人力資源管理師技能總講

國家職業(yè)資格證書

企業(yè)人力資源管理師海南海大源職業(yè)培訓(xùn)中心海南大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院主講人:鄭遠(yuǎn)強(qiáng)教授碩導(dǎo)

（二0一三年一月）學(xué)習(xí)目標(biāo)：1）過關(guān)考試(通過率）2）將各部分內(nèi)容有機(jī)結(jié)合有關(guān)知識(shí)、技能和觀念。激動(dòng)人心的挑戰(zhàn)。需要我們一起來努力！

1994年2月，根據(jù)中共中央《關(guān)于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》中有關(guān)實(shí)行職業(yè)資格證書制度的精神，為了深化勞動(dòng)、人事制度改革，適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)人才的需求，客觀公正地評(píng)價(jià)專業(yè)（工種）技術(shù)人才，促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，勞動(dòng)部、人事部共同制定了《職業(yè)資格證書規(guī)定》（勞部發(fā)〖1994〗98號(hào)）。規(guī)定的第四條：職業(yè)資格證書是國家對(duì)申請(qǐng)人專業(yè)（工種）學(xué)識(shí)、技術(shù)、能力的認(rèn)可，是求職、任職、獨(dú)立開業(yè)和單位錄用的主要依據(jù)。

規(guī)定的第八條：國家職業(yè)資格證書參照國際慣例，實(shí)行國際雙邊或多邊互認(rèn)。

《職業(yè)資格證書》是國家級(jí)證書，為獲得《職業(yè)資格證書》而進(jìn)行的全國統(tǒng)一鑒定考試是國家級(jí)考試。

一、什么是國家職業(yè)資格證書證書的含金量

1.全國統(tǒng)考，國家認(rèn)證，全國通用；2.進(jìn)入人力資源管理崗位的敲門磚、上崗證；3.迅速提升人力資源管理能力的訓(xùn)練營；4.系統(tǒng)掌握人力資源管理知識(shí)的最佳途徑；5.人力資源管理人員的職場(chǎng)金領(lǐng)護(hù)照。三、考試內(nèi)容簡(jiǎn)介

對(duì)于這次考試國家明確提出“五統(tǒng)一”的要求：即全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一教材、統(tǒng)一命題、統(tǒng)一考務(wù)管理、統(tǒng)一證書核發(fā)。考試試卷由國家職業(yè)技能鑒定中心統(tǒng)一組織判定。考試題型第一門考試科目：理論考試A、考試內(nèi)容：理論知識(shí)（90分）和職業(yè)道德（10分）B、題型：選擇題（單選、多選）C、題量：125D、答題方式：計(jì)算機(jī)作答（高級(jí)-筆答）E、成績折算方法：理論成績=職業(yè)道德成績+理論知識(shí)成績?？荚囶}型第二門考試科目：實(shí)操考試A、考試內(nèi)容：專業(yè)技能（100分）B、題型：簡(jiǎn)答、綜合分析等C、答題方式：計(jì)算機(jī)作答（一級(jí)筆試）D、成績折算方法：實(shí)操成績=專業(yè)技能成績*100%。考試題型第三門考試科目：綜合考試二級(jí)：綜合評(píng)審論文寫作至少3000字（7000字）；一級(jí)：文件筐。評(píng)定成績

理論成績、實(shí)操成績分別達(dá)60分，且論文成績分別達(dá)60分，為評(píng)定成績合格，可獲得人力資源管理師職業(yè)資格證書教材企業(yè)人力資源管理師基礎(chǔ)知識(shí)企業(yè)人力資源管理師職業(yè)道德法律常識(shí)開始學(xué)習(xí)驚人的現(xiàn)狀?。。?！某些國企和事業(yè)單位中：“一杯茶、一包煙，一張報(bào)紙看半天”：何來工資、效益？企業(yè)招聘的員工中只有12%理想。企業(yè)中有60%的員工多年來沒有參加過培訓(xùn)?？冃Э荚u(píng)只是一種形式。員工薪酬不能反映工作績效。核心的優(yōu)秀的人才難以保留。大多數(shù)企業(yè)的壽命只有3-4年。企業(yè)家的真知(1)“將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪去，但是只要保留我的組織、人員，四年以后，我將仍是一個(gè)鋼鐵大王?！薄绹撹F大王卡內(nèi)基人力資源開發(fā)與管理框架員工招聘員工培訓(xùn)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃工作分析人力資源管理概述現(xiàn)代的管理學(xué)與傳統(tǒng)的管理學(xué)的一個(gè)顯著區(qū)別在于：是否承認(rèn)人力資源在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的關(guān)鍵作用。

當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍接受了舒爾茨的觀點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，土地、廠房、機(jī)器、資金等已經(jīng)不再是國家、地區(qū)和企業(yè)致富的源泉，惟獨(dú)人力資源才是企業(yè)和國家發(fā)展之根本。

第一節(jié)

人力資源的基本概念

一、人力資源的基本概念二、人力資源的特征一、人力資源的基本概念1、人力資源的基本概念資源是“資財(cái)?shù)膩碓础保ā掇o海》）。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，資源是為了創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富而投入于生產(chǎn)活動(dòng)中的一切要素。

（1）自然資源：獨(dú)占性（2）資本資源：獨(dú)占性（3）信息資源：共享性（4）人力資源：它是生產(chǎn)活動(dòng)中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，由于該資源特殊的重要性，它被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為第一資源。

2、人力資源的構(gòu)成

人力資源由數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面構(gòu)成。人力資源數(shù)量又分為絕對(duì)數(shù)量和相對(duì)數(shù)量兩種。人力資源的質(zhì)量是人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識(shí)和技能水平，以及勞動(dòng)者的勞動(dòng)態(tài)度。

一、現(xiàn)代管理的中心任務(wù)是對(duì)人的管理

1、人力資源管理的意義人力資源開發(fā)與管理指的是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對(duì)所獲得的人力資源的整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報(bào)償而有效地開發(fā)和利用之。二、人力資源管理

2.人力資源管理的基本功能。（1）獲取。（2）整合。（3）獎(jiǎng)酬。（4）調(diào)控。（5）開發(fā)。

以上五項(xiàng)基本職能是相輔組成，彼此互動(dòng)的。值得注意的是，職務(wù)分析為各項(xiàng)人力資源管理作業(yè)提供基本依據(jù)。所以起著核心作用。

開發(fā)調(diào)控獎(jiǎng)酬整合獲取職務(wù)分析三、從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的演進(jìn)歷程1、傳統(tǒng)的人事管理。（1）傳統(tǒng)的人事管理活動(dòng)內(nèi)容。（2）傳統(tǒng)人事管理工作的性質(zhì)。（3）傳統(tǒng)人事管理在組織中的地位。

2、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的最根本的區(qū)別在于前者較后者更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性?，F(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的第二個(gè)重要區(qū)別是前者將人力視為組織的第一資源，更注重對(duì)其的開發(fā)，因而更具有主動(dòng)性。

現(xiàn)代人力資源管理與人事管理的第三個(gè)重要區(qū)別是：人力資源管理部門成為組織的生產(chǎn)效益部門現(xiàn)代人力資源管理與人事管理的另一個(gè)重要區(qū)別是：人力資源管理對(duì)員工實(shí)行人本化管理。

尤其是，現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理是每一個(gè)管理者的職責(zé)，而非僅為人力資源開發(fā)與管理專職人員的責(zé)任。并且，直線經(jīng)理已成為人力資源開發(fā)與管理的主要責(zé)任者，人力資源開發(fā)與管理專職人員的責(zé)任在于輔助直線經(jīng)理做好工作。

直線經(jīng)理與人力資源管理專職人員的分工：

總之：直線經(jīng)理對(duì)人力資源開發(fā)與管理的職責(zé)加強(qiáng)了，人力資源開發(fā)與管理部門的戰(zhàn)略地位提高了，它更多地從事人力資源規(guī)劃、各項(xiàng)政策與制度的制定與監(jiān)督，更多地為直線經(jīng)理提供人事服務(wù)。

案例：

福臨汽車配件股份有限公司福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲、是它的董事長兼總經(jīng)理喬國棟于十年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、汽門之類產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務(wù)。喬國棟今年53歲，他本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司，仍搞銷售工作。干了近10年后，覺得自己干銷售得心應(yīng)手，又已建立一個(gè)不小的用戶聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起，辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才10個(gè)人的福臨汽車修配站。老傅懂技術(shù)，有手藝，喬自己管公關(guān)，干供銷，生意紅火，很快發(fā)展了起來。三年多后，又拉了一位會(huì)計(jì)出身的女強(qiáng)人關(guān)迪瓊?cè)牖镛k起來這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關(guān)各占股本的百分之40，30和30。喬國棟是董事長兼總經(jīng)理。但他干營銷是他的拿手，所以堅(jiān)持自己又兼營銷副總，關(guān)迪瓊?cè)呜?cái)務(wù)副總，傅立朝是生產(chǎn)副總,他手下還有位生產(chǎn)廠長,叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進(jìn)來的，老喬并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少四分之一的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關(guān)上了。好在當(dāng)時(shí)公司規(guī)模不大，市場(chǎng)也有利，這么干下來，效益相當(dāng)不錯(cuò)。從一開始，公司的做法就是大膽放權(quán)，各車間主任和科室負(fù)責(zé)人都各自包下自己?jiǎn)挝坏娜耸侣毮?，?duì)自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷到獎(jiǎng)懲，他們都自己說了算，公司領(lǐng)導(dǎo)基本不過問。七年發(fā)展，公司規(guī)模擴(kuò)大到340來人，業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當(dāng)初那幾年全公司“一個(gè)和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會(huì)研究，一致決定，該專門設(shè)一個(gè)管人事職能辦公室了。但這辦公室該設(shè)在哪一級(jí)，班子意見先是不一致的。爭(zhēng)辯再三，才決定設(shè)在生產(chǎn)廠長之下，辦公地點(diǎn)在生產(chǎn)廠進(jìn)門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。

公司財(cái)務(wù)科有位成本會(huì)計(jì)師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財(cái)務(wù)科工作。那時(shí)公司還小，工作分工不細(xì)，他聰明能干，科長讓他管理成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人都多有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺，受到大家喜愛。

但他常說，我并不喜歡干財(cái)會(huì)，我其實(shí)愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數(shù)字打交道。他那天在食堂，正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到公司要設(shè)“人事辦”的消息。于是他聞風(fēng)而動(dòng)，馬上遞上書面申請(qǐng)，要求當(dāng)這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭匯報(bào)，軟磨硬纏，終于如愿以償，當(dāng)上了“人事辦公室主任”了。上任前，喬總關(guān)照他說：“你這人事辦公室干的好壞，對(duì)全廠工作很重要?！?/p>

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發(fā)出書面通知說：“為適應(yīng)公司的擴(kuò)展，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)全廠員工的人事管理實(shí)行集權(quán)。為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經(jīng)本主任批準(zhǔn)，一概不得擅自執(zhí)行。”

通知發(fā)下后，各車間主任們對(duì)此政策變化的不滿便接踵而至，都說“小郭這小子太狂了，一朝權(quán)在手，便把令來行，手太長了?！睆S長開始聽到主任們的報(bào)怨，說：“工人們已經(jīng)跟剛招來時(shí)不同，難管多了?！睆S長有一回見到一位車間主任，問為什么生產(chǎn)下降了，主任答道：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、招聘、辭退，我都沒了權(quán)，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？”有一天，有位女工闖進(jìn)人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況。”就給那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎？我是郭翰文。你們車間林達(dá)芬是怎么回事？”“我炒了她魷魚?！薄斑@我知道，但為什么？”“很簡(jiǎn)單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準(zhǔn)，你是不能隨便辭退工人的?！薄笆锹铮靠墒俏乙呀?jīng)辭退她了。”“老張，你不能這么辦。你總得有個(gè)站得住的理由才……”“我不喜歡她一這就夠了。”電話到此給掛斷了。

郭主任把這事向劉廠長作了匯報(bào)。是劉廠長做了不少工作，并堅(jiān)持讓小林復(fù)職，這事才平息下來。但主任們關(guān)于招的工人質(zhì)量差，自己沒有人事權(quán)，管不了的抱怨卻有增無減。主任們主張人事辦應(yīng)當(dāng)管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶去了。劉廠長對(duì)傅總說，看來，現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大，用不著設(shè)一個(gè)專門的人事職能部門。

他建議還是用行之有效的老辦法，去讓各車間主任自己管本單位人事工作。郭主任還是回他財(cái)務(wù)科去做原來的成本會(huì)計(jì)為好。老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請(qǐng)示了再定。（本案例選自余凱成等編著《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社）

思考題1、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？2、你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？3、郭翰文改行去請(qǐng)求干人事，是否正確？為什么說正確，或?yàn)槭裁凑f不正確？4、你若是喬總，回來聽了老傅的匯報(bào)，會(huì)怎樣決定？為什么？5、福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？當(dāng)前中國企業(yè)人力資源管理狀況缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃。缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評(píng)體系。缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓(xùn)工作。（救火）缺乏長期有效的激勵(lì)手段，報(bào)酬制度尚未完整、健全。距離“以人為中心”的理念尚遠(yuǎn)。人力資源規(guī)劃成功的事業(yè)來自于成功的規(guī)劃運(yùn)籌，規(guī)劃有助于預(yù)見未來，減少未來的不確定性，更好地幫助組織應(yīng)付未來的各種變化，解決和處理復(fù)雜的問題。(故事：三種抉擇)

案例：蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對(duì)生產(chǎn)部、市場(chǎng)與銷售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測(cè)年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。

上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。但是在這四個(gè)職能部門里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過程（如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等）是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過程會(huì)涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。

例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場(chǎng)與銷售部的方案，則需要市場(chǎng)與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)（如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等）。職能部門制定和實(shí)施行動(dòng)方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)?，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預(yù)測(cè)的，它們將直接影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。

蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，跨地區(qū)的人員調(diào)動(dòng)也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔工作任職者人選的時(shí)間也減少了50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。

蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)。在每個(gè)季度，高層管理人員會(huì)同人事咨詢專家共同對(duì)上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員逢會(huì)均要在以下14個(gè)方面作出書面報(bào)告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；

其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動(dòng)率；招聘人數(shù)；勞動(dòng)力其他來源；工作中的問題與難點(diǎn)；組織問題及其他方面（如決算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時(shí)，他們必須指出上述14個(gè)方面與預(yù)測(cè)（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。

在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對(duì)他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動(dòng)方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時(shí)，往往可通過協(xié)商解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。

（本案例選自余凱成等編著《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社）

討論問題:

以上案例為我們?cè)谌肆Y源規(guī)劃方面提供了哪些思路？

一、人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益。

二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃包括兩個(gè)層次，即總體規(guī)劃與各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。人力資源總體規(guī)劃是有關(guān)計(jì)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算的安排。人力資源規(guī)劃所屬業(yè)務(wù)計(jì)劃包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、提升/降職計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、薪資計(jì)劃、退休計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃等等。這些業(yè)務(wù)計(jì)劃是總體規(guī)劃的展開和具體化。

人力資源規(guī)劃的基本程序

調(diào)查分析

外在環(huán)境

經(jīng)營戰(zhàn)略

組織環(huán)境

人力資源現(xiàn)狀

經(jīng)濟(jì)，法律，人口，交通，文化，教育，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，勞動(dòng)力市場(chǎng)，政策，勞動(dòng)力擇業(yè)期望與傾向等

目標(biāo)任務(wù)，產(chǎn)品組合，市場(chǎng)組織，經(jīng)營區(qū)域，生產(chǎn)技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)，財(cái)務(wù)及利潤目標(biāo)等組織結(jié)構(gòu)，管理機(jī)制，管理風(fēng)格，組織氛圍，薪酬方案、企業(yè)文化等素質(zhì)結(jié)構(gòu)，損耗與流動(dòng)，人力成本，聘用、升遷、退休等人力政策，員工價(jià)值觀，員工需求，員工潛力等人力資源需求預(yù)測(cè)（各類、各級(jí)）

人力資源供給預(yù)測(cè)（內(nèi)部供給、外部供給）

人力資源總規(guī)劃

各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源開發(fā)與管理政策人力資源規(guī)劃的實(shí)施評(píng)估與反饋

預(yù)測(cè)供需

制定規(guī)劃

實(shí)施評(píng)估綜合分析題北山醫(yī)藥集團(tuán)是一家民營企業(yè)，從1990年建廠以來，在短短的幾十年時(shí)間里，企業(yè)由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個(gè)擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)十多億的現(xiàn)代化制藥集團(tuán)。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)面臨的人力資源管理方面的問題日益突出：企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地?cái)U(kuò)展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務(wù)對(duì)技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，正是在這個(gè)時(shí)候，卻又有幾個(gè)非常重要的核心員工被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層領(lǐng)導(dǎo)開始意識(shí)到，如果這個(gè)問題不認(rèn)真加以解決，企業(yè)在今后更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將會(huì)敗下陣來。為此，企業(yè)聘請(qǐng)人力資源管理咨詢專家進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結(jié)果表明該企業(yè)員工對(duì)于自己的工資福利較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對(duì)口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動(dòng)非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，因此，員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職的想法。問題：從人力資源管理職能角度來看，北山醫(yī)藥集團(tuán)在管理方面的癥結(jié)是什么？具體表現(xiàn)在哪些方面？你認(rèn)為應(yīng)該從哪幾個(gè)方面來著手解決這些問題？答案要點(diǎn)：1、該企業(yè)的人力資源管理方面的問題較多，主要的癥結(jié)在于缺乏有效的人力資源規(guī)劃。具體來說，主要表現(xiàn)為：（1）從企業(yè)外部來講，企業(yè)缺乏合理的外部人力資源的補(bǔ)充計(jì)劃。（2）從企業(yè)內(nèi)部來看，由于缺乏晉升計(jì)劃、員工的培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，使員工的內(nèi)部補(bǔ)充渠道不暢，培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展嚴(yán)重不足或流于形式。（3）缺乏企業(yè)人力資源的合理配置。（4）企業(yè)缺乏對(duì)于人力資源，特別是核心人才的必要保留計(jì)劃。2、解決問題建議：（1）在對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及人力資源供給與需求的預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，制定切實(shí)可行的外部人員補(bǔ)充計(jì)劃，查明需要補(bǔ)充的空缺職位所要求的人員數(shù)量和類型、招聘的可能來源，以及吸引優(yōu)秀人才的方法。（2）根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級(jí)結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，以使組織獲得更大的效益。（3）根據(jù)“人一職”匹配的原則，制定切實(shí)可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長與能力。1、主觀判斷法管理人員替代法。

2、定量分析法

馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法。這一轉(zhuǎn)移模型可用以下公式來描述。

[例]某公共會(huì)計(jì)事務(wù)所，有四類人員：合伙人（P），經(jīng)理（M），高級(jí)會(huì)計(jì)師（S），會(huì)計(jì)員（J）。其初始人數(shù)和轉(zhuǎn)移矩陣見下表A。表中表明，在任何一年里，有80%的合伙人仍留在該所?！?.

合伙人經(jīng)理高會(huì)師會(huì)計(jì)員除馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法外，還有其他定量的方法來預(yù)測(cè)人力資源供給，如時(shí)間序列法、線性規(guī)劃法等。以上我們討論的是組織內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測(cè)，對(duì)于組織外部人力資源供給預(yù)測(cè)，以下因素需要在預(yù)測(cè)時(shí)予以考慮。

員工招聘人力資源吸收又稱為員工招聘，是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。員工招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，從組織外部吸收人力資源的過程。它是人力資源規(guī)劃的具體實(shí)施。本章將重點(diǎn)介紹招聘的基本程序與內(nèi)容、招聘過程常用的方法與技巧。

面試“怪招”

盡管你名校畢業(yè)，機(jī)智過人，外語流利并精通電腦，但你在應(yīng)聘過程，如同你考GRE時(shí)遇到了一輩子也不會(huì)遇到的單詞一樣，你會(huì)遇到想也想不到的情況。以下是上海一些公司為測(cè)試應(yīng)聘者而精心設(shè)計(jì)出的“怪招”。（本案例選自余凱成等編著《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社）

二、員工招聘的內(nèi)容與前提員工招聘的內(nèi)容主要是由招募、選擇、錄用、評(píng)估等一系列活動(dòng)構(gòu)成。招募是組織為了吸引更多更好的候選人來應(yīng)聘而進(jìn)行的若干活動(dòng)，它主要包括：1、招聘計(jì)劃的制定與審批、招聘信息的發(fā)布、應(yīng)聘者申請(qǐng)等；

2、選拔則是組織從“人一事”兩個(gè)方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔(dān)當(dāng)某一職位，它包括：資格審查、初選、面試、考試、體檢、人員甄選等環(huán)節(jié)；3、而錄用主要涉及員工的初始安置、試用、正式錄用；4、評(píng)估則是對(duì)招聘活動(dòng)的效益與錄用人員質(zhì)量的評(píng)估。

員工招聘有兩個(gè)前提：一是人力資源規(guī)劃；二是工作描述與工作說明書。

三、員工招聘的程序員工招聘大致分為招募、選拔、錄用、評(píng)估四個(gè)階段。

工作分析甄選體檢、資料核實(shí)安排試用正式錄用考試面試預(yù)審、發(fā)面試通知評(píng)估應(yīng)聘者申請(qǐng)招聘計(jì)劃計(jì)劃審批人力凈需求

發(fā)布招聘信息招募選拔錄用評(píng)估

技能要求（一）人員招聘工作程序的設(shè)計(jì)某科技有限公司專業(yè)從事醫(yī)療器械的銷售及售后服務(wù)，現(xiàn)因其業(yè)務(wù)發(fā)展需要，擬招聘以下人員：1、文秘，2名；2、銷售代表，25名。請(qǐng)你為該公司設(shè)計(jì)其招聘工作的程序。答案要點(diǎn)：1、招聘準(zhǔn)備階段：進(jìn)行招聘需求分析（題目中已做出），明確招聘工作的特征和要求，制定招聘計(jì)劃和招聘策略。2、招聘實(shí)施階段：招募階段、挑選階段、錄用階段。3、評(píng)估階段。（二）公司人員招聘來源的分析某汽車銷售服務(wù)有限公司是專營進(jìn)口及國產(chǎn)名牌汽車的代理商，因公司發(fā)展需要，以下崗位需要招聘人員：（1）總經(jīng)理助理，1名，熟悉行業(yè)情況，有一定行業(yè)內(nèi)工作經(jīng)驗(yàn)，為人正直、踏實(shí)，能盡快投入公司工作；（2）維修車間主任，3名，需大專以上文化程度，5年以上汽車維修經(jīng)驗(yàn)，有較豐富的企業(yè)管理概念及組織協(xié)調(diào)能力；（3）汽車維修服務(wù)人員，20名，掌握汽車維修保養(yǎng)的專業(yè)知識(shí)，受過專業(yè)系統(tǒng)的教育或培訓(xùn)，能夠準(zhǔn)確判斷故障原因，有進(jìn)取心和良好的客戶服務(wù)精神。請(qǐng)你為該公司需要招聘的崗位可能的來源進(jìn)行分析，闡述你認(rèn)為最合適的方案。（三）招聘廣告的預(yù)期效果深圳某公司擬訂的招聘廣告如下：某公司簡(jiǎn)介（略）高級(jí)工程技術(shù)人員（100名）要求有碩士學(xué)歷，通信、電子、計(jì)算機(jī)、無線電、機(jī)電一體化、電氣系統(tǒng)自動(dòng)化等專業(yè)，素質(zhì)好、有潛力，無論是否有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)均可?？稍诠舅诘?、當(dāng)?shù)睾秃Ｍ夤ぷ?，從事技術(shù)支持、技術(shù)服務(wù)。（其他略）請(qǐng)你結(jié)合上述資料回答：1、該廣告在公司所在地的報(bào)紙上發(fā)布是否能達(dá)到預(yù)期的效果？為什么？2、最經(jīng)濟(jì)的廣告媒體是什么？為什么？案例：?jiǎn)T工招聘的方案設(shè)計(jì)現(xiàn)在，許多公司都將校園作為招聘的主要地點(diǎn)，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。首先請(qǐng)你回答校園招聘可以為該公司帶來的好處。某會(huì)計(jì)師事務(wù)所也決定在某大學(xué)進(jìn)行校園招聘，招聘的崗位為會(huì)計(jì)人員和一般管理人員，請(qǐng)您為該公司設(shè)計(jì)一套招聘方案，并說明設(shè)計(jì)的理由和應(yīng)注意的問題。

案例：遠(yuǎn)翔機(jī)械有限公司遠(yuǎn)翔機(jī)械有限公司最近幾年在物色中層管理干部上遇到了一些兩難的困境。該公司是制造銷售高精度自動(dòng)機(jī)床的，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。高層管理層相信這些部門經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上作出。傳統(tǒng)上，公司一直嚴(yán)格的從內(nèi)部提升中層干部。但后來發(fā)現(xiàn)這些提拔到中層管理職位的從基層來的員工缺乏適應(yīng)他們新職責(zé)的知識(shí)和技能。

這樣，公司決定從外部招募，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。通過一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好工商管理專業(yè)訓(xùn)練的畢業(yè)生作為候選人。從中錄用了一些，先放在基層管理職位，以備經(jīng)過一階段鍛煉后提升為中層管理人員作好準(zhǔn)備，但在兩年之中，所有的這些人都離開了該公司。

公司又只好回到以前的政策，從內(nèi)部提拔，但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的老問題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將退休，急待有稱職的后繼者來填補(bǔ)這些空缺。面對(duì)這一問題，公司想請(qǐng)些咨詢專家來出些主意。（本案例選自余凱成等編著《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社）

思考題1、你認(rèn)為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？2、從公司內(nèi)部提升基層干部至中層和從外部招聘專業(yè)對(duì)口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，各有何利弊？3、如果你是咨詢專家，你會(huì)給公司提出什么建議？A、人員甄選標(biāo)準(zhǔn)。人員甄選標(biāo)準(zhǔn)是衡量應(yīng)聘者能否被組織選中的一個(gè)標(biāo)尺，它是以工作描述與工作說明書為依據(jù)而制定的一些甄選條件。B、人員甄選的決策模式。人員甄選決策有兩種：?jiǎn)我活A(yù)測(cè)的決策模式與復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式。

單一預(yù)測(cè)決策模式

該模式是從多個(gè)應(yīng)聘者中為某一職位或某類性質(zhì)相似的職位甄選一個(gè)或若干個(gè)任職者的決策模式。

應(yīng)聘者甲應(yīng)聘者乙

應(yīng)聘者丙

職位

這種決策模式較為簡(jiǎn)單，主要是對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行綜合比較，即可決策。決策時(shí)常用的比較方法是對(duì)考核因素進(jìn)行加權(quán)平均，然后再根據(jù)積分甄選。

例：設(shè)要在甲、乙兩人中選拔一人為科長，兩人的基本情況與考核評(píng)分情況如下表。從表中情況的分析來看，似乎兩個(gè)都不錯(cuò)。如何作出決策呢？這里有幾種不同的方案。

方案一

各考核因素的權(quán)重均相同，則甲綜合得分為6.8，乙為6.6，甲為優(yōu)。

方案二

突出資歷與政治思想水平，則甲綜合得分為4.85，乙為4.71，甲為優(yōu)；

方案三

突出年齡、學(xué)歷與能力，則甲綜合得分為4.97，乙為5.22，乙為優(yōu)。

復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式

這種決策模式指在一次招聘中分別測(cè)定眾多求職者，并把他們安排到多種不同性質(zhì)的職位上去。

應(yīng)聘者甲應(yīng)聘者乙應(yīng)聘者丙應(yīng)聘者丁應(yīng)聘者戊

職位3

職位2

職位1

它是職位和人之間進(jìn)行相匹配的過程，既包括了對(duì)人員的選擇，同時(shí)也包括對(duì)人員進(jìn)行了合理地安置，適用于同時(shí)招聘多人，此方法成本也較低。

[例]10位應(yīng)聘者在5種職位上的綜合能力傾向性測(cè)試得分如下表所示。表10位應(yīng)聘者在5種職位上的綜合能力傾向性得分表

已知職位1、職位2、職位3、職位4、職位5所需的最低能力傾向性分?jǐn)?shù)分別為：0.7,0.5,0.5,0.6,0.7，要從這10個(gè)人中選出5人來擔(dān)當(dāng)不同的職位。人與職位匹配的三種模式

計(jì)算題：請(qǐng)根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果，對(duì)甲、乙、丙三人進(jìn)行錄用（配置）評(píng)估

A、如果錄取中兩人去崗位1,請(qǐng)通過計(jì)算確定應(yīng)錄取哪兩人。B、如果三人全部錄取，且每個(gè)崗位各分配1人，請(qǐng)通過計(jì)算，確定如何分配最好。

答案要點(diǎn)：（1）計(jì)算甲、乙、丙各自的加權(quán)分。根據(jù)崗位1的權(quán)重計(jì)算。甲為77.5，乙為75，丙為72.5。應(yīng)該錄取甲和乙。（2）分別計(jì)算甲、乙、丙三者的得分。

可以看出,甲在崗位1和崗位2上得分均最高，丙在崗位3上得分最高。在崗位1上，甲和乙差2.5分；在崗位2上，甲和乙差7.5分。根據(jù)題目要求，則崗位1錄取乙，崗位2錄取甲，崗位3錄取丙。

案例分析題2010年11月.著名的TZ超市在H市人才市場(chǎng)召開了專場(chǎng)招聘會(huì),擬在H市招聘15名銷售部門經(jīng)理.招聘當(dāng)天,TZ的招聘工作人員把H市人才市場(chǎng)的2樓大廳布置得井井有條。樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫,三樓門口放著一臺(tái)電視機(jī),連續(xù)播放著介紹TZ資料的影碟.負(fù)責(zé)招聘工作的邢女士說:TZ重視流程管理,招聘工作也不例外。我們?cè)谡衅笗r(shí)早已做了充分的準(zhǔn)備制定了詳細(xì)的招聘計(jì)劃。我們只要在招聘的各個(gè)流程環(huán)節(jié)中把好關(guān),招聘的質(zhì)量不會(huì)有問題。TZ的招聘主要有以下幾個(gè)步驟:（1）領(lǐng)表.進(jìn)場(chǎng)的應(yīng)聘者要先在入口處領(lǐng)取一張申請(qǐng)表,填寫有關(guān)個(gè)人資料、教育程度、家庭狀況、為什么來TZ工作等問題。領(lǐng)表,這個(gè)看似簡(jiǎn)單的過程卻能淘汰掉不少應(yīng)聘者.比如有些人到TZ來應(yīng)聘,卻沒有準(zhǔn)備簡(jiǎn)歷和照片等基本資料,TZ認(rèn)為他們可能缺乏策劃組織能力,不太適合做零售業(yè)的部門經(jīng)理,TZ通常是不給此類應(yīng)聘者機(jī)會(huì)的。(2)初選.應(yīng)聘者填好表格,將其交給人力資源部的工作人員。由他們進(jìn)行初選.邢女士說,在這個(gè)過程中TZ會(huì)認(rèn)真地看申請(qǐng)表。問應(yīng)聘者一些問題,再淘汰一些明顯不適合到TZ工作的應(yīng)聘者。(3)初試.通過TZ的初選后,應(yīng)聘者就可以到部門經(jīng)理那里面試了。TZ的-個(gè)門店的7位部門經(jīng)理(包括4個(gè)銷售部門的經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理)參加面試.經(jīng)理們都會(huì)問一些問題。根據(jù)每一位應(yīng)聘者回答的情況,都會(huì)寫下A、B、C、D的評(píng)語。通常被評(píng)為“A.B”的應(yīng)聘者才有可能參加下一輪面試。(4)復(fù)試。通過了初次面試的人員,一周內(nèi)會(huì)接到TZ人力資源部的復(fù)試電話通知。接下來還要經(jīng)過至少2次面試,最后才接受總經(jīng)理的面試。這時(shí),初試過關(guān)的10位人員中大抵會(huì)有l(wèi)位能夠成為TZ的員工。請(qǐng)回答下列的問題:〈1〉TZ在H市人才市場(chǎng)召開招聘會(huì)要做哪些準(zhǔn)備工作?〈2〉

在TZ招聘流程的“初選”階段，審查申請(qǐng)表時(shí)，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題？〈3〉假如您是TZ銷售部門的經(jīng)理，在招聘的“初試”階段擔(dān)任主考官，請(qǐng)您采用開放式的提問方式，向應(yīng)聘者提出4個(gè)問題。(本案例選自勞動(dòng)和社會(huì)保障部職業(yè)技能鑒定中心企業(yè)人力資源管理師項(xiàng)目辦公室編．企業(yè)人力資源管理人員．北京：中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2004)

員工培訓(xùn)與開發(fā)企業(yè)員工的培訓(xùn)與發(fā)展是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個(gè)重要內(nèi)容。從員工來看：從企業(yè)來看：任何企業(yè)不能對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展掉以輕心。一些跨國公司稱自己“惟一長久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是比對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力”。《財(cái)富》雜志預(yù)言21世紀(jì)最為成功的企業(yè)將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。甜甜面包公司近年來規(guī)模迅速擴(kuò)大，員工開發(fā)、成長、提升的機(jī)會(huì)很多。楊楚楠經(jīng)過一系列的工作變化，已從最初的專賣店經(jīng)理助理升至公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，他手下轄有多家專賣店的經(jīng)理人員。案例：對(duì)楊楚楠的培養(yǎng)迄今為止，楊先生依靠自己的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)具備了一定的技術(shù)和業(yè)務(wù)管理技能，但他沒有受過任何正式訓(xùn)練。作為一名有一定能力的管理人員，他仍受到手下人的高度尊敬。公司經(jīng)過認(rèn)真規(guī)劃，預(yù)計(jì)在二三年內(nèi)使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大兩倍。很多人開始懷疑楊先生是否有能力承擔(dān)日趨繁重的任務(wù)，因?yàn)樗鼘⒏嗟厣婕翱傮w規(guī)劃、財(cái)政控制、各職能部門協(xié)調(diào)關(guān)系。而楊先生的成功主要由于他在銷售方面的業(yè)績。公司想繼續(xù)留用楊先生，但需為他制定一個(gè)開發(fā)計(jì)劃。該怎樣制定楊先生的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃呢？（本案例選自余凱成等編著《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社）

教育與培訓(xùn)的區(qū)別培訓(xùn)與開發(fā)、教育用詞上略有偏重不同教育是指學(xué)習(xí)一般性的知識(shí)。（基礎(chǔ)知識(shí)）培訓(xùn)是指：教給被訓(xùn)者與現(xiàn)在的職務(wù)有關(guān)的、必要的知識(shí)、技能；（專業(yè)知識(shí)）開發(fā)是指為將來發(fā)展做打算，有長遠(yuǎn)眼光（背景性的廣度知識(shí)）培訓(xùn)四大功能彌補(bǔ)員工知識(shí)不足觀念變革源泉?jiǎng)恿ν七M(jìn)工作有效手段提供服務(wù)發(fā)展能力改善績效日本企業(yè)OJT的形式：1、師傅帶徒弟2、QCCircle，質(zhì)量圈，3、提案制度4、工作輪換（培養(yǎng)多面手）5、生產(chǎn)情況反饋角6、早晚會(huì)（二）員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型：5環(huán)節(jié)1．培訓(xùn)需要的確定2．培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置3．?dāng)M訂計(jì)劃4．實(shí)施計(jì)劃5．總結(jié)評(píng)估制定計(jì)劃時(shí)6W1HWHY、WHO、WHOM、WHATHOW、WHEN、WHERE例：某公司的培訓(xùn)工作一直無法順利進(jìn)行，盡管各職能部門都認(rèn)為培訓(xùn)非常重要，而且在公司的各種場(chǎng)合都呼吁需要進(jìn)行這樣或那樣的培訓(xùn)；但是，每當(dāng)人力資源部安排好培訓(xùn)之后，他們又說實(shí)在抽不出時(shí)間，員工們忙得恨不得一人當(dāng)兩人使，哪怕一天都抽不出來，更不要說三天或一周的培訓(xùn)了。為此，人力資源部不得不把培訓(xùn)安排在周末以適應(yīng)職能部門經(jīng)理的要求?？擅看闻嘤?xùn)都出現(xiàn)員工的缺勤現(xiàn)象，他們說，即使給加班費(fèi)也不愿犧牲公休；而且來培訓(xùn)的員工也往往帶有抵觸情緒，遲到、早退更是普遍，課堂秩序無法保證。以上情況在許多公司都存在，試分析為什么？并提出解決辦法。培訓(xùn)管理的流程效果評(píng)估課程實(shí)施計(jì)劃制定需求分析反饋

（一）培訓(xùn)需求分析組織分析

企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)

人員分析工作分析現(xiàn)有評(píng)估未來預(yù)測(cè)工作描述任職資格（二）培訓(xùn)計(jì)劃制定2、培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容WHAT課程名稱

WHO課程講師WHOM授課對(duì)象WHEN什么時(shí)間WHERE什么地點(diǎn)HOWMUCH費(fèi)用預(yù)算培訓(xùn)計(jì)劃

3、三維培訓(xùn)（二）培訓(xùn)計(jì)劃制定職務(wù)等級(jí)專業(yè)類別

部門差別職能

研發(fā)

銷售

銷售

技術(shù)

技能

初級(jí)

中級(jí)高級(jí)課程案例1中級(jí)——職能/研發(fā)/銷售——管理（課程代碼：203）目標(biāo)管理績效管理團(tuán)隊(duì)管理時(shí)間管理會(huì)議管理203

（三）培訓(xùn)課程的實(shí)施多種多樣培訓(xùn)途徑現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)自我開發(fā)委托培訓(xùn)派遣培訓(xùn)公司外部

公司內(nèi)部

（三）培訓(xùn)課程實(shí)施十種可選擇的培訓(xùn)形式

仿真場(chǎng)所角色扮演個(gè)人自學(xué)參觀交流訓(xùn)練營網(wǎng)上培訓(xùn)個(gè)人輔導(dǎo)案例練習(xí)課堂培訓(xùn)十種培訓(xùn)形式

現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)（四）培訓(xùn)效果評(píng)估技能要求（一）改錯(cuò)題

下面是對(duì)結(jié)果評(píng)估的一段描述：結(jié)果評(píng)估的目標(biāo)可以包括對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的行為方式在多大程度上得到改變。這種評(píng)估是由培訓(xùn)師來進(jìn)行的，在短期內(nèi)就能有結(jié)果。常見的評(píng)估方法有角色扮演、360度反饋評(píng)價(jià)等等。評(píng)估的目的是為了衡量學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的吸收和掌握程度。請(qǐng)指出五處錯(cuò)誤的地方，并予以改正。

答案要點(diǎn)：1、結(jié)果評(píng)估不是對(duì)行為方式進(jìn)行評(píng)估。2、結(jié)果評(píng)估是由學(xué)員的單位主管來進(jìn)行的。3、結(jié)果評(píng)估很難在短期內(nèi)有結(jié)果。4、角色扮演不是結(jié)果評(píng)估的評(píng)估方法。5、結(jié)果評(píng)估是為了衡量培訓(xùn)給公司帶來的影響。

(本案例選自勞動(dòng)和社會(huì)保障部職業(yè)技能鑒定中心企業(yè)人力資源管理師項(xiàng)目辦公室編．企業(yè)人力資源管理人員．北京：中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2004)培訓(xùn)工作管理真正理解培訓(xùn)的重要意義確定培訓(xùn)計(jì)劃建立健全培訓(xùn)組織嚴(yán)格培訓(xùn)考核保證培訓(xùn)投入技能要求

（一）麥當(dāng)勞公司的員工培訓(xùn)與員工成長麥當(dāng)勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報(bào)紙的工作，他能坐上第一把交椅，這完全和公司內(nèi)部嚴(yán)格的訓(xùn)練制度分不開。麥當(dāng)勞北京公司的總經(jīng)理，原來僅是一名普通的員工，經(jīng)過短短五六年時(shí)間，升到了總經(jīng)理職位，這也與公司所提供的各種培訓(xùn)是分不開的。

麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在北京擁有28家餐廳，每家餐廳有員工100多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工一步一步晉升上來的。1995年，僅北京麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)費(fèi)就花了1000多萬元。麥當(dāng)勞培訓(xùn)系統(tǒng)在世界上擁有五所大學(xué)，教授來自世界各地，教學(xué)設(shè)備也很先進(jìn)。目前，北京麥當(dāng)勞公司16個(gè)部門的現(xiàn)任主管（其中兩名外國人），他們也都是從普通員工中提拔上來的骨干。今天，他們之所以在事業(yè)上取得了成功，受到人們的尊重，可以說得益于麥當(dāng)勞的行之有效的人才開發(fā)體系和它的企業(yè)培訓(xùn)文化。結(jié)合案例，請(qǐng)您分析并回答以下問題：1、您認(rèn)為麥當(dāng)勞公司的培訓(xùn)制度及培訓(xùn)系統(tǒng)對(duì)于促進(jìn)人才的內(nèi)部成長有何益處？2、麥當(dāng)勞完善、規(guī)范的人才培養(yǎng)系統(tǒng)在公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展中發(fā)揮了哪些重要作用？答案要點(diǎn)：1、完善的培訓(xùn)制度保證了麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)工作的計(jì)劃性，規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化；制度化的培訓(xùn)系統(tǒng)也保證了員工職業(yè)生涯能夠獲得充分的發(fā)展。2、體現(xiàn)了麥當(dāng)勞公司重視人才投資，以人為本的經(jīng)營管理理念；體現(xiàn)了其注重人才的培養(yǎng)，晉升，使用一體化的用人原則，因而使員工得到良好的成長，公司本身也獲得長足的發(fā)展。

（二）如何使培訓(xùn)更有效？某公司是上海的一家股份制公司，按計(jì)劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參加一次培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)人力資源部的人員都想?yún)⒓?，不僅是因?yàn)榕嘤?xùn)地點(diǎn)在特區(qū)，可以借培訓(xùn)的機(jī)會(huì)到特區(qū)看一看，而且據(jù)了解，此次培訓(xùn)內(nèi)容很精彩，而且培訓(xùn)講師都是些在大公司工作且有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的專家。但很不湊巧，當(dāng)時(shí)人力資源部工作特別忙，所以主管權(quán)衡再三，最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參加。人力資源部主管把培訓(xùn)時(shí)間、費(fèi)用等事項(xiàng)跟小劉和小錢做了簡(jiǎn)單的交待。培訓(xùn)期間，小劉和小錢在一起，很少跟其他學(xué)員交流，也沒有跟講師交流。培訓(xùn)回來后，主管只是簡(jiǎn)單地詢問了一些培訓(xùn)期間的情況，小劉、小錢與同事也沒有詳細(xì)討論過培訓(xùn)的情況。過了一段時(shí)間，同事都覺得小劉和小錢培訓(xùn)后并沒有什么明顯的變化，小劉和小錢本人也覺得聽課時(shí)很精彩，但是對(duì)實(shí)際工作并沒有什么幫助。根據(jù)案例回答：1、該公司的小劉和小錢的培訓(xùn)效果令人滿意嗎？2、該項(xiàng)培訓(xùn)的人員選派是否存在某些問題？為什么？3、根據(jù)案例提出能夠提高培訓(xùn)效果的有效措施。RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有將近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個(gè)較大的主顧，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個(gè)問題之后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人、質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識(shí)。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個(gè)問題。案例分析題質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被安排在工作時(shí)間之后，每個(gè)周五晚上：7：00~9：00，歷時(shí)10周。公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極的參加培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將被紀(jì)錄到他的個(gè)人檔案里，以后在涉及加薪與提職的問題時(shí)，公司將會(huì)予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時(shí)還會(huì)放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題討論。內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件、質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對(duì)此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時(shí)，聽課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到4分之1人左右。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五晚上，所以聽課的人都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評(píng)論說：“李工程師的課講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝，聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯(cuò)?！闭?qǐng)回答下列問題：（1）您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合適的地方？（2）如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？(本案例選自勞動(dòng)和社會(huì)保障部職業(yè)技能鑒定中心企業(yè)人力資源管理師項(xiàng)目辦公室編．企業(yè)人力資源管理人員．北京：中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社)

答案要點(diǎn)：（1）您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合適的地方？RB公司的這次培訓(xùn)，不合理的地方有：A、沒有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是明確，也不了解員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況；B、培訓(xùn)時(shí)間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；

C、沒有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行全程的監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；D、對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒有對(duì)培訓(xùn)的效果（結(jié)果）進(jìn)行評(píng)估；E、沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。

（2）如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)中應(yīng)該做到：A、首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)，了解員工的需求；B、對(duì)培訓(xùn)做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對(duì)培訓(xùn)師的培訓(xùn)等；

C、選派合適的人選對(duì)培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；D、培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；E、對(duì)培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。

快而好快餐公司開辦了不足三年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時(shí)的兩家店面，到現(xiàn)在已是由11家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。不過，公司分管人員培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理張慕廷卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費(fèi)者協(xié)會(huì)”轉(zhuǎn)來的顧客投訴越來越多，上個(gè)季度竟達(dá)80多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。案例：快而好快餐公司這些投訴并沒啥大問題，大多雞毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價(jià)格太貴等；但更多是有關(guān)服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜太慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務(wù)知識(shí)差，顧客有關(guān)食品的問題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等常一問三不知，而且有的抱怨店規(guī)不合理而服務(wù)員聽了，不予接受，反而粗暴反駁，再如發(fā)現(xiàn)飯菜不太熟，拒絕退換，強(qiáng)調(diào)已經(jīng)動(dòng)過了等等。張副總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識(shí)不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因?yàn)樯鈹U(kuò)展快，大量招入新員工，草草作半天或一天崗前集訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗干活了,當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長擬定一個(gè)計(jì)劃，對(duì)全體服務(wù)員進(jìn)行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天三小時(shí)。開設(shè)的課既有“公共關(guān)系實(shí)踐”、“烹飪知識(shí)與技巧”“本店特色菜肴”“營養(yǎng)學(xué)常識(shí)”“餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練”等務(wù)“實(shí)”的硬性課程，也有“公司文化”“敬業(yè)精神”等務(wù)“虛”的軟性課程。張副總還準(zhǔn)備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則”并予宣布。培訓(xùn)效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。思考題

1、您認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃編得如何？你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？2、你覺得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用的是哪些內(nèi)容？3、要是您去主講那兩門“軟”性課，您將講些什么內(nèi)容？請(qǐng)列出一份課程提綱。您會(huì)采用什么樣的教學(xué)方法？為什么？答案要點(diǎn)：1、增加培訓(xùn)的目標(biāo)，培訓(xùn)項(xiàng)目的形式、學(xué)制、課程設(shè)置方案、課程大綱、教科書、任課教師、教學(xué)方法、考核方式、設(shè)計(jì)計(jì)劃要兼顧許多具體的情景因素，如行業(yè)類型、用戶要求、員工現(xiàn)有水平。2、上層領(lǐng)導(dǎo)的支持、開設(shè)的課程、時(shí)間的安排、服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則，計(jì)劃安排。(本案例選自勞動(dòng)和社會(huì)保障部職業(yè)技能鑒定中心企業(yè)人力資源管理師項(xiàng)目辦公室編．企業(yè)人力資源管理人員．北京：中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2004)

績效考評(píng)（管理）生活中的績效問題

績效貫穿于我們每個(gè)人的一生也存在于與我們相關(guān)的各個(gè)組織、團(tuán)體、家庭和其他方面。一則小故事大花貓與老鼠績效考核：困難重重戴明：績效評(píng)價(jià)過程為管理的七大致命疾病之一。績效考核困難所在很難評(píng)估創(chuàng)意的價(jià)值很難評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作中的個(gè)人價(jià)值往往忽略了不可抗力的因素評(píng)估方法本身需要不斷提高主管害怕評(píng)估有負(fù)面影響員工總覺得自己沒有受到公正的評(píng)價(jià)和待遇評(píng)估過程容易受到外界因素的干擾二、績效管理常見的幾個(gè)誤區(qū)1、將績效評(píng)價(jià)等同于績效管理績效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。

績效管理績效評(píng)價(jià)其實(shí)，績效評(píng)價(jià)計(jì)劃只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評(píng)價(jià)上面，必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重績效評(píng)價(jià)的管理者認(rèn)為績效評(píng)價(jià)的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出即省力又有效的績效評(píng)價(jià)表格，希望能夠找到萬能的評(píng)價(jià)表，以實(shí)現(xiàn)績效管理。所以，他們?cè)趯ふ铱冃гu(píng)價(jià)工作和方法上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評(píng)價(jià)形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

2、角色分配上的錯(cuò)誤

企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識(shí)是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知拿人力資源部試問，這也是我們的績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。3、過于追求完美

（1）員工要滿意HR經(jīng)理在做考評(píng)的時(shí)候往往神經(jīng)比較“脆弱”，員工一旦有所不滿往往讓其忐忑不安。不滿意！滿意嗎？

（2）表格要規(guī)范笑話：師長的父親與電話機(jī)。

這個(gè)笑話是啟示不能只學(xué)表面文章，現(xiàn)在用來講給很多企業(yè)來聽，再合適不過?？冃Э荚u(píng)的工具多來自西方，企業(yè)在運(yùn)用過程當(dāng)中，往往沒有掌握要義，只是學(xué)到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。

績效考評(píng)自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業(yè)在進(jìn)行績效考評(píng)的過程當(dāng)中，首先追求的不是有效，而是合法。我們往往不明就里，人家強(qiáng)調(diào)的正確績效考評(píng)觀的建立、考評(píng)過程中的溝通和反饋、公司營造的業(yè)績導(dǎo)向的氛圍等等促進(jìn)績效考評(píng)工作的“軟件”沒有學(xué)到多少，反倒把表面的東西原封不動(dòng)地照搬過來，做不成功，又要給人家扣一頂水土不服的大帽子。4、殺雞用了牛刀績效考核一般分為兩個(gè)層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核。目前我們所推崇的很多工具，是針對(duì)組織層面進(jìn)行績效評(píng)估的，而非針對(duì)員工層面。而很多企業(yè)導(dǎo)入這樣一些工具，希望能夠解決員工層面的合理獎(jiǎng)懲問題，造成目的和手段之間的不匹配。5、準(zhǔn)確衡量“越重要的東西，越難衡量。”就拿接線生來說，她/他的主要職責(zé)就是接聽電話。你可以拿“鈴響三聲之內(nèi)必須接聽”的標(biāo)準(zhǔn)來要求她/他，但這只是一個(gè)基礎(chǔ)。什么最重要？她/他接電話的態(tài)度、表述的優(yōu)雅得體，這些，比起“三聲之內(nèi)接聽”更重要，也更難衡量。事實(shí)上，說的好聽一些，“準(zhǔn)確衡量一個(gè)員工的‘貢獻(xiàn)’”本身就是一個(gè)極限，只能無限接近，但永遠(yuǎn)不可能達(dá)到，說的難聽一些，它本身就是一個(gè)幻想。如果你硬要想去達(dá)到，那可真就鉆進(jìn)牛角尖了。6、工具要先進(jìn)打個(gè)比方，房子里鋪上價(jià)格不菲的木地板是“好”還是“不好“？（遺憾的是，目前很多人正在犯著這樣的錯(cuò)誤，他們的標(biāo)準(zhǔn)是：工具是否先進(jìn)）。7、量化誤區(qū)搬運(yùn)工的例子。有五個(gè)搬運(yùn)工一起搬圓桌，有人反映存在怠工現(xiàn)象，因此進(jìn)行考核，先是考核工作一段時(shí)間后是否出汗，結(jié)果有人天生就不出汗，有人稍微動(dòng)一動(dòng)就出汗，不公平；于是考核搬動(dòng)過程中的表情，結(jié)果有人演技很好，搬的時(shí)候齜牙咧嘴的，但是就是沒出力；最后干脆買來一套先進(jìn)的機(jī)器，大家搬的時(shí)候每個(gè)人都戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這樣考核的人員看著先進(jìn)的機(jī)器就知道大家是否用力了！8、績效管理是經(jīng)理的事這種觀念認(rèn)為：只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。

所以，必要的培訓(xùn)不可或缺，要讓員工明白績效管理對(duì)他們的好處他們才樂意接受，才會(huì)配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計(jì)劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對(duì)自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動(dòng)。因此，在正式實(shí)施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對(duì)經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作萬萬不可省略。

9、眉毛胡子一把抓的績效管理績效考核：困難重重大約65%的公司對(duì)他們的評(píng)價(jià)制度有一定程度上的不滿。有80%以上的公司都對(duì)其評(píng)價(jià)制度不滿意。戴明：績效評(píng)價(jià)過程為管理的七大致命疾病之一。第一節(jié)績效考評(píng)概述一、績效考核的知識(shí)目的作用原則意義績效考核

績效考核有什么意義

施加壓力

創(chuàng)造效益

釋放潛能

不舒服

監(jiān)測(cè)

糾編

檢討/評(píng)價(jià)

反饋/改善控制導(dǎo)彈員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對(duì)組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人來說，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。

績效的性質(zhì)中值得強(qiáng)調(diào)的是它的多因性、多維性與動(dòng)態(tài)性。

績效的意義績效的多因性，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。下圖所示的工作績效模型，列出了影響工作績效的四種主要因素，即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。

激勵(lì)技能環(huán)境機(jī)會(huì)內(nèi)因

績效外因激勵(lì)是指員工的工作積極性。技能是指員工工作技巧與能力的水平，它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。

影響工作績效的客觀因素，即環(huán)境與機(jī)會(huì)，雖只起間接作用，卻也不容忽視。

環(huán)境因素首先指企業(yè)內(nèi)部的客觀條件，如勞動(dòng)場(chǎng)所的布局與物理?xiàng)l件（室溫、通風(fēng)、粉塵、噪音、照明等），任務(wù)的性質(zhì)，工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、工具、設(shè)備與原材料的供應(yīng)，上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作用與監(jiān)控方式，公司的組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境政策，工資福利、培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及企業(yè)的文化、宗旨及氛圍等。環(huán)境因素當(dāng)然也包括企業(yè)之外的客觀環(huán)境，如社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)狀況，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等宏觀條件，但這些是較間接的。

機(jī)會(huì)則是偶然性的?？冃У牧硪惶匦允瞧涠嗑S性，即需沿多種維度或方面去分析與考評(píng)，例如，一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至團(tuán)結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面，都需綜合考慮、逐一評(píng)估，盡管各維度可能權(quán)重不等，考評(píng)側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同。

績效的第三個(gè)特點(diǎn)也需提及和注意，這便是它的動(dòng)態(tài)性，即員工的績效是會(huì)變化的，隨著時(shí)間的推移，績效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級(jí)的績效?？傊?，管理者對(duì)下級(jí)的考察，應(yīng)該是全面的、發(fā)展的、多角度的和權(quán)變的，力戒主觀、片面和僵化。

例題：在下面案例中，父親暗察了三個(gè)兄弟的工作表現(xiàn)后，他的態(tài)度會(huì)如何轉(zhuǎn)變？美國東海岸有一家著名的毛皮公司，公司職員中有三個(gè)是親兄弟。一天，他們的父親要求見總經(jīng)理，并提出為什么三個(gè)兄弟薪水不同？大兒子周薪350美元，小兒子周薪250美元，而二兒子周薪只有200美元?？偨?jīng)理聽完后說：“現(xiàn)在我叫他們做相同的事情，你只要看他們的表現(xiàn)，就可以得出答案了”。

總經(jīng)理先把老二叫來，吩咐說：“現(xiàn)在請(qǐng)你去調(diào)查停泊在海邊的A船，船上毛皮的數(shù)量、價(jià)格和質(zhì)量都要詳細(xì)地記錄下來，并盡快給我答復(fù)?！崩隙⒐ぷ鲀?nèi)容抄下來后就離開了。5分鐘后，他便回到總經(jīng)理辦公室作了匯報(bào)，原來他是用電話向A船了解情況的。

總經(jīng)理又把老三叫來，吩咐他做同樣的事情。1小時(shí)后，老三滿頭大汗地回到總經(jīng)理辦公室，一邊擦汗一邊匯報(bào)。他說他去了A船，同時(shí)，親眼看到船上的貨物的數(shù)量、質(zhì)量等情況。

最后，總經(jīng)理才把老大找來，吩咐他再去A船，調(diào)查船上貨物的情況。3個(gè)小時(shí)后，老大回到總經(jīng)理辦公室。他首先重復(fù)報(bào)告了老三匯報(bào)的內(nèi)容，然后說，他已將船上最有價(jià)值的商品品牌都記錄下來了，為了方便總經(jīng)理與貨主簽訂合同，他已經(jīng)請(qǐng)貨主明天上午10點(diǎn)鐘到公司。返回的途中，他還向其他兩家毛皮公司詢問了貨物的質(zhì)量、價(jià)格等情況，并且已經(jīng)請(qǐng)與這筆買賣有關(guān)的本公司負(fù)責(zé)人明天上午11點(diǎn)到公司來。（本案例選自楊蓉主編著《人力資源管理》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社）

案例分析某制藥企業(yè)，大區(qū)經(jīng)理王經(jīng)理手下有兩個(gè)區(qū)域主管，甲和乙，甲負(fù)責(zé)的區(qū)域由于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，人們的健康，保健意識(shí)較強(qiáng)，所以幾乎不費(fèi)吹灰之力就使銷售回款直線上升，而乙負(fù)責(zé)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，人們的觀念意識(shí)較落后，盡管乙非常賣力的工作，但銷售回款還是一直不理想。年底考核時(shí)，王經(jīng)理為了給員工發(fā)放獎(jiǎng)金而頭痛起來，如果是王經(jīng)理，您應(yīng)該怎么辦？如何為本企業(yè)設(shè)計(jì)有效的績效考核系統(tǒng)？績效考核的循環(huán)流程準(zhǔn)備階段

1、設(shè)計(jì)項(xiàng)目2、制定標(biāo)準(zhǔn)改善階段輔導(dǎo)階段實(shí)施階段1、實(shí)施改善2、檢查反饋1、改善項(xiàng)目2、改善方法1、績效評(píng)估2、反饋面談不同職務(wù)類別的考核內(nèi)容工作成績考核項(xiàng)目體系

業(yè)務(wù)人員

銷售收入銷售費(fèi)用有效工時(shí)產(chǎn)品收入滿意程度管理項(xiàng)目研發(fā)人員

職能人員

不同層次人員的考核內(nèi)容

組織中各級(jí)管理者特點(diǎn)管理功能

管理內(nèi)容

經(jīng)營

執(zhí)行

管理

高級(jí)

中級(jí)

初級(jí)

具體操作

計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制

方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景

不同層次人員的考核內(nèi)容比例高級(jí)

中級(jí)

初級(jí)

70%10%20%10%20%70%工作成績

工作能力工作態(tài)度績效考核結(jié)果確定工作能力：工作態(tài)度

工作成績

A：優(yōu)、B：良、C：合格、D：不足、E：欠缺考績的目的主要是進(jìn)行行政管理，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的，如考績結(jié)果對(duì)被考評(píng)者的反饋，以及據(jù)此結(jié)果制定與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃等。

三、績效考評(píng)的目的績效考核的目的最終目的

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)改善技能態(tài)度直接目的監(jiān)測(cè)系統(tǒng)糾編系統(tǒng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

改善業(yè)績找出差距盡管考績的實(shí)施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級(jí)直線管理人員的職責(zé)，但專職人力資源管理部門對(duì)考績也負(fù)有重要責(zé)任，主要包括：（1）設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善考績制度，并向有關(guān)直線部門建議推廣。（2）在自己部門認(rèn)真執(zhí)行既定考績制度以作表率。

四、人力資源管理部門對(duì)考績的責(zé)任（3）宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。（4）督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹考績制度，培訓(xùn)實(shí)施考績的人員。（5）收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評(píng)與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)措施和方案。（6）根據(jù)考績的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃和進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理決策。

技能要求（一）新星公司所面臨的員工考評(píng)問題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時(shí)間制定一套正式的完整的績效考評(píng)評(píng)價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。

現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：?jiǎn)T工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問題。

結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下問題：您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績效考評(píng)制度是否必要？請(qǐng)說明具體原因。(本案例選自勞動(dòng)和社會(huì)保障部職業(yè)技能鑒定中心企業(yè)人力資源管理師項(xiàng)目辦公室編．企業(yè)人力資源管理人員．北京：中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2004)答案要點(diǎn)：（1）績效管理對(duì)企業(yè)以及對(duì)員工都有著重要的作用。對(duì)企業(yè)而言，績效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測(cè)功能、導(dǎo)向功能、競(jìng)爭(zhēng)功能等；而對(duì)員工而言，績效管理的功能有激勵(lì)功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等?？冃Ч芾碇贫仁鞘蛊髽I(yè)的績效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。

（2）新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對(duì)員工的行為進(jìn)行約束；（3）在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決；（4）目前對(duì)公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要，這正是績效管理的激勵(lì)功能得以發(fā)揮的機(jī)會(huì)。所以，對(duì)于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。

一、績效考評(píng)方法的基本類型及特點(diǎn)對(duì)員工所作考評(píng)的基本類型?？煞炙念?。（1）綜合型，這是對(duì)一位員工所作所為的整體評(píng)價(jià)與鑒定；只作粗線條的、輪廓性的、定性的描述，往往涉及該人的道德品質(zhì)、作風(fēng)、基本能力和智力等，但可能完全與工作中的具體表現(xiàn)與成績無關(guān)聯(lián)。

（2）品質(zhì)基礎(chǔ)型。從各個(gè)不同維度分別進(jìn)行評(píng)價(jià)。但所選的內(nèi)容仍是那些較抽象的、虛而軟的人的基本品質(zhì)。（3）行為基礎(chǔ)型。這種考評(píng)就更細(xì)微了，不但是多維的，而且每個(gè)維度都設(shè)計(jì)了一標(biāo)準(zhǔn)的尺度以供定量性的測(cè)定。這種類型較適合基于績效難于量化考評(píng)，以腦力勞動(dòng)為主的管理干部和工程技術(shù)等專業(yè)工作者的考績。

（4）效果基礎(chǔ)型。這類考評(píng)著眼于“干出了什么”而不是“干什么”；它雖然也是多維度分解，但考核的重點(diǎn)在產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不在行為與活動(dòng)。一線員工，尤其是從事具體生產(chǎn)操作體力勞動(dòng)的藍(lán)領(lǐng)工人，多取此類考評(píng)方式。

二、常用考績技術(shù)常用的考績技術(shù)有以下幾類：1、分級(jí)法即按被考評(píng)員工每人績效相對(duì)的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對(duì)等級(jí)或名次來。

按照分級(jí)程序的不同，分級(jí)法又有不同四種：（1）簡(jiǎn)單分級(jí)法。這就是在全體考評(píng)員工中挑選出績效最出色的一個(gè)列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，如此等等，直到最差的一個(gè)列于序尾。（2）交替分級(jí)法。與上述分級(jí)程序不同，此法先揀軟處于下手突破，即首先找出最優(yōu)者，然后跳回去找出對(duì)比鮮明的最劣者；下一步則找出次優(yōu)者，接著則找出了次劣者；循此程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細(xì)辨別，直至全部排完為止。

（3）對(duì)偶比較法。此法要將全體員工，逐一配對(duì)比較，按照逐對(duì)比較中被評(píng)為較優(yōu)的總名次數(shù)來確定等級(jí)名次。這是一種系統(tǒng)比較程序，科學(xué)合理，但此法通常只考評(píng)總體狀況，不分解維度、也不測(cè)評(píng)具體行為。其結(jié)果也是僅有相對(duì)等級(jí)順序。當(dāng)被考評(píng)者達(dá)10人以上時(shí)，對(duì)偶比較次數(shù)太多，實(shí)際不可行了。

這種方法將每個(gè)考評(píng)對(duì)象在每一項(xiàng)特性指標(biāo)方面，如工作數(shù)量、質(zhì)量等，與其他考評(píng)對(duì)象一一進(jìn)行比較。例如，現(xiàn)有五名考評(píng)對(duì)象A、B、C、D、E、進(jìn)行工作質(zhì)量和創(chuàng)造性的考評(píng)，只要把每人對(duì)比所得的分?jǐn)?shù)相加就可得到排序的結(jié)果。如下表表示。

對(duì)偶比較法

1表示優(yōu)于，0表示劣于或者不優(yōu)于（4）強(qiáng)制分配法。此法是按事物‘兩頭小，中間大’的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各級(jí)在總數(shù)中所占的比例。

2、考核清單法（1）簡(jiǎn)單清單法。此法通常只考核員工總體狀況，不再分維度考核。下面就是一份預(yù)先擬定的績效考核清單中的一部分：□工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怡神態(tài)與行為。□工作可靠，總能按時(shí)完成所布置的任務(wù)。

□與同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽?！跽莆展ぷ髦幸欢ǚ矫娴募寄芾щy?！跻蠖嗌倬透啥嗌伲珡牟蛔鲱~外奉獻(xiàn)?！跗夂芎?，從不與人爭(zhēng)吵?！跤袝r(shí)控制不了自己，較易發(fā)火?！豕ぷ髦兄恍铇O少上級(jí)的監(jiān)督指導(dǎo)?！鯇?duì)上級(jí)的批評(píng)指導(dǎo)，能虛心接受。

（2）加權(quán)總計(jì)評(píng)分清單法。事實(shí)上，各工作維度對(duì)績效的作用并不相等，例如，“工作敏捷利索”與“人際關(guān)系融洽”對(duì)一線工人的績效雖都有影響，但前者就比后者重要。此法是要分解為若干維度來分別考核清點(diǎn)評(píng)分后，取總計(jì)分的。此時(shí)需按各維度重要性，分別給予不同權(quán)重。一般每一維度按四級(jí)至九級(jí)中的某一尺度給分，并乘以權(quán)重?？己藭r(shí)各維度條目混排打亂，使考評(píng)者不致根據(jù)對(duì)被評(píng)員工某一方面印象較深而影響對(duì)其他方面評(píng)分的公正性與客觀性。但最后要分別按各維度求得小計(jì)分，再加出總分，便可既知某特定方面情況，又知道總體狀況。

3、量表考績法此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級(jí)，設(shè)置量表（即尺度）可實(shí)現(xiàn)量化考評(píng)，而且操作也可簡(jiǎn)捷。

4、關(guān)鍵事件法5、評(píng)語法

6、行為錨定評(píng)分法（BARS，是它的英文縮寫，以下即用此縮寫符號(hào)取代此方法全稱）此法實(shí)質(zhì)上是把量表評(píng)定法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使兼具兩者之長。在這種評(píng)價(jià)方法中每一水平的績效均用某一標(biāo)準(zhǔn)行為來加以界定。下面以評(píng)價(jià)某學(xué)校宿舍監(jiān)督老師“處理問題的態(tài)度與技巧”績效維度時(shí)使用的BARS為例。

案例：A公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目冃Э荚u(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填寫表格，再交回人力資源部。

老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評(píng)表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng)語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下來。因此對(duì)