領導的影響力-管理學案例分析

領導的影響力

----管理學案例分析領導的重要性杰克.韋爾奇：

1960年加入通用電氣塑膠事業(yè)部。1981年，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。

韋爾奇初掌通用時，其盈利為15億美元，在全美僅排第十。到1999年，ＧＥ實現(xiàn)107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有3個事業(yè)部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二。連續(xù)3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。張瑞敏：1984年，出任青島電冰箱總廠廠長。24年來，將海爾集團由一個虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展成為2007年全球營業(yè)額1180億元的中國家電第一品牌，在全世界獲得高度美譽。08年，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。都說海爾的成功是因為有了一個張瑞敏?！耙活^綿羊帶領的一群獅子，敵不過一頭獅子帶領的一群綿羊”

領導

是管理的一項重要職能，

是貫穿與管理活動始終的一門藝術。一位優(yōu)秀的領導者能夠指引組織走向正確的方向，帶領員工實現(xiàn)企業(yè)的目標。而領導的一個錯誤決斷很可能將組織帶入困境，舉步維艱。領導水平的高低直接決定著組織的生存與發(fā)展。由此可見領導在管理活動中的重要性。作為名詞——領導者作為動詞——領導職能。領導職能：可以簡單地解釋為一種影響力。是對人們施加影響的藝術和過程，從而使人們情愿的、熱心的為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。（孔茨、奧唐奈、韋里奇）。領導的本質：影響力領導的目的：實現(xiàn)組織或群體目標領導職能的作用：指揮、協(xié)調、激勵

領導是一個過程，也是一種藝術那么什么是領導呢？領導的影響力

劉備，從一個賣草席的破落皇族起家，在關羽、張飛、趙云、諸葛亮等武將謀士的追隨下，最終成就三國鼎立之勢。宋江，為人仗義，好結交朋友，以及時雨綽號聞名。在重梁山好漢中，無論武功、智謀、膽略都不算出眾，卻贏得了好漢們普遍的認可，坐上水泊梁山的第一把交椅。唐僧，手無縛雞之力的文弱僧人，在本領高強的三個徒弟的追隨下，成功取得西天真經(jīng)。案例：劉備、宋江、唐僧的“無能”之能因為他們有著強大的影響力和優(yōu)秀的領導才能。正是靠著領導影響力，把人才緊緊吸引在他的周圍，靠著影響力，獲取下屬的信賴與支持，讓下屬心甘情愿地聽從指揮，完成想要實現(xiàn)的任務和目標。領導其實不必處處比自己的下屬能干。領導的藝術在于團結各方力量，充分發(fā)揮部下的才干，完成自己想要實現(xiàn)的任務。案例：劉備、宋江、唐僧的“無能”之能問題：為什么這些能人智士愿意死心塌地的追隨著看起來不如他們的這三人呢？領導是否需要處處要比屬下能干？

領導的影響力一個領導者要發(fā)揮領導功能及作用，關鍵在于領導影響力影響力類型從影響性質來看，影響力分為權力性影響力和非全力性影響力。感情因素知識因素品格因素能力因素資歷因素職位因素傳統(tǒng)因素

權力性影響力非權力性影響力

案例1、某公司聘請了一位CEO，此人以能干果斷聞名。上任之后就開始大力裁員，出售分部，賞罰分明，作出了本應幾年前就該實施的決定，公司業(yè)績逐漸良好。但由于專斷獨行，對下屬工作中的丁點兒錯誤都大發(fā)雷霆、處罰嚴厲。下屬因為害怕將壞消息告訴他挨罵，不再向他提供任何壞消息。員工士氣降到有始以來最低。公司在短暫的復蘇后又再次陷入困境。2、史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，很多時候身邊的人連工資都沒的領。但無論公司如何被誤解、陷入何種困境，追隨者始終不離不棄。在內部人眼中，史玉柱是個重情重義的人?！盁o論什么時候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能贏的信心。你跟他在一起就充滿了活力?！弊罱K繼巨人之后又創(chuàng)造了腦白金的神話。問題：兩個案例中的管理者分別注重那種影響力的運用？為何管理效果出現(xiàn)了這么大的差異？

他們在管理上分別注重了權力性影響力和非權力性影響力的運用。

案例1中管理者過分使用權利性影響力，忽視了非權利影響力的作用。下屬被動服從，這種服從具有表面性。職位權力對人影響往往是有限的、暫時的。史玉柱通過他的人格魅力，取得了下屬由衷地信任、佩服、和順從，使下屬以極大的熱情投入到工作中去，通過合理使用非權力影響力取得了長期、穩(wěn)定的激勵效果。影響力類型影響力類型權力性影響力:＊特點:法定性、強制性和不可抗拒性。＊被影響者表現(xiàn):被動、服從。＊產(chǎn)生影響：表面性、暫時性。＊核心：職位權力。

非權力性影響力:特點：無正式規(guī)范、無上級授予形式。基于被影響者表現(xiàn):主動、自愿、內化。產(chǎn)生影響：更深、更廣、更長久。核心：領導者素質。1.正確認識權力，合理使用權力如何提高領導者的影響力2.注重品德修養(yǎng)，加強人格魅力3.拓寬只是領域，提高管理能力4.維護群眾利益，密切聯(lián)系群眾

史密斯是一位資深的經(jīng)理人。有著在不同類型企業(yè)管理的經(jīng)驗。接任制造企業(yè)A公司時，公司處于危機之中，其銷售額與利潤在不斷的下滑。史密斯通過專制型的領導風格，下達明晰的指令、建立健全的規(guī)章制度、對組織機構、產(chǎn)品類型進行大刀闊斧的改革，成功的將公司帶出了危機。在擔任業(yè)績良好，處于平穩(wěn)上升期的傳媒業(yè)B公司CEO時，史密斯鼓勵下屬參與決策，注重對下屬的激勵和關心，給與下屬較多的工作主動權和創(chuàng)新空間。員工的工作效率與積極性得到大幅提高。問題：為什么史密斯采取兩種完全不同的領導風格且都取得了不錯的效果？案例領導風格

這是兩種不同類型的企業(yè)，一種任務單一更需嚴謹?shù)闹贫?，一種更注重創(chuàng)新與活力。

企業(yè)處于不同的情況，一個面臨危機急需強有力的措施；一個處于平穩(wěn)上升期，領導環(huán)境良好。

史密斯對不同的情況采取了不同的領導方式進行管理。領導風格孰優(yōu)孰劣沒有絕對的標準。有效的領導風格應是能夠在特定的時間、地點、條件情境中選擇適合的領導行為，取得理想領導效果者。因此史密斯的兩種完全不同的領導方式都取得了良好的成效。領導風格企業(yè)經(jīng)營管理者的領導風格沒有最好與最壞之分，只有最適宜與最不適宜之別

丹尼爾·戈爾曼對領導風格的研究發(fā)現(xiàn)：專制型領導風格在組織發(fā)生危機、開始轉型或處理問題員工時最合適運用，權威型領導風格在組織變革、需要新的遠景目標或一個明確方向時最為適用，關系型領導風格的最佳運用時機是在充滿壓力的環(huán)境中激勵員工，以及需要恢復團隊的凝聚力時；民主型領導風格的最佳使用時機是在征求骨干員工想法或籠絡員工，力求形成共識時；當要求積極性高、能力強的團隊立馬拿出成果時，則運用領跑型領導風格最合適；當旨在幫助員工提高績效或發(fā)展長期能力時，最適合采用教練型領導風格。

美國華盛頓大學教授費雷德·菲德勒（FredFiedler）經(jīng)過長達15年的研究，從1965年起陸續(xù)發(fā)表論文，系統(tǒng)地闡述了一種人們稱之為“菲德勒模型”的領導權變理論，把領導科學的研究從以往盛行的靜態(tài)學研究導人動態(tài)學研究的新軌道。菲德勒認為不存在唯一最佳的領導風格，各種領導風格是在與之相對應的不同的領導情境或環(huán)境中最為有效。影響領導方式有效性的環(huán)境因素主要有以下三個方面：職位權力、任務結構、上下級關系。為了提高領導的影響力及其有效性，國外許多管理學家、心理學家通過長期調查實驗，提出了許多領導理論領導特質理論領導行為理論領導權變理論1、六類特質理論2、十三種特性理論3、十大條件論1、勒溫的三種領導作風2、領導行為四分圖3、管理方格圖1、菲德勒權變理論2、領導生命周期理論3