企業(yè)成長(zhǎng)與組織發(fā)展

1企業(yè)成長(zhǎng)與組織發(fā)展——?jiǎng)?chuàng)業(yè)型企業(yè)如何走向成熟2本資料摘自《企業(yè)成長(zhǎng)之痛創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何走向成熟》。該書的作者分別為：埃里克·G.弗拉姆豪茨，加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院教授，兼任管理系統(tǒng)咨詢公司的總裁。他致力于財(cái)務(wù)和人力資源管理、組織發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃等領(lǐng)域的研究。作為一名咨詢顧問，弗拉姆豪茨經(jīng)驗(yàn)豐富，咨詢范圍遍及創(chuàng)業(yè)型企業(yè)到紐約證券交易所上市公司以及財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)。伊馮·蘭德爾，管理系統(tǒng)咨詢公司副總裁，加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理講師。3管理規(guī)范的企業(yè)完美地實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)方面——富有企業(yè)家精神，但并不把這種精神當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的唯一動(dòng)力；管理良好，但并不受制于自身的管理體系和程序。企業(yè)家精神是企業(yè)進(jìn)攻的精髓，而有效的管理是企業(yè)防守的要義。不管企業(yè)規(guī)模大小，都必須堅(jiān)持作為一種精神狀態(tài)和企業(yè)文化組成部分的企業(yè)家精神。然而，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的形式必須隨著時(shí)間的推移、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大及企業(yè)本身程度的提高相應(yīng)做出改變。它必須從早期的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)演變?yōu)槲覀兯f的以企業(yè)家精神為導(dǎo)向的管理規(guī)范的企業(yè)。企業(yè)家必須學(xué)會(huì)管理企業(yè)的成長(zhǎng)和成長(zhǎng)過程中不可避免的轉(zhuǎn)型。4一、企業(yè)最常見的10種成長(zhǎng)陣痛（一）10種常見的企業(yè)成長(zhǎng)之痛1、員工感到時(shí)間不夠用；2、員工花太多時(shí)間來“滅火”——解決突發(fā)問題；3、員工不清楚別人在做什么；4、員工對(duì)公司的發(fā)展目標(biāo)缺乏了解；5、企業(yè)缺少優(yōu)秀管理人員；6、員工認(rèn)為“要正確地完成這件工作，我必須親自干”；7、大多數(shù)人認(rèn)為開會(huì)是在浪費(fèi)時(shí)間；8、雖有計(jì)劃，但罕有計(jì)劃實(shí)施，以至于工作往往不能完成；9、一些員工對(duì)自己在公司的職位有危機(jī)感；10、公司銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，但利潤(rùn)沒有相應(yīng)增加。企業(yè)最常見的10種成長(zhǎng)陣痛5——員工感到時(shí)間不夠用：這種成長(zhǎng)之痛表明：公司缺少計(jì)劃體系或計(jì)劃體系開發(fā)滯后、缺少規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)明確界定角色和責(zé)任）和/或個(gè)人不知道該如何有效管理時(shí)間?！獑T工花太多時(shí)間“滅火”：這個(gè)問題的出現(xiàn)通常是因?yàn)槿狈﹂L(zhǎng)期計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃，而企業(yè)文化只重視對(duì)問題解決者而非計(jì)劃者的獎(jiǎng)勵(lì)是產(chǎn)生這一問題的另一原因。員工個(gè)人和企業(yè)整體只是得過且過，從不為未來發(fā)展作打算。這個(gè)問題可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)力、效率和效力的降低。企業(yè)最常見的10種成長(zhǎng)陣痛6——員工不清楚別人在做什么：這些問題通常是因?yàn)槠髽I(yè)缺少組織機(jī)構(gòu)圖、確切的角色和職責(zé)界定和有效的團(tuán)隊(duì)組建?！獑T工不清楚公司的發(fā)展方向：交流不足再加上快速變化會(huì)導(dǎo)致員工焦慮，這在成長(zhǎng)中的公司很常見。為了緩解這種焦慮，員工或者組成他們自己獲得所需信息的網(wǎng)絡(luò)，或者干脆認(rèn)為他們知道公司的發(fā)展方向，即使管理層實(shí)際上并沒有傳達(dá)任何消息。當(dāng)焦慮發(fā)展到令人無法忍受的程度，一些員工可能會(huì)離開公司。對(duì)公司而言，這樣的人員流動(dòng)代價(jià)可能會(huì)很大。導(dǎo)致這種成長(zhǎng)陣痛的主要因素往往與戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)：公司的規(guī)劃過程不全面、不完善，或者/同時(shí)制定出的計(jì)劃沒有有效地傳達(dá)給整個(gè)公司。企業(yè)最常見的10種成長(zhǎng)陣痛7——嚴(yán)重缺乏優(yōu)秀管理人員：這類問題表明公司沒有充分地界定管理者的角色，或者沒有提供充分的培訓(xùn)以保證這些角色的在位者具備有效行使該角色職能的技能。存在于現(xiàn)實(shí)或人們頭腦中的組織約束會(huì)制約管理者的權(quán)威，這是造成管理問題的另一個(gè)原因。認(rèn)為只有最高管理層才能制定決策的想法嚴(yán)重地影響了中層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)效力。——員工認(rèn)為“要正確地完成這件工作，我必須親自干”：這種癥狀的出現(xiàn)也是因?yàn)闆]有明確的角色界定、責(zé)任以及角色間的聯(lián)系。缺少資源或管理者無法（或不愿）放棄對(duì)結(jié)果的控制權(quán)也是造成這一現(xiàn)象的原因。企業(yè)最常見的10種成長(zhǎng)陣痛8——大多數(shù)員工認(rèn)為開會(huì)在浪費(fèi)時(shí)間：會(huì)議沒有計(jì)劃日程，隨隨便便、拖拖拉拉、沒完沒了、少有收獲。員工對(duì)此相當(dāng)厭煩，也就把會(huì)議視為浪費(fèi)時(shí)間。會(huì)議達(dá)成的決議沒有后續(xù)執(zhí)行。一些公司每年或每月有計(jì)劃地召開會(huì)議，為員工個(gè)人、部門和整個(gè)公司設(shè)定目標(biāo)。但是，如果員工無視這些目標(biāo)或者未能監(jiān)控目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)展，這些會(huì)議就純粹是浪費(fèi)時(shí)間。會(huì)議的泛濫或組織不力是造成上述問題的原因。另外一個(gè)極端情況是：一些公司很少開會(huì)。此種情況下，交流和協(xié)作極為有限，公司會(huì)因此而頻繁出現(xiàn)重復(fù)工作等生產(chǎn)效率問題。企業(yè)最常見的10種成長(zhǎng)陣痛9——雖然有計(jì)劃，但罕有計(jì)劃實(shí)施，以至于工作往往不能完成：計(jì)劃未能實(shí)現(xiàn)是由于公司沒有建立適當(dāng)?shù)捏w系（控制系統(tǒng)）來監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的進(jìn)展。計(jì)劃沒能得以實(shí)施是因?yàn)閱T工沒有受過恰當(dāng)培訓(xùn)來制定、監(jiān)控和評(píng)估計(jì)劃?！恍﹩T工對(duì)自己在公司的職位有危機(jī)感：一些情況下，困于公司的問題，企業(yè)家外聘了“重量級(jí)”管理人員，因此現(xiàn)任的一個(gè)或更多的管理人員可能會(huì)被停職。員工的焦慮部分是由于他們不理解公司實(shí)施變革的原因。焦慮感過強(qiáng)就會(huì)影響士氣或造成人員流動(dòng)過大。造成員工不安的另一個(gè)原因是他們看不到自己的職位對(duì)于公司的價(jià)值。角色和責(zé)任界定不清，再伴有停職現(xiàn)象，這種情況就會(huì)發(fā)生：?jiǎn)T工開始猜測(cè)下一個(gè)會(huì)不會(huì)輪到自己。為了自我保護(hù)，他們總是悄悄地做自己的事，不敢有大的作為。這就是導(dǎo)致了關(guān)系的疏離和團(tuán)隊(duì)合作的減少。企業(yè)最常見的10種成長(zhǎng)陣痛10——公司銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，但利潤(rùn)沒有相應(yīng)增加：以上所有成長(zhǎng)陣痛的共同作用引發(fā)了最后這個(gè)癥狀：銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，但利潤(rùn)卻停滯不前。在以銷售額為導(dǎo)向的公司，員工習(xí)慣于不惜代價(jià)地完成銷售任務(wù)或提升公司到新水平。那種獎(jiǎng)勵(lì)完成銷售目標(biāo)而非利潤(rùn)目標(biāo)的體制也會(huì)使公司陷入困境。成長(zhǎng)陣痛伴隨企業(yè)規(guī)模的增大而加劇，直到企業(yè)收入達(dá)到10億美元左右。大多數(shù)順利達(dá)到這一規(guī)模的企業(yè)都很可能已經(jīng)轉(zhuǎn)型為管理規(guī)范型企業(yè)，它們持續(xù)成功的可能性也很大。企業(yè)最常見的10種成長(zhǎng)陣痛11（二）最大限度減輕企業(yè)成長(zhǎng)陣痛大多數(shù)企業(yè)家關(guān)注的重點(diǎn)是入不敷出所帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。然而，許多人忽視了企業(yè)快速成長(zhǎng)出現(xiàn)的瓶頸會(huì)造成同樣的毀滅性風(fēng)險(xiǎn)。為了避免超速成長(zhǎng)所帶來的問題，企業(yè)必須建立起與其成長(zhǎng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)架構(gòu)。當(dāng)企業(yè)表現(xiàn)出快速成長(zhǎng)跡象時(shí)，管理層必須預(yù)先投資建立其成長(zhǎng)所需的基礎(chǔ)架構(gòu)，因?yàn)閺浹a(bǔ)組織基礎(chǔ)架構(gòu)的需要是非常困難的，有時(shí)甚至毫無可能。先于企業(yè)成長(zhǎng)構(gòu)建基礎(chǔ)架構(gòu)的戰(zhàn)略不僅適用于大公司，也適用于規(guī)模相對(duì)較小的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)需要的基礎(chǔ)架構(gòu)的根本途徑是有效實(shí)施“組織發(fā)展”。企業(yè)最常見的10種成長(zhǎng)陣痛12二、組織發(fā)展組織發(fā)展是企業(yè)為了提高運(yùn)營(yíng)效力和收益，對(duì)企業(yè)綜合能力的變革進(jìn)行計(jì)劃和實(shí)施的過程。三、企業(yè)的基礎(chǔ)——經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)理念確定了企業(yè)的定位和戰(zhàn)略重心。經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)其他基礎(chǔ)架構(gòu)的根基。企業(yè)服務(wù)的客戶、提供的產(chǎn)品和日常運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)都以經(jīng)營(yíng)理念為基礎(chǔ)，同時(shí)它們也是經(jīng)營(yíng)理念的拓展。組織發(fā)展與經(jīng)營(yíng)理念13四、組織發(fā)展6項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)（一）識(shí)別并界定企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)創(chuàng)建成功企業(yè)的首要前提是：識(shí)別并界定企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)，并在可行的情況下，建立利基市場(chǎng)。市場(chǎng)利基在這里是指企業(yè)建立起來的足夠的具有持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)空間，從而使企業(yè)得以控制某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。決定企業(yè)成敗的首要挑戰(zhàn)是：識(shí)別出市場(chǎng)對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求，進(jìn)而對(duì)市場(chǎng)需求做出反應(yīng)。企業(yè)成功發(fā)展的首要任務(wù)就是確定其競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)并制定戰(zhàn)略建立起潛在的利基市場(chǎng)。組織發(fā)展6項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)14（二）開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的第二項(xiàng)任務(wù)是生產(chǎn)化——分析現(xiàn)有和潛在消費(fèi)者的需求以設(shè)計(jì)滿足這些需求的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。（三）獲得資源發(fā)展企業(yè)的第三大任務(wù)是獲得并開發(fā)企業(yè)成長(zhǎng)所需的其他資源。在確定市場(chǎng)、生產(chǎn)產(chǎn)品之后，企業(yè)可能缺少進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的足夠資源：物質(zhì)資源（廠房、設(shè)備等）、財(cái)務(wù)資源和人力資源。人力資源將出現(xiàn)嚴(yán)重不足，這在管理層尤其明確。（四）開發(fā)運(yùn)營(yíng)體系公司的有效運(yùn)作離不開對(duì)基礎(chǔ)性的日常運(yùn)作的良好管理。這包括：會(huì)計(jì)核算、訂單管理、回收款項(xiàng)、廣告、人員招聘和培訓(xùn)、銷售、生產(chǎn)（或服務(wù)提供）、信息系統(tǒng)、運(yùn)輸及其他相關(guān)系統(tǒng)。組織發(fā)展6項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)15組織發(fā)展6項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)（五）開發(fā)管理體系企業(yè)成功的第五項(xiàng)任務(wù)是開發(fā)企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)和發(fā)展必需的管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)是組織基礎(chǔ)構(gòu)架的另一個(gè)組成部分，它包括4個(gè)子系統(tǒng)：1、計(jì)劃系統(tǒng)是指企業(yè)如何開發(fā)和實(shí)施其組織發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃，具體包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、任務(wù)安排、預(yù)算和應(yīng)變性規(guī)范。有計(jì)劃有戰(zhàn)略的企業(yè)未必具備計(jì)劃系統(tǒng)。2、組織結(jié)構(gòu)規(guī)定如何組織員工、由誰向誰匯報(bào)、如何協(xié)調(diào)活動(dòng)。所有的公司都有某種組織結(jié)構(gòu)（規(guī)范化或非規(guī)范化），但它們未必具備適應(yīng)其需要的正確組織結(jié)構(gòu)。3、管理培訓(xùn)系統(tǒng)對(duì)公司發(fā)展所需的管理人員的有計(jì)劃的培訓(xùn)。16組織發(fā)展6項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)4、控制或績(jī)效管理系統(tǒng)用于激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一系列過程（預(yù)算、領(lǐng)導(dǎo)和目標(biāo)設(shè)定）和機(jī)制（績(jī)效評(píng)估）。這些系統(tǒng)既包括正式的控制機(jī)制，比如責(zé)任會(huì)計(jì)制，也包括非正式的方法，比如組織領(lǐng)導(dǎo)。（六）管理企業(yè)文化所有企業(yè)都有其企業(yè)個(gè)性或文化：一系列用以規(guī)范員工日常行為的共有價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范。價(jià)值觀是指企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、員工待遇等方面所看重的因素。信念是指員工對(duì)作為個(gè)體的個(gè)人和作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體的企業(yè)的看法。行為規(guī)范是指導(dǎo)員工日常交流和行為的不成文規(guī)定，包括語(yǔ)言、穿著和幽默方式等。17五、組織發(fā)展金字塔——組織效力模型組織發(fā)展金字塔組織發(fā)展的金字塔18六、組織生命周期——組織生命周期模型

組織生命周期的各階段（1）創(chuàng)業(yè)階段；（2）擴(kuò)張階段；（3）規(guī)范化階段；（4）鞏固階段；（5）多元化階段；（6）整合階段；（7）衰落和復(fù)興階段。組織生命周期19七、組織發(fā)展前4個(gè)不同階段的關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域（一）創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的初創(chuàng)階段，重中之重在于組織發(fā)展金字塔概述的前兩項(xiàng)任務(wù)：確定市場(chǎng)和開發(fā)產(chǎn)品。（二）擴(kuò)張階段需要建立起運(yùn)營(yíng)體系的基礎(chǔ)架構(gòu)，以便使企業(yè)能夠高效的運(yùn)營(yíng)。不過遺憾的是，許多企業(yè)家對(duì)這樣的組織架構(gòu)并不感興趣。第一階段和第二階段共同構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段。在這兩個(gè)階段中，企業(yè)家的典型技能占據(jù)著重要地位，而企業(yè)也需要從此開始由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型到以企業(yè)家精神為導(dǎo)向的管理規(guī)范的企業(yè)。組織發(fā)展前4個(gè)不同階段的關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域20（三）規(guī)范化階段一旦企業(yè)發(fā)展超過了臨界規(guī)模，需要更加規(guī)范的計(jì)劃、定期召開的會(huì)議、明確界定的組織角色和職責(zé)、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。企業(yè)的管理者也必須改變他們的技能。他們必須成為職業(yè)經(jīng)理人，而不是實(shí)干家。企業(yè)日益需要的是擅長(zhǎng)規(guī)范化管理、計(jì)劃、組織、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理人才。簡(jiǎn)言之，這一階段的發(fā)展重心應(yīng)放在發(fā)展“可以帶領(lǐng)公司進(jìn)入下一階段的管理體系?！逼髽I(yè)在堅(jiān)持企業(yè)家精神的同時(shí)，必須發(fā)展基礎(chǔ)架構(gòu)和管理規(guī)范能力，以適應(yīng)持續(xù)發(fā)展的需要。實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)到以企業(yè)家精神為導(dǎo)向的管理規(guī)范的企業(yè)的轉(zhuǎn)型需要精心施治，這是公司持久成功所必須的，而且轉(zhuǎn)型要涉及管理系統(tǒng)的創(chuàng)建。組織發(fā)展前4個(gè)不同階段的關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域21（四）鞏固階段當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為管理規(guī)范的企業(yè)，具備可行的計(jì)劃、組織、管理培訓(xùn)和控制系統(tǒng)后，它必須將注意力轉(zhuǎn)移到一種無形但卻實(shí)實(shí)在在存在的重要資產(chǎn)——企業(yè)文化之上。企業(yè)文化（企業(yè)的價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范）的管理是組織發(fā)展第四階段中的主要任務(wù)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和管理規(guī)范的企業(yè)之間的最重要區(qū)別主要體現(xiàn)在以下9個(gè)關(guān)鍵方面：利潤(rùn)、計(jì)劃、組織、控制、管理培訓(xùn)、預(yù)算、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和文化。組織發(fā)展前4個(gè)不同階段的關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域22組織發(fā)展前4個(gè)不同階段的關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域關(guān)鍵成果管理規(guī)范的企業(yè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)利潤(rùn)以利潤(rùn)為導(dǎo)向，把利潤(rùn)作為是一種明確的目標(biāo)把利潤(rùn)視作副產(chǎn)品計(jì)劃編制規(guī)范的、系統(tǒng)化的計(jì)劃編制：●戰(zhàn)略規(guī)劃●運(yùn)營(yíng)計(jì)劃●應(yīng)急計(jì)劃不規(guī)范、非正式的計(jì)劃編制組織規(guī)范的，明確的角色描述，每一角色都是互斥的職位重疊，職責(zé)不明控制規(guī)范，有計(jì)劃的組織控制系統(tǒng)，包括明確的目標(biāo)、目的、措施、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)局部的非正式的控制；很少規(guī)范的評(píng)估

管理培訓(xùn)有計(jì)劃的管理培訓(xùn)：●識(shí)別出需求●設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目非正式的培訓(xùn)，主要是在崗培訓(xùn)預(yù)算制定根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和參數(shù)進(jìn)行管理預(yù)算不明確：沒有應(yīng)急措施創(chuàng)新以局部創(chuàng)新為主；愿意接受適度風(fēng)險(xiǎn)以重大創(chuàng)新為主：愿意承受重大風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)磋商式和參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能千差萬別，從指導(dǎo)型到自由放任型文化明確界定的企業(yè)文化寬松界定的以“家庭”為導(dǎo)向的企業(yè)文化管理規(guī)范的企業(yè)與創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的對(duì)比23八、多元化階段的挑戰(zhàn)當(dāng)組織經(jīng)歷了其發(fā)展鞏固階段后，下一個(gè)面對(duì)的發(fā)展挑戰(zhàn)通常是多元化：公司從單一產(chǎn)品線（或服務(wù)線）轉(zhuǎn)變?yōu)槎喈a(chǎn)品公司。它通常還開展多項(xiàng)業(yè)務(wù)。這意味著當(dāng)公司完成由第五階段開始的多元化發(fā)展時(shí)，它將包括一系列至少部分相關(guān)的業(yè)務(wù)。應(yīng)對(duì)這一階段的轉(zhuǎn)變：在第一階段創(chuàng)立公司時(shí)的創(chuàng)業(yè)精神必須在第五階段再度出現(xiàn)，且成為占主導(dǎo)地位的力量。多元化階段的挑戰(zhàn)24多元化階段的挑戰(zhàn)遺憾的是，公司不可能再單純地找到當(dāng)初的創(chuàng)始人并讓他（她）重復(fù)第一階段進(jìn)行的所有（創(chuàng)業(yè)）過程。創(chuàng)始人可能沒有時(shí)間或精力來為新產(chǎn)品和新市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)型思考。對(duì)創(chuàng)始人來說，他們最初的成功通常很難重復(fù)，而現(xiàn)在所需的是在組織內(nèi)重塑企業(yè)精神，但是要以不同的方式。處于第五階段的企業(yè)不只是需要一個(gè)企業(yè)家，而是需要建立具有創(chuàng)業(yè)精神的核心管理小組。25企業(yè)家通常在智力方面高于常人，而且他們對(duì)組織要完成的事有很強(qiáng)的直覺。這意味著他們有很強(qiáng)的控制需要。一些人甚至認(rèn)為他們是工作狂或具有偏執(zhí)的個(gè)性。但是，在組織發(fā)展早期，這是十分必要和有用的個(gè)性特征。處于第五階段的企業(yè)的創(chuàng)業(yè)型核心管理小組沒有必要和創(chuàng)始人具有相同個(gè)性，相反，他們要學(xué)習(xí)模仿創(chuàng)始人的某些行為模式。多元化階段的挑戰(zhàn)26多元化階段的挑戰(zhàn)重新樹立企業(yè)精神的管理者和初創(chuàng)新公司的創(chuàng)業(yè)者：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者。而公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者（或具有創(chuàng)業(yè)精神管理者）則是在已經(jīng)建立的組織內(nèi)開創(chuàng)新事業(yè)。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是設(shè)立幫助管理者向內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變的培訓(xùn)計(jì)劃。公司必須建立支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（即在公司內(nèi)部再創(chuàng)事業(yè)）的制度和思考方式（即文化）。27九、整合階段的挑戰(zhàn)成功應(yīng)對(duì)該階段的挑戰(zhàn)包括整合在第五階段創(chuàng)立或收購(gòu)新業(yè)務(wù)的運(yùn)作，同時(shí)保留公司的創(chuàng)業(yè)精神。在整合階段，公司同時(shí)還需要對(duì)不同運(yùn)作部門進(jìn)行某些集中控制，并且在運(yùn)作管理中給部門管理者足夠自由發(fā)揮創(chuàng)新精神。整合問題在很大程度上是組織規(guī)模、復(fù)雜程度和地理分布等因素引發(fā)的。收入規(guī)模（以及人員和事務(wù)規(guī)模）越大，地理位置越分散，且（或者）業(yè)務(wù)種類不同的程度越高，組織整合遇到的問題可能越大。整合階段的挑戰(zhàn)28整合階段的挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)這一階段的轉(zhuǎn)變：現(xiàn)在的核心問題是如何將不同分支機(jī)構(gòu)整合成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)實(shí)體。此時(shí)應(yīng)該在公司發(fā)展過程中建立新的運(yùn)作和管理基礎(chǔ)架構(gòu)。這些公司層次的新制度必須設(shè)計(jì)成管理一系列業(yè)務(wù)而不僅僅是一項(xiàng)業(yè)務(wù)。在組織發(fā)展的這個(gè)階段必須解決一系列問題：·管理企業(yè)文化，因?yàn)楣纠锩恳华?dú)立機(jī)構(gòu)可能都會(huì)有不同文化；·在公司層次和每一分支機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程，同時(shí)對(duì)它們進(jìn)行整合；·為每個(gè)分支機(jī)構(gòu)建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)；·為每一業(yè)務(wù)實(shí)體建立特別控制制度；·保證公司層次和分支機(jī)構(gòu)層次的運(yùn)作制度能有效支持公司運(yùn)作。29整合階段的挑戰(zhàn)對(duì)處于第六階段的組織來說，設(shè)計(jì)管理制度的一個(gè)關(guān)鍵問題是每個(gè)分支機(jī)構(gòu)權(quán)力集中或分散的程度。這個(gè)階段的關(guān)鍵挑戰(zhàn)就是決定如何以最佳方法將制度和企業(yè)文化整合為一個(gè)有效系統(tǒng)。30十、衰落和復(fù)興階段的挑戰(zhàn)所有組織，不管其曾經(jīng)多偉大或多成功，最終都會(huì)經(jīng)歷衰落。對(duì)其中一些公司來說，衰落使其到達(dá)破產(chǎn)邊緣，而對(duì)另外一些公司為說，衰落僅使其發(fā)展受到阻礙。另外還有一些公司的衰落導(dǎo)致其“死亡”。這一階段企業(yè)面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是公司復(fù)興。這就要求公司再次成為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。應(yīng)對(duì)這一階段的轉(zhuǎn)變：組織生命周期的最后階段是以組織的衰落和復(fù)興為標(biāo)志的。在第七階段，管理者面臨的關(guān)鍵問題是整個(gè)組織的復(fù)興。超過一定界線，規(guī)模可能不是一個(gè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。使復(fù)興變得尤其困難的基本問題是處于這個(gè)階段的組織必須同時(shí)考慮其市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)、資源、運(yùn)作制度、管理制度和企業(yè)文化。衰落和復(fù)興階段的挑戰(zhàn)31組織復(fù)興的特殊挑戰(zhàn)：第七階段最重要的問題是必須在組織對(duì)自身進(jìn)行再造時(shí)，對(duì)組織發(fā)展金字塔的所有6個(gè)層次給予重視和改變。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)才能和個(gè)別組織成員的要求是很高的。復(fù)興的市場(chǎng)：管理層現(xiàn)在面臨的主要任務(wù)是為組織發(fā)展一系列新市場(chǎng)，它們能提供更高的潛在成長(zhǎng)率和差額利潤(rùn)。復(fù)興產(chǎn)品：關(guān)鍵問題是當(dāng)公司意識(shí)到其產(chǎn)品在市場(chǎng)上不再具有競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，它已經(jīng)失去了采取行動(dòng)所需的足夠時(shí)間。組織被迫陷入危機(jī)：當(dāng)它需要額外收入尋找新的投資方向時(shí)，它會(huì)發(fā)現(xiàn)由于競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系其收入已經(jīng)開始下降。衰落和復(fù)興階段的挑戰(zhàn)32衰落和復(fù)興階段的挑戰(zhàn)復(fù)興資源：該階段，公司將把主要投資用于組織復(fù)興中。遺憾的是，它可能不習(xí)慣于這類投資，并且會(huì)遇到來自內(nèi)部的反對(duì)（反對(duì)將資源用于組織復(fù)興）。當(dāng)在組織復(fù)興中遇到資源問題時(shí)，其實(shí)質(zhì)上是在現(xiàn)有組織基礎(chǔ)上再建一個(gè)新組織。類似于在一個(gè)更廣的范圍內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。這被稱為“公司再造”。復(fù)興運(yùn)作制度：通常公司已經(jīng)完善建立的運(yùn)作制度可能既是福音又是負(fù)擔(dān)。如果制度過于保守且具有官僚作風(fēng)，公司可能需要“焦土”政策——使其拋棄一些傳統(tǒng)制度。拋棄是一種激烈的選擇，但是它可能是建立新運(yùn)作制度唯一有效的催化劑。33復(fù)興管理制度：公司組織結(jié)構(gòu)必須重新評(píng)估。組織還需要進(jìn)行管理培訓(xùn)來培養(yǎng)具有創(chuàng)業(yè)精神的管理核心——即他們應(yīng)像企業(yè)家而不是職業(yè)經(jīng)理人那樣思考。公司在該發(fā)展階段會(huì)遇到控制需求方面的矛盾：一方面，當(dāng)差額利潤(rùn)下降時(shí)，公司有必要控制費(fèi)用；另一方面，公司有時(shí)需要投資，不管回報(bào)率多少，僅僅是為了在業(yè)界生存。組織復(fù)興的一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域是領(lǐng)導(dǎo)者。如果現(xiàn)有管理者不能成功引導(dǎo)公司轉(zhuǎn)型，公司很可能要尋找新的領(lǐng)導(dǎo)者，有時(shí)被稱為“危機(jī)管理小組”。復(fù)興企業(yè)文化：成熟公司常有的一個(gè)問題是企業(yè)文化開始強(qiáng)調(diào)權(quán)術(shù)并避免沖突和危機(jī)，而不是重視業(yè)績(jī)、質(zhì)量、客服、革新和利潤(rùn)率。進(jìn)行復(fù)興而不注意企業(yè)文化問題，其結(jié)果不可能有效。衰落和復(fù)興階段的挑戰(zhàn)34十一、CEO必須轉(zhuǎn)型以渡過創(chuàng)業(yè)階段1、創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性特征創(chuàng)業(yè)型公司的CEO至少有下列3種背景之一：市場(chǎng)營(yíng)銷背景、在某些技術(shù)領(lǐng)域的背景，或者有某一特定行業(yè)背景。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)型公司CEO對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品都很熱情，但對(duì)企業(yè)日常運(yùn)作不感興趣。創(chuàng)業(yè)者通常比常人聰明，愿意冒險(xiǎn)，對(duì)惟命是從感到很不舒服，干事雷厲風(fēng)行，喜歡以自己的方式辦事。大部分人（但不完全是）缺乏良好的傾聽技能。CEO必須轉(zhuǎn)型以渡過創(chuàng)業(yè)階段35CEO必須轉(zhuǎn)型以渡過創(chuàng)業(yè)階段2、個(gè)性中控制欲的局限實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型最重要的個(gè)性特征是創(chuàng)業(yè)型CEO們渴望實(shí)施控制。在組織發(fā)展的前兩個(gè)階段，創(chuàng)業(yè)型CEO的典型特質(zhì)對(duì)公司有利且十分必要。此時(shí)，了解正在發(fā)生的任何事情并注意細(xì)枝末節(jié)的強(qiáng)制型CEO對(duì)企業(yè)運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生巨大的積極影響。在組織發(fā)展的后幾個(gè)階段，創(chuàng)業(yè)型CEO實(shí)行控制的欲望常常帶來令人不滿的后果。一些CEO在一定程度上放棄控制權(quán)，因?yàn)閺睦硇缘慕嵌人麄冎肋@很重要，但是從感情的角度他們卻不能真正接受。36CEO必須轉(zhuǎn)型以渡過創(chuàng)業(yè)階段3、CEO可選擇的方法那些意識(shí)到再也不能以舊有方式運(yùn)作的創(chuàng)業(yè)型組織的CEO們有4種選擇：（1）按兵不動(dòng)；（2）將企業(yè)賣掉然后重頭再來；（3）自己作董事長(zhǎng)，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)；（4）合理地改變自己的行為，以適應(yīng)企業(yè)在新的發(fā)展階段的需要。4、作為組織黏合劑的CEO許多CEO不能承認(rèn)自己的弱點(diǎn)：一名不知道下一步應(yīng)該干什么，但卻害怕承認(rèn)這點(diǎn)并希望尋求幫助的CEO實(shí)際上為組織未來的危機(jī)埋下了伏筆。在這一組織發(fā)展階段，CEO的適當(dāng)角色是考慮組織未來的發(fā)展方向和長(zhǎng)期目標(biāo)。他應(yīng)該成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)及其他人的行為表率。最后，其角色還應(yīng)專注于企業(yè)文化。新角色的每一方面都需要對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)而不是具體產(chǎn)品進(jìn)行抽象或概念性思考的能力。37CEO必須轉(zhuǎn)型以渡過創(chuàng)業(yè)階段5、組織問題除了進(jìn)行個(gè)人方面的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的CEO和其他高層管理者必須應(yīng)對(duì)組織實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。6、組織發(fā)展步驟從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)到管理規(guī)范的企業(yè)的轉(zhuǎn)型中，一共有4個(gè)步驟：（1）開展組織審計(jì)，（2）制定組織發(fā)展計(jì)劃，（3）執(zhí)行計(jì)劃以及（4）階段性地監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行。盡管解釋這些步驟相對(duì)簡(jiǎn)單和直接，要在實(shí)踐中執(zhí)行它們卻十分困難。38CEO必須轉(zhuǎn)型以渡過創(chuàng)業(yè)階段組織審計(jì)是對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、不足和在6個(gè)方面（市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)、資源