跨國企業(yè)人力資源管理錄像

人力資源管理12武漢理工大學管理學院羅帆教授2014年12月第十二章跨國企業(yè)人力資源管理教學內容：跨國企業(yè)人力資源管理的特性、跨國企業(yè)人力資源管理趨勢、跨文化管理與溝通教學時數(shù)：4學時教學重點：跨文化管理與溝通教學難點：國際性人力資源管理問題

教學方法：課堂講授、案例討論第十二章

跨國企業(yè)人力

資源管理12.1跨國企業(yè)人力資源管理概要第十二章跨國企業(yè)人力資源管理第1節(jié)跨國企業(yè)人力資源管理概要一、跨國企業(yè)面臨的文化差異問題跨文化差異即文化差異，最主要是母國與東道國之間的文化距離。

1、文化差異對企業(yè)管理存在著挑戰(zhàn)（1）全方位、全系統(tǒng)的影響跨國企業(yè)的運轉（2）文化內核的不易變遷性決定了文化差異不會消失（3）人力資源成為跨國公司競爭的核心2、文化對跨國企業(yè)的影響文化差異對決策的影響豐田公司認為在中國投資要等投資環(huán)境改善以后，將良機拱手讓給德國大眾。文化差異對人際關系的影響愛德華·霍爾的高低背景學說：過程導向性溝通：高背景文化中，信息的傳遞與溝通是通過體語、上下文聯(lián)系、場景等。發(fā)送導向性溝通：低背景文化中大多數(shù)信息是通過清晰的符號如語言、文字等表達的。盎格魯—撒克遜文化：候選人被測試的是個人能為組織的任務貢獻多少。德國文化：測試重點放在候選人在特定技能方面的受教育經歷。拉丁和遠東文化：測試一個人在群體適應性方面的能力。二、跨國企業(yè)的人員招聘三、跨國公司管理人員的選拔標準

業(yè)務能力管理能力適應能力

動機組織層次外國戰(zhàn)略經營單位組織派出人員的比例東道職員比例總經理：母公司派出財務經理：母公司派出業(yè)務經理：母國、東道國或第三國其它經理、工長：第三國或東道國高低高低高低最高管理者中層管理者下層管理者工長工人四、跨國公司管理人員的來源民族中心政策認為母公司人員最合適，各地子公司的重要職務都需要由母公司人員擔任。局限性：（1）難以適應語言、文化、政治經濟環(huán)境；（2）人力費用高；（3）易受東道國尤其是一些發(fā)展中國家的壓力；（4）限制了當?shù)赜胁鸥傻墓芾砣藛T的提升?？鐕居媚竾救俗鳛槟腹镜墓芾砣藛T，而把國外子公司交給當?shù)厝斯芾怼？鐕竟蛡虻墓芾砣藛T除母公司的和東道國人之外，還雇傭第三國人。多中心政策全球中心政策地區(qū)中心政策在多中心政策和全球中心政策之間。在為母公司配置人員時，它考慮雇員的國籍，只是要求子公司的管理人員來自東道國所在地某一區(qū)域。案例討論秘魯人怎么了當美國X公司決定在秘魯開設一家分公司時，高層領導認為有兩條基本途徑可行：一條是向該國出售機器，并在那里找家代理商負責銷售工作；另一條是設立當?shù)貦C構直接負責銷售工作。經過慎重的考慮，公司決定委派一名員工到這個海外市場去。菲利浦被選中去做這個工作，他對這項工作很感興趣，但對于處理南美州地區(qū)的事務沒有任何經驗。之所以選中菲利浦是因為其出色的銷售技能，公司給了他一個星期的時間清理手頭的工作，到那邊上任。當菲利浦到達秘魯時，受到了羅拉其的熱烈歡迎。羅拉其是公司雇傭的當?shù)厝?，負責籌建該處的辦公室并幫助菲利浦熟悉當?shù)?。羅拉其替菲利浦租借了一套公寓和一輛車子，并且處理好其他相關的一切事宜。這讓菲利浦深受感動，多虧了羅拉其的幫助，菲利浦才得以全身心地工作。大約半年后，營銷部副總裁接到了菲利浦的電話，他的聲音極其疲憊，他說即使生意還行，他也不能再在那里干了，他想回來。而且他明確表示，如果三個月內不解決這個問題，就辭職。當老板要求他解釋時，他的報告是這樣寫的：在這里做生意簡直就是一場惡夢。每個人上班都是遲到早退，他們甚至在下午有兩個小時的休息時間。下午休息之后，所有的辦公室都關門下班了，因此即使我在這個時間想做點事情，根本沒有客戶。而且沒有人努力工作，人們對工作沒有責任感?？雌饋恚@里的人沒有什么職業(yè)道德，即使是看起來很出色的羅拉其，其實也和其他人一樣懶惰。銷售額超過預計的5％，但是如果每個人稍加努力的話，至少還能超過30％，如果我再在這里呆長時間的話，恐怕我也會變得與他們一樣了。在我尚且能夠把握自己時，我要求離開。思考題：1、秘魯人的工作行為有哪些特點?2、菲利浦在秘魯工作期間遇到了哪些障礙?3、美國X公司的外派人員管理存在哪些問題?第十二章

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資源管理12.2跨國企業(yè)外派人員管理

第2節(jié)跨國企業(yè)外派人員管理

跨國企業(yè)母國公司外派戰(zhàn)略思想狹隘；企業(yè)外派人員管理的缺失或者不健全外派人員挑選失誤忽視外派前的準備缺乏對外派人員海外任職期間的支持歸國人員安置失當

母國和東道國的政治、經濟、法律、社會、科技及文化等方面的差異，其中以文化環(huán)境條件最為重要

家庭因素文化沖擊

宏觀角度企業(yè)角度個人角度一、外派失敗的影響因素分析二、外派人員的過程管理員工外派管理模型應用于外派人員管理的三階段，即外派前、外派期間和任滿歸國。準備期->實際安置期->過渡期->重整期任職期間的調整外派人員的績效評估外派人員的薪酬管理時間運作模式選擇標準選擇方法任滿后外派人員歸國管理外派期間外派人員的管理跨文化培訓實施外派前外派人員的選擇1.外派前外派人員的選擇2.跨文化培訓的實施長期的系統(tǒng)循環(huán)工程四階段緊密相連，環(huán)環(huán)相扣

需求分析+后期評估3.外派期間外派人員的管理任職期間的調整由三個不同層面所構成的一個多維結構，每一層面有各自不同的調整模式。工作調整：對新的工作要求的調整；社交調整：與東道國國民的社交調整，也就是和東道國國民的社會化過程；對東道國文化和生活環(huán)境的一般性調整。外派人員的績效評估外派人員的績效評估體系包括三個環(huán)節(jié)，即績效目標的設置，績效評估的操作以及評估結果的管理應用。設計一個有效的外派人員的績效評估體系必須考慮評估目的、環(huán)境狀況、評估者、評估標準、評估頻率和評估方法等方面。

3.外派期間外派人員的管理薪酬激勵性薪酬稅收補貼海外特別津貼福利基薪崗位工資制技能工資制

短期：績效獎金與海外任職獎金長期：股權激勵標準福利：保障計劃與非工作時間薪酬

額外福利：搬家補助、離家補休福利、休整假期福利外派人員薪酬管理商品和服務津貼住房津貼艱苦津貼教育津貼4231準備期：幫助外派人員明確歸國后的計劃和安排

實際安置期：妥善安置外派人員及其配偶

過渡期：妥善安置外派人員及其配偶

重整期：幫助外派人員盡快適應母國工作環(huán)境4.任滿后外派人員歸國管理案例TCL外派人員管理案例背景TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是目前中國最大的、全球性規(guī)模經營的消費類電子企業(yè)集團之一。2006年TCL在全球各地銷售超過2100萬臺彩電，1100萬部手機，海外營業(yè)收入超過中國本土市場營業(yè)收入，成為真正意義上的跨國企業(yè)。TCL海外事業(yè)本部是TCL整個海外市場的控制中樞，處理著全球50多個國家TCL分支機構的管理事務，從員工招聘、培訓，到外派員工的調動、職位晉升、獎懲等人力資源事宜都在這里完成。據(jù)權威機構對中國企業(yè)海外運營情況的調查顯示，中國企業(yè)海外員工2年內的離職率高達70%，而TCL的這一比例則不到15%。經驗借鑒TCL外派人員管理人員選擇跨文化培訓海外員工手冊彈力薪酬模型體系圍繞三個緯度：地區(qū)特征區(qū)域戰(zhàn)略目標員工

跨文化整合多元移民文化

豐富的閱歷和經驗肯吃苦樂觀能獨立開展工作學習能力關鍵詞跨文化：Cross-culture共同管理文化：Commonmanagementculture跨國公司：Multinationalcorporations民