目標(biāo)績(jī)效管理

目標(biāo)管理基本原則:1.目標(biāo)制定科學(xué)合理2.督促檢查貫穿始終3.成本控制嚴(yán)格認(rèn)真4.考核評(píng)估執(zhí)行到位明確、具體；挑戰(zhàn)、可行；注意邊界條件（這是工作中要堅(jiān)持的原則，也可以稱為底限）；有時(shí)原則比目標(biāo)更重要；要學(xué)會(huì)必要的妥協(xié)。所謂SWOT分析，即基于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策等。S（strengths）是優(yōu)勢(shì)、W（weaknesses）是劣勢(shì)，O（opportunities）是機(jī)會(huì)、T（threats）是威脅。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競(jìng)爭(zhēng)理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對(duì)一個(gè)企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價(jià)值鏈解構(gòu)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程，注重對(duì)公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對(duì)矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義。其次內(nèi)容上，SWOT分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。找到目標(biāo)的工具：--SWOT組合SWOT分析模型SWOT分析模型簡(jiǎn)介SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)與威脅(threats)。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是內(nèi)在要素，機(jī)會(huì)與威脅則是外在要素。SWOT分析法是一種用于檢測(cè)公司運(yùn)營(yíng)與公司環(huán)境的工具。是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。SWOT（strengthsWeaknessOpportunityThreats）分析法，又稱為態(tài)勢(shì)分析法或優(yōu)劣勢(shì)分析法，用來確定企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（strength）、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來。SWOT分析應(yīng)該算是一個(gè)眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力量來對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。

SWOT模型涵義介紹何時(shí)要用SWOT分析SWOT是一種分析手法制定公司發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析市場(chǎng)定位個(gè)人生涯規(guī)劃SWOT分析的作用了解與您企業(yè)有關(guān)的外部環(huán)境

了解您企業(yè)自身的內(nèi)在環(huán)境指出您企業(yè)應(yīng)該走向何處

指出您企業(yè)能向何處發(fā)展SWOT分析步驟1、羅列組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及外部的機(jī)會(huì)和威脅2、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅相互組合，形成SO、ST、WO和WT策略3、對(duì)SO、ST、WO和WT策略分別進(jìn)行甄別和選擇，確定組織目前應(yīng)采取的具體戰(zhàn)略與方針S：優(yōu)勢(shì)

1.擅長(zhǎng)什么？

2.組織有什么新技術(shù)？

3.能做什么別人做不到的？

4.和別人有什么不同的？

5.顧客為什么來？

6.最近因何成功？O：機(jī)會(huì)

1.市場(chǎng)中有什麼適合我們的機(jī)會(huì)？

2.可以學(xué)什么技術(shù)？

3.可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？

4.可以吸引什么新的顧客？

5.怎樣可以與眾不同？

6.組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？W：缺點(diǎn)1.什么做不來？

2.缺乏什么技術(shù)？

3.別人有什么比我們好？

4.不能滿足何種顧客？

5.最近因何失敗？T：威脅

1.市場(chǎng)最近有什么改變？

2.競(jìng)爭(zhēng)者最近在做什么？

3.是否趕不上顧客需求的改變？

4.政經(jīng)環(huán)境的改變是否會(huì)傷害組織？

5.是否有什么事可能會(huì)威脅到

組織的生存？?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)(SW)分析內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是指那些組織通常能夠控制的內(nèi)部因素諸如組織的使命、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、研究發(fā)展能力、組織文化、人力資源、產(chǎn)品特色、行銷資源等等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)(SW)分析優(yōu)勢(shì)：市場(chǎng)營(yíng)銷的資深閱歷。一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。營(yíng)業(yè)場(chǎng)所。質(zhì)量工序與品質(zhì)程序。其他能對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面。劣勢(shì)：缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化。營(yíng)業(yè)場(chǎng)所。劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。不良的聲譽(yù)

優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)指的是內(nèi)部要素

機(jī)會(huì)與威脅(OT)分析外部機(jī)會(huì)和威脅是指那些組織通常無法控制的外部因素包括競(jìng)爭(zhēng)、政治經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)、文化、科技、實(shí)體和人口環(huán)境等等這些外部因素通常是組織無法加以控制的，但卻對(duì)組織的營(yíng)運(yùn)有重大的影響

2種常用分析法:PEST分析法政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境麥可.波特的五力分析法產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力買方的議價(jià)能力替代品的威脅現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)：日益新興的市場(chǎng)，如互聯(lián)網(wǎng)。兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟。進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)獲取更多盈利。新興的國(guó)際市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出的市場(chǎng)。

威脅：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入本地市場(chǎng)。價(jià)格戰(zhàn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更好的分銷渠道。政府對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)開始征稅。機(jī)會(huì)和威脅指的是外部要素

機(jī)會(huì)-優(yōu)勢(shì)(SO)策略狀態(tài)：外部有機(jī)會(huì)，公司有優(yōu)勢(shì)。

（任何公司都希望自己處于這種狀態(tài).）

策略：充分發(fā)揮公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇。舉例：INTERNET時(shí)代，資訊服務(wù)業(yè)務(wù)是一個(gè)機(jī)遇，聯(lián)想發(fā)揮大規(guī)模產(chǎn)品銷售和客戶群廣的優(yōu)勢(shì)，采取捆綁FM365的措施，一方面促進(jìn)原有業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，同時(shí)進(jìn)入到資訊服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。一箭雙雕。

狀態(tài)：存在一些外部機(jī)會(huì)，但公司有一些內(nèi)部的劣勢(shì)妨礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。

策略：利用外部資源來彌補(bǔ)公司內(nèi)部劣勢(shì)。

舉例：聯(lián)想資訊服務(wù)要提供財(cái)經(jīng)、教育服務(wù)，但是聯(lián)想自身沒有優(yōu)勢(shì)，于是利用贏時(shí)通、新東方和北大附中的資源，采取資本運(yùn)作手段，從而彌補(bǔ)了自己的劣勢(shì)。

機(jī)會(huì)-劣勢(shì)(WO)策略狀態(tài)：外部有威脅，公司有優(yōu)勢(shì)。

策略：利用公司的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。

舉例：90年代初用戶青睞國(guó)外品牌，聯(lián)想發(fā)揮本土化和成本低的優(yōu)勢(shì)，采取徹底分銷，細(xì)分產(chǎn)品（E、G、P系列機(jī)型），四次降價(jià)等措施，96年獲得市場(chǎng)份額第一，國(guó)產(chǎn)品牌超越國(guó)外品牌。

威脅-優(yōu)勢(shì)(ST)策略威脅-劣勢(shì)(TW)策略狀態(tài)：外部有威脅，公司有劣勢(shì)。

策略：減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而後生。

舉例：商務(wù)通在掌上電腦低端市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)明顯，聯(lián)想在品牌和市場(chǎng)份額上都有劣勢(shì)，聯(lián)想先避開對(duì)手熱銷的低檔產(chǎn)品，從中高端產(chǎn)品（WINCE）切入（獲利），然后再進(jìn)入低端市場(chǎng)（借用聯(lián)想品牌優(yōu)勢(shì)，價(jià)格持平，搶占市場(chǎng)份額）策略選擇比較WT對(duì)策是一種最為悲觀的對(duì)策，是處在最困難的情況下不得不采取的對(duì)策WO對(duì)策和ST對(duì)策是一種苦樂參半的對(duì)策，是處在一般情況下采取的對(duì)策SO對(duì)策是一種最理想的對(duì)策，是處在最為順暢的情況下十分樂于采取的對(duì)策SWOT矩陣圖機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)5-55-5增長(zhǎng)型戰(zhàn)略SO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WO多元化戰(zhàn)略ST防御型戰(zhàn)略WT0制定公司發(fā)展策略規(guī)則流程1界定目標(biāo)環(huán)境分析分析組織與資源界定機(jī)會(huì)與威脅界定優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)目標(biāo)重評(píng)估SWOT策略形成策略執(zhí)行結(jié)果評(píng)估2規(guī)則3456789執(zhí)行評(píng)估成功應(yīng)用SWOT分析法的簡(jiǎn)單規(guī)則進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)。進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過度分析。SWOT分析法因人而異。高級(jí)SWOT(POWERSWOT)分析法SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅來監(jiān)測(cè)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷方法。在你逐步SWOT分析法的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。這個(gè)時(shí)候更高級(jí)的SWOT分析法就運(yùn)用而生。POWER是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)（Personalexperience）、規(guī)則（Order）、加權(quán)（Weighting）、重視細(xì)節(jié)（Emphasizedetail）、等級(jí)與優(yōu)先（Rankandprioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級(jí)SWOT分析法。

P＝個(gè)人經(jīng)驗(yàn)（Personalexperience）

作為市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理，你是如何運(yùn)用SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗(yàn)、技巧、知識(shí)、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會(huì)對(duì)SWOT分析法產(chǎn)生影響。P＝個(gè)人經(jīng)驗(yàn)（Personalexperience）

作為市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理，你是如何運(yùn)用SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗(yàn)、技巧、知識(shí)、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會(huì)對(duì)SWOT分析法產(chǎn)生影響。

O＝規(guī)則－優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，機(jī)會(huì)或威脅

市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理經(jīng)常會(huì)不由自主地把機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與威脅的順序搞混。這是因?yàn)閮?nèi)在優(yōu)勢(shì)與劣質(zhì)和外在機(jī)會(huì)與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個(gè)例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會(huì)錯(cuò)將環(huán)境保護(hù)主義當(dāng)作一種威脅而非潛在的機(jī)會(huì)。

W＝加權(quán)（Weighting）

通常人們不會(huì)將SWOT分析法所包含的各種要素進(jìn)行加權(quán)。一些要素肯定會(huì)比其他的要素更具爭(zhēng)議性，因此你需要將所有的要素進(jìn)行加權(quán)從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。E＝重視細(xì)節(jié)（Emphasizedetail）

SWOT分析法通常會(huì)忽略細(xì)節(jié)、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個(gè)單詞而已。比如說，在機(jī)會(huì)列表里人們就可能會(huì)看到“技術(shù)”這個(gè)單詞?！凹夹g(shù)”這個(gè)單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：

“技術(shù)能夠使得市場(chǎng)營(yíng)銷人員通過移動(dòng)設(shè)備更靠近購(gòu)買點(diǎn)（pointofpurchase），這能給我們公司帶來獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。

這將極大地幫你決定如何最佳的評(píng)價(jià)與比較各種要素。

R＝等級(jí)與優(yōu)先（Rankandprioritize）

一旦細(xì)節(jié)得到添加以及要素得到評(píng)價(jià)，你便能夠進(jìn)入下一個(gè)步驟，即給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開始選擇那對(duì)你的營(yíng)銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素。你將它們按照從高到低的詞序進(jìn)行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機(jī)會(huì)C=60%，機(jī)會(huì)A＝25%，機(jī)會(huì)B=10%，那么你的營(yíng)銷計(jì)劃就得首先著眼于機(jī)會(huì)C，然后是機(jī)會(huì)A，最后才是機(jī)會(huì)B。由于企業(yè)的市場(chǎng)導(dǎo)向性，因此如何應(yīng)對(duì)機(jī)會(huì)就顯得很重要了。接下去在優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇間尋找一個(gè)切合點(diǎn)以消除當(dāng)前優(yōu)勢(shì)與今后機(jī)會(huì)之間的隔閡。最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機(jī)會(huì)（如上文提及的全球變暖與氣溫概念的例子），并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)。針對(duì)這一點(diǎn)，Gap分析法（Gapanalysis）將會(huì)顯示出其重要性，比如說我們?cè)谀睦铮约拔覀兿胍鍪裁?？策略分析法（Strategies）會(huì)幫助抹平兩者之間的差異。

了解自我—周哈理窗

(TheJohariWindow)自己知道自己不知道別人知道別人不知道開放區(qū)(開放自我)背后區(qū)(背脊我)隱藏區(qū)(隱藏自己)潛能區(qū)(未知我)自我揭露回潰科尼爾SWOT分析1具體的“這個(gè)目標(biāo)是否告訴上級(jí)具體的最終完成的是什么？”2可考核的（考核標(biāo)準(zhǔn)）“上級(jí)知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？”3具有一定挑戰(zhàn)性的“這個(gè)目標(biāo)是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實(shí)現(xiàn)的？”4時(shí)間性（完成時(shí)間）“該項(xiàng)工作應(yīng)該在什么時(shí)間完成？”考核標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)間作為目標(biāo)的內(nèi)容。設(shè)計(jì)在目標(biāo)系列表格中ＳＭＡＲＴ好目標(biāo)高質(zhì)量：源于設(shè)定目標(biāo)（訂規(guī)劃）寫清楚：ＳＭＡＲＴ。定義目標(biāo)的工具：--SMART項(xiàng)目分解目的：明確項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作內(nèi)容：項(xiàng)目分解就是先把復(fù)雜的項(xiàng)目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止．工具：項(xiàng)目分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ原理，它是一個(gè)分級(jí)的樹型結(jié)構(gòu)，是一個(gè)對(duì)項(xiàng)目工作由粗到細(xì)的分解過程．項(xiàng)目計(jì)劃的工具：--WBS工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是將一個(gè)項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)部分或幾個(gè)細(xì)目，以便確保找出完成項(xiàng)目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項(xiàng)目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項(xiàng)目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細(xì)化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項(xiàng)目的整個(gè)范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。WBS分解類型基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分WBS舉例:新軟件包安裝WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項(xiàng)工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200WBS舉例：新設(shè)備安裝WBS注意事項(xiàng)分解后的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨(dú)立的復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項(xiàng)任務(wù)表示出任務(wù)間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系最低層的工作應(yīng)具有可比性與任務(wù)描述表一起進(jìn)行包括管理活動(dòng)包括次承包商的活動(dòng).5C分析法就是通過“5C”系統(tǒng)來分析顧客或客戶的信用標(biāo)準(zhǔn)，5C系統(tǒng)是評(píng)估顧客或客戶信用品質(zhì)的五個(gè)方面：品質(zhì)、能力、資本、抵押和條件。

1．品質(zhì)(Character)：指顧客或客戶努力履行其償債義務(wù)的可能性，是評(píng)估顧客信用品質(zhì)的首要指標(biāo)，品質(zhì)是應(yīng)收賬款的回收速度和回收數(shù)額的決定因素。因?yàn)槊恳还P信用交易都隱含了客戶對(duì)公司的付款承諾，如果客戶沒有付款的誠(chéng)意，則該應(yīng)收帳款的風(fēng)險(xiǎn)勢(shì)必加大。品質(zhì)直接決定了應(yīng)收賬款的回收速度和回收數(shù)額，因而一般認(rèn)為品行是信用評(píng)估最為重要的因素。

2．能力(Capacity)：指顧客或客戶的償債能力，即其流動(dòng)資產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量以及與流動(dòng)負(fù)債的比例，其判斷依據(jù)通常是客戶的償債記錄、經(jīng)營(yíng)手段以及對(duì)客戶工廠和公司經(jīng)營(yíng)方式所做的實(shí)際調(diào)查。

3．資本(Capital)：指顧客或客戶的財(cái)務(wù)實(shí)力和財(cái)務(wù)狀況，表明顧客可能償還債務(wù)的背景，如負(fù)債比率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、有形資產(chǎn)凈值等財(cái)務(wù)指標(biāo)等。

4．抵押(Collateral)：指顧客或客戶拒付款項(xiàng)或無力支付款項(xiàng)時(shí)能被用做抵押的資產(chǎn)，一旦收不到這些顧客的款項(xiàng)，便以抵押品抵補(bǔ)，這對(duì)于首次交易或信用狀況有爭(zhēng)議的顧客或客戶尤為重要。

5．條件(Condition)：指可能影響顧客或客戶付款能力的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如顧客或客戶在困難時(shí)期的付款歷史、顧客或客戶在經(jīng)濟(jì)不景氣情況下的付款可能。糾正偏差的工具：--5C例會(huì)報(bào)告的工具：--會(huì)議通知單

AAR，即AfterActionReview，行動(dòng)后學(xué)習(xí)機(jī)制，又稱行動(dòng)后反思（AAR）或事后回顧，是目前知識(shí)管理實(shí)踐中應(yīng)用得最為廣泛的工具之一。

什么是AAR？里程碑事后回顧：--AAR到如今，AAR已經(jīng)延伸了其概念，一般的定義如下：AAR是一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的過程，供團(tuán)隊(duì)用來獲取從過去的成功和失敗中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便改進(jìn)未來的表現(xiàn)。它為團(tuán)隊(duì)提供反思一個(gè)項(xiàng)目、活動(dòng)、事件或任務(wù)的機(jī)會(huì)，以便下次可以做得更好，它是一個(gè)結(jié)合了技術(shù)和人的因素的快速報(bào)告的方法或工具。簡(jiǎn)單的說就是4W＋2H

如何操作AAR？

Who

－誰：包含所有與這個(gè)行動(dòng)相關(guān)的人員。

4W代表Who，What,When,Where2H代表Howlong，HowtodoAAR有兩個(gè)關(guān)鍵角色，他們是：facilitator：組織者，引導(dǎo)討論，營(yíng)造與維護(hù)一個(gè)聚焦、開放、安全、客觀的對(duì)話環(huán)境，而非答案的提供者。assessor：評(píng)價(jià)者，在大型復(fù)雜的AAR中幫助組織者進(jìn)行分析和評(píng)估，幫助引導(dǎo)討論。*當(dāng)然，最重要的還是我們?nèi)wTeamMember，成功的AAR有賴于團(tuán)隊(duì)成員的共同智慧。如何操作AAR？4WWho

－誰What－討論什么：不必每個(gè)事件或行動(dòng)都進(jìn)行AAR，選擇可從中得到最多學(xué)習(xí)或最有價(jià)值的部份進(jìn)行。When－何時(shí)：趁著記憶猶新，盡可能在行動(dòng)之后馬上進(jìn)行。Where

－何地：在任何有助于開放及學(xué)習(xí)的地方，但別因?yàn)檫x擇地點(diǎn)而耽誤了時(shí)間，選擇離行動(dòng)越近的時(shí)間及地點(diǎn)越好。Howlong－多久：不能過長(zhǎng)，少于一小時(shí)較佳，15分鐘亦是適當(dāng)?shù)模珣?yīng)該提供足夠的時(shí)間進(jìn)行完整的討論，讓群體能走到下一個(gè)步驟。Howtodo－怎么做：

AAR實(shí)施過程的6個(gè)步驟如何操作AAR？2H如何操作AAR？HowtodoHowtodo－怎么做：AAR實(shí)施過程的6個(gè)步驟：

Step1：當(dāng)初行動(dòng)的意圖是什么(Whatwastheintent)

當(dāng)初行動(dòng)的意圖或目的是什么？當(dāng)初行動(dòng)時(shí)嘗試要達(dá)成什么目標(biāo)？Step1Step2：發(fā)生了什么(Whathappened)實(shí)際上發(fā)生了什么事？為什么？怎么發(fā)生的？

如何操作AAR？HowtodoStep2Tips：要真實(shí)地重現(xiàn)過去所發(fā)生的事，并不容易，人類的知覺是有很多偏差的，而且不同人的視角也常是不同的。在這里，我們推薦大家使用兩種方法︰(1)依時(shí)間順序重組事件；(2)成員回憶他們所認(rèn)為的關(guān)鍵事件，并優(yōu)先進(jìn)行分析。Step3：從中學(xué)到什么(Whathavewelearned)

我們從過程中學(xué)到了什么新東西？如果有人要進(jìn)行同樣的行動(dòng)，我會(huì)給他什么建議？如何操作AAR？HowtodoStep3Step4：可如何將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)(Whatdowedonow)接下來我們?cè)撟鲂┦裁矗磕男┦俏覀兛芍苯有袆?dòng)的？哪些是其它層級(jí)才能處理的？是否要向上呈報(bào)？

另外，可采用三種時(shí)間長(zhǎng)度來輔助思考︰(1)短期行動(dòng)-可以被快速采行、并可立即產(chǎn)生效益的行動(dòng)；(2)中期行動(dòng)-影響系統(tǒng)、政策、以及組織的行動(dòng)；(3)長(zhǎng)期行動(dòng)-與基本策略、目標(biāo)、及價(jià)值觀有關(guān)的行動(dòng).。如何操作AAR？HowtodoStep4Step5：采取行動(dòng)(Takeaction)知識(shí)是存在于行動(dòng)中的，知識(shí)必須透過應(yīng)用才會(huì)發(fā)揮效用，必須產(chǎn)生某些改變才是所謂的學(xué)習(xí)。如何操作AAR？HowtodoStep5Step6：分享給別人(Tellsomeoneelse)誰需要知道我們生產(chǎn)的這些知識(shí)？他們需要知道什么？要把「有用知識(shí)」有效地傳遞給組織其它「需要的人」。如何操作AAR？HowtodoStep6將焦點(diǎn)放在少數(shù)關(guān)鍵性的議題上，不必過多分析，AAR并不講求面面俱到，而要抓住重點(diǎn)。包含群體中的所有成員。因?yàn)榻嵌炔煌?，互相補(bǔ)充完善。根據(jù)多樣化的觀點(diǎn)以及結(jié)構(gòu)化的步驟來進(jìn)行。角度很重要，宜從多個(gè)角度進(jìn)行分析，而不是一面倒。結(jié)構(gòu)化也很重要，可使過程和結(jié)論描述清晰有條理。能迅速的反映到行動(dòng)中，在行動(dòng)之后馬上執(zhí)行。形式可以很正式也可以不正式，但盡量讓行動(dòng)與學(xué)習(xí)間的循環(huán)時(shí)間越短越好。

在AAR過程中，需要注意哪些關(guān)鍵點(diǎn)？總之，AAR不是一個(gè)為做而做的過程，而是為了改進(jìn)，所以要立刻進(jìn)行改進(jìn)。如果有些活動(dòng)需要間隔一段時(shí)間后才會(huì)重復(fù)進(jìn)行，那么，也要在活動(dòng)進(jìn)行前再?gòu)?fù)習(xí)一下原來的AAR文檔，以期在下次行動(dòng)中改進(jìn)。AAR的目的并非確認(rèn)過失、決定成敗，而是要學(xué)習(xí)與行動(dòng)。有時(shí)候，因?yàn)楹ε卤回?zé)備，所以對(duì)于AAR會(huì)浮于表面，所以一定要說清楚，AAR不是為了追究責(zé)任，不是用于算賬，而只是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以備發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)處和規(guī)避短處，不斷改進(jìn)。AAR并非其它正式流程(例如PDCA循環(huán)Plan-Do-Check-Act)的替代品。AAR和PDCA擔(dān)負(fù)著不同的功用，不能混為一談。相比之下，PDCA更為正規(guī)，而AAR可正式、可隨意，豐儉由人。AAR是要人們變得更行動(dòng)導(dǎo)向，而非做更多的分析?；诜此嫉谋匾裕袝r(shí)候，我們?nèi)菀紫萑敕治龅闹i局中。AAR的關(guān)鍵在于行動(dòng)，而不是一味分析，分析是為了行動(dòng)而服務(wù)，所以不能本末倒置。當(dāng)然，過少的分析也起不到作用，所以分析要適中，不能過多，也不能過少。AAR不是什么？AAR不一定都是問題導(dǎo)向，并非都是為了改善什么。AAR的開展可以只是為了控制及抽取有用的知識(shí)，也就是為了學(xué)習(xí)而進(jìn)行的。通過AAR，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能在項(xiàng)目或活動(dòng)的生命周期中獲取相關(guān)的隱性知識(shí)，并將之顯性化，避免了知識(shí)因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散而流失。AAR都是問題導(dǎo)向的嗎？AAR對(duì)我有什么幫助？常言道，一個(gè)錯(cuò)誤第一次犯是錯(cuò)誤，第二次是失誤，第三次就是愚蠢！如何不做愚蠢的事，就要個(gè)人有AAR（行動(dòng)后反思）的意識(shí)和管理系統(tǒng)。AAR在組織內(nèi)的最大價(jià)值是經(jīng)驗(yàn)分享，知識(shí)重用，避免重蹈覆轍。

如果企業(yè)里每個(gè)員工都樹立了AAR的意識(shí)，并在工作中持續(xù)運(yùn)用，那我們每個(gè)人不僅是貢獻(xiàn)者,也是受益者.AAR常用工具AAR記錄表事件名稱事件發(fā)生時(shí)間事件背景（用1－2句話描述）AAR組織者AAR參與者AAR主持人AAR記錄主要工作預(yù)期目標(biāo)實(shí)際完成情況預(yù)期與實(shí)際的差距原因分析改進(jìn)建議注：AAR記錄表通常用于正式的AAR場(chǎng)合，如果是非正式的AAR，可以簡(jiǎn)化記錄，具體參見會(huì)議AAR實(shí)例一。舉例事件名稱基于企業(yè)知識(shí)管理的網(wǎng)上培訓(xùn)交流活動(dòng)的AAR事件發(fā)生時(shí)間2008年5月21日事件背景（用1－2句話描述）為提升企業(yè)知識(shí)管理的能力和技巧而開展的一次交流活動(dòng)AAR組織者鐘紫劍AAR參與者蔡欽源、耿祖群、何雪鋒、黃銘德、申新賀、羅華山AAR記錄人風(fēng)雪AAR記錄主要工作預(yù)期目標(biāo)實(shí)際完成情況預(yù)期與實(shí)際的差距原因分析改進(jìn)建議活動(dòng)籌備1、活躍會(huì)員培訓(xùn)，增加社區(qū)黏性；

2、培訓(xùn)面向會(huì)員的工作及興趣；

3、培訓(xùn)內(nèi)容、形式、人員、時(shí)間籌劃等。

4、培訓(xùn)過程中調(diào)動(dòng)會(huì)員參與積極性，達(dá)到更好的培訓(xùn)效果。1、培訓(xùn)完成很好，會(huì)員之間的溝通過少；

2、會(huì)員之前的KM基礎(chǔ)、會(huì)前準(zhǔn)備不足；

3、培訓(xùn)內(nèi)容豐富、但操作性內(nèi)容由于時(shí)間問題略有不足；

4、基本達(dá)到了培訓(xùn)的預(yù)期。1、前期鋪墊不足；

2、自我介紹部分被省去，導(dǎo)致大家不熟悉。會(huì)員ID明明不規(guī)范；

3、接受培訓(xùn)的人員對(duì)平臺(tái)不了解；

4、時(shí)間把握不足，培訓(xùn)時(shí)間過長(zhǎng)。1、培訓(xùn)前準(zhǔn)備一個(gè)基礎(chǔ)知識(shí)ABC普及貼；

2、培訓(xùn)前將平臺(tái)介紹等與活動(dòng)通知中列出介紹。

3、設(shè)立固定的籌委會(huì)和聯(lián)絡(luò)員。

4、會(huì)員ID規(guī)則，如：社區(qū)-ID-實(shí)名場(chǎng)景一：會(huì)議你是否覺得會(huì)議冗長(zhǎng)？沒有效率?不解決問題？現(xiàn)在你就可以使用AAR的方法和TEAM成員共同來改善這些問題。如何在實(shí)際工作中使用AAR？使用方法：每次會(huì)議結(jié)束時(shí)，利用5分鐘的時(shí)間，讓所有參會(huì)人對(duì)會(huì)議的形式（或內(nèi)容）進(jìn)行簡(jiǎn)單的非正式的AAR：優(yōu)秀的方面要發(fā)揚(yáng)光大；不足的方面要持續(xù)改善。TIPS：1、盡量要求每個(gè)人都要發(fā)表觀點(diǎn)2、不追求質(zhì)量，只求數(shù)量。3、記錄AAR的結(jié)果，并在下一次會(huì)議時(shí)檢查。4、每一次只針對(duì)一個(gè)方面，例如：會(huì)議形式，或會(huì)議內(nèi)容的某一方面。IPG從08財(cái)年開始一直在全員中推行會(huì)議AAR，共同致力于提高會(huì)議效率。會(huì)議AAR會(huì)議名稱：X部門月例會(huì)組織者：彼得參與者：李偉、王旭、劉欣、國(guó)強(qiáng)會(huì)議結(jié)束時(shí)，彼得要求大家針對(duì)“會(huì)議形式”做一次非正式的AAR小結(jié)，以下是紀(jì)要：會(huì)議AAR做的好的方面:準(zhǔn)時(shí)開始;事先給每個(gè)議題設(shè)定討論時(shí)限；會(huì)議開始前向所有與會(huì)人員說明會(huì)議要求（例如，不許使用電腦、接打電話等）有待改善的方面:精簡(jiǎn)議題，使每個(gè)議題都有充分的研討時(shí)間；按照預(yù)先設(shè)定的時(shí)間結(jié)束每個(gè)議題的討論；將會(huì)議資料事先發(fā)給大家；給與會(huì)人員分配不同的角色【如組織者、時(shí)間master（負(fù)責(zé)控制時(shí)間）、記錄員等】，使會(huì)議更加高效；會(huì)議中設(shè)置一定的休息時(shí)間；場(chǎng)景二：項(xiàng)目/活動(dòng)總結(jié)當(dāng)你帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)勝利完成一個(gè)