績(jī)效考核方法 6月8日

績(jī)效考核的方法人力資源管理技術(shù)人力資源管理的四個(gè)關(guān)鍵人力資源管理始終要在動(dòng)機(jī)上解決問(wèn)題人力資源管理始終努力減少組織對(duì)人的依賴(lài)性人力資源管理始終強(qiáng)調(diào)對(duì)增值過(guò)程的管理人力資源管理始終圍繞組織戰(zhàn)略實(shí)施來(lái)進(jìn)行管理人力資源分為三個(gè)層面，管理者人力資源的管理、專(zhuān)業(yè)人員人力資源的管理、員工自我人力資源的管理。人力資源需要處理好責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系?？?jī)效管理唯一的目的是提升績(jī)效，制定績(jī)效是為了提高利潤(rùn)。用制度和文字把成功經(jīng)驗(yàn)固化和積累下來(lái)，逐步優(yōu)化和傳承。把個(gè)人才能變成企業(yè)才能。亞當(dāng)斯密土地、資本、勞動(dòng)力創(chuàng)造價(jià)值。解決問(wèn)題驅(qū)動(dòng)行為價(jià)值信號(hào)功能樞紐效率效果公平發(fā)展傳導(dǎo)戰(zhàn)略績(jī)效管理為什么重要若你無(wú)法衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，你便無(wú)法有效管理企業(yè)！績(jī)效管理是使戰(zhàn)略落地的工具。企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)職能/部門(mén)目標(biāo)個(gè)人工作目標(biāo)宏大長(zhǎng)遠(yuǎn)具體詳細(xì)績(jī)效管理為什么重要1、傳導(dǎo)戰(zhàn)略“要什么、考什么”：傳遞導(dǎo)向由遠(yuǎn)及近、由高及低：目標(biāo)落地績(jī)效管理為什么重要2、驅(qū)動(dòng)行為新加坡航空公司服務(wù)加安全的理念考核外驅(qū)力目標(biāo)引力責(zé)任推力能動(dòng)內(nèi)驅(qū)力明確職責(zé)目標(biāo)強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)優(yōu)化行為模式績(jī)效管理為什么重要3、發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)問(wèn)題強(qiáng)化問(wèn)題導(dǎo)向以考促查以考促改以考促合人力資源的著眼處了解企業(yè)、組織體系的梳理?；鶎庸芾砣藛T做例行管理，從制度上固化下來(lái)?？?jī)效管理為什么重要4、傳遞價(jià)值信號(hào)通過(guò)績(jī)效數(shù)據(jù)，向組織內(nèi)外的相關(guān)方傳遞組織、部門(mén)和個(gè)人的“價(jià)值”信號(hào)?？?jī)效管理為什么重要5、管理的功能樞紐培訓(xùn)開(kāi)發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略任職資格與勝任模型人力資源規(guī)劃配置組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程工作任務(wù)與目標(biāo)薪酬管理職業(yè)發(fā)展工作分析與職責(zé)績(jī)效考核與管理美國(guó)通用公司杰克韋爾奇271原則，堅(jiān)持誠(chéng)信、注重業(yè)績(jī)、渴望變革，企業(yè)文化融入工作中，相應(yīng)制度的保證?？?jī)效管理為什么重要“如果說(shuō)，在我奉行的價(jià)值觀里，要找出一個(gè)真正有推動(dòng)力的，那就是有鑒別力/區(qū)別化的考評(píng)”“管理者應(yīng)該清楚地辨別出：哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績(jī)，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強(qiáng)者的成長(zhǎng)，把乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭(zhēng)取“贏”的結(jié)局。反之，如果對(duì)每一項(xiàng)工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失”“如果有人把這叫做‘達(dá)爾文主義’的話(huà)，那么我想補(bǔ)充說(shuō)明一點(diǎn)：我深信，區(qū)別考評(píng)制度不但是提高公司經(jīng)營(yíng)效率的最佳方法，同時(shí)也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會(huì)使勝利者脫穎而出”

——杰克·韋爾奇《贏》企業(yè)績(jī)效管理的典型問(wèn)題：公司業(yè)績(jī)與部門(mén)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)沒(méi)有聯(lián)系績(jī)效結(jié)果沒(méi)有充分與薪酬等激勵(lì)機(jī)制掛鉤績(jī)效考核“形式化”，與業(yè)務(wù)主體脫離，考?xì)w考干歸干績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理指標(biāo)無(wú)法量化或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊績(jī)效管理僅限于簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)考核、打分溝通輔導(dǎo)缺失：只考核、不反饋、無(wú)指導(dǎo)溝通過(guò)程貫穿于全部過(guò)程。中層干部都是專(zhuān)業(yè)出身。績(jī)效管理層次效能通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門(mén)宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門(mén)年度目標(biāo)部門(mén)季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰(shuí)來(lái)做，他們是怎樣組織起來(lái)的？做這些事情的階段性目標(biāo)分解是什么？如何保證把事情做對(duì)、做好？管理層次劃分-實(shí)施績(jī)效管理基礎(chǔ)Plan/績(jī)效計(jì)劃界定績(jī)效設(shè)定目標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)Do/績(jī)效執(zhí)行執(zhí)行計(jì)劃信息收集定期溝通考核方式考核周期考核統(tǒng)計(jì)分析Check/績(jī)效考核績(jī)效反饋制定改進(jìn)措施實(shí)施績(jī)效改進(jìn)Action/改進(jìn)行動(dòng)績(jī)效管理P-D-C-A循環(huán)—系統(tǒng)論薪酬/培訓(xùn)/職業(yè)生涯Apply/績(jī)效結(jié)果應(yīng)用關(guān)心核心人才二八原則績(jī)效管理體系建立—方法論技術(shù)方法論

方法論工作方法論績(jī)效管理工作的流程建設(shè)績(jī)效管理工作的主體角色績(jī)效管理工作的協(xié)同機(jī)制績(jī)效管理工作的溝通機(jī)制績(jī)效管理的數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)考核誰(shuí)（對(duì)象/層次/類(lèi)別）靠什么（指標(biāo)/權(quán)重/計(jì)分）怎么考（方式/角度/周期）得出什么（結(jié)果/分布/分析）如何應(yīng)用（激勵(lì)/培訓(xùn)/發(fā)展）解決五個(gè)基本問(wèn)題建立五個(gè)基本方面關(guān)心

貢獻(xiàn)大的人才建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系的意義

KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）——KeyPerformanceIndicators使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；通過(guò)員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具；是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評(píng)價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績(jī)效考核過(guò)程中的核心作用。要求客觀、公正、準(zhǔn)確。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)源外部導(dǎo)向法內(nèi)部導(dǎo)向法平衡計(jì)分卡ＫＰＩ指標(biāo)設(shè)計(jì)思路—三大指標(biāo)來(lái)源外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法內(nèi)部導(dǎo)向法-基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略綜合平衡計(jì)分卡-BSC外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法確定組織自身的核心業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)在哪？企業(yè)的運(yùn)營(yíng)瓶頸在哪？確定基準(zhǔn)領(lǐng)域；確定標(biāo)桿企業(yè)-行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)有哪幾家，他們的領(lǐng)先策略及領(lǐng)先的共同特征；組織瞄準(zhǔn)的標(biāo)桿企業(yè)的哪些領(lǐng)域；收集資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析；設(shè)定基準(zhǔn)指標(biāo)，制定策略。施樂(lè)復(fù)印機(jī)。一個(gè)專(zhuān)利事務(wù)律師和業(yè)余發(fā)明家，于1938年10月22日，在紐約市的阿斯多利亞(Astoria,Queens,NewYorkCity)的簡(jiǎn)易實(shí)驗(yàn)室中，首次成功地制作出了第一個(gè)靜電復(fù)印圖像。他用了幾年的時(shí)間，試圖出售這個(gè)發(fā)明專(zhuān)利，但未能成功。當(dāng)時(shí)的公司管理人員和企業(yè)家們不相信有了碳素復(fù)寫(xiě)紙，復(fù)印機(jī)還會(huì)有什么市場(chǎng)，況且當(dāng)時(shí)復(fù)印機(jī)的原型產(chǎn)品是那么的笨重難看。當(dāng)時(shí)有大約20家公司，包括IBM和通用電器公司，都以卡爾遜稱(chēng)之為“毫無(wú)興趣”的態(tài)度拒絕了這項(xiàng)發(fā)明。最后在1944年，俄亥俄州的巴特爾研究院(BattelleMemorialInstitute)和卡爾遜簽訂了合同，資助他改進(jìn)這項(xiàng)被他叫做“電子圖像復(fù)制技術(shù)”(electrophotography)的發(fā)明。三年后，紐約州羅徹斯特一家生產(chǎn)相紙的哈羅依德公司來(lái)到了巴特爾，購(gòu)買(mǎi)了開(kāi)發(fā)并銷(xiāo)售卡爾遜發(fā)明的復(fù)印機(jī)的許可。哈羅依德公司后來(lái)獲得了卡爾遜這項(xiàng)發(fā)明的全部專(zhuān)利權(quán)?？栠d和哈羅依德公司都認(rèn)為“電子圖像復(fù)制技術(shù)”這個(gè)詞過(guò)于晦澀難懂?！敦?cái)富》2008年度高盈利科技企業(yè)排行榜（施樂(lè)位于第15位）排名公司財(cái)富500強(qiáng)排名2007年凈利潤(rùn)增幅1微軟44141億美元12%

2IBM15104億美元10%

3思科7173億美元31%

4惠普1473億美元17%

5英特爾6070億美元38%

6甲骨文13743億美元26%

7谷歌15042億美元37%

8蘋(píng)果10335億美元76%

9高通29733億美元34%

10戴爾3429億美元14%

11德州儀器18527億美元39%

12康寧41722億美元90%

13應(yīng)用材料27017億美元13%

14EMC20117億美元36%

15施樂(lè)14417億美元8%寶鋼趙曉華90年代與先進(jìn)鋼鐵企業(yè)200多項(xiàng)差距。中國(guó)最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。寶鋼股份以其誠(chéng)信、人才、創(chuàng)新、管理、技術(shù)諸方面綜合優(yōu)勢(shì)，奠定了在國(guó)際鋼鐵市場(chǎng)上世界級(jí)鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的地位?！妒澜玟撹F業(yè)指南》評(píng)定寶鋼股份在世界鋼鐵行業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力為前三名，認(rèn)為也是未來(lái)最具發(fā)展?jié)摿Φ匿撹F企業(yè)。公司采用國(guó)際先進(jìn)的質(zhì)量管理，主要產(chǎn)品均獲得國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)可。通過(guò)BSI英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)ISO9001認(rèn)證和復(fù)審，獲美國(guó)API會(huì)標(biāo)、日本JIS認(rèn)可證書(shū)，通過(guò)了通用、福特、克萊斯勒等世界三大著名汽車(chē)廠的QS9000貫標(biāo)認(rèn)證，得到中國(guó)、法國(guó)、美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、挪威、意大利等七國(guó)船級(jí)社認(rèn)可。組織使命、愿景組織文化、精神價(jià)值觀、信仰組織現(xiàn)狀分析SWOT矩陣分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略顧客市場(chǎng)產(chǎn)品組織管理核心能力公司KPI部門(mén)KPI個(gè)人KPI預(yù)算人力發(fā)展計(jì)劃分析擬定策略制定行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部導(dǎo)向法-基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及愿景比利時(shí)汽車(chē)鋼網(wǎng)企業(yè)100年歷史，全球17家工廠，X+3計(jì)劃，每年淘汰掉3個(gè)工廠的廠長(zhǎng)。把個(gè)人才能變成企業(yè)才能。學(xué)習(xí)型的企業(yè)，企業(yè)的學(xué)習(xí)。KNOW-HOW核心競(jìng)爭(zhēng)力。綜合平衡記分卡—BSC

是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·P·諾頓適用于達(dá)到一定水平、穩(wěn)定、成長(zhǎng)型企業(yè)使用。工具－平衡計(jì)分卡利用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列可衡量和分解，并具有一定內(nèi)在邏輯關(guān)系的指標(biāo)。全世界前1000名企業(yè)，70%采用BSC,哈佛商業(yè)評(píng)論：75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具BSC的思想對(duì)于尋找考核維度、指引考核指標(biāo)KPI的設(shè)計(jì)很有幫助。愿景與戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)將戰(zhàn)略變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu)財(cái)務(wù)角度要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高員工的能力？客戶(hù)角度要實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)如何滿(mǎn)足客戶(hù)的要求？?jī)?nèi)部流程角度我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？短期外部因素有效率和質(zhì)量長(zhǎng)期內(nèi)部

效率和效果的優(yōu)化，優(yōu)化流程、提升平品質(zhì)，員工素質(zhì)趕上企業(yè)的發(fā)展1.外部與內(nèi)部，短期與長(zhǎng)期的平衡，兼顧各方的利益。2.經(jīng)濟(jì)責(zé)任書(shū)與中高層簽訂，可能會(huì)導(dǎo)致中高層的短期行為。3.組織、績(jī)效+薪酬+招聘、咨詢(xún)。4.管理理論和方法需要兼顧個(gè)人、企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用領(lǐng)域與應(yīng)用背景。5.馬斯洛需求針對(duì)不同的人采取不同的激勵(lì)，基層主要是物質(zhì)激勵(lì)。高管激勵(lì)的是榮譽(yù)、地位、時(shí)間、金錢(qián)結(jié)合。BSC的“形式”與“本質(zhì)”形式：并非僅是將指標(biāo)劃歸為四個(gè)方面本質(zhì)：描繪戰(zhàn)略地圖-導(dǎo)出關(guān)鍵指標(biāo)：通過(guò)四個(gè)方面來(lái)描繪實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的舉措和抓手這些舉措和抓手即為關(guān)鍵性的“績(jī)效點(diǎn)”（關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域）強(qiáng)調(diào)四個(gè)方面（及其內(nèi)含績(jī)效點(diǎn)）之間的邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)方面資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售額、利潤(rùn)客戶(hù)方面客戶(hù)滿(mǎn)意度品牌市場(chǎng)價(jià)值內(nèi)部流程方面業(yè)務(wù)流程改善供應(yīng)商管理學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面員工滿(mǎn)意度人均效率平衡計(jì)分卡的案例戰(zhàn)略：扭虧為贏，從管理者向服務(wù)者轉(zhuǎn)變。維度領(lǐng)域指標(biāo)財(cái)務(wù)提高業(yè)績(jī)營(yíng)業(yè)收入人均產(chǎn)值控制成本成本降低達(dá)到投資預(yù)期資本回報(bào)率內(nèi)部硬件升級(jí)改造電子結(jié)算系統(tǒng)投入使用統(tǒng)一企業(yè)的對(duì)外形象VI系統(tǒng)規(guī)范完善基礎(chǔ)管理人力資源體系建立服務(wù)規(guī)范體系建立客戶(hù)建立配送經(jīng)營(yíng)中心開(kāi)設(shè)旗艦店客戶(hù)滿(mǎn)意度投訴解決無(wú)效數(shù)量安全安全指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工素質(zhì)提高員工培訓(xùn)提高本科生比例設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序—基于戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下管理上需要一層一層訂的要高。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)員工工作目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率到達(dá)*%研發(fā)部門(mén)KPI新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品市場(chǎng)反饋研發(fā)部門(mén)KPI新產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率新產(chǎn)品客戶(hù)滿(mǎn)意度HR部門(mén)KPI研發(fā)人員培訓(xùn)率市場(chǎng)銷(xiāo)售培訓(xùn)率某研發(fā)工程師KPI新產(chǎn)品測(cè)試通過(guò)率新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度某銷(xiāo)售業(yè)務(wù)KPI新老產(chǎn)品銷(xiāo)售比例新產(chǎn)品服務(wù)及時(shí)性某培訓(xùn)專(zhuān)員KPI培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序—基于崗位職責(zé)或部門(mén)職能自下而上適用于集團(tuán)化企業(yè)、多元經(jīng)營(yíng)。員工關(guān)鍵崗位職責(zé)與任職資格要求部門(mén)/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵職能與任務(wù)員工KPI部門(mén)/團(tuán)隊(duì)KPI組織整體績(jī)效目標(biāo)匯總自下而上申報(bào)逐級(jí)審批對(duì)標(biāo)匯總設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序—基于業(yè)務(wù)流程橫向銜接適用于制造業(yè)部門(mén)目標(biāo)部門(mén)職能個(gè)人目標(biāo)職位部門(mén)目標(biāo)部門(mén)職能個(gè)人目標(biāo)職位部門(mén)目標(biāo)部門(mén)職能個(gè)人目標(biāo)職位戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)?

績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)?

KPI指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators)–20/80原則–兩個(gè)“必須”：必須要做到的、必須要做好的–非面面俱到、突出聚焦重點(diǎn)（5/Y）–有明確的責(zé)任主體對(duì)接和數(shù)據(jù)來(lái)源–因果關(guān)聯(lián)而非同質(zhì)重復(fù)–……?

在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，盡可能明確如下各方面的信息：–指標(biāo)定義、設(shè)立目的、計(jì)算公式、相關(guān)說(shuō)明、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)核對(duì)、統(tǒng)計(jì)周期、統(tǒng)計(jì)方式等。指標(biāo)描述舉例一指標(biāo)描述舉例二關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義數(shù)據(jù)來(lái)源考核期分公司貢獻(xiàn)20%實(shí)際收入-實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本-運(yùn)營(yíng)成本財(cái)務(wù)部季/年實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入30%通信業(yè)務(wù)收入-壞帳財(cái)務(wù)部季/年壞帳5%應(yīng)收賬款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)部季/年凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率15%固定資產(chǎn)+流動(dòng)資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)財(cái)務(wù)部年實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本10%實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用財(cái)務(wù)部年用戶(hù)人均收入10%用租費(fèi)收入+通話(huà)費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶(hù)總數(shù)營(yíng)銷(xiāo)部季/年收入增長(zhǎng)率5%實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用去年年終客戶(hù)收入財(cái)務(wù)部年人均培訓(xùn)時(shí)間5%培訓(xùn)總小時(shí)數(shù)/公司總?cè)藬?shù)人事部季/年×100%關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的兩個(gè)“核心范疇”：–“績(jī)效指標(biāo)”=“績(jī)效內(nèi)容”+“績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)）”訂一個(gè)區(qū)間的任務(wù)而不是某一方面的目標(biāo)，設(shè)定好浮動(dòng)的指標(biāo)要生么？做成什么樣？（動(dòng)）（賓）Q-質(zhì)量Q-數(shù)量T-時(shí)限C-成本縮短生產(chǎn)周期18%

10月底

開(kāi)發(fā)某種軟件包完成4.0級(jí)

8月底

設(shè)立某項(xiàng)培訓(xùn)課學(xué)員滿(mǎn)意度每月不少于2次

平均課時(shí)成本降低15%要做什么？（動(dòng)賓式）做成什么樣？（度量化）關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)設(shè)定績(jī)效結(jié)構(gòu)（維度、方面）確立績(jī)效內(nèi)容（維度內(nèi)的績(jī)效點(diǎn)）設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（2+原則）結(jié)構(gòu)為基為“大目標(biāo)”設(shè)定分解的基本結(jié)構(gòu)框架要點(diǎn)為準(zhǔn)在初級(jí)分解維度中進(jìn)行“績(jī)效點(diǎn)”的再分解；使每一個(gè)“績(jī)效點(diǎn)”的內(nèi)容聚焦（是一項(xiàng)相對(duì)獨(dú)立的工作）、主體清晰度量為界當(dāng)能夠在QQTC（質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本）中提出至少2種明確的度量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，即為指標(biāo)設(shè)計(jì)的操作邊界績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的“SPY三步法”關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)設(shè)定績(jī)效結(jié)構(gòu)（維度、方面）確立績(jī)效內(nèi)容（維度內(nèi)的績(jī)效點(diǎn)）設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（2+原則）績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的“SPY三步法”適用于組織績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效各層面。“結(jié)構(gòu)為基”

“要點(diǎn)為準(zhǔn)”

“度量為界”組織績(jī)效部門(mén)績(jī)效個(gè)人績(jī)效關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-案例練習(xí)一案例背景：國(guó)內(nèi)某大型國(guó)企集團(tuán)，下屬軟件工程公司過(guò)去由上級(jí)包辦（基本為系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)提供軟件工程服務(wù)），集團(tuán)經(jīng)營(yíng)思路的變革，由過(guò)去包辦向自主經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，并計(jì)劃在三年后上市。過(guò)去包辦經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、服務(wù)都不能滿(mǎn)足客戶(hù)要求，經(jīng)濟(jì)效益低下，并且人浮于事。在這個(gè)戰(zhàn)略背景下導(dǎo)入績(jī)效管理體系。案例練習(xí)要求：假設(shè)你是公司最高管理團(tuán)隊(duì)成員基于平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度制定出公司級(jí)的KPI分組練習(xí)，三十分鐘寫(xiě)出文字性的績(jī)效目標(biāo)1.2.發(fā)展思路新產(chǎn)品新客戶(hù)財(cái)務(wù)策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。客戶(hù)的策略目標(biāo)：取得客戶(hù)對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)策略：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)案例背景企業(yè)基于BSC的公司級(jí)KPI關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-案例練習(xí)一公司發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)新產(chǎn)品新客戶(hù)策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品的誕生。指標(biāo)：新產(chǎn)品銷(xiāo)售額在總銷(xiāo)售額所占比例；現(xiàn)有產(chǎn)品在非系統(tǒng)內(nèi)銷(xiāo)售所占比例基本利潤(rùn)水平資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率策略目標(biāo)：取得客戶(hù)對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：新客戶(hù)數(shù)量產(chǎn)品對(duì)新客戶(hù)銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的比重客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)投訴策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品的研發(fā)成功，對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：軟件模塊研發(fā)完成率（實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)）客戶(hù)平均故障率（客戶(hù)反饋故障此數(shù)/客戶(hù)數(shù)量）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)。指標(biāo)：核心骨干流動(dòng)率任職資格增長(zhǎng)水平培訓(xùn)效果增長(zhǎng)指數(shù)案例背景企業(yè)基于BSC的公司級(jí)KPI部門(mén)/團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：–

BSC對(duì)接結(jié)構(gòu)關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)產(chǎn)出客戶(hù)滿(mǎn)意業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)部門(mén)實(shí)際產(chǎn)出或成本控制部門(mén)間（內(nèi)部）的支持滿(mǎn)意度部門(mén)內(nèi)部自身的管理改善部門(mén)內(nèi)員工能力的提升組織BSC部門(mén)BSC如：銷(xiāo)售部門(mén)-市場(chǎng)擴(kuò)展率、銷(xiāo)售規(guī)模（增長(zhǎng)率）；其他成本中心型部門(mén)-部門(mén)費(fèi)用削減率等如：供應(yīng)鏈部門(mén)-設(shè)備采購(gòu)及時(shí)性、采購(gòu)設(shè)備質(zhì)量；信息管理部門(mén)-技術(shù)支持有效性；人力資源部-業(yè)務(wù)支持滿(mǎn)意度等如：部門(mén)管理計(jì)劃精準(zhǔn)性、部門(mén)制度建設(shè)完善性等如：部門(mén)內(nèi)學(xué)習(xí)氛圍、部門(mén)員工素質(zhì)開(kāi)發(fā)等部門(mén)/員工層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)產(chǎn)出客戶(hù)滿(mǎn)意業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)部門(mén)實(shí)際產(chǎn)出或成本控制部門(mén)間（內(nèi)部）的支持滿(mǎn)意度部門(mén)內(nèi)部自身的管理改善部門(mén)內(nèi)員工能力的提升組織BSC部門(mén)BSC員工BSC能力行為指標(biāo)周邊績(jī)效指標(biāo)任務(wù)績(jī)效指標(biāo)員工完成本職工作的任務(wù)績(jī)效員工在與工作相關(guān)方發(fā)生工作互動(dòng)時(shí)作出的績(jī)效表現(xiàn)員工完成各類(lèi)工作所表現(xiàn)出來(lái)的行為狀態(tài)特征部門(mén)/員工層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：“能力行為類(lèi)指標(biāo)”的設(shè)計(jì)關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)能力指標(biāo)從哪里來(lái)？–與職務(wù)說(shuō)明書(shū)中能力要求相一致或與能力素質(zhì)模型相匹配行為（態(tài)度）指標(biāo)從哪里來(lái)？–與價(jià)值觀或行為規(guī)范相一致的行為要求優(yōu)秀企業(yè)通常會(huì)基于組織的價(jià)值觀，選取特定的行為要項(xiàng)、并按具有組織特色的內(nèi)涵來(lái)進(jìn)行行為描述和分級(jí)行為錨定“三步法”：解構(gòu)：明確從哪幾個(gè)方面（行為績(jī)效點(diǎn)）來(lái)描述行為項(xiàng)目錨定行為項(xiàng)目的“最佳狀態(tài)”在刻度語(yǔ)義上依次遞減關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)例如：針對(duì)“服務(wù)意識(shí)”這一行為項(xiàng)目解構(gòu)：明確從哪幾個(gè)方面（行為績(jī)效點(diǎn)）來(lái)描述行為項(xiàng)目錨定行為項(xiàng)目的“最佳狀態(tài)”在刻度語(yǔ)義上依次遞減服務(wù)意識(shí)：?

理解客戶(hù)需求?

提供解決方案?

良好互動(dòng)溝通?

實(shí)踐服務(wù)規(guī)范能通過(guò)充分溝通和分析，主動(dòng)了解客戶(hù)現(xiàn)實(shí)的與潛在的需求主動(dòng)為客戶(hù)提供具有針對(duì)性和可行性的解決方案或支撐方案能與客戶(hù)保持有效且持久的溝通，并自覺(jué)固化為日常工作善于從實(shí)際服務(wù)工作中總結(jié)、制定服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)在日常工作中能主動(dòng)提供較充分的“溫馨提示”能耐心傾聽(tīng)客戶(hù)的需求與咨詢(xún)較愿意與客戶(hù)保持良好的溝通按流程規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)主動(dòng)承擔(dān)服務(wù)的責(zé)任，及時(shí)響應(yīng)客戶(hù)需求能了解并理解客戶(hù)需求的原因所在，并進(jìn)行必要的解釋不與內(nèi)外部客戶(hù)進(jìn)行溝通不能傾聽(tīng)客戶(hù)的需求與咨詢(xún)，也不能提供服務(wù)所需的相關(guān)信息態(tài)度生、冷、硬、頂，引發(fā)客戶(hù)不滿(mǎn)，降低客戶(hù)滿(mǎn)意度遵守制度自覺(jué)遵守規(guī)章制度、工作程序，有較強(qiáng)的自我約束力3一般能遵守規(guī)章制度、工作程序，有一定的自我約束力2自我約束力差，有違紀(jì)違規(guī)事件1敬業(yè)精神愛(ài)崗敬業(yè)，盡職盡責(zé)，積極改進(jìn)工作，設(shè)法解決問(wèn)題，不推諉，不等待，不計(jì)個(gè)人得失，主動(dòng)圓滿(mǎn)完成各項(xiàng)任務(wù)，成績(jī)突出3比較愛(ài)崗敬業(yè)，比較盡職盡責(zé)，比較積極解決工作難題，不推諉，不等待，不計(jì)較，能較好完成工作任務(wù)，成績(jī)顯著2愛(ài)崗盡責(zé)，工作比較努力，一般能完成上級(jí)交待的工作任務(wù)，成績(jī)一般1工作主動(dòng)性較差，推諉，等待，患得患失，不負(fù)責(zé)任，不能完成工作任務(wù)0工作協(xié)調(diào)性有主動(dòng)協(xié)調(diào)配合意識(shí)，顧全大局，服從調(diào)派，積極合作，不計(jì)得失3顧全大局，服從調(diào)派，主動(dòng)配合其他部門(mén)（子公司）完成任務(wù)2有全局觀念，按要求配合其他部門(mén)（子公司）工作，未發(fā)現(xiàn)因合作不善，影響工作的情況1全局觀念差，計(jì)較部門(mén)（子公司）和個(gè)人得失，推卸責(zé)任，不服從調(diào)派，配合不利，影響工作0KPI指標(biāo)合理性衡量標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則衡量標(biāo)準(zhǔn)Specific具體明確的Measurable可衡量的Achievable挑戰(zhàn)性的Relevant相關(guān)聯(lián)的Timebound有時(shí)限的考核指標(biāo)的量化流程歸納考核指標(biāo)列出計(jì)算方式界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵確定目標(biāo)值定位數(shù)據(jù)來(lái)源分配指標(biāo)權(quán)重制定評(píng)分規(guī)則KPI指標(biāo)合理性衡量標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則四點(diǎn)：質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本。QQTC具體的重點(diǎn)領(lǐng)域重點(diǎn)項(xiàng)目具體內(nèi)容何時(shí)做何地做誰(shuí)來(lái)做怎么做做多少可衡量的盡可能量化將不以量化的加以量化，如：顧客滿(mǎn)意度、部門(mén)協(xié)作、制度執(zhí)行按流程節(jié)點(diǎn)展開(kāi)挑戰(zhàn)性的具有一定難度不是輕易能達(dá)到的也不是不能達(dá)到的要考慮自身能力及外部資源考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)聯(lián)的與戰(zhàn)略相關(guān)與職能相關(guān)與職責(zé)相關(guān)目標(biāo)彼此不沖突，相匹配有時(shí)限的目標(biāo)達(dá)成時(shí)限目標(biāo)過(guò)程節(jié)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度案例背景（略）：繼續(xù)以這家公司為背景，練習(xí)制定部門(mén)級(jí)的KPI。以這家公司的五個(gè)部門(mén)（市場(chǎng)部、研發(fā)部、工程部、客服部、人力資源部）為背景進(jìn)行練習(xí)。案例練習(xí)要求：假設(shè)你是公司五個(gè)部門(mén)中的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理基于公司級(jí)的KPI制定你所在部門(mén)KPI，可以用BSC的方法或其他方法分組練習(xí)，三十分鐘寫(xiě)出文字性的績(jī)效目標(biāo)關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-案例練習(xí)二績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)-階段總結(jié)小結(jié)：“績(jī)效管理”的基本理念（重要性、效能層次、管理基礎(chǔ)）“績(jī)效管理”的系統(tǒng)論、方法論績(jī)效指標(biāo)三大來(lái)源（外部導(dǎo)向法、內(nèi)部導(dǎo)向法、平衡計(jì)分卡）指標(biāo)設(shè)計(jì)的兩個(gè)核心范疇（內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)）與SPY三步法（結(jié)構(gòu)—績(jī)效點(diǎn)—衡量）組織、部門(mén)與員工的績(jī)效績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)衡量績(jī)效指標(biāo)的SMART原則設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序績(jī)效指標(biāo)實(shí)施建議—要制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃制定實(shí)施計(jì)劃與措施是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保證計(jì)劃的時(shí)間性、階段性要明確；計(jì)劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計(jì)劃達(dá)成的因素及對(duì)策?？?jī)效目標(biāo)的追蹤—目的與重點(diǎn)績(jī)效追蹤注意重點(diǎn)績(jī)效追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程的偏差，以做適時(shí)、及時(shí)的糾正，保證達(dá)成目標(biāo)；督導(dǎo)、激發(fā)員工的責(zé)任意識(shí)；提供上級(jí)與部屬定期的交流、溝通。建立定期追蹤機(jī)制（各種例會(huì)、報(bào)表反饋）；建立完善的信息反饋渠道（財(cái)報(bào)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表）；信息數(shù)據(jù)應(yīng)能相互印證。數(shù)據(jù)來(lái)源和追蹤機(jī)制的建立，日周月年報(bào)表的建立，數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性?？?jī)效目標(biāo)的修正目標(biāo)修正申請(qǐng)（說(shuō)明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門(mén)例會(huì)中組織討論高管層核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署意見(jiàn)修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因：由于外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙時(shí)。目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年（中期檢討）構(gòu)成績(jī)效考核指標(biāo)的-三個(gè)主要方面

在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)針對(duì)上述三個(gè)大的方面，再加以細(xì)分成若干小項(xiàng)目，給予權(quán)重。業(yè)績(jī)指標(biāo)：KPI指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)：公司的價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)及制度要求等能力指標(biāo)：崗位的資質(zhì)要求專(zhuān)業(yè)能力、管理能力等績(jī)效考核的三個(gè)主要方面討論：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力如果滿(mǎn)分是十分的話(huà)，你如何分配三者的權(quán)重？業(yè)績(jī)：態(tài)度：能力：績(jī)效考核指標(biāo)的總結(jié)盡量找出定量的考核指標(biāo)（能夠被操作）沒(méi)有定量的考核指標(biāo)時(shí)，要堅(jiān)決的使用定性的考核指標(biāo)有時(shí)定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量指標(biāo)更重要定性的衡量指標(biāo)可以被監(jiān)督/矯正上級(jí)主管介入委員會(huì)績(jī)效考核的方式績(jī)效考核的典型方式：考核表指標(biāo)考核（《經(jīng)濟(jì)責(zé)任書(shū)》、《績(jī)效承諾書(shū)》）項(xiàng)目考核（按照項(xiàng)目的周期進(jìn)行）述職評(píng)估（與考核表結(jié)合，效果最佳）月季度績(jī)效考核包括當(dāng)事人述職、當(dāng)事人表達(dá)、數(shù)據(jù)真實(shí)性的考驗(yàn)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源初核123456

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績(jī)效考核總分綜合考評(píng)意見(jiàn)績(jī)效考評(píng)表績(jī)效考核的角度-誰(shuí)來(lái)考？Restructuringframework15432上級(jí)評(píng)估客戶(hù)評(píng)估同級(jí)評(píng)估下級(jí)評(píng)估下屬評(píng)估

我們比較常用的方式是：上級(jí)評(píng)估，實(shí)行兩級(jí)考核，即：直接主管考核間接主管復(fù)核?？?jī)效考核的角度-誰(shuí)來(lái)考？考核角度越全面越好嗎？360度“考核”——這是一個(gè)誤讀？所謂“360度”，并非用來(lái)考核“績(jī)效”，而通常是用來(lái)評(píng)估“能力和行為”（不能夠考驗(yàn)業(yè)績(jī)）它更多是在“員工能力發(fā)展”階段采用的舉措，如：培養(yǎng)后備干部或提拔管理者之前。建議用計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)去做?？?jī)效考核的角度-我的心得考核不僅僅是針對(duì)員工的，而更重要是針對(duì)管理者因?yàn)椋嚎己耸侵本€管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績(jī)效就是他自己的績(jī)效體現(xiàn)“20/80”原則認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對(duì)員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己的工作態(tài)度因此：各級(jí)管理者要作為業(yè)績(jī)改善和提高的有效推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者！中國(guó)歷史上著名的大變革：商鞅變法、孝文帝變法、王安石變法、戊戌變法、改革開(kāi)放。推行要堅(jiān)決果斷去執(zhí)行。把最高領(lǐng)導(dǎo)者打進(jìn)去，向下負(fù)責(zé)，向上管理，最高領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)決支持?？己说闹芷诳己酥芷诘脑O(shè)置–

考慮因素：行業(yè)特點(diǎn)、地域特點(diǎn)、管理基礎(chǔ)、操作成本等–

考核周期：月度、季度、半年-年度季度效果最好。在日常管理基礎(chǔ)較好的前提下，針對(duì)一般性崗位（特別是職能管理崗位），季度、半年和年終考足夠有效。對(duì)管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)或初次運(yùn)用的企業(yè)一般采用月度考核?？己酥芷谛Чy(tǒng)計(jì)1.制造業(yè)推行月度考核。2.工程、建筑、礦山實(shí)行季度考核。3.級(jí)別越低考核頻率越多?？?jī)效考核打分方式—目前通常采用三種方式百分制普遍用等級(jí)制（三級(jí)、四級(jí)、五級(jí)）強(qiáng)制分布我們常用的是四級(jí)考核打分方式強(qiáng)制分步法慎用-要考慮中國(guó)國(guó)情（短期可以起作用，不宜長(zhǎng)期使用）績(jī)效評(píng)估后必須伴隨有績(jī)效的改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)建議有一定的年淘汰率。績(jī)效考核結(jié)果分析與應(yīng)用應(yīng)用1：基于績(jī)效缺口的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃–績(jī)效缺口—知識(shí)和技能模塊—培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)用2：基于績(jī)效結(jié)果的職務(wù)異動(dòng)–績(jī)效結(jié)果優(yōu)劣—綜合評(píng)估—職務(wù)的升降素—開(kāi)發(fā)高績(jī)效員工勝任力模型應(yīng)用3：基于績(jī)效水平的可變薪酬掛鉤–基于結(jié)果分布確定獎(jiǎng)金掛鉤系數(shù)—對(duì)應(yīng)相應(yīng)的薪酬調(diào)節(jié)額度應(yīng)用4：基于績(jī)效積累的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃績(jī)效溝通與指導(dǎo)績(jī)效反饋與指導(dǎo)，才是績(jī)效管理的重心所在！其本質(zhì)目的在于促進(jìn)員工發(fā)展和績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理70%的工作是溝通；溝通是在績(jī)效管理過(guò)程中發(fā)揮管理者“領(lǐng)導(dǎo)力”的最重要的方式。績(jī)效溝通是全程的。考核前的協(xié)訂性溝通考核中的調(diào)節(jié)性溝通考核后的反饋性溝通績(jī)效溝通與指導(dǎo)績(jī)效爭(zhēng)議考前計(jì)劃、指標(biāo)協(xié)定溝通考中動(dòng)態(tài)指導(dǎo)、調(diào)節(jié)溝通考后績(jī)效反饋溝通溝通投入全程溝通：正是協(xié)定溝通非正是“關(guān)懷”溝通+正式考核節(jié)點(diǎn)溝通正是反饋溝通績(jī)效反饋溝通的原則及時(shí)反饋…

要有時(shí)效性–

在必要時(shí)給與反饋，常做記錄，并定期與員工進(jìn)行工作進(jìn)度討論反饋要具體…

切忌泛泛而談–

不要簡(jiǎn)單的說(shuō)“干得好”，而應(yīng)該嘗試這樣說(shuō)：“你提供的結(jié)局方案幫助我們規(guī)避了潛在問(wèn)題，超出了客戶(hù)預(yù)期”關(guān)注重點(diǎn)目標(biāo)…而非不相關(guān)的任務(wù)–

圍繞年初設(shè)定的目標(biāo)展開(kāi)對(duì)話(huà)，緊扣事實(shí)就事論事…

不針對(duì)個(gè)人–

不評(píng)價(jià)對(duì)方的人格和態(tài)度，而是討論導(dǎo)致績(jī)效低下的事例及行為著眼未來(lái)…

而非過(guò)去–

討論行動(dòng)計(jì)劃和解決方案，為個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供支持鼓勵(lì)雙向溝通…

而非一人獨(dú)白–

聆聽(tīng)，并鼓勵(lì)對(duì)方提出自己的想法績(jī)效反饋溝通的“三大核心內(nèi)容”績(jī)效反饋溝通的三大核心內(nèi)容：–績(jī)效診斷（共同理清和把握問(wèn)題所在）–改進(jìn)指導(dǎo)（共同設(shè)計(jì)和協(xié)定改進(jìn)方案和方法）–目標(biāo)共識(shí)（共同協(xié)定下一周期的工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)）績(jī)效反饋溝通的“三大核心內(nèi)容”績(jī)效反饋溝通的三大核心內(nèi)容：–績(jī)效診斷（共同理清和把握問(wèn)題所在）–改進(jìn)指導(dǎo)（共同設(shè)計(jì)和協(xié)定改進(jìn)方案和方法）–目標(biāo)共識(shí)（共同協(xié)定下一周期的工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)）對(duì)標(biāo)確認(rèn)績(jī)效結(jié)果協(xié)同分析把握問(wèn)題及問(wèn)題產(chǎn)生原因明確問(wèn)題可能產(chǎn)生的負(fù)面影響鼓勵(lì)和激發(fā)改進(jìn)動(dòng)機(jī)知識(shí)技能態(tài)度外部障礙績(jī)效反饋溝通的“三大核心內(nèi)容”績(jī)效反饋溝通的三大核心內(nèi)容：–績(jī)效診斷（共同理清和把握問(wèn)題所在）–改進(jìn)指導(dǎo)（共同設(shè)計(jì)和協(xié)定改進(jìn)方案和方法）–目標(biāo)共識(shí)（共同協(xié)定下一周期的工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)）盡可能讓員工自己提出改進(jìn)的思路和想法針對(duì)上一段得出的關(guān)鍵原因，有針對(duì)性給予指導(dǎo)建議和員工共同協(xié)定盡可能多樣化的績(jī)效改進(jìn)與發(fā)展方案和員工對(duì)各種改進(jìn)方案進(jìn)行評(píng)估分析、選擇相對(duì)最佳方案協(xié)定簽署“績(jī)效改進(jìn)與能力發(fā)展計(jì)劃”績(jī)效反饋溝通的“三大核心內(nèi)容”績(jī)效反饋溝通的三大核心內(nèi)容：–績(jī)效診斷（共同理清和把握問(wèn)題所在）–改進(jìn)指導(dǎo)（共同設(shè)計(jì)和協(xié)定改進(jìn)方案和方法）–目標(biāo)共識(shí)（共同協(xié)定下一周期的工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)）和員工協(xié)定下一周期的工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)/指標(biāo)等指出自己愿意和能夠提供的各種支持給員工留下主動(dòng)溝通的空間，鼓勵(lì)員工在工作過(guò)程中遇問(wèn)題或有相關(guān)想法時(shí)，主動(dòng)進(jìn)行過(guò)程中的調(diào)整性溝通人力部門(mén)方案設(shè)計(jì)技術(shù)支持考核組織監(jiān)督培訓(xùn)績(jī)效管理責(zé)任劃分業(yè)務(wù)/職能部門(mén)制定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行績(jī)效考核實(shí)施績(jī)效改進(jìn)高端驅(qū)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)明確導(dǎo)向總體協(xié)調(diào)重點(diǎn)參與績(jī)效改革成功的必要條件

觀念

領(lǐng)導(dǎo)的觀念員工的觀念

管理基礎(chǔ)

方案

管理基礎(chǔ)整體氛圍

符合實(shí)際

卷入操作晏子-橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳土壤空氣種子組合分解示意圖公司降低費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)車(chē)間降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）1、降低可控制的制造費(fèi)用1億元2、降低直接原料費(fèi)0.5億元1、節(jié)省電力費(fèi)用0.5億元2、采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元改善鍋爐，節(jié)省燃料費(fèi)用0.1億元工段A一班組銷(xiāo)售部行政部降低銷(xiāo)售成本1%（節(jié)省0.5億元）維持管理成本1.5億元二班組職能部門(mén)能不能不考職能部門(mén)很重要，是業(yè)務(wù)部門(mén)的支持部門(mén)職能部門(mén)如果跟不上業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展，會(huì)拖企業(yè)的后腿職能部門(mén)本來(lái)就難管理，不考核更難管理；無(wú)法從雜亂的工作中提煉重點(diǎn)，明確責(zé)任無(wú)法找到管理導(dǎo)向，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供支持職能部門(mén)不考核，就無(wú)法體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)，調(diào)動(dòng)積極性不考核就發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致別的部門(mén)覺(jué)得不公平職能部門(mén)的量化難點(diǎn)問(wèn)題目標(biāo)很難明確：產(chǎn)出不清晰工作的過(guò)程中影響結(jié)果的因素很多目標(biāo)值訂得有多高才合適指標(biāo)很難提煉：不知道考什么數(shù)據(jù)很難收集：是管理類(lèi)數(shù)據(jù)，不是財(cái)務(wù)類(lèi)數(shù)據(jù)，會(huì)導(dǎo)致拍腦袋評(píng)分很難公平：主管的嚴(yán)松風(fēng)格相關(guān)結(jié)果很難應(yīng)用：結(jié)果好壞領(lǐng)導(dǎo)不重視不關(guān)注，發(fā)獎(jiǎng)金，員工考核的原則考核影響員工的行為期望什么就考核什么案例：司機(jī)的考核－按時(shí)上下班、事故發(fā)生現(xiàn)象：不出車(chē)數(shù)量－出差公里數(shù)時(shí)間－準(zhǔn)時(shí)出車(chē)率成本－公里油耗數(shù)質(zhì)量－事故數(shù)、保養(yǎng)成本員工指標(biāo)考核指標(biāo)的來(lái)源：部門(mén)職責(zé)能分解到部門(mén)員工指標(biāo)崗位職責(zé)，決定了員工的大部分考核指標(biāo)部門(mén)有時(shí)能分解到部門(mén)，但不一定能分解到崗位不同類(lèi)型的職位，決定了考核的內(nèi)容定量與定性的比例有很大的差異考核內(nèi)容：業(yè)績(jī)、態(tài)度員工考核指標(biāo)的選擇秘書(shū)的工作職責(zé)與KPI工作職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)錄入、打印各種文件1、錯(cuò)誤率2、及時(shí)性3、客戶(hù)滿(mǎn)意度起草文件、通知或其他文字材料1、上級(jí)滿(mǎn)意度2、工作獨(dú)立性為出差人員安排旅程1、及時(shí)性與準(zhǔn)確性2、客戶(hù)滿(mǎn)意度安排會(huì)議會(huì)議滿(mǎn)意度常見(jiàn)的績(jī)效考核都考核那些方面業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)：kpi、cpi、臨時(shí)的工作（如：數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時(shí)間）；工作態(tài)度：積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感、協(xié)調(diào)協(xié)作、尊章守紀(jì)；業(yè)務(wù)能力：專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、計(jì)劃能力、組織能力、控制能力、激勵(lì)能力、溝通能力?？己酥芷冢涸驴己耍昕己嗽露瓤己耍簝杉?jí)考核＋質(zhì)詢(xún)會(huì)年度考核：兩級(jí)考核＋述職考核內(nèi)容：業(yè)績(jī)（ＫＰＩ、工作目標(biāo)）、態(tài)度、能力月考核：業(yè)績(jī)、態(tài)度年考核：業(yè)績(jī)、能力權(quán)重：月考核：業(yè)績(jī)80%工作態(tài)度20%

年考核：月度考核平均6０％、年度考核30%，能力10％No2-中層績(jī)效評(píng)估No2-基層績(jī)效評(píng)估考核周期：月考核＋年考核月度考核：內(nèi)部考核年度考核：內(nèi)部考核考核內(nèi)容：月考核：KPI指標(biāo)、工作質(zhì)量、工作效率、工作態(tài)度、遵守制度年度考核：月平均、能力權(quán)重：月考核：權(quán)重自定年考核：月度考核平均90%，能力１０％No2-高層績(jī)效評(píng)估考核周期：季度考核與年度考核年度考核：Ａ：臺(tái)全年關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)20%Ｂ：本崗位全年業(yè)績(jī)指標(biāo)50%Ｃ：基本管理能力１5％Ｄ：管理創(chuàng)新能力１5％季度考核：Ａ：本崗位季度績(jī)效計(jì)劃70％Ｂ：所轄部門(mén)的績(jī)效成績(jī)(季度平均)30％No4-中層月度績(jī)效考核操作流程1每月30日下發(fā)表格次月5-8號(hào)面談反饋、申訴、轉(zhuǎn)交人力資源部次月1日收集數(shù)據(jù)填寫(xiě)次月2日?qǐng)?bào)直接主管審批次月3日質(zhì)詢(xún)會(huì)質(zhì)詢(xún)打分2次月4-5日間接主管復(fù)核次月9日考核結(jié)果公布47563No4-基層月度績(jī)效考核操作流程1次月4日前直接主管打分2次月5日前間接主管打分3次月7－8日面談反饋4次月10日前申訴、人資備案員工考核結(jié)果是否公開(kāi)看企業(yè)的具體情況而定績(jī)效反饋面談階段的主要工作績(jī)效結(jié)果公布：公開(kāi)的重要性公開(kāi)并備案績(jī)效面談：重在技巧績(jī)效面談的原則反饋要及時(shí)，更應(yīng)該成為經(jīng)常性做法以尊重做為前提對(duì)事不對(duì)人，以考核數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)說(shuō)話(huà)表?yè)P(yáng)高效的業(yè)績(jī)，把批評(píng)降到最低要保持雙向溝通，不要只講不聽(tīng)關(guān)注問(wèn)題的解決而不是懲罰不僅找出缺陷，更要診斷出原因落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃反饋面談對(duì)話(huà)流程開(kāi)始輔導(dǎo)面對(duì)各類(lèi)情況員工的處理優(yōu)秀的員工不要輕易許諾加薪、晉升，多了解個(gè)人發(fā)展的規(guī)劃無(wú)明顯進(jìn)步的員工尋找原因：職位、動(dòng)機(jī)、方法、個(gè)人困難看到不足，又切實(shí)為員工著想，尋找到有效的方法績(jī)效差的員工年齡大、工齡長(zhǎng)的員工過(guò)份雄心勃勃的員工沉默內(nèi)向的員工發(fā)火的員工分析差的原因尊重首要不要打擊多用開(kāi)放問(wèn)題不要爭(zhēng)辯績(jī)效管理的層次層次考核內(nèi)容被考核者考核者組織績(jī)效企業(yè)整體績(jī)效高級(jí)管理層董事會(huì)部門(mén)績(jī)效各業(yè)務(wù)部門(mén)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人高級(jí)管理層個(gè)人績(jī)效具體崗位的績(jī)效各個(gè)崗位流程負(fù)責(zé)人1000001代表什么？妻子、房子、車(chē)子、兒子、票子、稻盛和夫敬天愛(ài)人績(jī)效目標(biāo)能力動(dòng)力案例：沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)較少的廣告費(fèi)用高分銷(xiāo)效率積極應(yīng)用新技術(shù)良好的供應(yīng)商關(guān)系商店建筑費(fèi)用低顧客服務(wù)系統(tǒng)反向擴(kuò)張?jiān)谕皇袌?chǎng)采用不同的商店布局天天低價(jià)使用自己的車(chē)隊(duì)采用自動(dòng)化系統(tǒng)衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)把商店連接成群在目標(biāo)市場(chǎng)周邊開(kāi)設(shè)新店廣告共享倉(cāng)儲(chǔ)式薩姆批發(fā)俱樂(lè)部大型超級(jí)中心讓大家告訴大家獲得免費(fèi)的媒體報(bào)道對(duì)美國(guó)產(chǎn)品給予優(yōu)惠待遇環(huán)保產(chǎn)品辦公室質(zhì)樸簡(jiǎn)單先進(jìn)的能量控制措施大面積展示空間強(qiáng)硬的絕對(duì)低價(jià)談判能力互惠的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系苛刻選擇供應(yīng)商的能力精干高效的服務(wù)人員顧客購(gòu)物愉快商店裝飾傳遞溫暖顧客服務(wù)黃金法則商品陳列便于購(gòu)買(mǎi)關(guān)注細(xì)節(jié)沃爾頓的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格工作環(huán)境中快樂(lè)的家庭氣氛利潤(rùn)分享和股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃全方位的培訓(xùn)體系注：以上所繪是沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)活動(dòng)圖，演示公司戰(zhàn)略定位如何通過(guò)一整套特別設(shè)計(jì)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)得以體現(xiàn)。設(shè)立分銷(xiāo)中心個(gè)人績(jī)效管理方法以結(jié)果為基礎(chǔ)以特性為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)特點(diǎn)直觀、簡(jiǎn)單對(duì)被考核者特質(zhì)進(jìn)行評(píng)估工作過(guò)程；對(duì)行為進(jìn)行評(píng)估優(yōu)點(diǎn)容易操作，比較客觀發(fā)展導(dǎo)向全面，注重過(guò)程缺點(diǎn)容易片面，只重結(jié)果，不重過(guò)程相比評(píng)估難度大，不易比較，誤差大考核成本高，相對(duì)而言主觀性大范圍結(jié)果為導(dǎo)向的職位，比如銷(xiāo)售、生產(chǎn)等技術(shù)/研發(fā)行政、服務(wù)、支持等職位員工認(rèn)為工作中最