職員新進(jìn)工作關(guān)系

TWI—JOBRELATION工作關(guān)系工作關(guān)系簡(jiǎn)介1TrainingWithintheIndustry即督導(dǎo)人員訓(xùn)練TWI是美國(guó)在二次世界大戰(zhàn)為迅速培養(yǎng)大量有效人力從事軍需工業(yè)生產(chǎn)而設(shè)計(jì)的一套訓(xùn)練方法；TWI是一套針對(duì)生產(chǎn)干部設(shè)計(jì)的成熟課程，日本Toyota公司總裁曾說(shuō)：豐田生產(chǎn)模式中最重要的還是TWI；1950年由日本國(guó)家產(chǎn)業(yè)界引入日本以來(lái)，至少有一千萬(wàn)的日本企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人員及員工都受到了TWI的培訓(xùn)或其系統(tǒng)培訓(xùn)之一，至今仍被歐、美與日本等先進(jìn)國(guó)家廣泛應(yīng)用。其作為實(shí)施精益生產(chǎn)、豐田生產(chǎn)方式、TPM、5S等各項(xiàng)工具和系統(tǒng)的基礎(chǔ)，為日本產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出了重大的貢獻(xiàn)。工作關(guān)系簡(jiǎn)介2工作教導(dǎo)(JobInstruction；JI)——使基層主管能夠用有效的程序，清楚的教部屬工作的方法，使部屬很快的接受到正確、完整的技術(shù)或指令；工作方法(JobMethod；JM)——使基層主管能用合理的程序，思考現(xiàn)場(chǎng)工作上的問(wèn)題與缺失，并提出改進(jìn)方案，提升工作的效率與效能；

工作關(guān)系(JobRelation；JR)——使基層主管平時(shí)與部屬建立良好人際關(guān)系，部屬發(fā)生人際或心理上的問(wèn)題時(shí)，能冷靜的分析，合情合理的解決。工作安全（JobSafe；JS）——現(xiàn)代管理的最大特質(zhì)是“人性化管理”，尊重生命是“人性化”的基本，事故防止的必要性，災(zāi)害的原因事例分析，公司內(nèi)安全狀態(tài)實(shí)例分析。優(yōu)秀員工需要有良好的工作態(tài)度態(tài)度決定一切

一個(gè)青年來(lái)到綠洲碰到一位老先生，年輕人便問(wèn)："這里如何？"老人家反問(wèn)說(shuō)："你的家鄉(xiāng)如何？"年輕人回答："糟透了！我很討厭。"老人家接著說(shuō)："那你快走，這里同你的家鄉(xiāng)一樣糟。"后來(lái)又來(lái)了另一青年問(wèn)同樣的問(wèn)題，老人家也同樣反問(wèn)，年輕人回答說(shuō)："我的家鄉(xiāng)很好，我很想念家鄉(xiāng)的人、花、事物..."老人家便說(shuō)："這里也是同樣的好。"旁聽(tīng)者覺(jué)得詫異，問(wèn)老人家為何前后說(shuō)法不一致呢？老者說(shuō)："你要尋找什么？你就會(huì)找到什么！"

每個(gè)人的一生中都難免有缺憾和不如意，也許我們無(wú)力改變這個(gè)事實(shí)，而我們可以改變的是看待這些事情的態(tài)度。態(tài)度決定一切？西點(diǎn)軍校里有一個(gè)廣為傳誦的悠久傳統(tǒng)，就是遇到軍官問(wèn)話，只有四種回答：“報(bào)告長(zhǎng)官，是！”“報(bào)告長(zhǎng)官，不是！”“報(bào)告長(zhǎng)官，不知道！”“報(bào)告長(zhǎng)官，沒(méi)有任何借口！”除此之外，不能多說(shuō)一個(gè)字?！皼](méi)有任何借口”看起來(lái)似乎很絕對(duì)、很不公平，但是人生并不是永遠(yuǎn)公平的。西點(diǎn)就是要讓學(xué)員明白：無(wú)論遭遇什么樣的環(huán)境，都必須學(xué)會(huì)對(duì)自己的一切行為負(fù)責(zé)！學(xué)員在校時(shí)只是年輕的軍校學(xué)生，但是日后肩負(fù)的卻是自己和其他人的生死存亡乃至整個(gè)國(guó)家的安全。在生死關(guān)頭，你還能到哪里去找借口？哪怕最后找到了失敗的借口又能如何？“沒(méi)有任何借口”的訓(xùn)練，讓西點(diǎn)學(xué)員養(yǎng)成了毫不畏懼的決心、堅(jiān)強(qiáng)的毅力、完美的執(zhí)行力以及在限定時(shí)間內(nèi)把握每一分每一秒去完成任何一項(xiàng)任務(wù)的信心和信念。成功的人找方法，失敗的人找理由沒(méi)有任何借口當(dāng)美西戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)后，美國(guó)必須立即跟西班牙的反抗軍首領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系。加西亞在古巴叢林的山里，沒(méi)有人知道確切的地點(diǎn)，所以無(wú)法帶信給他。美國(guó)總統(tǒng)必須盡快地獲得他的合作。怎么辦呢?有人對(duì)總統(tǒng)說(shuō)：“有一個(gè)名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到?！彼麄儼蚜_文找來(lái)，交給他一封寫給加西亞的信。關(guān)于那個(gè)名叫羅文的人，如何拿了信，把它裝進(jìn)一個(gè)油紙袋里，封好，吊在胸口，3個(gè)星期之后，徒步走過(guò)一個(gè)危機(jī)四伏的國(guó)家，把那封信交給加西亞，這些細(xì)節(jié)都不是我想說(shuō)明的。我要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是：美國(guó)總統(tǒng)把一封寫給加西亞的信交給羅文，而羅文接過(guò)信之后，并沒(méi)有問(wèn)：“他在什么地方?”把信帶給加西亞假使你替人工作，那么，就死心踏地為他工作；贊揚(yáng)他，并支持他所代表的團(tuán)體。記?。阂环种艺\(chéng)值上十分聰明。如果你一定要叫、要罵、要挑剔個(gè)不休，那么，辭掉工作算了，因?yàn)橐怀鲞@個(gè)團(tuán)體，你就能罵個(gè)痛快，但只要你是這個(gè)團(tuán)體的一分子，就別罵，不然，第一陣強(qiáng)風(fēng)席卷走你時(shí)，說(shuō)不定你還不知道為什么呢！

林董事長(zhǎng)應(yīng)菲律賓駐華大使雅墨士之邀，于元月七日赴菲訪問(wèn)四天，在緊湊的行程中曾拜會(huì)馬尼市市長(zhǎng)巴格辛先生及副市長(zhǎng)伊士達(dá)先生。于伊士達(dá)副市長(zhǎng)辦公桌玻璃墊下發(fā)現(xiàn)這一篇箴言---忠誠(chéng)；伊士達(dá)副市長(zhǎng)特割愛(ài)簽名贈(zèng)于林董事長(zhǎng)，由于內(nèi)容寓意深長(zhǎng)，言簡(jiǎn)意賅，發(fā)人深省。“LOYATY”作者ELBERTGREENHUBBARD(1856-1975)，系美國(guó)名作家、主筆及出版家。忠誠(chéng)櫻子在一家酒店當(dāng)服務(wù)生，上司安排她的工作是洗廁所，上司對(duì)這份工作要求很高：必須把馬桶洗得光潔如新?？墒菣炎邮莻€(gè)非常愛(ài)衛(wèi)生的，這種粗活從來(lái)沒(méi)有做過(guò)，連看上馬桶幾眼都受不了，更何況要用手去擦洗。上司的要求使她很為難，她面臨選擇：要么做，要么走人。在關(guān)鍵時(shí)刻，同部分的一位老員工出現(xiàn)在她面前。沒(méi)有任何說(shuō)教，就拿起布擦洗馬桶，直到馬桶看不到一點(diǎn)污漬，然后拿起杯子盛了一杯水，一飲而盡。老同事以實(shí)際行動(dòng)告訴櫻子，只有馬桶里的水達(dá)到能喝的程度時(shí)，才算是馬桶干凈了，而這一點(diǎn)完全是可以做到的。櫻子驚呆了，也被震憾了，然后恍然大悟。她決心干下去。從此，她成為一個(gè)精神振奮的人，一個(gè)熱愛(ài)本職工作的人。刷馬桶的故事皮格馬利翁效應(yīng)

皮格馬利翁是古希臘神話里的塞浦路斯國(guó)王，他愛(ài)上了自己雕塑的一個(gè)少女像，并且真誠(chéng)的期望自己的愛(ài)能被接受，這種真摯的愛(ài)情和真切的期望感動(dòng)了愛(ài)神阿芙狄羅忒，就給了雕像以生命。

樂(lè)觀積極孩子在為誰(shuí)而玩

為什么而生活優(yōu)秀員工具有良好的溝通技能溝通的重要

9·11恐怖襲擊事件暴露出美國(guó)有關(guān)部門在信息溝通上存在的缺陷。其實(shí)早在恐怖襲擊事件發(fā)生的前幾個(gè)月，聯(lián)邦調(diào)查局駐明尼蘇達(dá)州和鳳凰城的分支機(jī)構(gòu)就已經(jīng)各自收集到了一些具有預(yù)兆性的相關(guān)信息。但是這兩個(gè)分支機(jī)構(gòu)并沒(méi)有進(jìn)行相關(guān)信息的溝通。如果當(dāng)時(shí)他們各自的信息實(shí)現(xiàn)共享，提高警覺(jué)，或許能避免那場(chǎng)浩劫。信息發(fā)送者媒介(方式)信息接收者編碼溝通模式面對(duì)面交流電話文件會(huì)議業(yè)務(wù)“報(bào)告”

內(nèi)部報(bào)刊廣播宣傳欄意見(jiàn)箱網(wǎng)絡(luò)溝通手段小道消息：它的存在和正式溝通渠道不暢通有關(guān)。弊：動(dòng)搖軍心，降低士氣；利：使部分人獲得一種滿足，是對(duì)正式渠道的補(bǔ)充；起到一種信號(hào)作用，發(fā)現(xiàn)管理中的弊病。謠言：具有破壞性，要消滅。非正式渠道的溝通上下級(jí)溝通下級(jí)對(duì)上級(jí)說(shuō)話，則要避免采用過(guò)分膽小、拘謹(jǐn)、謙恭、服從，甚至唯唯諾諾的態(tài)度講話，改變誠(chéng)惶誠(chéng)恐的心理狀態(tài)，而要活潑、大膽和自信。下級(jí)跟上級(jí)說(shuō)話，成功與否，不只影響上級(jí)對(duì)你的觀感，有時(shí)甚至?xí)绊懩愕墓ぷ骱颓巴?。跟上?jí)說(shuō)話，要尊重，要慎重，但不能一味附和。否則得不到重視與尊敬，倒很可能引起上級(jí)的反感和輕視。在必要的場(chǎng)合，你也不必害怕表示自己的不同觀點(diǎn)，只要你從工作出發(fā)，擺事實(shí)，講道理，上級(jí)一般是予以考慮的。還應(yīng)該了解上級(jí)的個(gè)性。上級(jí)固然是領(lǐng)導(dǎo)，但他首先是一個(gè)人。作為一個(gè)人，他有他的性格、愛(ài)好，也有他的語(yǔ)言習(xí)慣等。如有些領(lǐng)導(dǎo)性格爽快、干脆，有些領(lǐng)導(dǎo)則沉默寡言，事事多加思考，你必須了解清楚，不要認(rèn)為這是“迎合”，這正是運(yùn)用心理學(xué)的一種學(xué)問(wèn)。此外，與上級(jí)談話還要選擇有利時(shí)機(jī)。上級(jí)一天到晚要考慮的問(wèn)題很多。所以，假若是個(gè)人瑣事，就不要在他埋頭處理大事時(shí)去打擾他。你應(yīng)該根據(jù)自己的問(wèn)題重要與否，去選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)反映。某個(gè)咨詢公司的經(jīng)理，為了一個(gè)重要的項(xiàng)目你們?nèi)找构ぷ髁?個(gè)月，準(zhǔn)備了厚達(dá)300頁(yè)的報(bào)告，當(dāng)然還有幾籮筐的原始資料?？蛻魧?duì)項(xiàng)目也非常重視，安排了公司所有高管出席。就在報(bào)告會(huì)即將開(kāi)始時(shí)，客戶方面臨時(shí)有急事要處理，報(bào)告不得不終止。在你們無(wú)奈的眼神中，他們匆忙離開(kāi)。然而就在客戶方CEO沖進(jìn)電梯的那一刻，“等等，”他擋住電梯門，對(duì)你招手，“能否利用我到停車場(chǎng)的時(shí)間，說(shuō)說(shuō)你們報(bào)告的主要內(nèi)容？”就這10多秒鐘？你必須說(shuō)出報(bào)告的主要觀點(diǎn)？還要爭(zhēng)取他的認(rèn)可和支持？你感覺(jué)血一下子沖上腦門，然而，沒(méi)有第二次機(jī)會(huì)了，馬上沖進(jìn)電梯，門一關(guān)上，你就轉(zhuǎn)過(guò)身對(duì)著這一群人說(shuō)：“我們認(rèn)為……”電梯原則你在辦公室，忽然你的下屬?zèng)_進(jìn)來(lái)，對(duì)你說(shuō)：“老板，我最近在留意原材料的價(jià)格，發(fā)現(xiàn)很多鋼材都漲價(jià)了，還有剛才物流公司也打電話來(lái)說(shuō)提價(jià)，我又比較了幾家的價(jià)格，但是還是沒(méi)有辦法說(shuō)服他不漲價(jià)，還有，競(jìng)爭(zhēng)品牌×××最近也漲價(jià)了，我看到……，對(duì)了，廣告費(fèi)最近花銷也比較多，如果……可能……”是不是你一頭霧水？聽(tīng)了半天你還不知道他究竟要說(shuō)明什么？或者要求你提供什么幫助？如果他這樣說(shuō)：“老板，我認(rèn)為我們的產(chǎn)品應(yīng)該漲價(jià)20％，因?yàn)榈谝?，原材料最近都漲價(jià)了30％，物流成本也上漲了，第二，競(jìng)爭(zhēng)品牌全部都調(diào)價(jià)10％~20％，我們應(yīng)該跟進(jìn)，第三，廣告費(fèi)超標(biāo)，我們還應(yīng)該拉出空間，可以做廣告……老板，你覺(jué)得這個(gè)建議是否可行？”“先從結(jié)論說(shuō)起，先說(shuō)中心思想，然后再向前推演”金字塔原理

我們來(lái)看一下這個(gè)實(shí)驗(yàn)。弗里德曼和弗雷澤讓兩位大學(xué)生訪問(wèn)郊區(qū)的一些家庭主婦。其中一位首先請(qǐng)求家庭主婦將一個(gè)小標(biāo)簽貼在窗戶上或在一個(gè)關(guān)于美化加州或安全駕駛的請(qǐng)?jiān)笗虾灻@是一個(gè)小的、無(wú)害的要求。

兩周后，另一位大學(xué)生再次訪問(wèn)家庭主婦，要求她們?cè)诮窈蟮膬芍軙r(shí)間里在院內(nèi)豎立一個(gè)呼吁安全駕駛的大招牌。該招牌很不美觀，這是一個(gè)大要求。結(jié)果答應(yīng)了第一項(xiàng)請(qǐng)求的人中有55％的人接受這項(xiàng)要求，而那些第一次沒(méi)被訪問(wèn)的家庭主婦中只有17％的人接受了該要求。當(dāng)我們需要改變一個(gè)人的態(tài)度和行為時(shí)，不妨從小的事情做起，先改變對(duì)方一部分行為，然后逐漸讓對(duì)方接受更多的改變。登門檻效應(yīng)優(yōu)秀員工需要良好的工作氛圍有一個(gè)四只猴子的寓言破窗效應(yīng)企業(yè)文化老鷹喂食老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。

老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來(lái)的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰(shuí)吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來(lái)，代代相傳，老鷹一族愈來(lái)愈強(qiáng)壯。

這是一個(gè)適者生存的故事，它告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無(wú)適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。煮青蛙……可能很多人聽(tīng)過(guò)煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺(jué)外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒(méi)有立即必要的動(dòng)力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒(méi)有疼痛的感覺(jué)，企業(yè)最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

煮青蛙釣螃蟹的故事……

釣過(guò)螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓溃渌π繁銜?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來(lái)，最后沒(méi)有一只出得去。

組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。企業(yè)里常有一些分子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無(wú)生產(chǎn)力的螃蟹。

釣螃蟹團(tuán)隊(duì)：由一群人組成，但成員都是專門人才（專家），彼此之間的能力、作用不能替代；但個(gè)性很強(qiáng)，易產(chǎn)生不合作和沖突；團(tuán)隊(duì)內(nèi)責(zé)任明確、分工、互補(bǔ)。團(tuán)隊(duì)管理第一階段：形成期：集中在一起，彼此不熟悉，急于開(kāi)始工作，在情緒上易于激動(dòng)，面對(duì)挫折易產(chǎn)生焦慮、猶豫。工作：目的是什么，成員之間彼此了解。第二階段：震蕩期：開(kāi)始明確目標(biāo)，著手進(jìn)行工作分配，但團(tuán)隊(duì)未形成有力的領(lǐng)導(dǎo)，沖突爭(zhēng)論、有矛盾。工作：激勵(lì)士氣，及時(shí)指導(dǎo)，幫助其澄清目標(biāo)，表達(dá)、表現(xiàn)自己。團(tuán)隊(duì)的形成過(guò)程1第三階段：規(guī)劃時(shí)期：情緒穩(wěn)定、容忍能力加強(qiáng)，為了團(tuán)隊(duì)的利益可以放棄個(gè)人的要求，開(kāi)始產(chǎn)生信任、合作。關(guān)系明確、形成。第四階段：績(jī)效階段：產(chǎn)生較高工作效率、目標(biāo)完成。團(tuán)隊(duì)的形成過(guò)程2喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來(lái)超過(guò)個(gè)把個(gè)小時(shí)，放在簍子里的魚兒往往奄奄一息，所以擅長(zhǎng)釣魚者經(jīng)常在魚簍里放一尾土虱，由于土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經(jīng)過(guò)數(shù)個(gè)小時(shí)，釣上來(lái)的魚還是活得很新鮮。組織里一片和諧也不見(jiàn)得是一件好事，若有人能適當(dāng)?shù)匕缪萃潦碳そM織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過(guò)魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙魚和土虱沖突有利弊之分，利的方面有沖突能給組織帶來(lái)活力；沖突可以強(qiáng)迫交流，是一種信號(hào)，能發(fā)現(xiàn)管理中問(wèn)題；沖突逼組織適應(yīng)環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)要有意識(shí)地利用沖突進(jìn)行管理。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要注意幾種人的存在：唯唯喏喏者，不發(fā)表任何意見(jiàn)者，挑撥離間、極端變化者。領(lǐng)導(dǎo)要保持組織中一定的沖突水平。沖突管理領(lǐng)導(dǎo)有效性=f（領(lǐng)導(dǎo)者×被領(lǐng)導(dǎo)者×環(huán)境）命令式說(shuō)服式參與式授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)

惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見(jiàn)的“敞開(kāi)式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱頭銜，即使對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無(wú)拘束和合作的氣氛。不要在工作中人為地設(shè)置屏礙分隔，敞開(kāi)辦公室的門，制造平等的氣氛，同時(shí)也敞開(kāi)了彼此合作與心靈溝通的門。

對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，最重要的一點(diǎn)是營(yíng)造一個(gè)快樂(lè)，進(jìn)步的環(huán)境：在管理的架構(gòu)和同事之間，可以上下公開(kāi)、自由自在、誠(chéng)實(shí)地溝通。

敞開(kāi)式辦公室

麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，創(chuàng)始人雷蒙德·克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家開(kāi)始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開(kāi)展“走動(dòng)管理”。走動(dòng)管理良好的人際關(guān)系處理技巧知覺(jué)

人際交往的錯(cuò)覺(jué)性：在以人為對(duì)象的交往過(guò)程中，往往發(fā)生錯(cuò)的評(píng)價(jià)，原因是受許多主觀因素的干擾：首因效應(yīng)；近因影響；刻板印象；暈輪效應(yīng)；投射效應(yīng)。有位朋友，買了棟帶著大院的房子，他一搬進(jìn)去，就對(duì)院子全面整頓，雜草雜樹一律清除，改種自己新買的花卉。某日，原先的房主回訪，進(jìn)門大吃一驚地問(wèn)，那株名貴的牡丹哪里去了？我這位朋友才發(fā)現(xiàn)，他居然把牡丹當(dāng)草給割了。后來(lái)他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動(dòng)，果然冬天以為是雜樹的植物，春天里開(kāi)了繁花；春天以為是野草的，夏天卻是錦簇；半年都沒(méi)有動(dòng)靜的小樹，秋天居然紅了葉。直到暮秋，他才認(rèn)清哪些是無(wú)用的植物而大力鏟除，并使所有珍貴的草木得以保存。

除草的故事下屬首先要明確：自己的職責(zé)和利益同上司的成就密切相關(guān)。下屬應(yīng)該問(wèn)的問(wèn)題是：“你期望我和我的人做什么，才能對(duì)你的工作有幫助？我們做的哪些事會(huì)妨礙你的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？”其次，下屬要清楚上司也是普通人，不能去改造上司、教育上司或是讓上司的舉動(dòng)符合商學(xué)院和管理書中的標(biāo)準(zhǔn)。下屬要想：“老板希望我多長(zhǎng)時(shí)間匯報(bào)一次我的計(jì)劃、表現(xiàn)和問(wèn)題？我是采用正式的書面報(bào)告好還是口頭匯報(bào)好？”“我該一早就把報(bào)告放在桌上還是下班前交去？”“老板的強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)在哪里？我該怎樣來(lái)幫他？”最后，下屬要清楚老板對(duì)他們的期望。下屬不該做的事情包括：首先，別讓老板感到意外。不同的老板對(duì)于意外的發(fā)生有不同的反應(yīng)，有的僅僅需要知道一些警示性的提醒，有的則會(huì)要求詳細(xì)的報(bào)告。但不管什么領(lǐng)導(dǎo)，都需要在意外發(fā)生的時(shí)候有應(yīng)對(duì)之策，下屬的防范工作做得不好，就會(huì)失去信任。其次是不要低估上司，即使他們看起來(lái)什么都不懂。最糟糕的是，他們一旦識(shí)破你的小把戲，你就等著受懲罰吧。管理上司業(yè)務(wù)上虛心向上級(jí)及熟練員工請(qǐng)教，請(qǐng)教完畢，不要忘記說(shuō)謝謝。同事生病或受傷時(shí)，必須停止手頭的工作或休息，立即向上級(jí)匯報(bào)并給予相應(yīng)的幫助，因?yàn)槟闵』蚴軅麜r(shí)也需要同事這么做。任何場(chǎng)合都不能與同事或閑人議論其他同事或公司的事情，更不可職責(zé)或譏諷同事，因?yàn)檫@樣只能給同事帶來(lái)不快，又損壞公司形象，對(duì)己也無(wú)益處。不得將自己的工資和獎(jiǎng)金數(shù)目告訴同事及閑人，也不可探聽(tīng)同事的工資及獎(jiǎng)金數(shù)目。不提倡將錢借給同事與他人，也不提倡向同事與他人借錢。這種私下的借貸關(guān)系可能會(huì)導(dǎo)致你與他人關(guān)系的復(fù)雜與緊張