第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或條件是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。內(nèi)部環(huán)境分析目的：揚長避短一、資源、能力與企業(yè)競爭優(yōu)勢長期以來,圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢問題進行了大量研究，產(chǎn)生了許多理論和流派。

1、環(huán)境決定論

20世紀60—80年代，人們認為超額利潤是由外部環(huán)境特點決定的。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。最具代表性的理論是以邁克爾·波特為代表的強調競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結構的產(chǎn)業(yè)分析理論2、資源基礎理論(RBT)

20世紀90年代以來，資源基礎理論(RBT)興起，成為目前戰(zhàn)略管理領域中重要的主流學派和主要理論前沿之一?！百Y源基礎理論”(RBT)基本觀點：取勝的關鍵力量不是來自于有吸引力的市場領域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。

RBT基于兩個假設作為分析前提：(1)企業(yè)所擁有的資源具有“異質性(2)資源在企業(yè)之間的“非完全流動性”。因而企業(yè)擁有稀有、獨特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢。資源基礎理論揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響RBT的實質是以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎和出發(fā)點，通過探討企業(yè)獨特的資源與特異能力，達到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤的目的?？偨Y：資源分析與產(chǎn)業(yè)分析的互補

1、產(chǎn)業(yè)的吸引力取決于企業(yè)的資源與能力不同類型的產(chǎn)業(yè)，對于不同能力的企業(yè)來說，吸引力是不一樣的

2、資源與能力的競爭力取決于產(chǎn)業(yè)的選擇正如一個產(chǎn)業(yè)并非對所有的企業(yè)都具有吸引力，某種特定的資源與能力也并非在所有產(chǎn)業(yè)環(huán)境下都有價值和獨特性。一種資源在真正能夠幫助企業(yè)利用環(huán)境機會并在競爭中勝出的情況下才算最大限度上實現(xiàn)了自己的價值。3、公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配。獨特而有價值的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的基本源泉。

當波特的產(chǎn)業(yè)分析理論風靡于世之際，資源本位企業(yè)觀的興起與壯大，為戰(zhàn)略管理領域的研究與發(fā)展提供了必要的平衡力量，使我們再一次清醒地意識到，戰(zhàn)略的實質和精髓在于企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部要素的契合。資源基礎模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤

公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配。二、企業(yè)資源和能力分析（一）企業(yè)資源分析資源理論把企業(yè)的績效差別歸結為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)所控制或擁有的各種要素。1、企業(yè)資源的分類按是否容易辨識和評估分為有形資源和無形資源。（1）有形資源可見的、能量化的資產(chǎn)。

財務資源 現(xiàn)金儲備及融資能力（對外籌款和舉債能力）創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力（盈利）實體資源 廠房、生產(chǎn)設備及先進程度原料以及采購渠道 企業(yè)資源的分類（2）無形資源根植于企業(yè)歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。無形資源既看不見也摸不著，但又確實存在，通常難以從資產(chǎn)負債表上找到。

人力資源員工的知識、技能、管理能力培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度信任和團隊精神組織資源 技術資源 各種知識產(chǎn)權（商標、專利、著作權、已登記注冊的設計、商業(yè)機密、特殊的經(jīng)營執(zhí)照與許可）以及與之相關的技術知識。創(chuàng)新資源創(chuàng)意；科技能力；創(chuàng)新能力。聲譽資源

——客戶聲譽（品牌及對產(chǎn)品質量、耐久性和可靠性的理解）

——供應商聲譽（有效率、相互支持的雙贏關系和交往方式）

商譽主要包括品牌知名度、美譽度、品牌重購率、企業(yè)形象等內(nèi)容。一般來說，企業(yè)的信譽和知名度往往與公司聯(lián)系在一起，有時也與特定的品牌有關。

2、企業(yè)資源分析過程評價資源的價值和對企業(yè)競爭優(yōu)勢的潛在貢獻分析現(xiàn)有資源分析資源的利用情況：原則上運用投入產(chǎn)出比進行，具體可采用一些財務指標進行分析資源的應變力：分析重點放在那些對環(huán)境變化特別敏感的資源上進行資源的平衡分析識別資源強勢和弱勢，明確企業(yè)的戰(zhàn)略性資源（二）企業(yè)能力分析

企業(yè)能力是將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的技能。企業(yè)能力源于企業(yè)資源的整合，是企業(yè)分配資源的效率。

資源與能力有著較大的不同。一般而言，資源可以被看成是相對靜止的資產(chǎn)、項目、屬性、關系和存在；能力可以被理解為組合和應用資源的技巧和手段。雖然資源本身不是能力，但優(yōu)勢資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強的市場競爭優(yōu)勢，如企業(yè)獨占制造產(chǎn)品的專利或擁有從事某項業(yè)務的特許權，運輸企業(yè)擁有一條好的線路等等。能力是通過有形資源與無形資源的不斷融合而產(chǎn)生的，所以資源產(chǎn)生能力。

通常把企業(yè)能力分為：財務能力；營銷能力、生產(chǎn)能力、組織管理能力、研發(fā)能力、企業(yè)文化等。能力分析強調通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。

1、財務能力分析分析企業(yè)財務狀況廣泛使用的方法是財務比率分析，財務比率分析評價體系主要由五大類指標構成，即收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標。2、市場營銷能力分析產(chǎn)品競爭能力分析：從產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結構性等方面進行分析銷售活動能力分析：從銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進行分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析市場決策能力分析3、生產(chǎn)管理能力分析

生產(chǎn)是企業(yè)進行資源轉換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數(shù)量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產(chǎn)能力。將投入品轉換為產(chǎn)品或服務，需要開發(fā)和管理一個有效的生產(chǎn)體系

4、組織管理能力分析

現(xiàn)有的組織結構類型?組織結構中的責權關系是否明確?現(xiàn)有的組織結構在實現(xiàn)企業(yè)目標的工作中是否有效地合作并且是高效率的?每個組織結構的計劃和控制工作是充分還是過分繁冗的?組織管理能力分析組織管理能力管理層次管理幅度管理組織的分工狀況空間結構分析時間結構分析人員素質和數(shù)量結構管理組織的管理效率分析管理組織的合理性評價5、研究與開發(fā)能力

各類研究與開發(fā)人員的數(shù)量、構成、知識結構如何?

研究與開發(fā)人員的研究能力如何?

研究試驗設備的數(shù)量、構成及裝備程度如何?研究經(jīng)費是否充足?是否占銷售額很大的比例?是否能夠滿足不斷變化中的市場需要?研究與開發(fā)的組織管理能力如何?6、企業(yè)文化分析鼓勵創(chuàng)新、合作的組織文化文化是指應用并滲透于組織中個人和團體的行為、態(tài)度、信念與價值。這些因素從表面上很難觀察，但是對于組織有極大的影響。有的組織中自然流露著對人性的尊重、對創(chuàng)新與互助的鼓勵，使組織的發(fā)展具有自我調適與改善的基本能力，這種獨特的文化是其他組織很難模仿也無法超越的。三、企業(yè)核心能力分析

組織能力中最關鍵的因素是核心能力（競爭力）核心能力理論是美國戰(zhàn)略管理學家普拉哈德、哈默於1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心能力》一文中最早提出，其后，核心能力理論在理論界和工商界得到廣泛應用。代表作：《競爭大未來》、《公司的核心競爭力》核心能力已經(jīng)成為當今最為流行的概念。

（一）企業(yè)核心能力的概念、構成要素1、企業(yè)核心能力的概念核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識”（普拉哈德、哈默，1990，P82）

企業(yè)核心能力概念：核心能力是識別和提供企業(yè)競爭優(yōu)勢的知識體系。內(nèi)涵：（1）核心能力是不同技能的有機融合如一組技術被合理地組合到流程之中；當流程和創(chuàng)新資源、組織資源結合在一起時，就可能形成難以模仿的競爭力。

企業(yè)核心能力概念（2）核心能力是企業(yè)的知識流、技術流和組織流的相互交織（3）核心能力結晶于不斷的組織學習和知識積累過程，廣泛地滲透于企業(yè)的技術運作和組織系統(tǒng)。

2、核心能力的構成要素、表現(xiàn)

洞察、預見和抓住機遇能力；戰(zhàn)略企劃能力；由技術創(chuàng)新引導市場的能力；融資及理財能力；嫻熟的、獨特的運作技巧；市場營銷能力；品牌與企業(yè)形象；政治及社會資源。（二）企業(yè)核心能力的判斷標準

“從客戶的角度出發(fā)，有價值并不可替代；從競爭者的角度出發(fā)，獨特并不可模仿。（1）有價值的能力——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?、信息化和強大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。

企業(yè)核心能力的判斷標準（2）稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。（3）難于模仿的能力一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。

吉列在剃須產(chǎn)品領域的研發(fā)與制造能力無疑是價值高、稀缺性強而又難以模仿的，因此，與具有同樣特點的品牌管理能力和營銷渠道管理能力一起，為吉列提供了持久的競爭優(yōu)勢。

競爭對手由于受到吉列的強勢攻擊，生存空間日漸減小，不得已向政府告狀，引用反托拉斯法案條款，請求政府迫使吉列向競爭對手公開其產(chǎn)品研發(fā)與制造的技術資料，從而幫助提高整個產(chǎn)業(yè)的技術水平與制造質量。吉列聽命照辦，但結果競爭對手發(fā)現(xiàn)吉列的技術體系如此先進復雜，既無法非常經(jīng)濟性地模仿復制，也不適宜自己的現(xiàn)有條件與經(jīng)營目標，于是放棄模仿的計劃，甘拜下風。這種難以模仿性主要來自于：

——定位的難以模仿性（宜家；美國西南航空公司）；

——資源的難以模仿性；

——組合的難以模仿性?？爝f業(yè)是一種普通的服務業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期獨占鰲頭。聯(lián)邦快遞并不神秘的三項技術：數(shù)學規(guī)劃；條碼技術；小型郵件包裹。但它們組合在一起就難以模仿了難以模仿的條件：

（1）基于特定歷史條件：獨特而有價值的組織文化和品牌（歷史的）許多競爭對手、客戶、分析家認為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。難以模仿的條件：（2）界限模糊：競爭能力的原因和應用不清楚

導致競爭優(yōu)勢的資源和能力不能夠被確定，或者獲取這種資源和能力的機制不能被清楚地了解。也就是說，在某些情況下，連擁有某種獨特資源的企業(yè)自身也不明白這種獨特資源是怎么來的，或者自己也很難說清楚到底是什么獨特資源在起作用，企圖模仿的對手企業(yè)就更摸不著頭腦，感到無從下手。這便是因果模糊性在起作用。比如，某些企業(yè)的競爭優(yōu)勢可能主要來自于政府關系，但該企業(yè)可能會錯誤地以為是來自它們的制造實力或品牌聲譽。企業(yè)現(xiàn)期的高層可能也并不清楚該企業(yè)政府關系優(yōu)勢的來歷。難以模仿的條件：（3）社會復雜性如經(jīng)理之間、供應商及客戶間的人際關系、信任和友誼（4）不可替代的能力資源、能力的不可替代性往往來自如下因素或者它們的組合，可以簡稱為替代壁壘：自然天成、社會習俗、先入為主、政府管制等。

核心能力的判斷標準5、可轉移的能力——核心能力可使企業(yè)擁有進入相關市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務。一旦形成了標準的核心技術，就要利用它制造多樣化的產(chǎn)品。培養(yǎng)核心能力需要很長的時間，但一旦擁有了它，就可以快速推出新產(chǎn)品。佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微處理器控制技術方面的核心能力，使其成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20多個領域。

資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿資源和能力是否不可替代競爭后果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是否是/否是暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報

高于平均回報是是是是持久性的競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)勢是四種標準結合的結果（三）核心能力的來源與培育

組織的核心能力有四個來源：流程、知識、技術和內(nèi)外關系。核心競爭力與知識有關。能力的獲得隨時間推移而變化。能力在一定程度上以知識為基礎。當基礎性知識廣為人知時，能力的傳播非常迅速，甚至一些只能意會的知識也能被復制。具有信息特征的知識易于被效仿，具有“方法性”特征的知識相對來說難于仿制。核心能力的培育核心能力的培育手段：

1、外部購買如兼并收購擁有公司所需專長的企業(yè)（縮短核心能力的培育時間）比如，思科通過不斷的兼并和發(fā)展，積聚了網(wǎng)絡基礎設施建設的多種技術實力；同樣，聯(lián)想兼并IBM的PC業(yè)務，使之獲得了國外市場的營銷能力以及一定程度的技術研發(fā)能力。這種方式自進入20世紀90年代以來，就在國際上廣為流行。但是，在兼并過程中和兼并后的整合過程中，很多能力會因為沖突、內(nèi)耗以及忽略與遺忘，而迅速或者逐漸地喪失。

2、與擁有互補優(yōu)勢的公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟

資源共享，優(yōu)勢互補比如，索尼通過與菲利浦的戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作，增強了自己在盒式錄音機與CD播放機等產(chǎn)品的技術實力；通用汽車公司在20世紀80年代耗巨資與豐田等多家汽車制造廠商聯(lián)盟，以期增進其微型和小型轎車的設計與制造能力。3、通過自身力量發(fā)展

這種方式對企業(yè)素質要求較高，需要企業(yè)具有較強的能力基礎。否則，可能造成“欲速則不達”，不但沒有培養(yǎng)出核心能力，反而丟失了現(xiàn)有陣地。但是，這一方式形成的核心能力優(yōu)勢很有可能大幅度提高企業(yè)的競爭力。3、通過自身力量發(fā)展（1）知識和人才正成為關鍵的資產(chǎn)和核心能力的源泉如企業(yè)可以通過積累某種能力的構成要素來構建這種能力。比如，一個企業(yè)可以逐漸積累某種研發(fā)能力所必需的資源，如創(chuàng)造力強的工程師；知識新穎的新人；既懂技術，又懂市場，還善于管理的牽頭者等。3、通過自身力量發(fā)展通過產(chǎn)品的更新?lián)Q代，學習先進，積累能力，追趕潮流。本田公司從早期的代步車，到小摩托車、大摩托車，再到汽車、豪華車等，逐漸掌握并改進了小型引擎的設計與制造技術。同樣，現(xiàn)代汽車公司從為福特散件組裝，到開發(fā)自己的小車、中型車、豪華車，逐步提高了自己的技術實力。我國大多數(shù)企業(yè)發(fā)展水平落后，在初期借助外部力量，構建核心能力必不可少，但這一過程應盡可能縮短。

3、通過自身力量發(fā)展

（2）通過組織設計獲得競爭優(yōu)勢建立共同愿景扁平化組織學習型組織知識管理創(chuàng)新力塑造跨職能多部門的團隊決策與管理的改進企業(yè)文化獎勵制度四、價值鏈與企業(yè)的競爭優(yōu)勢企業(yè)資源能力分析的工具——價值鏈（一）價值鏈的概念、構成

邁克爾·波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)進行的許多相互分離而又相互銜接的活動，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。戰(zhàn)略的基本分析單位是“活動”，而非企業(yè)。價值鏈：即企業(yè)所從事的各種活動——設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和邊際利潤兩部分組成的。價值鏈邊際利潤價值活動基本活動支持活動價值鏈中的價值活動可分成兩大類，即基本活動和支持性活動?；净顒由婕吧a(chǎn)實體的產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品給購買者以及提供售后服務等活動。支持性活動是以提供生產(chǎn)要素投入、技術、人力資源以及公司范圍內(nèi)的各種職能等，來支持企業(yè)的基本活動?；净顒雍洼o助活動統(tǒng)稱為企業(yè)的價值活動，而利潤則是整條價值鏈產(chǎn)生的總價值與企業(yè)由于從事各項價值活動所投入的總成本的差額。

圖價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎設施（財務、計劃等）人力資源管理技術開發(fā)采購進料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務邊際利潤基本活動要素(1)進料后勤。它包括這樣一些活動：收貨、儲藏、原材料整理、發(fā)放材料于產(chǎn)品生產(chǎn)單位、庫存控制、運輸車輛的調度以及原料退貨等。

(2)生產(chǎn)。即將生產(chǎn)要素投入轉變成最終產(chǎn)品的活動，如機械加工、裝配、包裝、組裝、機器維修、產(chǎn)品檢驗、打印和廠房設施管理等。

、

(3)發(fā)貨后勤。有關集中、存儲和將產(chǎn)品實際分銷給客戶的活動，包括收集成品、入庫儲存、定單處理、發(fā)貨車輛的調度等活動。

(4)銷售。如廣告、促銷、銷售人員安排、分配定額、分銷渠道的選擇、與銷售渠道的公共關系、定價策略等。

(5)售后服務。

支持性活動要素

(1)采購。購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動，而非指所購買的要素投入。

(2)技術開發(fā)。

(3)人力資源管理。

(4)企業(yè)基礎設施。包括總體管理、企業(yè)計劃、企業(yè)財務、會計核算、法律事務、與政府間的事務以及質量控制等。

例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動進料：選面料質檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見（二）價值鏈分析內(nèi)容

企業(yè)優(yōu)勢的來源：構成價值鏈的單項活動本身各項活動之間的聯(lián)系。來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。

（二）價值鏈分析內(nèi)容

1、識別和界定活動

尤其要區(qū)分對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動、占成本比重大的活動、成本正在迅速上升的活動、“經(jīng)濟性”不同的活動（指決定它們效率的因素不同）等。2、分析活動的意義和效率

對于每一項活動，都需要認清這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用，是否重要？現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？這項活動花費了多少費用？

3、價值鏈的改進

改進價值鏈的兩種途徑：提高活動的效率；重組價值鏈例如：以完全不同的方式完成活動（人民捷運）專注目標顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢，強化關鍵的價值創(chuàng)造活動NIKE公司著名的運動鞋潮流領頭羊NIKE公司不斷分析自身企業(yè)的價值鏈，包括從最前端的原材料供應到最終端的向消費者推銷NIKE運動鞋等環(huán)節(jié)，并結合企業(yè)實力，戰(zhàn)略性地選擇了設計和營銷這兩個價值鏈環(huán)節(jié)作為NIKE的核心環(huán)節(jié)，并把運動鞋的制造等生產(chǎn)密集型環(huán)節(jié)實施了外包操作，因為后者的增值能力相比要遜色些許，NIKE決定集中優(yōu)勢力量控制價值鏈核心環(huán)節(jié)。

案例：人民捷運公司售票服務飛機作業(yè)機上服務行李托運機上售票舊飛機不供餐飲收費托運市區(qū)售票新飛機免費餐飲免費托運價值鏈人民捷運大公司案例：溫州打火機業(yè)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)

2003年初，兩位美國經(jīng)濟學家參觀溫州的打火機企業(yè)。35元的一種打火機認為35美元也造不出來。牽頭企業(yè)1000名員工，只管設計、模具和總裝，附屬企業(yè)45家，總計15000名員工。10年合作經(jīng)歷。打火機上的螺絲，自己造1分錢一只，向市場招標，現(xiàn)在是4.5厘美國經(jīng)濟學家；這種分工協(xié)調機制再加上一個條件就了不得了：廉價勞動力如果想不出辦法，幾年后打火機產(chǎn)業(yè)將在歐洲消失國美VS蘇寧：中國零售業(yè)的價值鏈競爭現(xiàn)今的國美與蘇寧的成功，來源于家電零售業(yè)態(tài)的快速成長，而這兩家，其實還有三聯(lián)、永樂等的成功主要源于在一個行業(yè)快速成長時，他們站到了最前面。在快速擴張之后，必然面臨的是家電零售企業(yè)業(yè)之間的競爭，這個時候，競爭才真正的開始。也只有在這個時候，這些零售業(yè)才能理性的來思考自己的核心競爭力。那么國美和蘇寧的競爭競爭力來源于什么呢？當一個商圈支撐不了兩個巨頭保持生存的基本銷售量時怎么辦？以價格來刺激需求，無異于對消費者需求的一種“透支”而已，當這種透支需要償還時，國美和蘇寧又拿什么來面對消費者和供應商呢？

四、

SWOT分析矩陣為了綜合評價企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境要素對于企業(yè)戰(zhàn)略的影響情況，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境要素的最佳配合，企業(yè)常常采用優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅分析，即對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行SWOT分析。SWOT是指優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅)。SWOT分析是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與（一）

SWOT分析的基本步驟1、列出公司的關鍵外部機會和關鍵外部威脅；2、列出公司的關鍵內(nèi)部優(yōu)勢和關鍵內(nèi)部弱點3、SWOT分析矩陣4、進行組合分析

優(yōu)勢—S

弱點—W

列出優(yōu)勢

列出弱點機會—OSO戰(zhàn)略

WO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機會

列出機會利用機會

克服弱點威脅—TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略

利用優(yōu)勢減少弱點

列出威脅

回避威脅回避威脅

SWOT分析優(yōu)勢—機會戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）：發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。弱點—機會戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）：通過利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點。優(yōu)勢—威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）：利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響。弱點—威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）：旨在減少內(nèi)部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防御性技術。

優(yōu)勢—S

弱點—W

某食品公司的

1.流動比率增長到2.521.法律訴訟尚未了結

SWOT矩陣

2.盈利率上升到6.942.工廠設備利用率已下降74%3.員工士氣高昂3.缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

4.擁有新的計算機信息系統(tǒng)4.研究開發(fā)支出增加31%5.市場份額提高到24%5.對經(jīng)銷商的激勵不夠有效

機會—OSO戰(zhàn)略

WO戰(zhàn)略1.西歐的聯(lián)合