電大人力資源形成性考核冊(cè)全部復(fù)習(xí)資料

8/8人力資源管理形成性考核冊(cè)答案作業(yè)1一,蘇澳玻璃公司的人力資源管理規(guī)劃答：一個(gè)組織特殊是企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格,高效的人員結(jié)構(gòu)，就必需進(jìn)行人力資源規(guī)劃,制定出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。人力資源支配是指預(yù)料將來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而供應(yīng)人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，須要確定完成組織目標(biāo)所須要的人員數(shù)量和類型，因而須要收集和分析各種信息并且預(yù)料人力資源的有效供應(yīng)和將來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略支配，實(shí)行各種措施以獲得所須要的人力資源。蘇澳公司特地組織力氣對(duì)公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進(jìn)行分析預(yù)料，以此結(jié)果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。這充分說明白人力資源需求預(yù)料的重要性。同時(shí)要求公司管理人員在十四個(gè)方面對(duì)人員管理狀況作出科學(xué),詳盡的預(yù)料,分析，為公司的員工聘請(qǐng),職位支配打下了良好的工作基礎(chǔ)。二,華為的人力資源體系基礎(chǔ)答：工作分析又稱職務(wù)分析是對(duì)某一企事業(yè)單位內(nèi)部各自崗位工作地分析，即分析者實(shí)行科學(xué)的手段與技術(shù)對(duì)每個(gè)職務(wù)同類崗位工作地結(jié)構(gòu)因素及其相互關(guān)系進(jìn)行分解,比較與綜合，確定該職務(wù)崗位工作的要素特點(diǎn),性質(zhì)與要求的過程。工作分析在人力資源的開發(fā)與管理過程中具有非常重要的意義。（1）它是整個(gè)人事管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。（2）它是提高現(xiàn)實(shí)社會(huì)生產(chǎn)力的須要。（3）它是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求。（4）它有助于工作測(cè)評(píng),人員測(cè)評(píng)以及定員定額。華為公司在此方面所做的工作主要是依據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)際，重新確定設(shè)置什么樣的工作崗位，用什么樣的人，用人做什么樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和預(yù)料的工作，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人員聘請(qǐng),職位支配,考核等工作，取得了良好的效果。充分說明白工作分析在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。作業(yè)2北京某IT公司的人力資源聘請(qǐng)工作一,簡(jiǎn)述案例的內(nèi)容：該公司公司在聘請(qǐng)工作中留意每個(gè)工作環(huán)節(jié)，做到細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)，才能甄選出公司所須要的人才。二,本人分析與探討：1,本人分析的觀點(diǎn)：我的觀點(diǎn)是：首先說明白該公司對(duì)聘請(qǐng)工作的重視，甄選目標(biāo)明確，實(shí)行新奇的方法與面視者溝通以達(dá)到了解應(yīng)聘者的目的，第一次出試，筆試等方法，針對(duì)崗位的具體劃分，考評(píng)細(xì)微環(huán)節(jié)具體有明確目的，可以合理的支配好人員，再通過復(fù)試具體與應(yīng)聘溝通，來選出合適的人員。聘請(qǐng)過程具體而且必要和合理，為企業(yè)選聘人才做好了充分的打算三,小組探討過程記錄XX同學(xué)發(fā)言：在一個(gè)企事業(yè)單位里如何獲得人才和留住人才是HR最重要的問題XX同學(xué)發(fā)言：現(xiàn)代人力資源管理中，招人,用人,留人都是很重要的核心部分。人才的運(yùn)用關(guān)系到企業(yè)的管理水平。每個(gè)企業(yè)對(duì)人才的定義很重要。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的管理水平在提高，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)在提高，對(duì)人才的重視程度在提高?，F(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人才要求也在提高。制定合理的人才支配，編制企業(yè)的須要的人才類型，才能得到可能適合于企業(yè)發(fā)展的人才。XX同學(xué)發(fā)言：留住人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證。企業(yè)的發(fā)展,技術(shù)創(chuàng)新,技術(shù)改革；管理水平的提升都須要人才。須要穩(wěn)定的人才隊(duì)伍作保障。要留住人才，首先要關(guān)切他們，關(guān)切他們的工作,關(guān)切他們的思想,關(guān)切他們的家庭。為他們供應(yīng)施展才華的空間，關(guān)切他們的家庭，為他們解決后顧之憂。XX同學(xué)發(fā)言：在是全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代，越來越多的外國(guó)公司對(duì)我國(guó)人才進(jìn)行“蠶食”，國(guó)內(nèi)人才競(jìng)爭(zhēng)將愈演愈烈。當(dāng)企業(yè)確定留人的時(shí)候，首先應(yīng)當(dāng)弄清晰的問題就是：應(yīng)當(dāng)留的人是誰(shuí)？對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行分析就會(huì)發(fā)覺總有則一些人是公司始終都想留住的，例如，工程天才,能激發(fā)員工熱忱的業(yè)務(wù)主管,創(chuàng)意十足的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師。他們有過硬的專業(yè)技能和豐富的工作閱歷，也有實(shí)力影響團(tuán)隊(duì)中的其他伙伴。這些人對(duì)于企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。從另一個(gè)角度來說，一旦這些重要人才離職，將給企業(yè)帶來不可估量的損失：包括招募和培訓(xùn)新員工須要的成本；離職導(dǎo)致的士氣低落績(jī)效不佳造成的成本。而且這些業(yè)務(wù)精英手中通常有關(guān)系公司發(fā)展的重要技術(shù)與客戶資料，輕易就被帶到競(jìng)爭(zhēng)者那里，損失更是不可限量。但是自不待言，這些員工也是最難留住的。正是因?yàn)樗麄兙哂械恼滟F的技術(shù),閱歷,品行和業(yè)務(wù)關(guān)系等，他們是人力市場(chǎng)上的寵兒，也是獵頭公司的重點(diǎn)發(fā)掘?qū)ο?。從這種現(xiàn)象也可以看出人力資源的發(fā)展趨勢(shì)肯定是人力資本。XX同學(xué)發(fā)言：把具有合適實(shí)力的人員，在合適的時(shí)間，支配到合適的崗位上。才智是行為，具備某方面才智的人比其他人更簡(jiǎn)單完成工作。才智不能教，因此必需去選擇。有人就曾說過：“你可以教火雞學(xué)爬樹，但是雇用松鼠更便利?！睂⑦m當(dāng)?shù)牟胖呛瓦m當(dāng)?shù)墓ぷ?挑戰(zhàn)和預(yù)期結(jié)果相匹配，且人才要與團(tuán)隊(duì)中其他成員的做事方式協(xié)調(diào)一樣，充溢團(tuán)隊(duì)的才智，實(shí)現(xiàn)部門的整體目標(biāo)。從而更好的發(fā)揮人才的實(shí)力，進(jìn)而使得人才與企業(yè)達(dá)成認(rèn)可和共生。結(jié)論：扶植組長(zhǎng)歸納總結(jié)組長(zhǎng)歸納總結(jié)：充分考慮并建立適應(yīng)人才生存的企業(yè)環(huán)境1,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與個(gè)人事業(yè)發(fā)展的聯(lián)系企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)清晰明確的發(fā)展目標(biāo)。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的短期性會(huì)使員工看不到企業(yè)的將來，從而缺乏平安感。而即使企業(yè)有清晰的遠(yuǎn)景，假如不能使員工明白自己與企業(yè)的遠(yuǎn)景的關(guān)系，自己在企業(yè)實(shí)現(xiàn)這遠(yuǎn)景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。2,公允合理的薪金和福利保障在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會(huì)里，薪酬始終是一個(gè)極為重要的影響因素。因?yàn)閱T工的薪酬確定了他的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動(dòng)空間，關(guān)系到他的一切一切。因此，員工的薪資問題始終是一個(gè)員工極為看重的問題。薪資與福利方面的主要問題有：薪資水平與外部同行業(yè),專業(yè)相比較，不具有競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。待遇的內(nèi)部公允性存在問題，付出與得到不相平衡。員工期望的基本的薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到落實(shí)。3,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力與風(fēng)格員工對(duì)上司的滿足程度與員工流淌存在著很強(qiáng)的相關(guān)度。當(dāng)員工對(duì)其上司不滿時(shí)，其流淌傾向就會(huì)增加。具體表現(xiàn)比如：管理者實(shí)力不足或品德欠佳，就會(huì)難以令員工信服，則員工大多不愿久留。假如管理者不講究工作方法，對(duì)于工作績(jī)效不佳的員工不加以指導(dǎo)，卻只在其犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指責(zé)或者指責(zé)，指責(zé)員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會(huì)引起員工的反感心情，當(dāng)壓力過大，將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)時(shí)，則會(huì)考慮離開企業(yè)。4,與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化很多人離開一個(gè)企業(yè)，是感覺自己難以融入這個(gè)企業(yè)。主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作溝通少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個(gè)企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。由此，開放的用人制度與工作氣氛對(duì)員工來說很重要；科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工情愿在企業(yè)許久工作的一個(gè)重要緣由。最終由組長(zhǎng)并代表小組在全班發(fā)言聘請(qǐng)工作是整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)，因?yàn)槠刚?qǐng)工作直接關(guān)系到組織中人力資源的形成，而且也是人力資源管理中其他工作的基礎(chǔ)。在本案例中，該公司充分利用了“以人為本”的企業(yè)管理理念，把人力資源看作是戰(zhàn)略性資源，并以科學(xué),嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目捶▉斫M織聘請(qǐng)工作。第一，該公司制定了嚴(yán)密而可行的聘請(qǐng)支配，確定聘請(qǐng)的方式和方法及所需人員；第二，在聘請(qǐng)工作中做好每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作，每個(gè)階段的人員支配都要有細(xì)致的工作支配，要做好筆試,面試的題目；聘請(qǐng)是企業(yè)對(duì)新員工的第一次培訓(xùn)，是應(yīng)聘者逐步了解企業(yè)的過程，同時(shí)也是企業(yè)了解員工的開始，因此在聘請(qǐng)過程中要不斷強(qiáng)化應(yīng)聘者的求職愿望，同時(shí)在甄選過程中進(jìn)行有效溝通，深化了解，并扶植員工制行發(fā)展支配支配，以便達(dá)成共識(shí)，建立良好的心理契約，這對(duì)員工進(jìn)入企業(yè)后的工作表現(xiàn)有確定性的影響。作業(yè)3一,西門子公司的人力資源開發(fā)(1)西門子的人才培訓(xùn)體系有何特點(diǎn)？培訓(xùn)形式多樣化，有新員工培訓(xùn),大學(xué)精英培訓(xùn)和員工在職培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容依據(jù)管理學(xué)知識(shí)和公司業(yè)務(wù)的須要而制定，隨著二者的發(fā)展變化，培訓(xùn)內(nèi)容不斷更新。（2）西門子的員工在職培訓(xùn)的意義和特點(diǎn)。在世界性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，在不斷變動(dòng)的商務(wù)活動(dòng)中，人是最重要的力氣，知識(shí)和技術(shù)必需不斷更新?lián)Q代，才能適應(yīng)商業(yè)環(huán)境。西門子公司的在職培訓(xùn)，不斷增加了員工的知識(shí),技能,管理實(shí)力，從而提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)力，成為西門子不敗的重要保證。（3）西門子的人力資源開發(fā)方式對(duì)中國(guó)企業(yè)有何借鑒意義。1.人事部門地位高,有權(quán)威:各層的人事主管都是領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會(huì)的董事。2.實(shí)施“愛發(fā)談話制度:愛發(fā)談話是西門子公司實(shí)行的一項(xiàng)人事制度，主題是“發(fā)展,促進(jìn),贊許，德文縮寫是EFA。在西門子公司40萬員工中，有26000名是高級(jí)管理者，實(shí)行年薪制，其余一律按工資稅章表領(lǐng)取工資?！皭郯l(fā)談話的對(duì)象是實(shí)行年薪制的各領(lǐng)域高級(jí)管理人員，談話每年一次，成為制度。愛發(fā)談話由職員,上司,主持人三方參與。職員，即26000名高級(jí)管理者；上司，即談話對(duì)象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。3.大力開發(fā)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才:西門子公司的業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了整個(gè)世界。經(jīng)濟(jì)一體化和經(jīng)營(yíng)國(guó)際化程度之高都是其他企業(yè)不可及的。西門子公司的戰(zhàn)略是：把西門子公司的發(fā)展融入所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。為此，公司作出規(guī)定，選拔領(lǐng)導(dǎo)干部必需具有1至3年的國(guó)外工作閱歷，而且把外語(yǔ)以及對(duì)所在國(guó)家文化狀況的了解作為重要條件。二,案例分析《天龍航空食品公司的員工考評(píng)》1．你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法羅蕓給老馬等的考績(jī)用的是印象考評(píng)法。案例中，羅蕓知道老馬的特長(zhǎng)和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)安排分?jǐn)?shù)。這明顯是用的印象考評(píng)法，。2．羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎老馬不服氣有令人信服的理由嗎（1）羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎A．印象考評(píng)法簡(jiǎn)單受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作實(shí)力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不留意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B．公正的講：老馬很擅長(zhǎng)和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯(cuò)。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)當(dāng)?shù)摹?．天龍公司的考績(jī)制度有什么須要改進(jìn)的地方你建議該公司應(yīng)做哪些改革（1）天龍公司的考績(jī)制度有什么須要改進(jìn)的地方由印象考評(píng)法改進(jìn)為績(jī)效考評(píng)法?？?jī)效評(píng)估體系是組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn)行限制的一種重要機(jī)制。員工績(jī)效考核應(yīng)做到公正,客觀地評(píng)價(jià)。天龍公司考績(jī)制度最好有所改進(jìn)。（2）你建議該公司應(yīng)做哪些改革①天龍公司應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際狀況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。②做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教化工作，說明考評(píng)是對(duì)過去工作反應(yīng)。③績(jī)效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以量化考評(píng)，提拔競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開作業(yè)4一,案例分析《一家百貨公司的工資制度》1,該百貨公司實(shí)行績(jī)效工職制度。該百貨公司實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制。2,特點(diǎn)和作用：績(jī)效工資制度中，員工工資與績(jī)效直接掛鉤，能調(diào)動(dòng)員工特殊是優(yōu)良員工的勞動(dòng)主動(dòng)性；由于工資成本隨銷售額,率潤(rùn)等指標(biāo)變動(dòng)而變動(dòng)，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透亮，簡(jiǎn)便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低。績(jī)效工資制度也存在一些缺點(diǎn)：導(dǎo)致員工過分留意短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效；簡(jiǎn)單導(dǎo)致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和諧關(guān)系；導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)等非銷售任務(wù)；員工收入穩(wěn)定性比較差。二,案例分析員工處于“停滯狀態(tài)“時(shí)組織所實(shí)行的相應(yīng)對(duì)策用職業(yè)生涯管理理論來分析這個(gè)案例職業(yè)生涯管理就是一個(gè)人對(duì)自己所要從事的職業(yè),要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計(jì)并為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識(shí),開發(fā)技能的過程。它一般通過選擇組織,選擇工作崗位，在工作中技能得到提高,職位得到晉升,才能得到發(fā)揮來實(shí)現(xiàn)。大陸銀行通過設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個(gè)階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的成就感。還通過現(xiàn)崗培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式，避開了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠心情的產(chǎn)生和擴(kuò)散，使員工對(duì)自己的工作保持成就感和簇新感，有力地促進(jìn)了工作地開展。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富的工作內(nèi)容中得到歡樂和成就感，而企業(yè)也從具有獻(xiàn)身精神的員工所帶來的績(jī)效中獲得利益，實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。作業(yè)5,社會(huì)調(diào)查報(bào)告（本文僅供參考，不得照抄，如有雷同，后果自負(fù)）上海廣電(集團(tuán))成立于1997年，經(jīng)過幾年的發(fā)展，其規(guī)模和銷售收入在中國(guó)電子行業(yè)中已處于領(lǐng)先地位。然而，由于歷史緣由，集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的監(jiān)管力度不夠強(qiáng)，在相當(dāng)程度上制約了整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展?jié)摿Α＜瘓F(tuán)公司盼望借助有閱歷的管理詢問公司，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，并提出改進(jìn)方案，使得廣電集團(tuán)作為一個(gè)特大型企業(yè)集團(tuán)，在整體上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。廣電集團(tuán)人力資源部目前共有7人，包括人力資源部總經(jīng)理在內(nèi)。人力資源部與集團(tuán)組織部的工作班子合并在一起，因此實(shí)際人力資源管理專業(yè)人員大約是5位。作為廣電集團(tuán)企業(yè)三大戰(zhàn)略流程之一人力資源管理流程，今后的戰(zhàn)略重點(diǎn)是使企業(yè)集團(tuán)在管理升級(jí),產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過程中，保證企業(yè)有足夠的高素養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo),專業(yè)人才和科技項(xiàng)目帶頭人。利用集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，整合聘請(qǐng),培訓(xùn),考核等核心系統(tǒng)，以達(dá)到員工發(fā)展的目標(biāo)，支持集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。人力資源管理的現(xiàn)狀分析及問題一,人力資源管理專業(yè)人員適應(yīng)新的管理模式還有肯定距離針對(duì)現(xiàn)有人力資源管理的需求和將來人力資源管理的須要，人力資源部員工的技能狀況缺少具體的清單和分析，缺乏培訓(xùn)跟蹤體系，管理人員不能依據(jù)須要提出培訓(xùn)申請(qǐng)，人力資源部管理人員普遍實(shí)際閱歷豐富，但須要更新管理理念，提高利用信息技術(shù)實(shí)力。所以造成管理人員主要趨向跟隨傳統(tǒng)企業(yè)文化，與滿足新的人力資源管理需求之間產(chǎn)生差距。二,缺乏正式的人力資源部溝通機(jī)制或系統(tǒng)集團(tuán)人力資源管理部與下屬子公司HR之間主要是傳統(tǒng)事務(wù)性溝通，與集團(tuán)其他職能部門和下屬公司HR之間缺少明確的溝通機(jī)制，缺少與集團(tuán)范圍員工的溝通和反饋，對(duì)客戶滿足度缺乏相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此溝通渠道的缺乏會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)人力資源部門無法精確地了解和駕馭下屬企業(yè)的人力資源工作狀況，這樣就無法體現(xiàn)出集團(tuán)HR對(duì)下屬公司的指導(dǎo)角色。假如沒有一個(gè)良好的溝通機(jī)制，集團(tuán)規(guī)范化的HR管理體系就無法快速地下達(dá)到下屬公司HR的工作中去。這樣會(huì)影響集團(tuán)HR和下屬HR之間管理體系的集成性。溝通機(jī)制是很多人力資源管理流程的基礎(chǔ)，比如說員工績(jī)效考核流程和員工聘請(qǐng)流程。假如沒有方法保證這些溝通渠道的通暢，就無法確保正確信息能夠及時(shí)地到達(dá)關(guān)鍵人員的手中。三,集團(tuán)對(duì)優(yōu)秀人員沒有制定聘請(qǐng),保留和發(fā)展的政策和支配集團(tuán)人力資源部的聘請(qǐng)?bào)w系和制度沒有主動(dòng)地激勵(lì)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才的流淌，同時(shí)對(duì)外的聘請(qǐng)政策沒有把一般人員和管理人員區(qū)分開，集團(tuán)內(nèi)部沒有成文的保留和發(fā)展支配，而且其實(shí)力鑒定的體系不完整，造成一些高素養(yǎng)人員的流失，公司現(xiàn)有的文化對(duì)優(yōu)秀國(guó)外留學(xué)生的吸引力不大，而且公司內(nèi)部的制度缺乏對(duì)這些人員扶持。從而使得集團(tuán)無法吸引優(yōu)秀的人才，同時(shí)對(duì)內(nèi)部已有的優(yōu)秀人才無法賜予良好的培育和發(fā)展機(jī)會(huì)在將來幾年的發(fā)展中，人才將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗與否的關(guān)鍵因素。只有在不斷地引進(jìn)先進(jìn)人才，而且讓他們?nèi)姘l(fā)揮出自身價(jià)值，才能夠確保上廣電今后的發(fā)展。對(duì)集團(tuán)內(nèi)人員的培育和發(fā)展假如沒有系統(tǒng)性的操作方法，則必定會(huì)造成已有人員的資源奢侈，也會(huì)對(duì)集團(tuán)今后的人才競(jìng)爭(zhēng)帶來難度。將來的人力資源部要求更加明確的工作定位，將服務(wù)的重點(diǎn)由傳統(tǒng)事務(wù),行政型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略詢問型。集團(tuán)高層戰(zhàn)略伙伴和人力資源管理專家的角色要求人力資源管理人員具有更先進(jìn)的管理理念和深厚的專業(yè)知識(shí)。最終依據(jù)以上廣電集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析和工作定位分析，聯(lián)系人力資源部目前的實(shí)際管理和人員,組織結(jié)構(gòu),信息系統(tǒng)打算狀況，我們認(rèn)為人力資源部離實(shí)現(xiàn)其全面戰(zhàn)略價(jià)值存在肯定距離。我們建議可以從以下幾個(gè)方面來漸漸縮短差距：首先，須要完成人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變，即通過確認(rèn)所需完成的不同層面的工作，建立人力資源管理戰(zhàn)略體系。其次，須要完善現(xiàn)有的管理流程，確認(rèn)并建立新的戰(zhàn)略性管理流程。再次，建立與集團(tuán)信息規(guī)劃相一樣的，能夠與其他職能模塊整合的，內(nèi)部各流程集成的人事信息管理系統(tǒng)，這將大大提高人力資源信息的精確性,實(shí)時(shí)性，改進(jìn)人力資源管理工作的效益和效率。最終，建立通暢的溝通渠道，有利于人力資源部收集,分析各種反饋信息，不斷改進(jìn)人力資源部的工作。人力