進入者威脅十分低(專利保護和藥物供應方式限制了新進入者進入)中等(市場需求量大，新的品牌會進入)十分高(新進入者很易進入該群體)替代品威脅低(高檔藥品常按最大成本效益來處理)十分高(有多種替代品)中等(新藥品要有專利登記，不允許仿制）企業(yè)間競爭強度高(低成本競爭)第四節(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結構分析——戰(zhàn)略集團（一）概念指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。它是產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的聯(lián)結點。戰(zhàn)略組群形成的原因是同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部同企業(yè)所采取的戰(zhàn)略態(tài)勢（意圖）不同，不同企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢差別的原因是：不同企業(yè)追求目標不同，利潤最大或成長最快？即使目標相同，達成目標的手段差異。不同企業(yè)對產(chǎn)業(yè)未來變化的看法不同。企業(yè)自身的資源條件差異。（二）戰(zhàn)略集團中各企業(yè)間的相似之處產(chǎn)品線的寬度縱向一體化的程度提供給購買者的服務和技術支持用來吸引類似購買者的產(chǎn)品屬性強調(diào)相同的分銷渠道依賴相同的技術方式產(chǎn)品的價格或質(zhì)量處于同一個區(qū)間第四節(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結構分析——戰(zhàn)略集團產(chǎn)品線：由使用功能相同但規(guī)格不同的一組產(chǎn)品項目所構成；產(chǎn)品線寬度：一個企業(yè)產(chǎn)品線的數(shù)目；產(chǎn)品線深度：每條產(chǎn)品線平均包含的產(chǎn)品項目的數(shù)目；產(chǎn)品線的關聯(lián)性：在生產(chǎn)技術、銷售分配渠道、顧客、最終用途及其他方面相一致的程度；產(chǎn)品線越寬生產(chǎn)經(jīng)營的范圍越廣；產(chǎn)品線越深企業(yè)滿足細分化市場的能力越強；第四節(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結構分析——戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團分析工具——戰(zhàn)略集團圖縱向一體化程度低高品種齊全程度高低C集團A集團B集團D集團判斷同一產(chǎn)業(yè)中，哪些企業(yè)處于優(yōu)勢，哪些企業(yè)處于劣勢。繪制戰(zhàn)略集團圖四個步驟：1、辨析行業(yè)中將各個企業(yè)區(qū)分開的因素——典型變量：價格或質(zhì)量區(qū)間、地理覆蓋面、縱向一體化程度、產(chǎn)品線寬度、分銷渠道、服務程度等；2、按照第一步選出的差別變量，把每個企業(yè)畫在一個雙變量圖上；高中低價格產(chǎn)品線寬度窄中寬3、把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的企業(yè)歸為同一個戰(zhàn)略集團；4、給每一個戰(zhàn)略集團畫一個圓，使其半徑與各個戰(zhàn)略集團所占整個行業(yè)銷售收入的份額成正比；繪制戰(zhàn)略集團圖戰(zhàn)略集團圖給出的信息1、根據(jù)圓的半徑的大小看出戰(zhàn)略集團相對規(guī)模的大??；2、一般來說，在集團圖上，戰(zhàn)略集團之間相距越近，成員之間的競爭越激烈。同一戰(zhàn)略集團中的企業(yè)是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個集團中的成員企業(yè)。通常，集團圖上兩個相距甚遠的戰(zhàn)略集團內(nèi)的成員企業(yè)之間幾乎沒有競爭。3、清楚地看出競爭企業(yè)之間的競爭行動；行業(yè)驅(qū)動因素及競爭壓力對有些戰(zhàn)略集團有利，但對一些戰(zhàn)略集團是不利的，處于受負面影響的戰(zhàn)略集團中的企業(yè)會想要向條件更有利的集體移動，行動難度的大小取決于目標戰(zhàn)略集團的進入壁壘的高低。競爭企業(yè)的試圖進入將會加劇這個戰(zhàn)略集團的競爭程度，可以用箭頭來標示其目標方向，清楚地表示競爭企業(yè)之間的競爭行動。戰(zhàn)略集團圖給出的信息例：中國大陸境內(nèi)家電行業(yè)戰(zhàn)略集團圖窄寬綜合技術能力與品牌高低產(chǎn)品線寬度菲力浦索尼松下夏普LG西門子伊萊克思海爾小天鵝榮事達澳科瑪春蘭長虹TCL康佳美的新飛……長嶺上嶺華凌樂