管理會(huì)計(jì)全面預(yù)算案例

全面預(yù)算管理

——杭鋼集團(tuán)公司案例分析小組成員：mimi目錄1全面預(yù)算管理的基本認(rèn)識(shí)2全面預(yù)算管理的循環(huán)流程3案例分析：以杭鋼集團(tuán)為例目錄結(jié)構(gòu)4THANKS全面預(yù)算管理的基本認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的意義全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。是企業(yè)全過(guò)程，全方位及全員參與的預(yù)算管理1、明確企業(yè)各級(jí)部門的工作目標(biāo)和任務(wù)。2、是協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門間工作的工具。3、控制各部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有助于收入的提升和成本的節(jié)約。4、考核、評(píng)價(jià)各部門的業(yè)績(jī)。1全面預(yù)算管理的基本認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的含義4全面預(yù)算管理的循環(huán)流程2、全面預(yù)算管理的循環(huán)流程62、全面預(yù)算管理的生命周期全面預(yù)算的編制和方法與預(yù)算管理模式有關(guān)，一般制造業(yè)企業(yè)多選用以銷售為核心的雨傘模式下編制全面預(yù)算案例分析：以杭鋼集團(tuán)為例公司概況3、案例分析：以杭鋼集團(tuán)為例全面預(yù)算案例延伸9

杭州鋼鐵集團(tuán)公司（下稱杭鋼集團(tuán)），是目前浙江省最大的工業(yè)企業(yè)，擁有全資、控股企業(yè)38家，總資產(chǎn)92億元，凈資產(chǎn)41億元，以鋼為主業(yè)，并涉足國(guó)內(nèi)外貿(mào)易、機(jī)械制造、建筑安裝、工業(yè)設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)、電子信息、環(huán)保、旅游餐飲、教育等產(chǎn)業(yè)。2001年實(shí)現(xiàn)銷售收入73.13億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4.8億元，分別比2000年增長(zhǎng)19.67%和19.17%。長(zhǎng)期以來(lái)，公司堅(jiān)持“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的指導(dǎo)思想，緊緊抓住資金、成本兩個(gè)管理中心環(huán)節(jié)，追求綜合效益的最優(yōu)化。近年來(lái)，通過(guò)對(duì)全面預(yù)算的不斷探索和實(shí)踐，保證了企業(yè)資金的有序控制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了可靠保證，雖然規(guī)模在全國(guó)治金行業(yè)中處于第28位，但實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)連續(xù)四年名列前10位，噸鋼利潤(rùn)名列前2位。公司概況3、案例分析：以杭鋼集團(tuán)為例預(yù)算編制流程預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)預(yù)算的編制預(yù)算管理體系及各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)預(yù)算的控制與分析預(yù)算的調(diào)整與考核

3、案例分析：以杭鋼集團(tuán)為例預(yù)算組織機(jī)構(gòu)預(yù)算的編制時(shí)間管理要點(diǎn)具體內(nèi)容10月上旬召開預(yù)算委員會(huì)專題會(huì)議（1）分析當(dāng)前市場(chǎng)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況；（2）剖析預(yù)算管理中存在的問(wèn)題；（3）預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算編制的重點(diǎn)和要求。10月中旬銷售及生產(chǎn)預(yù)算的編制與平衡，技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)算的編制（1）公司營(yíng)銷部門編制銷售數(shù)量及收入預(yù)算；（2）生產(chǎn)主管部門編制生產(chǎn)預(yù)算；（3）技術(shù)、質(zhì)量部門編制技術(shù)及質(zhì)量指標(biāo)預(yù)算；（4）預(yù)算委員會(huì)或總經(jīng)理專題會(huì)議協(xié)調(diào)平衡；（5）修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算。10月下旬銷售收入、成本及利潤(rùn)目標(biāo)的預(yù)測(cè)（1）財(cái)務(wù)部編制預(yù)計(jì)損益表，提出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)報(bào)預(yù)算委員審核；（2）預(yù)算委員會(huì)確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；（3）財(cái)務(wù)部修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算；（4）布置編制分項(xiàng)預(yù)算。11月上中旬匯總分項(xiàng)預(yù)算，編制總預(yù)算（1）11月上旬各預(yù)算責(zé)任單位編制分項(xiàng)預(yù)算并報(bào)預(yù)算成本科；（2）11月中旬財(cái)務(wù)部審核、匯總編制總預(yù)算；（3）預(yù)算責(zé)任單位修訂未達(dá)標(biāo)分項(xiàng)預(yù)算；（4）財(cái)務(wù)部進(jìn)一步平衡后，將總預(yù)算報(bào)預(yù)算委員會(huì)審核。11月下旬預(yù)算委員會(huì)審核總預(yù)算（1）審核后返回財(cái)務(wù)部進(jìn)一步修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算，再報(bào)預(yù)算委員會(huì)審核；（2）預(yù)算委員會(huì)審核同意后報(bào)公司董事會(huì)審批。12月上旬公司董事會(huì)審核批準(zhǔn)公司董事會(huì)召開預(yù)算管理專題會(huì)議討論預(yù)算方案，作出批準(zhǔn)或返回修改。12月中旬預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)財(cái)務(wù)部將經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算方案，按指標(biāo)分解程序分解落實(shí)到各預(yù)算責(zé)任意境。杭鋼集團(tuán)公司預(yù)算編制的時(shí)間安排表直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算

損益預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算采購(gòu)資金預(yù)算期末存貨預(yù)算投資預(yù)算銷售收入預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算預(yù)算管理體系預(yù)算管理體系集團(tuán)營(yíng)銷部門根據(jù)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況結(jié)合市場(chǎng)形勢(shì)預(yù)測(cè)下一年度產(chǎn)品銷售情況，

編制集團(tuán)銷售預(yù)算(分品種、規(guī)格、數(shù)量、售價(jià)、銷售額等)采用以銷定產(chǎn)的方法，集團(tuán)生產(chǎn)部門根據(jù)營(yíng)銷部門編制的銷售預(yù)算，結(jié)合集團(tuán)產(chǎn)品生產(chǎn)能力及資源的配置情況，對(duì)銷售預(yù)算中的品種、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行細(xì)致地分析，編制生產(chǎn)頂算預(yù)算管理體系各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)

一、2002年全面預(yù)算總目標(biāo)1、實(shí)現(xiàn)銷售收入×億元，其中鋼鐵主業(yè)×億元；2、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)×億元，其中鋼鐵主業(yè)×億元；3、年度現(xiàn)金收支基本保持平衡。二、分項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)(一)鋼鐵主業(yè)預(yù)算指標(biāo)1、銷售預(yù)算。2002年預(yù)算鋼材銷售總量×萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入×億元，其中，鋼材鋼坯銷售收入×億元，化工產(chǎn)品銷售收入×萬(wàn)元，煤氣銷售收入×萬(wàn)元，其他銷售收入萬(wàn)元。產(chǎn)銷率、銷售貨款回籠率要求達(dá)到兩個(gè)百分之百。2、生產(chǎn)預(yù)算：預(yù)算鋼坯耗用總量×萬(wàn)噸，其中，當(dāng)年自產(chǎn)×萬(wàn)噸、外購(gòu)×萬(wàn)噸、庫(kù)存×萬(wàn)噸。2002年預(yù)算鋼材生產(chǎn)總量×萬(wàn)噸，其中，中型材×萬(wàn)噸、矽板坯×萬(wàn)噸、小型材萬(wàn)噸、熱帶×萬(wàn)噸，高速線材×萬(wàn)噸、薄板×萬(wàn)噸、鋼管×萬(wàn)噸。2002年預(yù)算鋼材品種結(jié)構(gòu)如圖表6-3所示：項(xiàng)目預(yù)算產(chǎn)量（萬(wàn)噸）所占比例（%）1、優(yōu)碳材2、合結(jié)材3、普碳材合計(jì)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)3、成本費(fèi)用預(yù)算成本預(yù)算包括產(chǎn)品成本和其他成本費(fèi)用。杭鋼成本費(fèi)用預(yù)算：與去年同期預(yù)算相比降低成本×億元以上，其中，通過(guò)實(shí)施新的成本考核模式要求降低生產(chǎn)成本×億元以上；降低原材料采購(gòu)成本×億元、備件采購(gòu)成本×萬(wàn)元。全年計(jì)提固定資產(chǎn)折舊預(yù)算×萬(wàn)元。大修費(fèi)用全年預(yù)算×萬(wàn)元，其中生產(chǎn)運(yùn)輸設(shè)備大修×萬(wàn)元、環(huán)境治理費(fèi)用×萬(wàn)元、其他×萬(wàn)元。各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)4、現(xiàn)金流量預(yù)算。年度現(xiàn)金收支基本保持平衡，其中預(yù)算原材料采購(gòu)資金支出總額×億元、備件采購(gòu)支出總額×億元，技改項(xiàng)目資金支出控制在×億元以內(nèi)。各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)(二)非鋼產(chǎn)業(yè)預(yù)算指標(biāo)——預(yù)計(jì)利潤(rùn)預(yù)算

1、貿(mào)易收入×億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)×萬(wàn)元。

2、房地產(chǎn)銷售收入×億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)×萬(wàn)元。

3、科研，設(shè)計(jì)收入×億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)×萬(wàn)元。

4．環(huán)保、信息等新興產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入×億元、利潤(rùn)×萬(wàn)元。

5、餐飲、旅游服務(wù)收入×萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)×萬(wàn)元。

6．礦產(chǎn)品銷售收入×萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)×萬(wàn)元。

7．其他銷售收入×萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)×萬(wàn)元。上述產(chǎn)業(yè)預(yù)算銷售收入合計(jì)×億元，扣除集團(tuán)內(nèi)部交易額×億元后，實(shí)際對(duì)外銷售收入為×億元；上述產(chǎn)業(yè)預(yù)算利潤(rùn)合計(jì)×萬(wàn)元。（三）各單位預(yù)算指標(biāo)省略各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)預(yù)算控制與分析

現(xiàn)金流量的集中控制。杭鋼公司現(xiàn)行以現(xiàn)金流量控制為核心的集中管理模式具體方法是：⑴由全面預(yù)算確定現(xiàn)金流量年度控制總額，通過(guò)指標(biāo)分解確定各責(zé)任中心的現(xiàn)金流量，實(shí)行年度總額控制；⑵根據(jù)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，進(jìn)行月度現(xiàn)金流量的總體平衡，核定各責(zé)任中心月度總額控制指標(biāo)；⑶將各責(zé)任中心的現(xiàn)金流量月度控制指標(biāo)通過(guò)資金結(jié)算中心實(shí)行按日控制，對(duì)超過(guò)月度控制目標(biāo)的，除影響公司產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)?；蛏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)而急需的技術(shù)改造等例外情況外，一律停止對(duì)外支付。

控制手段和形式。在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，管理的重心轉(zhuǎn)入預(yù)算控制，按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)劃分責(zé)任中心。杭鋼集團(tuán)實(shí)施了資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)，以資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為紐帶，在經(jīng)營(yíng)的總體規(guī)模上形成了鋼鐵主業(yè)和非鋼產(chǎn)業(yè)，在核算體制上有不同的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)實(shí)體。集團(tuán)根據(jù)各自不同的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，以預(yù)算指標(biāo)作為控制標(biāo)準(zhǔn)，與預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)形式有機(jī)結(jié)合，劃分不同的控制主體，確定不同的管理手段。同時(shí)，集團(tuán)還根據(jù)不同經(jīng)營(yíng)主體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)選擇了控制重點(diǎn)指標(biāo)，如圖表所示：預(yù)算控制與分析指標(biāo)形式企業(yè)類型核算體制預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)形式控制重點(diǎn)指標(biāo)管理要求及措施鋼鐵主業(yè)生產(chǎn)廠非獨(dú)立核算經(jīng)濟(jì)責(zé)任制目標(biāo)成本對(duì)標(biāo)挖潛、降低成本營(yíng)銷部門非獨(dú)立核算經(jīng)濟(jì)責(zé)任制經(jīng)營(yíng)收入、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、現(xiàn)金流量、產(chǎn)銷率貨款回收紡及產(chǎn)銷率達(dá)100%職能部門非獨(dú)立核算經(jīng)濟(jì)責(zé)任制費(fèi)用總額以現(xiàn)金流量控制費(fèi)用支出投資部門非獨(dú)立核算經(jīng)濟(jì)責(zé)任制投資成本與現(xiàn)金流量以現(xiàn)金流量控制工程成本物資分公司獨(dú)立核算資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合現(xiàn)金流量、采購(gòu)成本、存貨定額采購(gòu)方式創(chuàng)新，現(xiàn)金流量與降低采購(gòu)成本及定額資金雙向掛鉤經(jīng)營(yíng)性子公司獨(dú)立核算資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合利潤(rùn)總額，現(xiàn)金流量以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制作為指標(biāo)控制形式，加強(qiáng)目標(biāo)管理，提高效益經(jīng)營(yíng)性公司獨(dú)立核算資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制利潤(rùn)總額、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)保值增值率加強(qiáng)內(nèi)部管理，拓展市場(chǎng)，提高效益預(yù)算控制與分析預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整為不影響預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，集團(tuán)強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整除嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理制度的有關(guān)規(guī)定及自下而上逐級(jí)上報(bào)審批的程序外，原則上不對(duì)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)作出調(diào)整，只對(duì)分項(xiàng)預(yù)算中不適應(yīng)市場(chǎng)需求而影響集團(tuán)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部分進(jìn)行調(diào)整。例如，由于市場(chǎng)需求變化或產(chǎn)品售價(jià)波動(dòng)或產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到用戶要求等原因，造成集團(tuán)預(yù)算的執(zhí)行出現(xiàn)偏差，則集團(tuán)將作出調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)等措施來(lái)調(diào)整分項(xiàng)預(yù)算，以便保證集團(tuán)預(yù)算的有效實(shí)施。再如，由于原材料采購(gòu)價(jià)格突破預(yù)算控制點(diǎn)而影響產(chǎn)品銷售成本的完成，公司努力降低采購(gòu)成本的方式來(lái)調(diào)整預(yù)算與市場(chǎng)存在的差異。預(yù)算調(diào)整的方法，集團(tuán)一般采用動(dòng)態(tài)調(diào)整法。具體采用何種方法，則視實(shí)際情況而定。預(yù)算調(diào)整經(jīng)集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)同意可以調(diào)整預(yù)算外，任何人不得調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。對(duì)必須進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整，由預(yù)算單位提出預(yù)算調(diào)整意見，詳細(xì)說(shuō)明理由，交集團(tuán)財(cái)務(wù)都審查，并報(bào)經(jīng)集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)后方可調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。對(duì)預(yù)算總目標(biāo)作較大調(diào)整的，必須報(bào)經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。鋼鐵主業(yè)技改、大修的投資調(diào)整納入預(yù)算范圍。對(duì)超計(jì)劃的項(xiàng)目，實(shí)施單位必須詳細(xì)說(shuō)明原因并報(bào)集團(tuán)基建技改部(設(shè)備處)，由主管部門提出意見，經(jīng)集團(tuán)規(guī)定程序?qū)徟笥枰宰芳油顿Y計(jì)劃。無(wú)追加投資計(jì)劃的，財(cái)務(wù)部門一律不予付款。預(yù)算考核預(yù)算考核各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，通過(guò)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制等方式進(jìn)行考核。(一)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制公司主體目標(biāo)考核方式應(yīng)扣工資總額計(jì)算方法煉鐵廠、薄板廠、高線公司目標(biāo)成本經(jīng)濟(jì)責(zé)任制成本上升額的×%扣減工資總額。供應(yīng)分公司目標(biāo)采購(gòu)成本經(jīng)濟(jì)責(zé)任制(采購(gòu)成本目標(biāo)降低額—采購(gòu)成本實(shí)際降低額)×3%鋼管廠建安公司、設(shè)備分公司目標(biāo)利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制利潤(rùn)下降或虧損上升額的×%扣減工資總額。為調(diào)動(dòng)上述單位降成本、增效益的積極性，公司還設(shè)置了激勵(lì)獎(jiǎng)，按月考核，累計(jì)清算。在成本(利潤(rùn))目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，按下降(上升)額的×％～×％予以獎(jiǎng)勵(lì)，超過(guò)一定額度的需計(jì)征×％的工資調(diào)節(jié)稅(具體另定)。主體指標(biāo)以外，還根據(jù)二級(jí)生產(chǎn)廠、獨(dú)立子(分)公司、鋼管模擬市場(chǎng)等不同性質(zhì)，為上述單位設(shè)置了相應(yīng)的輔助考核指標(biāo)，如圖表所示：輔助考核指標(biāo)扣減比例定額儲(chǔ)備資金銷售收入貨款回籠率產(chǎn)銷率采購(gòu)資金（限物資采購(gòu)部門）對(duì)外創(chuàng)收管理費(fèi)用現(xiàn)金流量預(yù)算的考核未完成指標(biāo)的，按下列比例扣減工資總額：(1)供應(yīng)分公司、設(shè)備分公司未完成定額儲(chǔ)備資金指標(biāo)，扣減工資總額的×%，其他單位按×％扣減。(2)計(jì)量處、職工醫(yī)院、培訓(xùn)中心、物業(yè)分公司，實(shí)行全額收支與工資總額包干，未完成指標(biāo)的，按照未完成額的×％扣減掛鉤工資總額，按季累計(jì)考核，年終清算。(3)機(jī)關(guān)各處室未完成費(fèi)用定額指標(biāo)的，按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制方案進(jìn)行考核，并與主體生產(chǎn)單位同步掛鉤，具體詳見機(jī)關(guān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核方案。2、各分項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的考核以各單位當(dāng)年財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)數(shù)為依據(jù)。預(yù)算的考核(二)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制冶金物資公司、工貿(mào)公司、外貿(mào)公司，遂昌金礦，杭鋼文化中心、新事業(yè)公司、冷帶公司等單位的預(yù)算指標(biāo)，按照資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書或招標(biāo)經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任書的有關(guān)規(guī)定考核。黃金公司、浙江富春公司、冶金研究院、工業(yè)設(shè)計(jì)院、新世紀(jì)大酒店、銀星公司、德清螢石礦、五金爐料公司、國(guó)貿(mào)公司(銷售處)、紫光環(huán)保公司、蘭貝斯公司等單位預(yù)算指標(biāo)的考核，按照浙冶杭鋼發(fā)字(2002)第7號(hào)文執(zhí)行。預(yù)算的考核案例延伸（1）實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)建立全局觀，確定好具體的預(yù)算管理目標(biāo)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)作為預(yù)算編制和實(shí)施的最高決策者，必要的時(shí)候可以設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)——預(yù)算