猴子管理法與即時(shí)激勵(lì)研討會(huì)20140801

河南興安投資置業(yè)股份有限公司3S3P4A咨詢項(xiàng)目猴子管理法與即時(shí)激勵(lì)2014年8月，會(huì)跳來(lái)跳去的猴子猴子篇讓我們想象一下，王經(jīng)理一早剛推開(kāi)辦公室大門，下屬小張迎面過(guò)來(lái)馬上說(shuō)：“王經(jīng)理，昨天你布置了我們做一件什么什么事情，我們現(xiàn)在出了點(diǎn)什么什么問(wèn)題，你看這個(gè)事情怎么解決？回答方式一：“很高興你能提出這個(gè)問(wèn)題。讓我考慮一下，再告訴你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_(kāi)了。結(jié)果怎樣？為了經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，不久后,下屬會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問(wèn)道，“那個(gè)問(wèn)題考慮得怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）誰(shuí)是上級(jí)?為什么經(jīng)理們總是沒(méi)有時(shí)間，

而他們的下屬卻總是沒(méi)上心？如果說(shuō)責(zé)任是一只猴子，那我們現(xiàn)在分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前“猴子”在誰(shuí)的背上？回答方式二：你就站在那個(gè)地方直接跟他講，這個(gè)問(wèn)題出在什么地方，然后怎么做怎么做……結(jié)果怎樣？?jī)商旌?，你過(guò)去一看，說(shuō)：你怎么這個(gè)事情做成這個(gè)樣子了？小張說(shuō)，那不是你告訴我這樣去做的嗎？責(zé)任在誰(shuí)身上？碰面之后呢？為什么經(jīng)理們總是沒(méi)有時(shí)間，

而他們的下屬卻總是沒(méi)上心？猴子天性好動(dòng)，不好動(dòng)的猴子是沒(méi)有的;因?yàn)楹镒雍脛?dòng)、主意多，所以猴子比較難以約束和控制。猴子難管為什么經(jīng)理們總是沒(méi)有時(shí)間，

而他們的下屬卻總是沒(méi)上心？原因就在于猴子都從下屬身上，跳到了經(jīng)理的肩上。誰(shuí)應(yīng)當(dāng)對(duì)此負(fù)責(zé)？下屬還是經(jīng)理？經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為此負(fù)責(zé)，由于自己不正確的領(lǐng)導(dǎo)方法又讓責(zé)任跳回了自己的身上不讓下屬問(wèn)你可不可能??？不可能，怎么能不讓下屬問(wèn)呢？那下屬問(wèn)了之后你能不能不回答呢？你不能不回答！下屬提問(wèn)是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因?yàn)樯纤静欢秘?zé)任的歸宿。有一個(gè)客戶老總在和我私下交流的時(shí)候就向我倒苦水,自己感覺(jué)心很累。我就問(wèn)他為什么感覺(jué)那么累，他就給我說(shuō)了一件事。2008年3月份他們公司的一個(gè)10萬(wàn)平米的項(xiàng)目開(kāi)盤，過(guò)了兩個(gè)月，房子賣得不好，才賣了100多套，距離開(kāi)始預(yù)計(jì)的銷售300套的目標(biāo)相差很遠(yuǎn)，老板很著急，天天吹風(fēng)和給壓力。為了搞清楚項(xiàng)目為什么賣得不好，公司特意組織了一次項(xiàng)目銷售研討會(huì)，有銷售部、工程部、策劃部、物業(yè)部以及行政部參加，會(huì)上老總要求每個(gè)部門對(duì)此發(fā)表一下看法。銷售部經(jīng)理首先發(fā)言：兩個(gè)月銷售100套確實(shí)不太好，但也不全是我們的責(zé)任，你看看工程進(jìn)度很慢，客戶感覺(jué)不放心；外架脫得慢，房子的全貌看不清楚，沒(méi)辦法給客戶直觀的印象；小區(qū)內(nèi)到處施工，客戶看房很困難，而且很臟；門口有個(gè)市政的臭水溝，天天臭氣熏天，客戶一來(lái)就感覺(jué)不好；公司的物業(yè)管理也沒(méi)什么名氣，客戶買的時(shí)候很關(guān)注這個(gè)；公司從開(kāi)盤也沒(méi)搞什么象樣的活動(dòng)，感覺(jué)就沒(méi)人氣….銷售故事工程部就講了:公司工程款不到位，施工隊(duì)積極性不高；公司外墻用的材料一直沒(méi)確定，現(xiàn)在還不知道選什么顏色，墻架自然脫不了…物業(yè)部覺(jué)得冤枉:業(yè)主買的主要是房子，又不是物業(yè)管理，銷售不好怎么怪到我們的頭上呢？策劃部也覺(jué)得難受：公司的策劃費(fèi)用已經(jīng)超過(guò)計(jì)劃了，搞大型活動(dòng)不知道效果怎么樣，而且公司現(xiàn)在這個(gè)狀況也很難一下子拿出這筆錢來(lái)，我們也很為難啊。最后老總一聽(tīng)就火了，就說(shuō)：你們都有原因，我也有原因，可我能向老板說(shuō)嗎？責(zé)任容易在部門之間推來(lái)推去！銷售故事（續(xù)）每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)主題：回避風(fēng)險(xiǎn)所有的執(zhí)行在管理層面上都可以歸結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)、權(quán)、利的對(duì)等責(zé)任是一只猴子，鎖定猴子責(zé)任篇就是責(zé)任管理法，是講管理者應(yīng)該如何鎖定責(zé)任，如何適當(dāng)授權(quán)，如何檢查，如何激勵(lì)，使下屬執(zhí)行力得到提升，提交令人滿意的結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)方法。猴子管理法第一要點(diǎn)：鎖定責(zé)任第二要點(diǎn)：合理授權(quán)第三要點(diǎn)：經(jīng)常檢查第四要點(diǎn)：即時(shí)激勵(lì)第五要點(diǎn)：敢于淘汰猴子管理法的五大法則

明確責(zé)任，確定責(zé)任在下屬的身上；讓承擔(dān)責(zé)任的人清楚責(zé)任背后的意義；建立一對(duì)一責(zé)任；鎖定責(zé)任的三個(gè)要點(diǎn)員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：1、等著被安排工作2、問(wèn)應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，且上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)消除1級(jí)和2級(jí)，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。減少“受下屬制約的時(shí)間”，增加自己支配的時(shí)間。明確責(zé)任，把責(zé)任鎖定在下屬身上！當(dāng)你提出困難時(shí)，請(qǐng)你先提出解決辦法，然后告訴我哪一個(gè)解決辦法是最好的！管理者的角色是造鐘，而非報(bào)時(shí)！授漁而不授魚(yú)！不要讓猴子隨意跳動(dòng)海爾電冰箱廠有一個(gè)五層樓的材料庫(kù)，一共有2945塊玻璃，如果你走到玻璃跟前仔細(xì)看，你一定會(huì)驚訝的發(fā)現(xiàn)這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條！小條上是什么？原來(lái)每個(gè)小條上印著兩個(gè)編碼，第一個(gè)編碼上是負(fù)責(zé)擦這個(gè)窗戶的責(zé)任人，第二個(gè)編碼上是誰(shuí)負(fù)責(zé)檢查這個(gè)窗戶。責(zé)任在誰(shuí)的身上？海爾在考核準(zhǔn)則上規(guī)定：如果玻璃臟了，責(zé)任不是負(fù)責(zé)擦窗戶的人，而是負(fù)責(zé)檢查的人！如果玻璃臟了，責(zé)任鎖定于檢查的人身上；那么，擦玻璃的行動(dòng)責(zé)任，就會(huì)被鎖定在擦窗戶的這個(gè)員工身上，絕對(duì)不會(huì)發(fā)生責(zé)任悄然轉(zhuǎn)移。執(zhí)行案例：海爾OEC管理法好孩子童車公司有一段時(shí)間,，童車的細(xì)節(jié)部分質(zhì)量一直得不到提高，經(jīng)常出現(xiàn)次品。為了防止劃傷嬰兒的皮膚，童車產(chǎn)品對(duì)外表部分的質(zhì)量要求很高.公司經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn),這些次品都是因?yàn)楣と嗽谥圃鞎r(shí)候，責(zé)任心不強(qiáng)，不注意細(xì)節(jié)引起的，但是公司想了很多辦法，也無(wú)法在童車的細(xì)節(jié)處理上得到提高。后來(lái)，公司想出了一個(gè)辦法，只投入了很少的資金，卻極大的提高了童車的質(zhì)量。目前好孩子童車成為全國(guó)童車市場(chǎng)的第一品牌，是沃爾瑪公司童車產(chǎn)品在全球最大的供應(yīng)商.執(zhí)行案例：好孩子童車原來(lái)公司在車間里面掛上嬰兒在童車?yán)锏恼掌浅剀?，同時(shí)公司規(guī)定：任何有了小孩的工人，公司都從完成的童車?yán)锩?，隨機(jī)抽取一個(gè)贈(zèng)送給他的小孩。有了這個(gè)管理措施后，工人就把手中的童車和嬰兒聯(lián)系了起來(lái)，責(zé)任心大大加強(qiáng)，產(chǎn)品的質(zhì)量也大幅提高。這個(gè)措施就告訴了工人，制作童車這項(xiàng)工作背后的意義是什么。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就是讓員工知道承擔(dān)責(zé)任背后的意義！執(zhí)行案例：好孩子童車結(jié)論：沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)到底，除非變成“我的責(zé)任”建立一對(duì)一責(zé)任如何建立一對(duì)一的責(zé)任體系？職責(zé)管理結(jié)論必須建立一對(duì)一的責(zé)任，把“我們”的責(zé)任，變成“我”的責(zé)任！然后牢牢鎖定它第一要點(diǎn)：鎖定責(zé)任第二要點(diǎn)：合理授權(quán)第三要點(diǎn)：經(jīng)常檢查第四要點(diǎn)：即時(shí)激勵(lì)第五要點(diǎn)：敢于淘汰猴子管理法的五大法則西點(diǎn)軍校畢業(yè)的羅珀將軍精于委派職責(zé)，他謹(jǐn)慎選擇重要的下屬，然后給予他們極大的自由行動(dòng)范圍。他的告誡是：“只把你解決不了的問(wèn)題拿到我這兒來(lái)?！绷_珀有很多空閑時(shí)間，做他的秘書(shū)最大的挑戰(zhàn)之一就是，存好各種新書(shū)，以供他晚上閑暇時(shí)閱讀和學(xué)習(xí)。另外一個(gè)馬丁將軍則相反，他沒(méi)有時(shí)間看書(shū)，但每一個(gè)進(jìn)出其司令部的紙片都要經(jīng)他過(guò)目，而且他還要指揮每一次緊急行動(dòng)。只要醒著，他就在一刻不停地工作。他的秘書(shū)最大的挑戰(zhàn)之一就是讓兩只裝滿文件的手提箱保持平衡，以便讓馬丁將軍在轉(zhuǎn)戰(zhàn)于各個(gè)指揮部的途中，能在上面辦公，批閱文件。你是否有時(shí)間考慮更重要的事情,取決于你是否善于授權(quán)！西點(diǎn)案例：兩個(gè)不同的將軍千萬(wàn)不要一竿子插到底；讓員工養(yǎng)成做事靠流程的習(xí)慣；合理、有效授權(quán)。合理授權(quán)的三個(gè)要點(diǎn)打擊和挫傷員工的積極性和主動(dòng)性！員工的依賴性越來(lái)越強(qiáng)！同時(shí)，所有當(dāng)事人都在等著你失?。阂?yàn)橹挥心闶?，才顯出他們?cè)谀氵@兒是正確的！千萬(wàn)不可“一竿子插到底”！所謂流程，就是按照既定的方法和規(guī)則做事，事先做什么，事中做什么，事后做什么。流程是把說(shuō)的變成做的唯一有效途徑。比如說(shuō)采購(gòu)，我們可以在流程中提出一系列的標(biāo)準(zhǔn)。采購(gòu)之前要做什么？首先你要確定標(biāo)準(zhǔn)，然后找到盡可能多的供應(yīng)商，根據(jù)你確定的供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)，比如樣品初檢、報(bào)價(jià)、質(zhì)量、交貨期等等，列一個(gè)單子，然后把這些供應(yīng)商在同等情況下，評(píng)分選擇，最后通過(guò)對(duì)比，確定三家供應(yīng)商。在確定三家之后，原則上以一家為主，另外兩家為輔，按一定比例采購(gòu)，這樣一旦其中任何一家出問(wèn)題，我們可以有相應(yīng)的對(duì)應(yīng)措施。有了這一套流程，原則上，你就可以大膽鼓勵(lì)員工主動(dòng)做事，甚至邊做邊匯報(bào)，愈是有規(guī)則，就愈是有員工做事的自由。你有了流程，員工主動(dòng)做事，同時(shí)，你可以通過(guò)流程來(lái)檢查他在關(guān)鍵點(diǎn)上做得怎么樣了？這樣既保證了你從組織目標(biāo)上對(duì)事情進(jìn)行結(jié)果的控制，同時(shí)，又使員工能承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。如何讓員工學(xué)會(huì)主動(dòng)做事呢？——流程管理者的責(zé)任：

定目標(biāo)、定人選、給資源、修大路！當(dāng)一個(gè)人在同一個(gè)地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯(cuò)，或者，兩個(gè)以上不同的人在同一個(gè)地方出現(xiàn)同一差錯(cuò)，那一定不是人有問(wèn)題，而是這條讓他們出差錯(cuò)的“路”有問(wèn)題。此時(shí)，人作為問(wèn)題的管理者，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯錯(cuò)誤，而是修“路”。修路理論合理的授權(quán)：能監(jiān)督多少，就授權(quán)多少；找到合適的人，配備合適的資源；只與下屬溝通想要的結(jié)果，執(zhí)行問(wèn)題讓下屬自己解決；給結(jié)果以明確的時(shí)間底線。有效授權(quán)某地產(chǎn)公司某棟窗戶不良率明顯超出規(guī)定指標(biāo)經(jīng)工程部分析，主要原因是由某鋁合金來(lái)料不穩(wěn)定造成，總經(jīng)理授權(quán)建立臨時(shí)改進(jìn)小組，由工程部經(jīng)理做組長(zhǎng)，確保下棟不良率回到正常水平，結(jié)果呢，不良率的問(wèn)題仍然沒(méi)有解決…采購(gòu)部經(jīng)理不配合？負(fù)責(zé)人應(yīng)該是采購(gòu)部的經(jīng)理，或者是更高級(jí)的經(jīng)理問(wèn)題出在哪里?授權(quán)要找到合適的人結(jié)論只有合理授權(quán),才能讓下屬把事情當(dāng)成自己的責(zé)任!讓管理者有時(shí)間做領(lǐng)導(dǎo)者該做的事情第一要點(diǎn)：鎖定責(zé)任第二要點(diǎn)：合理授權(quán)第三要點(diǎn)：經(jīng)常檢查第四要點(diǎn)：即時(shí)激勵(lì)第五要點(diǎn)：敢于淘汰猴子管理法的五大法則如果強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么；你不檢查，就等于不重視。

——IBM公司總裁郭士納優(yōu)秀的管理者必須給自己留下更多的時(shí)間用于檢查，只有檢查才能保證結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)要明確自己的工作重心，強(qiáng)化指導(dǎo)、溝通、檢查、激勵(lì)的職能;不要當(dāng)救火隊(duì)員和保姆而是要當(dāng)教練員。預(yù)留更多的時(shí)間用于檢查客戶價(jià)值在哪里？公司戰(zhàn)略在哪里？工作重點(diǎn)在哪里？公司文化要求什么？檢查的原則用質(zhì)詢會(huì)體系確保人人都在承擔(dān)責(zé)任如何檢查用績(jī)效管理確保人人都在創(chuàng)造價(jià)值1、明確問(wèn)題“我想和你談一下——問(wèn)題，因?yàn)椤?、詢問(wèn)員工的想法“請(qǐng)向我解釋一下這是怎么回事?！?、征詢員工的改進(jìn)意見(jiàn)問(wèn)：“將如何改進(jìn)？”；“還能做什么？”4、討論出一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃，并把它寫(xiě)下來(lái)“那么，我們?nèi)绾胃倪M(jìn)……”5、繼續(xù)對(duì)成效的考查檢查與指導(dǎo)能讓承擔(dān)責(zé)任的人進(jìn)化沃爾瑪在多年的世界五百?gòu)?qiáng)評(píng)選中再次名列頭名，沃爾瑪之所以能取得如此大的成就，其中秘決之一就是公司的領(lǐng)導(dǎo)們一直強(qiáng)調(diào)對(duì)員工工作的檢查。沃爾瑪?shù)膯T工把沃爾頓管理風(fēng)格稱為“讓你精疲力竭的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理”。因?yàn)槲譅柆數(shù)念I(lǐng)導(dǎo)們常常令人防不勝防地“竄”到一線上，對(duì)員工進(jìn)行突擊檢查，時(shí)不時(shí)對(duì)員工進(jìn)行當(dāng)面的質(zhì)詢：“你這個(gè)事情做得怎么樣了？”沃爾瑪很尊重、很信任每個(gè)員工。但是，檢查和信任不是一回事，檢查是制度系統(tǒng)，人性中都有弱點(diǎn)，每個(gè)人都有可能犯錯(cuò)誤，但是制度能幫助員工改正，發(fā)揮出員工的最大潛力。檢查和監(jiān)督的原因是你和下屬之間做事的風(fēng)險(xiǎn)是不對(duì)等的。假設(shè)你的下屬犯了錯(cuò)，你罰了他一萬(wàn)塊錢，但他給你帶來(lái)的損失一定超過(guò)十萬(wàn)塊，你的風(fēng)險(xiǎn)比他大，當(dāng)然事前的風(fēng)險(xiǎn)控制是由你來(lái)做，而不是他做。你的檢查和監(jiān)督就是讓員工進(jìn)化，就是把風(fēng)險(xiǎn)控制在發(fā)生之前，使得員工知道如何做事。案例：沃爾瑪?shù)某晒γ卦E——強(qiáng)調(diào)對(duì)員工工作的檢查結(jié)論不檢查,就等于不重視!只有檢查才能保證結(jié)果落地!第一要點(diǎn)：鎖定責(zé)任第二要點(diǎn)：合理授權(quán)第三要點(diǎn)：經(jīng)常檢查第四要點(diǎn)：即時(shí)激勵(lì)第五要點(diǎn)：敢于淘汰猴子管理法的五大法則給予合理公平的薪酬，推動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人進(jìn)化——硬激勵(lì)給予尊重和即時(shí)激勵(lì)，讓承擔(dān)責(zé)任的人自主進(jìn)化——軟激勵(lì)激勵(lì)員工的兩種方式一句贊美的話，影響力可長(zhǎng)遠(yuǎn)到一輩子！零成本說(shuō)謝謝在其他員工面前贊揚(yáng)一名員工寫(xiě)感謝信給全家寫(xiě)感謝信在公告板上張貼肯定的評(píng)論信通過(guò)電話或電子郵件發(fā)送口頭表?yè)P(yáng)贊揚(yáng)員工的努力說(shuō)鼓勵(lì)的話低成本與員工共進(jìn)午餐給予金帀給予禮券發(fā)給員工T恤衫或帽子給予獎(jiǎng)品頒發(fā)證書(shū)分發(fā)領(lǐng)章即時(shí)激勵(lì)給養(yǎng)猴子的人動(dòng)力愛(ài)心紅包。格蘭仕專門設(shè)有愛(ài)心基金會(huì)、孝心基金會(huì)、總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金會(huì)，每年對(duì)上述方面表現(xiàn)突出的員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì);早餐會(huì)與英雄會(huì)。每月的第一周和第三周的星期一，高層人士都要一起吃早餐，溝通信息。每年的經(jīng)銷大會(huì)都要安排豐富的節(jié)目，表彰優(yōu)秀營(yíng)銷人員;節(jié)日慶典。每年的三八節(jié)、母親節(jié)、父親節(jié)、六一兒童節(jié)、八一建軍節(jié)、五一節(jié)、國(guó)慶節(jié)、元旦、春節(jié)要舉辦各式各樣的活動(dòng);書(shū)信文化。公司每年的年底都要寫(xiě)一封《致格蘭仕全體員工及家屬的一封信》，加強(qiáng)與員工和家屬的溝通、交流;興趣小組。每位員工根據(jù)自己的興趣愛(ài)好加入各種興趣小組和協(xié)會(huì)，讓他們?cè)诠ぷ髦嗾业綒w屬感;核心小組。凡是重大項(xiàng)目或重大活動(dòng)時(shí)，都要成立一個(gè)核心小組，劃分職能、分工協(xié)作、群策群力;師徒制。公司選出一批經(jīng)驗(yàn)豐富的前輩，專門對(duì)新進(jìn)員工從生活上、工作上、朋友上、上級(jí)關(guān)系上等問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)教育工作;萬(wàn)里行。公司高層每到一個(gè)地方都要進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)研，了解市場(chǎng)、與促銷員和業(yè)務(wù)員交談、拜訪商家、總結(jié)分析情況。格蘭仕企業(yè)文化與實(shí)施工具結(jié)論不要吝嗇你的笑和怒隨時(shí)隨地告訴下屬你的態(tài)度第一要點(diǎn)：鎖定責(zé)任第二要點(diǎn)：合理授權(quán)第三要點(diǎn)：經(jīng)常檢查第四要點(diǎn)：即時(shí)激勵(lì)第五要點(diǎn)：敢于淘汰猴子管理法的五大法則一、在某些時(shí)候，需要勇氣去放棄那些不負(fù)責(zé)任，不提供結(jié)果的下屬！二、淘汰的是少數(shù)，卻可以激勵(lì)大多數(shù)人去認(rèn)真對(duì)待自己承擔(dān)的責(zé)任。敢于淘汰經(jīng)過(guò)千挑萬(wàn)選進(jìn)入學(xué)校的學(xué)員，無(wú)論在文化水平、身體素質(zhì)、組織才能等方面都很出眾，