《管理與組織行為》(中南大學(xué)MBA課件)

熊勇清

博士

教授、副院長

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yongqingxiong@163.comQQ:865517691管理與組織行為Management&OrganizationBehavior

商學(xué)院主講教師：熊勇清中南大學(xué)商學(xué)院副院長，教授、管理學(xué)博士美國SanJoseStateUniversity訪問學(xué)者湖南系統(tǒng)工程學(xué)會(huì)副秘書長湖南經(jīng)濟(jì)問題研究中心秘書長湖南人力資源管理學(xué)會(huì)理事主編《管理學(xué)》、《組織行為學(xué)》、《集群企業(yè)自主創(chuàng)新》等著作或教材5部在《預(yù)測》、《系統(tǒng)工程》等學(xué)術(shù)刊物發(fā)表學(xué)術(shù)論文40多篇,獲省部級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)1項(xiàng)。主持或參與云南銅業(yè)、銅陵銅業(yè)、中色礦業(yè)等30多家企業(yè)的管理咨詢工作聯(lián)系方式y(tǒng)ongqingxiong@163.com,865517691(QQ)

主要內(nèi)容

管理與管理歷史計(jì)劃與決策方法群體與群體行為組織與組織設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)行為控制與控制方法熊勇清主編

北京交通大學(xué)出版社Ⅰ

管理與管理歷史

MANGEMANT什么是管理管理是一門怎樣建立目標(biāo),然后用最好的方法經(jīng)過他人的努力來達(dá)到的藝術(shù).

管理就是計(jì)劃,組織,控制,指揮,協(xié)調(diào).美國管理協(xié)會(huì)的定義管理是通過他人的努力來達(dá)到目標(biāo).法約爾的定義泰勒的定義管理在于“借力”

自己不在，別人還在玩命干

自己不干，別人干

自己干，別人不干

自己干，別人也干管理者層次什么是管理者組織成員：操作者和管理者操作者（Operatives）是直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的組織成員。管理者(Managers)則是指揮別人活動(dòng)的人。借力者強(qiáng),整合資源，“好風(fēng)憑借力，送君跨青洋”。管理是一門藝術(shù)

管理的科學(xué)性管理的藝術(shù)性（3000元與300元、華為獎(jiǎng)金發(fā)放）

管理的性質(zhì)

管理的科學(xué)性和藝術(shù)性

管理的二重要性

自然屬性社會(huì)屬性(人文背景）

管理是一門知識(shí)，又是一種智慧

管理者的技能和活動(dòng)三種管理技能技術(shù)技能運(yùn)用專門知識(shí)和技能的能力人際技能善于傾聽理解別人處理沖突概念技能加工解釋信息診斷復(fù)雜情況五項(xiàng)管理職能計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制傳統(tǒng)管理決策、計(jì)劃和控制溝通活動(dòng)交換、處理日常信息和資料人力資源激勵(lì)、訓(xùn)練、管理沖突安置培訓(xùn)社交活動(dòng)政治活動(dòng)外部交往四類管理活動(dòng)十種角色人際關(guān)系方面決策制定方面信息傳遞方面管理者的技能高層中層管理者基層管理者技術(shù)技能人際技能決策技能管理的職能泰羅：管理就是計(jì)劃法約爾：五種職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制一般表述：計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)(指揮、協(xié)調(diào)）控制計(jì)劃組織組織控制管理者角色（明茨伯格的管理者角色理論）管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色人際關(guān)系1）掛名首腦2）領(lǐng)導(dǎo)者3）聯(lián)絡(luò)者信息傳遞1）監(jiān)聽者2）傳播者3）發(fā)言人決策制定1）企業(yè)家面貌3）資源分配者2）混亂駕馭者者4）談判者管理的重要性企業(yè)技術(shù)管理市場既懂管理又懂技術(shù)的人才是一流人才只懂管理不懂技術(shù)的人才是二流人才只懂技術(shù)不懂管理的人才是三流人才好的管理能夠變草為金管理的“點(diǎn)”與“面”管理的昨天和今天學(xué)科前階段（1911以前）（早期管理思想與實(shí)踐）科學(xué)管理（古典管理）理論時(shí)期（1911-1932）行為科學(xué)（新古典）管理理論時(shí)期（1932-1945）現(xiàn)代管理理論時(shí)期（1945-）啟示與思考先進(jìn)的生產(chǎn)力與先進(jìn)的管理始終相伴隨世界的管理中心始終是與世界經(jīng)濟(jì)中心重合學(xué)科前階段(早期管理思想與實(shí)踐）1911年以前理論與思想的差別歷史悠久，與人類歷史同步（原始人共同打獵）

（原始人共同打獵）產(chǎn)業(yè)革命以前(1765年以前）古長城古埃及(230萬塊,上萬斤,10萬勞力,20年)古巴比倫(公元前2000法典)古希臘(公元前370年希臘學(xué)者瑟諾芬“勞動(dòng)分工”思想)……產(chǎn)業(yè)革命以后1765年瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)亞當(dāng)·斯密：《國富論》（1776）

“勞動(dòng)分工”

“制針業(yè)試驗(yàn)”巴比奇：《論制造業(yè)的節(jié)約》古典管理理論時(shí)期（1911-1932）泰羅的《科學(xué)管理原理》法約爾的《工業(yè)管理和一般管理》泰羅的其它追隨者（甘特等）泰羅其人泰羅(FrederickTaylor),泰勒,美國人從哈佛大學(xué)輟學(xué)清教徒工人工頭工程師總工程師

“科學(xué)管理之父”主要著作：<<科學(xué)管理原理>><<車間管理>><<在國會(huì)中的證詞>>科學(xué)制定勞動(dòng)定額測時(shí)動(dòng)作分析(搬動(dòng)生鐵實(shí)驗(yàn))

實(shí)驗(yàn)背景原來每個(gè)工人每天搬運(yùn)量:12T

實(shí)驗(yàn)后每個(gè)工人每天搬運(yùn)量:47.5T實(shí)行有差別的計(jì)件工資完成100件,每件1元,共100元完成80件,每件0.9元,共72元完成120件,每件1.20元,共144元標(biāo)準(zhǔn)化工作原理標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作（《向解放軍學(xué)習(xí)—最有效率的管理》、沃爾瑪、優(yōu)秀大廚）標(biāo)準(zhǔn)工具(鐵鍬實(shí)驗(yàn))實(shí)驗(yàn)前:干不同的活拿同樣的鍬鏟不同的東西每鍬重量不一樣應(yīng)當(dāng)有一個(gè)效率最高的重量實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)22P時(shí)效率最高鏟不同的東西拿不同的鍬生產(chǎn)效率得到提高實(shí)行職能工長制計(jì)劃工長執(zhí)行工長質(zhì)量工長工藝工長每人都有指揮權(quán)分配工作工長工作速度工長質(zhì)量檢查工長工人能力與工作適應(yīng)原理

“一流工人”明星隊(duì)與冠軍隊(duì)西游記團(tuán)隊(duì)“雞鳴狗盜”對(duì)泰勒制的評(píng)價(jià)使管理由經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)科學(xué)的管理方法“經(jīng)濟(jì)人”局限于基層管理泰羅的同時(shí)代人吉爾布雷思夫婦動(dòng)作研究管理第一夫人甘特甘特圖任務(wù)進(jìn)度計(jì)劃實(shí)際

法約爾的一般管理法約爾其人法約爾(Fayol,1841-1925),法國人1888年當(dāng)大公司經(jīng)理1910以后開始講座1916《工業(yè)管理和一般管理》一般管理主要內(nèi)容企業(yè)的六項(xiàng)活動(dòng)技術(shù)活動(dòng):生產(chǎn),制造商業(yè)活動(dòng):購買,銷售財(cái)務(wù)活動(dòng):籌資,投資會(huì)計(jì)活動(dòng):記帳,盤點(diǎn)安全活動(dòng)管理活動(dòng):計(jì)劃,組織,控制管理的五大職能計(jì)劃組織控制指揮協(xié)調(diào)管理管理的十四項(xiàng)原則（勞動(dòng)）分工權(quán)力與責(zé)任（對(duì)等）紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人服務(wù)集體報(bào)酬集中等級(jí)鏈秩序公平穩(wěn)定首創(chuàng)精神士氣古典管理思想特點(diǎn)

把組織中的人當(dāng)作機(jī)器來看待，忽視人的因素和人的需要、行為（有人稱其為：無人的組織）。沒有看到組織與外部的聯(lián)系，關(guān)注的只是組織內(nèi)部的問題，因此是一種“封閉系統(tǒng)”的管理時(shí)代。新古典管理理論(1932-1945)霍桑實(shí)驗(yàn)梅奧的人際關(guān)系學(xué)說霍桑實(shí)驗(yàn)（TheHawthorneStudies)實(shí)驗(yàn)的背景霍桑:美國西方電氣公司下屬的位于芝加哥附近的工廠名.實(shí)驗(yàn)時(shí)間:1924-1932年實(shí)驗(yàn)起因:待遇很好,效率很低為什么?霍桑實(shí)驗(yàn)的內(nèi)容照明實(shí)驗(yàn)試驗(yàn)組對(duì)照組專家專家照明強(qiáng)度(勞動(dòng)條件)與勞動(dòng)生產(chǎn)效率繼電器裝配實(shí)驗(yàn)(女工實(shí)驗(yàn))梅奧(Mayo)參與挑選了六名女工改變各種工作條件，休息條件和獎(jiǎng)勵(lì)辦法產(chǎn)量不斷地增加什么原因?大規(guī)模的調(diào)查調(diào)查方法:問卷和訪談時(shí)間:1929-1932對(duì)象:兩萬多個(gè)西方電器公司的工人結(jié)論:不是工作環(huán)境,是人際關(guān)系影響人的生產(chǎn)效率接線工作室實(shí)驗(yàn)W1W2W3S1W4W5W6S2W7W8W9S3I1I2霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論人是社會(huì)人提高工作效率的關(guān)鍵是提高工人的士氣和積極性企業(yè)有非正式組織改善監(jiān)督與指導(dǎo)方式有利于勞動(dòng)生產(chǎn)效率的提高現(xiàn)代管理理論(1945-----)孔茨:管理理論叢林學(xué)派林立Ⅱ計(jì)劃與決策方法

MANAGEMENT重視環(huán)境分析（麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場）環(huán)境中有機(jī)會(huì)，也有威脅（小島售鞋）尋求市場突破點(diǎn)（寺廟售梳）環(huán)境研究環(huán)境研究環(huán)境的不確定性組織環(huán)境的構(gòu)成企業(yè)一般環(huán)境具體環(huán)境供應(yīng)商顧客特殊利益團(tuán)體競爭對(duì)手政治法律文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境自然環(huán)境現(xiàn)有競爭對(duì)手分析競爭實(shí)力的指標(biāo)分析（1）銷售增長率（2）市場占有率（3）產(chǎn)品的獲利能力企業(yè)退出可能性分析（1）資產(chǎn)的專用性（2）退出成本高低。（原生產(chǎn)線的工人的重新安置以及已經(jīng)銷售產(chǎn)品在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)仍負(fù)責(zé)維修義務(wù)）（3）心理因素。（感情深厚、難以割舍。）（4）政府和社會(huì)的限制。（引起失業(yè)，影響所在地區(qū)的社會(huì)安定和經(jīng)濟(jì)發(fā)展)競爭對(duì)手調(diào)查18法收購競爭對(duì)手的垃圾。（寶潔VS聯(lián)合利華)

購買競爭對(duì)手的產(chǎn)品，然后加以剖析。匿名的參觀競爭對(duì)手的工廠。

在港口或火車站記錄競爭對(duì)手的貨運(yùn)數(shù)量。

從空中對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行拍照，然后加以研究。分析競爭對(duì)手的招工合同

分析競爭對(duì)手的招工廣告詢問顧客或經(jīng)銷商關(guān)于競爭對(duì)手產(chǎn)品的銷售狀況

派人參加競爭對(duì)手的經(jīng)營或?qū)χ饕櫩偷慕?jīng)營。

了解競爭對(duì)手的供應(yīng)商，以了解其產(chǎn)量以顧客的身份討價(jià)還價(jià)，以了解競爭對(duì)手的價(jià)格水平與競爭對(duì)手的顧客交談，以獲取情報(bào)收買競爭對(duì)手以前的管理人員通過咨詢?nèi)藛T參觀競爭對(duì)手的工廠來了解情況收買競爭對(duì)手的職工用假招工的辦法接觸競爭對(duì)手的職工派技術(shù)人員參加行業(yè)技術(shù)會(huì)議，了解競爭對(duì)手的技術(shù)情報(bào)收買那些在競爭對(duì)手處沒有得到善待或與其主要領(lǐng)導(dǎo)有矛盾的人。

潛在競爭對(duì)手分析進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的難易程度影響因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換成本在位優(yōu)勢技術(shù)壁壘（如專利）替代品生產(chǎn)廠家分析

由于替代品的存在，即使行業(yè)內(nèi)只存在少數(shù)生產(chǎn)企業(yè)，幾乎壟斷行業(yè)市場，也不能隨心所欲地制定價(jià)格，侵害消費(fèi)者的利益。用戶研究需求研究（1）總需求研究（2）需求結(jié)構(gòu)研究（3）用戶購買力研究影響用戶談判價(jià)格的因素（1）購買量的大?。?）企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)（3）用戶后向一體化的可能性（具備自制的能力）（4）企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性供應(yīng)商研究從買賣關(guān)系到伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變（SCM,SRM思想的興起）超過大半的公司收益是花在對(duì)外的采購上，超過55％（“寶潔-沃爾瑪模式”-供應(yīng)鏈協(xié)同管理）對(duì)資源的控制管理的首要職能

拙劣的管理者設(shè)法解決昨天的問題

一般的管理者解決今天的問題

杰出的管理者則關(guān)注明天的問題（計(jì)劃）計(jì)劃的重要性決策的普遍性計(jì)劃(Planning)組織的長期目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能最好地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？個(gè)人目標(biāo)的難度應(yīng)當(dāng)有多大？組織(Organizing)直接向我報(bào)告的員工應(yīng)當(dāng)有多少？組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？職位體系怎樣設(shè)計(jì)？具體條件下應(yīng)當(dāng)實(shí)行何種結(jié)構(gòu)？領(lǐng)導(dǎo)(Leading)怎樣處理員工情緒低落的問題？當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)刈钣行У念I(lǐng)導(dǎo)方式？一項(xiàng)變革措施會(huì)怎樣影響生產(chǎn)率？何時(shí)鼓勵(lì)沖突最好？控制(Controlling)需要對(duì)哪些活動(dòng)進(jìn)行控制？怎樣控制這些活動(dòng)？績效差異偏離到什么程度該控制？組織應(yīng)有什么樣的管理信息系統(tǒng)？管理職能中的決策管理就是決策(西蒙）。除了用人，就是決策（毛澤東）決策的類型（1)理性決策(Rationaldecisionmaking)有限理性(Boundedrationality)直覺決策(Intuitivedecisionmaking)理性假定：問題是清楚的和不模糊的目標(biāo)是單一的和清楚定義的所有方案和結(jié)果都是已知的偏好是清晰、不變和穩(wěn)定的不存在時(shí)間和成本約束最終選擇將使回報(bào)最大化理性決策RationalDecisionMaking前提條件：問題是簡單的目標(biāo)是清楚的方案數(shù)量有限時(shí)間壓力不大尋找和評(píng)估方案成本低組織文化支持創(chuàng)新冒險(xiǎn)理性決策理性決策的條件全部信息正確分析信息價(jià)值全部方案正確評(píng)判方案時(shí)間充足有限理性：決策的令人滿意原則知道的越多，錯(cuò)的越多

實(shí)驗(yàn)：首先讓80名學(xué)生分別從4輛汽車中挑出自己想買的車，并給學(xué)生分發(fā)了4輛汽車的詳細(xì)資料。瀏覽資料后，研究人員要求第一組學(xué)生立刻作出決定，而要求第二組學(xué)生經(jīng)過4分鐘的思考作出決定。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，靠直覺思考的第一組學(xué)生作出的選擇比第二組學(xué)生的選擇更優(yōu)，更令自己滿意。直覺決策思考的時(shí)間長，決策成功的幾率不一定大

實(shí)驗(yàn)：要求參與者分辨一個(gè)奇怪的旋轉(zhuǎn)符號(hào)在電腦屏幕的位置，這個(gè)符號(hào)將在屏幕上出現(xiàn)650次，每次出現(xiàn)的位置都不同。一旦參與者的眼睛看到了那個(gè)旋轉(zhuǎn)的符號(hào)，研究者們就關(guān)掉屏幕，然后分別給參與者們0～1.5秒的思考時(shí)間。當(dāng)必須馬上作出決定時(shí)，他們的大腦在下意識(shí)水平上工作效率很高，但是當(dāng)他們被允許1.5秒的思考時(shí)間時(shí)，他們的工作效率就下降了。在0.5秒以內(nèi)作出的決定，正確率可以達(dá)到95%，而超過1秒的思考時(shí)間，正確率就只有70%了。直覺決策是一種基于經(jīng)驗(yàn)和判斷的潛意識(shí)的決策過程管理者決策表現(xiàn)出五種不同的直覺：基于經(jīng)驗(yàn)的決策注重情感的決策基于認(rèn)知的決策潛意識(shí)的心理過程基于價(jià)值觀或道德的決策直覺決策直覺有時(shí)會(huì)勝于運(yùn)籌帷幄

程序化決策與非程序化決策ProgrammeddecisionsNonprogrammeddecisionsTypeofproblemLevelinorganizationPoorlystructuredWellstructuredTopLower程序化與創(chuàng)新性、效率？決策類型確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策

明確目的、可行方案、自然狀態(tài)、概率已知非確定型決策明確目的、可行方案、自然狀態(tài)、概率未知12-30-203764銷路好p1=0.7銷路差p2=0.3銷路好p1=0.7銷路差p2=0.330萬元40-20100決策過程分析問題及原因（房價(jià)高嗎？房價(jià)高的原因是什么？）確定決策目標(biāo)（降房價(jià)VS大家都有房?。M定可行方案分析選擇方案實(shí)施方案慮之貴詳（當(dāng)官一句話，當(dāng)兵的跑死馬，失之毫厘，差之千里，月球上能用的圓珠筆，細(xì)節(jié)決定成?。┲\之貴眾（比較方案的優(yōu)劣比提出一種新方案更容易）斷之貴獨(dú)（方案大家提，決策我來做VS方案我拿、決策我做）行之貴力（執(zhí)行力，管理通常都很簡單，貴在執(zhí)行，立即行動(dòng)，等車法則）決策的原則群體決策VS個(gè)體決策群體決策一方面是增加力量，更主要是增加智慧群體決策“責(zé)任不清”要想獨(dú)裁，也一事實(shí)上要形式上到位討論別人下崗的問題：就用群體決策戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略性決策“選擇正確的道路”“在選定的道路上跑的又快又好”戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策定性決策方法德爾菲法

匿名、反饋、收斂頭腦風(fēng)暴法（brainstorming）

最早由奧斯本（A.F.Osborn）于50年代提出“頭腦風(fēng)暴法”――核心是高度充分的自由聯(lián)想。這種技法一般是舉行一種特殊的小型會(huì)議，使與會(huì)者毫無顧忌地提出各種想法，彼此激勵(lì)，相互啟發(fā)，引起聯(lián)想，導(dǎo)致創(chuàng)意設(shè)想的連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生眾多的創(chuàng)意。其原理，類似于“集思廣益”戰(zhàn)略決策之一：SWOT分析S：優(yōu)勢（Strengths)W：劣勢(Weaknesses)O：機(jī)會(huì)（Opportunities)T：威脅（Threats)環(huán)境的機(jī)會(huì)環(huán)境的威脅內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略ⅠⅡⅢⅣ戰(zhàn)略決策之二：經(jīng)營單位組合分析法業(yè)務(wù)增長率相對(duì)市場占有率高低高低明星star金牛cashcaw瘦狗dog幼童baby麥肯錫－通用電器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力高中低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資有關(guān)行動(dòng)方案選擇的分析評(píng)價(jià)方法

(量本利分析法)S銷售收入C生產(chǎn)成本F固定成本Q00S0E1量(產(chǎn)量\銷售量)額例：某企業(yè)生產(chǎn)課桌，F(xiàn)=3000元，Cv=50元訂單：100張，每張70元，是否接受？量本利的計(jì)算法S=CWXo=F+CvXoXo=F/(W-Cv)產(chǎn)量法公式So=WXo=WF/(W-Cv)=F/(1-Cv/W)銷售額法公式1-Cv/W為邊際貢獻(xiàn)率線性規(guī)劃法例某企業(yè)準(zhǔn)備用甲、乙兩臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，按工藝要求，每種產(chǎn)品都要經(jīng)過甲、乙兩臺(tái)設(shè)備加工。生產(chǎn)1噸A產(chǎn)品在甲、乙兩臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間分別為2小時(shí)和4小時(shí)，生產(chǎn)1噸B產(chǎn)品在甲、乙兩臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間分別為3小時(shí)和2小時(shí)，甲、乙兩臺(tái)設(shè)備加工每周可分別開動(dòng)90小時(shí)和120小時(shí)。如果每件A產(chǎn)品的利潤為6千元，每件B產(chǎn)品的利潤為4千元，有關(guān)生產(chǎn)工藝資料如表4-1所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問該企業(yè)應(yīng)如何安排生產(chǎn)才能使企業(yè)利潤最大?目標(biāo)函數(shù)方程：MaxS=6X1+4X2

2X1+3X2≤90甲設(shè)備

4X1+2X2≤120乙設(shè)備

X1，X2≥0資源約束方程風(fēng)險(xiǎn)型決策(決策樹法)決策樹法

基本思想：是用樹形圖來對(duì)方案進(jìn)行決策的方法。在該方法中，決策者首先完整地思考決策問題的各有關(guān)因素，把未來發(fā)展的各種可能情況徹底展開，從而形成未來各種不同的比較方案，然后結(jié)合未來各種不同情況發(fā)生的概率進(jìn)行期望效益值的計(jì)算，以期望效益值大者為優(yōu)選方案。風(fēng)險(xiǎn)型決策(決策樹法)計(jì)算各點(diǎn)的收益期望值：點(diǎn)4：0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(萬元)點(diǎn)5：1.0*(-20)*7=-140(萬元)點(diǎn)2：0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-300=281.2(萬元)點(diǎn)6：0.9*40*7+0.1*10*7=259(萬元)點(diǎn)7：1.0*10*7=70(萬元)點(diǎn)3：0.7*40*3+0.7*259+0.3*10*3+0.3*70-160=135.8(萬元)非確定型決策方法樂觀原則悲觀原則折衷原則最小最大后悔值規(guī)則

示例某新華書店擬經(jīng)銷一新書市場調(diào)查:50、100、150、200售價(jià)：100，進(jìn)價(jià)：80，處理價(jià)：50問：應(yīng)訂多少本？自然狀態(tài)。共四種，即：銷路好（賣出200本）、銷路較好（賣出150本）、銷路中等（賣出100本）、銷路差（只賣出50本）。備選方案。共四種，即：A方案（訂購200本）、B方案（訂購150本)、C方案（訂購100本）、D方案（訂購50本）。

100（本）*100（元/本）+50（本）*50（元/本）-150（本）*80（元/本）=500（元）后悔矩陣非確定型決策的進(jìn)一步理解對(duì)手企業(yè)B1B2B3B4A1A2A3A4網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)：又稱：計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT-programevaluationandreviewtechnique),關(guān)鍵路線法（CPM-criticalpathmethod)主要步驟1、分解任務(wù)（由哪些工序組成，各工序加工時(shí)間）2、理清工序間的邏輯關(guān)系（緊前工序、緊后工序）3、繪網(wǎng)絡(luò)圖4、找出關(guān)鍵路線示例(P220)活動(dòng)樂觀時(shí)間最可能時(shí)間悲觀時(shí)間工序時(shí)間最早開工時(shí)間最遲開工時(shí)間閑置時(shí)間A6B15203722C2464D56.5117E3575F0.523.52G56761234567A6C4B22D7E5F2G606283333390621283333394某工序最遲開工時(shí)間=箭頭所指節(jié)點(diǎn)時(shí)間-本工序所花時(shí)間活動(dòng)樂觀時(shí)間最可能時(shí)間悲觀時(shí)間工序時(shí)間最早開工時(shí)間最遲開工時(shí)間閑置時(shí)間A6000246401717D56.511742117E357528280F0.523.5228313G567633330計(jì)劃的概念與作用計(jì)劃的定義計(jì)劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是組織未來一定時(shí)間內(nèi)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑的策劃與安排。計(jì)劃的作用

1)為落實(shí)和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)提供保證。

2)明確組織成員行動(dòng)的方向和方式。

3)為組織活動(dòng)的資源籌措提供依據(jù)。

4)為組織活動(dòng)的檢查與控制提供依據(jù)。計(jì)劃與決策的關(guān)系

1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延伸；

2）在實(shí)際工作中，兩者相互滲透，甚至是不可分割地交織在一起

SANYGROUP

WWW.SANYGROUP.COM計(jì)劃的”5W1H”WhatWhyWhoWhenWhereHow目標(biāo)管理（MBO）MBO

：ManagementByObjectives

美國管理學(xué)家德魯克（PeterDrucker）于1954年提出美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。

怎樣設(shè)立計(jì)劃的目標(biāo)？具體（Specific可衡量（Measurable

可達(dá)到Attainable

和其他目標(biāo)相關(guān)Relevant有明確期限Time-basedSMARTSpecificTime-bound

RelevantMeasurableAttainable目標(biāo)的SMART原則一群意氣風(fēng)發(fā)的天之驕子從美國哈佛大學(xué)畢業(yè)了，他們的智力、學(xué)歷、環(huán)境條件都相差無幾。在臨出校門時(shí)，哈佛對(duì)他們進(jìn)行了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查。結(jié)果是這樣的：

27%的人，沒有目標(biāo)；60%的人，目標(biāo)模糊；10%的人，有清晰但比較短期的目標(biāo)；3%的人，有清晰而長遠(yuǎn)的目標(biāo)。

目標(biāo)的重要性25年后：3%的人，25年間他們朝著一個(gè)方向不懈努力，幾乎都成為社會(huì)各界的成功人士，其中不乏行業(yè)領(lǐng)袖，社會(huì)精英；10%的人，他們的短期目標(biāo)不斷地實(shí)現(xiàn)，成為各個(gè)領(lǐng)域中的專業(yè)人士，大都生活在社會(huì)的中上層；60%的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別成績，幾乎都生活在社會(huì)的中下層；剩下的27%的人，他們的生活沒有目標(biāo)，過得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社會(huì)、抱怨這個(gè)“不肯給他們機(jī)會(huì)”的世界。

目標(biāo)的重要性明確目標(biāo)（定量的目標(biāo)）參與決策（上下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇）規(guī)定期限（目標(biāo)完成的時(shí)間期限）績效反饋（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人）目標(biāo)管理的特點(diǎn)（要素）滾動(dòng)計(jì)劃法

適應(yīng)性。

均衡性

連續(xù)性。

靈活性。

Ⅲ行為與行為基礎(chǔ)

MANGEMANT

個(gè)體行為的基礎(chǔ)態(tài)度知覺個(gè)性/人格（能力、氣質(zhì)、性格）

態(tài)度態(tài)度的定義：對(duì)特定對(duì)象(對(duì)人、對(duì)事、對(duì)物）所持的心理傾向（羅賓斯教材：對(duì)于物體、人物和事件的評(píng)價(jià)性陳述）態(tài)度的三種成份認(rèn)知成份情感成份---核心行為傾向他是一個(gè)好人，我喜歡他，我準(zhǔn)備與他交往

工作態(tài)度（管理者關(guān)注重點(diǎn)）工作滿意度：員工對(duì)工作的總體態(tài)度工作參與：參與程度高，認(rèn)同程度高組織承諾：員工對(duì)特定組織及目標(biāo)的認(rèn)同并希望保持組織成員身份的程度態(tài)度的功能態(tài)度與行為（兔子與獵狗的故事）態(tài)度與社會(huì)判斷

態(tài)度注入了人們強(qiáng)烈的感情因素，從而形成一種參照框架，在某種程度上影響了判斷的客觀性和準(zhǔn)確性。事實(shí)態(tài)度事實(shí)態(tài)度態(tài)度VS能力態(tài)度能力強(qiáng)弱差好態(tài)度形成（哈弗蘭德）聯(lián)想模仿(社會(huì)學(xué)習(xí)理論sociallearningtheory)強(qiáng)化（行為塑造理論，shapingbehavior)

正強(qiáng)化（積極強(qiáng)化）、負(fù)強(qiáng)化（消極強(qiáng)化）、懲罰、忽視你對(duì)吸煙的態(tài)度？聯(lián)想人類因?yàn)橛袎舨艂ゴ髴B(tài)度改變的理論費(fèi)斯廷格的認(rèn)知失調(diào)理論(美)費(fèi)斯廷格1957年提出個(gè)體產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)時(shí)，從內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生緊張和不安減輕或解決失調(diào)狀態(tài)的辦法主要有兩個(gè)：

(1)改變某一認(rèn)知元素，使其與其它元素間的不協(xié)調(diào)關(guān)系趨于協(xié)調(diào)。

(2)增加新的認(rèn)知元素。抽煙認(rèn)知元素A：我喜歡抽煙認(rèn)知元素B1：抽煙可提神認(rèn)知元素B2：抽煙可導(dǎo)致肺癌改變認(rèn)知元素增加認(rèn)知元素：很多抽煙的人也長壽

海德平衡理論（F?Heider，1958）心理學(xué)家海德認(rèn)為，人類普遍的有一種平衡、和諧的需要。一旦人們?cè)谡J(rèn)識(shí)上有了不平衡性，就會(huì)在心理上產(chǎn)生緊張和焦慮，從而促使他們的認(rèn)知結(jié)構(gòu)向平衡和諧的方向發(fā)展。

+

X––PO+

X–+PO

–

X+–PO

–

X+–PO+

X–+PO+

X++PO

–

X––PO

–

X++POP—o—X間的關(guān)系態(tài)度參與改變理論（德）勒溫拿坡侖與三個(gè)將軍“一日經(jīng)理”人們對(duì)直接作用于感覺器官的客觀事物個(gè)別屬性的反映人們對(duì)直接作用于感覺器官的客觀事物整體屬性的反映知覺感覺知覺的概念（與感覺的區(qū)別）知覺的影響因素知覺者：個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)（知覺解釋性）目標(biāo)（1）客觀事物本身（2）對(duì)象組合方式情境對(duì)象組合方式對(duì)象的組合方式接近性原則相似性原則閉合性原則接近原則abcdefgh相似原則●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●

●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●閉合原則知覺偏差（判斷他人時(shí)捷徑）第一印象偏差(首因效應(yīng)）

第一印象是指第一次見面時(shí)形成的印象，它往往是通過對(duì)別人的外部特征，如人的面部表情、身體姿勢、眼神、儀表、年齡等的知覺，進(jìn)而取得對(duì)他們的動(dòng)機(jī)、感情、意圖等方面的認(rèn)識(shí)，最終形成關(guān)于這個(gè)人的總的看法最新印象偏差（近因效應(yīng)）

人們對(duì)最新所獲得的信息會(huì)留下清晰的印象，從而沖淡過去所獲得的印象

假設(shè)相似性（投射偏差）觀察者解釋他人行為的一個(gè)通常辦法就是以他們自己作為參考點(diǎn)，將自己的想法投射(轉(zhuǎn)移）到他人身上，認(rèn)為他人與自己有相同的動(dòng)機(jī)或感覺。（日本企業(yè)“輪崗”——團(tuán)隊(duì)精神）刻板印象偏差

刻板印象指的是人們對(duì)某一類人或事物產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法

(成見、形成思維定勢)

聰明、靈巧、勤奮實(shí)際、堅(jiān)定、熱情冷酷暈輪效應(yīng)(haloeffect)千萬不要想當(dāng)然個(gè)性（人格,personality）

個(gè)性（人格）：一個(gè)人與從不同的心理特點(diǎn)，是個(gè)體獨(dú)特而穩(wěn)定表現(xiàn)出來的個(gè)體傾向性與個(gè)體心理特征的總和。心理面貌（個(gè)性）生理面貌能力氣質(zhì)性格個(gè)體影響個(gè)性形成的因素遺傳性因素社會(huì)化因素(井岡山后代與延安后代）個(gè)性是個(gè)體與環(huán)境交作用的過程中逐漸形成的能力

能力：直接影響活動(dòng)效率，使活動(dòng)順利完成的個(gè)性心理特征。一般能力、特殊能力一般能力(智力)。一般能力指在一切活動(dòng)中都需具備的能力，即通常所說的智力，包括觀察力、記憶力、想象力、注意力和思維能力，以思維能力為核心。特殊能力。指某一具體活動(dòng)所要求具備的能力，如音樂能力（節(jié)奏感）、美術(shù)能力（彩色辨別）等。能力的個(gè)體差異

能力的差異與工作安排能力的互補(bǔ)明星隊(duì)與冠軍隊(duì)西游記團(tuán)隊(duì)孟嘗君與“雞鳴狗盜”用人所長（欣賞人，“南風(fēng)法則”）氣質(zhì)氣質(zhì)的概念。指個(gè)人心理活動(dòng)的動(dòng)力特點(diǎn)。心理過程的強(qiáng)度情緒活動(dòng)的強(qiáng)度、意志努力的強(qiáng)度等。心理過程的速度和穩(wěn)定性知覺的速度、思維的靈活性程度、注意集中的時(shí)間長短等。心理活動(dòng)的指向性有的人傾向于外部事物，有的人傾向于內(nèi)部體驗(yàn)。氣質(zhì)的類型和特征

古希臘，希波克拉特：血液、粘液、黃膽汁、黑膽汁膽汁質(zhì)(活潑型）：精力旺盛，脾氣急躁，情緒興奮性高，容易沖動(dòng)，反應(yīng)迅速，心境變換劇烈，顯著外向型。多血質(zhì)（興奮型）：活潑、好動(dòng)、敏感、反應(yīng)迅速，喜歡與人交往，但興趣不穩(wěn)定，注意力易轉(zhuǎn)移，具有外向性。粘液質(zhì)（安靜型）：安靜、穩(wěn)重，反映緩慢，沉默寡言，顯得莊重、堅(jiān)韌，情緒不易外露，注意力不易轉(zhuǎn)移，具有內(nèi)向性。抑郁質(zhì)（抑郁型）：情緒體驗(yàn)深刻，行動(dòng)遲緩且不強(qiáng)烈，在行動(dòng)上忸怩、靦腆、怯懦、孤僻，但這種人感情細(xì)膩，做事小心謹(jǐn)慎，善于覺察他人不易覺察的細(xì)節(jié)，明顯內(nèi)向性。氣質(zhì)的類型

情緒不穩(wěn)情緒穩(wěn)定內(nèi)向外向抑郁質(zhì)膽汁質(zhì)粘液質(zhì)多血質(zhì)A型B型人格的其他分類

大五人格模型（五個(gè)維度）外傾性（extraversion）：好交際對(duì)不好交際，愛娛樂對(duì)嚴(yán)肅，感情豐富對(duì)含蓄;表現(xiàn)出熱情、社交、果斷、活躍、冒險(xiǎn)、樂觀等特點(diǎn)。情緒穩(wěn)定性（neuroticism）:煩惱對(duì)平靜，不安全感對(duì)安全感，自憐對(duì)自我滿意，包括焦慮、敵對(duì)、壓抑、自我意識(shí)、沖動(dòng)、脆弱等特質(zhì)。開放性（openness）:富于想象對(duì)務(wù)實(shí)，尋求變化對(duì)遵守慣例，自主對(duì)順從。具有想象、審美、情感豐富、求異、創(chuàng)造、智慧等特征。隨和性(agreeableness)：熱心對(duì)無情，信賴對(duì)懷疑，樂于助人對(duì)不合作。包括信任、利他、直率、謙虛、移情等品質(zhì)。責(zé)任性(conscientiousness)：有序?qū)o序，謹(jǐn)慎細(xì)心對(duì)粗心大意，自律對(duì)意志薄弱。包括勝任、公正、條理、盡職、成就、自律、謹(jǐn)慎、克制等特點(diǎn)。

。責(zé)任性與工作績效高度相關(guān)控制點(diǎn)

內(nèi)控型：相信自己能主宰命運(yùn)外控型：個(gè)人受命運(yùn)控制

研究發(fā)現(xiàn)：外控型工作滿意度低、環(huán)境適應(yīng)差、工作參與程度差人格的測量方法

能力測量一般能力（智力）測量特殊能力測量氣質(zhì)、性格測量自陳法(氣質(zhì)量表)

明尼蘇達(dá)多項(xiàng)人格問卷MMPI（MinnesotaMultiphasicPersonalityInvetory)卡特爾16種人格因素測驗(yàn)16PF（SixteenPersonalityFactorQuestionnaire）

加州心理問卷CPI（CaliforniaPsychologyInventory）霍根大五人格問卷(theBigFive)投射法

主題視覺測驗(yàn)(TAT)

羅夏墨跡測驗(yàn)(rorschachink-blottest)

斯坦福---比奈智力量表智力測量特殊能力測量公文處理

將實(shí)際工作中可能會(huì)碰到的各類信件、便箋、指令等放在一個(gè)文件筐中，要求被試者在一定時(shí)間內(nèi)處理這些文件，相應(yīng)地作出決定、撰寫回信和報(bào)告、制訂計(jì)劃、組織和安排工作?？疾毂辉囌叩拿舾行浴⒐ぷ鳘?dú)立性、組織與規(guī)劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力和決策能力等。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

安排一組互不相識(shí)的被試者（通常為6-8人）組成一個(gè)臨時(shí)任務(wù)小組，并不指定任務(wù)負(fù)責(zé)人，請(qǐng)大家就給定的任務(wù)進(jìn)行自由討論，并拿出小組決策意見。測試者對(duì)每個(gè)被試者在討論中的表現(xiàn)進(jìn)行觀察，考察其在自信心、口頭表達(dá)、組織協(xié)調(diào)、洞察力、說服力、責(zé)任心、靈活性、情緒控制、處理人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神等方面的能力和特點(diǎn)。

氣質(zhì)的測量自陳法(氣質(zhì)量表)

明尼蘇達(dá)多項(xiàng)人格問卷MMPI（MinnesotaMultiphasicPersonalityInvetory)卡特爾16種人格因素測驗(yàn)16PF（SixteenPersonalityFactorQuestionnaire）

加州心理問卷CPI（CaliforniaPsychologyInventory）霍根大五人格問卷(theBigFive)投射法

主題視覺測驗(yàn)(TAT)

羅夏墨跡測驗(yàn)(rorschachink-blottest)心理咨詢師工具羅夏墨跡測驗(yàn)

(rorschachink-blottest)1921年:瑞士精神病學(xué)家羅夏完成的10張對(duì)稱的墨跡圖：7張黑白+3張彩色。Ⅲ群體行為及特征

MANGEMANT群體及特征群體的定義為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體的組合。群體的特征群體成員之間有經(jīng)常的頻繁的相互作用（行為上）；群體成員都認(rèn)為他們是本群體中的一員,其他人也認(rèn)為他們屬于同一群體（心理上）；群體成員有共同遵守的規(guī)范（共同的行為規(guī)范）；群體的存在是為了應(yīng)付外界環(huán)境的挑戰(zhàn)（共同目標(biāo)）。結(jié)構(gòu)同質(zhì)性與工作效率的關(guān)系在下述情況下，同質(zhì)性群體可能達(dá)到最高的工作效率：（1）工作比較單純，不需復(fù)雜的知識(shí)和技能；（2）當(dāng)完成一項(xiàng)工作需大家密切配合時(shí)，同質(zhì)群體較為有效。（3）如果一個(gè)工作群體成員從事連鎖性的工作，如流水線上的操作工人，則同質(zhì)群體較好。在下述情況下，異質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體會(huì)達(dá)到最高的工作效率：（1）完成復(fù)雜的工作，以異質(zhì)結(jié)構(gòu)為好。（2）當(dāng)做出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時(shí)，異質(zhì)結(jié)構(gòu)為好。（3）凡需要有創(chuàng)造性的工作，異質(zhì)結(jié)構(gòu)較為有利。一般來說，工作組織的基層群體應(yīng)為同質(zhì)結(jié)構(gòu)，各類組織領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)為異質(zhì)結(jié)構(gòu)。正式群體任務(wù)型群體命令型群體非正式群體利益型群體友誼型群體群體的分類思考：為什么會(huì)出現(xiàn)非正式群體？如何對(duì)待非正式群體？群體發(fā)展階段Tuckman1965年提出初步形成沖突規(guī)范成熟（幾個(gè)關(guān)系很好的同學(xué)一起合辦公司，組成公司后開始有沖突，然后需要規(guī)范，再進(jìn)入成熟階段）中、美公司差異中美初步形成工作、交往工作沖突對(duì)事又對(duì)人對(duì)事不對(duì)人（奧巴馬與希拉里）規(guī)范中庸法制成熟不好預(yù)測可預(yù)測開始拉開差距x

abc單獨(dú)判斷:錯(cuò)誤概率<1%(b=X)實(shí)驗(yàn)條件下:錯(cuò)誤概率=37%阿希（Asch)的試驗(yàn)行為從眾性社會(huì)助長作用與社會(huì)抑制作用（觀眾效應(yīng)）在一些場合，有別人在場時(shí)，工作效率會(huì)有明顯提高，這種現(xiàn)象被稱為社會(huì)助長作用。在一些場合，有別人在場時(shí)，工作效率不僅不會(huì)提高，反而會(huì)大大降低，這種現(xiàn)象被稱為社會(huì)抑制作用。

協(xié)同效應(yīng)指群體活動(dòng)的效果不同于個(gè)體活動(dòng)效果之和，協(xié)同效應(yīng)可分為協(xié)同正效應(yīng)和協(xié)同負(fù)效應(yīng)。協(xié)同正效應(yīng)指群體整體的產(chǎn)出大于群體成員個(gè)人產(chǎn)出的總和。協(xié)同負(fù)效應(yīng)(社會(huì)惰化)指一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)更努力。要克服社會(huì)惰化現(xiàn)象，使群體工作產(chǎn)生協(xié)同正效應(yīng)，必須明確每個(gè)成員的工作責(zé)任，建立有效的績效評(píng)估制度。協(xié)同效應(yīng)社會(huì)懶惰行為隨著群體規(guī)模的增大，個(gè)體在完成群體任務(wù)時(shí)努力將減少。

拉繩實(shí)驗(yàn)單獨(dú)拉繩：拉力為633人拉繩：平均拉力為538人拉繩：平衡拉力為31群體規(guī)模努力程度社會(huì)懶惰與搭便車臭水溝理論群體的內(nèi)聚力群體內(nèi)聚力的概念群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。它包括群體對(duì)群體成員的吸引力，以及群體成員之間的吸引力。高內(nèi)聚力群體特征信息溝通快成員歸屬感強(qiáng)（不愿離開自己的群體）愿意承擔(dān)更多責(zé)任，維護(hù)群體榮譽(yù)怎么向老師要題：派一個(gè)老實(shí)人，很少來上課的去（1）外部威脅（2）群體成員的性別構(gòu)成（女性的內(nèi)聚力比男性強(qiáng)）（3）群體成員在一起的時(shí)間（4）加入群體的難度（5）群體規(guī)模影響群體內(nèi)聚力的因素生產(chǎn)率工作時(shí)間0強(qiáng)凝聚力+積極誘導(dǎo)弱凝聚力+積極誘導(dǎo)弱凝聚力+消極誘導(dǎo)強(qiáng)凝聚力+消極誘導(dǎo)群體凝聚力與生產(chǎn)績效的關(guān)系對(duì)照組16分鐘16分鐘群體中的人際關(guān)系人際關(guān)系概念：人與人之間的心理關(guān)系或心理距離影響人際關(guān)系的因素（1）距離遠(yuǎn)近。（刺猬法則，霧里看花，水中望月，往往給人“距離美”的感覺。）（2）交往的頻率。（3）態(tài)度的相似性。（4）需要的互補(bǔ)性。人際關(guān)系的“P.A.C”分析模型（加）精神科醫(yī)生柏恩1964《人們玩的游戲》中提出人際關(guān)系的“P.A.C”分析模型人們交往中常采取三種觀念角色的一種：父母（P）：（居高臨下型）認(rèn)為自己才有經(jīng)驗(yàn)、能負(fù)責(zé)。總把

別人當(dāng)小孩，教訓(xùn)、監(jiān)督、指揮別人。成人（A）：（理智型）有能力、有經(jīng)驗(yàn)、能負(fù)責(zé)；

希望別人也把他當(dāng)作成人，求平等。小孩（C）：沒有經(jīng)驗(yàn)，把別人當(dāng)長者，服從、

依賴、好奇、沒有責(zé)任心。

十五種行為模型PACPAC長者與長者PACPAC共十五種理智與理智PACPAC理智與幼長社會(huì)測量法社會(huì)測量是由美國心理學(xué)家莫里諾（J.Moreno）于30年代創(chuàng)造的一種測量群體中人際關(guān)系的方法。這種方法采用問卷的的形式確定群體中人們之間的好感、反感、冷淡等情緒關(guān)系，從而用圖表或數(shù)學(xué)公式表現(xiàn)出人們之間的相互關(guān)系。人際關(guān)系的測量社會(huì)測量程序

（1）確定選擇標(biāo)準(zhǔn)。選擇標(biāo)準(zhǔn)是讓群體成員選擇回答的問題。如“你愿意和誰一起工作”（2）規(guī)定被試的選擇數(shù)量。即規(guī)定被試可以選擇幾個(gè)人，一般是3-5人，并規(guī)定選擇的順序，如規(guī)定：第一選擇打3分，第二選擇打2分，第三選擇打1分，。（3）實(shí)驗(yàn)的準(zhǔn)備。通常1—2個(gè)星期。了解被試情況，向被試說明實(shí)驗(yàn)的意義，與被試形成融洽的關(guān)系。（4）實(shí)施測量（5）社會(huì)測量圖解社會(huì)測量矩陣社會(huì)測量圖社會(huì)測量矩陣

被選擇者選擇者ABCDEF……A321-1-2B321-2C21-13-1D2-113-2E32-11-3F1-12-2-3……合計(jì)114602-10正數(shù)表示受歡迎程度、負(fù)數(shù)表示不受歡迎程度例：選擇一個(gè)班組“你愿意與誰一起工作社會(huì)測量圖87654231（1）讓群體成員進(jìn)行相互評(píng)價(jià)。（2）為每人準(zhǔn)備一個(gè)大信封，將其他人對(duì)某個(gè)成員的評(píng)價(jià)全部放在大信封內(nèi)。（3）只讓每個(gè)成員看幾個(gè)人對(duì)他的評(píng)價(jià)。（4）通過各成員的提名，可以發(fā)現(xiàn)群體中那些人有威望。參照測量法溝通的重要性溝通是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)溝通效果=?

溝通內(nèi)容+

？溝通技巧溝通要素：信息發(fā)送者、信息發(fā)送媒介、信息接受者溝通的重要性溝通是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)凝聚劑:協(xié)調(diào)各成員各要素使組織成為一個(gè)整體的凝聚劑(破冰游戲\茶歇的作用)途徑:是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑橋梁:是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁

“有缺陷”的步話機(jī)管理者核心的技能（情商）個(gè)人人生失敗的原因（找女朋友)溝通漏斗企業(yè)個(gè)人周久耕:“開發(fā)商降價(jià)虧本賣房子要受處罰”逯軍（鄭州市城市規(guī)劃局副局長):“你是準(zhǔn)備替黨說話,還是準(zhǔn)備替老百姓說話？人際溝通特點(diǎn)溝通形式多樣化（更多地使用了身體語言如表情姿態(tài)手勢）溝通內(nèi)容豐富化（不只有工作的而且有人的思想感情與觀點(diǎn)交流,不僅限于信息溝通）溝通四要素

信息的發(fā)送者（信源）信息接收者（信宿）傳遞的內(nèi)容（信息）

傳遞信息的渠道（信道）通過合適的信息發(fā)布者，考慮信息接收者特點(diǎn)，選擇合適的內(nèi)容，選擇合適的渠道發(fā)布信息發(fā)送者身份地位外貌（衣裝、臉蛋）環(huán)境（溝通環(huán)境、工作環(huán)境、居住環(huán)境）座駕興趣愛好成功人士大都非常善于利用場所來烘托自己原臺(tái)灣首富蔡萬霖寧可住大飯店的小房間，也不去住小飯店的大房間。如果要談公事，就到富麗堂皇的大廳去。英美等西方國家，判斷一個(gè)人是否有錢，首先看他住在什么地方。私有住宅是一個(gè)人身份的最真實(shí)體現(xiàn)。美國娛樂明星在獲得成功之后，大都要在加州比佛利山上買一套住宅，以此來向公眾和同行宣告自己已經(jīng)身價(jià)倍增、開始走紅的消息。比佛利山的別墅永遠(yuǎn)不愁找不到買主。香港明星和富豪們?yōu)榱讼蛲泻痛蟊婏@示自己已經(jīng)進(jìn)入超級(jí)明星圈或者富豪圈，都會(huì)去購買山頂豪宅、半山公寓，以此做為進(jìn)入上流社會(huì)的標(biāo)志。溝通媒介的重要性薩達(dá)姆是“黑桃A”溝通網(wǎng)絡(luò)兩端的人只能各內(nèi)側(cè)一個(gè)成員聯(lián)系，基中的人可分別與兩個(gè)人溝通；信息是自上而下或自下而上傳遞信息經(jīng)層層傳遞、篩選、容易失真，可用來表示組織中主管人員與下級(jí)部屬之間存在若干中間管理者。鏈?zhǔn)綔贤▽倏刂菩途W(wǎng)絡(luò)，只有一個(gè)成員是各種信息的匯集、傳遞集中化程度高，解決問題速度快溝通渠道少組織成員滿意度低，士氣低落大致相當(dāng)于一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理幾個(gè)部門的權(quán)威控制系統(tǒng)輪式網(wǎng)絡(luò)是加強(qiáng)組織控制、效率高、速度快的一種有效的溝通形式。如果組織接受攻關(guān)任務(wù)，要求進(jìn)行嚴(yán)密控制，則可采取這種網(wǎng)絡(luò)。輪式溝通Y式溝通（1）是一個(gè)縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，實(shí)際上是“鏈?zhǔn)健?、“輪式”相結(jié)合（2）只有一個(gè)成員處于溝通中心，成為網(wǎng)絡(luò)中擁有信息且具有權(quán)威和滿足感的人（3）可為主管人員分擔(dān)工作，協(xié)助篩選信息和提供決策依據(jù)（4）例子：主管、秘書和下屬構(gòu)成的倒“Y”式，秘書是溝通中心。（5）增加了中間環(huán)節(jié)，易導(dǎo)致信息失真（6）影響組織成員的士氣全通道式溝通（1）開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，（2）溝通渠道多，（3）平均滿意度高且差異小，士氣高昂，合作氣氛濃。（4）對(duì)于解決復(fù)雜問題，增強(qiáng)組織合作精神，提高士氣有很大的作用。（5）容易造成混亂，且又費(fèi)時(shí)，影響工作效率溝通網(wǎng)絡(luò)

●●●●●●●●●●●●●●●輪式溝通全道式溝通鏈?zhǔn)綔贤贤ㄐ蕵?biāo)準(zhǔn)：速度準(zhǔn)確性領(lǐng)導(dǎo)者的地位成員滿意度中等高中等中等快高高低快中等沒有領(lǐng)導(dǎo)者高群體的規(guī)范化管理健全制度（制度是最大資源（和尚分粥）標(biāo)準(zhǔn)化流程（沃爾瑪?shù)男〔即?、留“人”與留“智”、中央黨校VS浦東學(xué)院）注重細(xì)節(jié)（細(xì)節(jié)決定成敗，旺旺醫(yī)院、客戶研究中的“細(xì)節(jié)”）Ⅳ

組織與組織設(shè)計(jì)

MANAGEMENT企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務(wù)部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系指揮關(guān)系機(jī)構(gòu)：實(shí)體問題關(guān)系：制的問題組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素組織結(jié)構(gòu)部門化集權(quán)與分權(quán)規(guī)范性工作專門化指揮鏈管理跨度工作專門化用來描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。(勞動(dòng)分工程度）工作專門化的實(shí)質(zhì)是，使每一位員工只從事某一活動(dòng)的一部分，而不是活動(dòng)的全部。20世紀(jì)中葉，管理者曾經(jīng)把工作專門化視為提高生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉工作專門化的非經(jīng)濟(jì)性(工作擴(kuò)大化(Jobenlargement)工作豐富化(Jobenrichment)工作專門化部門化的發(fā)展趨勢強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向：顧客部門化越來越得到普遍使用強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作：跨職能團(tuán)隊(duì)（Cross-functionteam）越來越受到管理者的青睞部門化（Departmentalization——將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化流程部門化顧客部門化部門化的方式部門化指揮鏈的定義指揮鏈(Chainofcommand)是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。相關(guān)概念職權(quán)（Authority）：管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職責(zé)（Responsibility）：完成任務(wù)的義務(wù)。統(tǒng)一指揮（Unityofcommand）：一個(gè)下屬只能有一個(gè)上級(jí)?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：由于信息技術(shù)發(fā)展，環(huán)境的變化，跨職能團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)的推廣，統(tǒng)一指揮原則不是太重要了指揮鏈（統(tǒng)一指揮）發(fā)展趨勢

管理跨度變寬。原因有：環(huán)境變化降低成本加快決策增強(qiáng)組織靈活性更接近顧客向員工授權(quán)影響管理跨度的因素管理者和下屬的技能和能力工作的特性下屬工作任務(wù)的相似性任務(wù)的復(fù)雜性下屬工作地點(diǎn)的相近性使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)性組織文化的凝聚力管理風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性包括組織結(jié)構(gòu)的層次和管理跨度。管理跨度管理跨度(Spanofcontrol)：Thenumberofemployeesamanagercanefficientlyandeffectivelymanage.2023/2/3企業(yè)組織變革的趨勢絕對(duì)的集權(quán)與絕對(duì)的分權(quán)都是不存在的現(xiàn)代觀點(diǎn)：分權(quán)、“員工授權(quán)”了一個(gè)明顯發(fā)展趨勢分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別重視授權(quán)（管理都永遠(yuǎn)不要去下屬有能力做好的工作）集權(quán)與分權(quán)規(guī)范化：工作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化的程度規(guī)范化的意義規(guī)范化是組織發(fā)展必經(jīng)階段規(guī)范化是組織發(fā)展的基礎(chǔ)規(guī)范化是組織發(fā)展的階梯規(guī)范化的基本途徑組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理設(shè)計(jì)管理制度建設(shè)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化組織設(shè)計(jì)的一般模型有機(jī)式組織跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)管理跨度大分權(quán)規(guī)范化程度低機(jī)械式組織高度的專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確管理跨度小集權(quán)規(guī)范化程度高影響組織設(shè)計(jì)決策的權(quán)變因素差異化戰(zhàn)略（創(chuàng)新）：有機(jī)式結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)提高效率。模仿：兩種結(jié)合錢得勒研究結(jié)果大型組織的專門化程度和部門化程度都要高于小型組織。單件生產(chǎn)適合采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)，大量生產(chǎn)適合采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)，流程性生產(chǎn)適合采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)。（英）伍德沃德研究結(jié)果穩(wěn)定的環(huán)境下需要機(jī)械式結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)的環(huán)境下需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)。技術(shù)環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)模組織結(jié)構(gòu)類型直線型U型矩陣型M型H型網(wǎng)絡(luò)型直線型廠長車間主任班組長車間主任班組長班組長班組長廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室直線職能制矩陣制廠長科室A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品科室科室科室AAAABBBBCCCC事業(yè)部式M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）

(斯隆模式、聯(lián)邦分權(quán)化）總經(jīng)理人事處設(shè)備處財(cái)務(wù)處汽車電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理財(cái)務(wù)科銷售科電本廠……………..……………..……………..……………..……………..……………..……………..事業(yè)部優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營中解放出來分部有權(quán)有利有積極性靈活地應(yīng)付市場保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才事業(yè)部缺點(diǎn)總部對(duì)分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難事業(yè)部優(yōu)缺點(diǎn)如何有效地實(shí)行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力要有獨(dú)立的市場要有獨(dú)立的利益要有足夠的權(quán)力集團(tuán)控股型(H型結(jié)構(gòu),Holdingcompany）

集團(tuán)公司（母公司）絕對(duì)控股相對(duì)控股一般參股子公司子公司關(guān)聯(lián)公司母公司子公司關(guān)聯(lián)公司委派產(chǎn)權(quán)代表網(wǎng)絡(luò)化（虛擬型）經(jīng)理小組研發(fā)機(jī)構(gòu)制造商銷售代理廣告代理管理咨詢公司物流公司…….自己的資金、自己的員工、自己的技術(shù)、自己的工廠、自己的品牌、自己的客戶、這些曾經(jīng)是企業(yè)引以為驕傲的企業(yè)特點(diǎn)

“虛擬超市”(不求所有，但求所用）樓別人的樓，租來用，免18個(gè)月租，然后再由營業(yè)額中扣9%做租金

商品,你拿來，我替你賣，起碼是3個(gè)月帳期，有時(shí)是6個(gè)月，有時(shí)是寄售，也就是說我賣不完你拿回去；你拿來賣還要先給我錢，叫入場費(fèi)，或上架費(fèi)，雖然叫上架費(fèi)，可有時(shí)有些貨架都是你提供的

資金超市賣了很多購物卡，也就是說先給錢，不給貨。

我有什么？我有一個(gè)好的名字，加一個(gè)好的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，最重要的，我是一個(gè)好的各種資源的組織者。

Ⅴ領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)行為

MANAGEMENT如何讓一根線前行？

（領(lǐng)導(dǎo)在前面拉還是在后面推

同志們跟我來VS同志們沖呀）

，我軍指揮員指揮打仗，是駁殼槍一舉，高喊一聲：“同志們，跟我上！”而敵軍呢，是“弟兄們，給我沖！”我們小時(shí)候玩過，太熟悉了。一個(gè)“跟”字，一個(gè)“給”字，戰(zhàn)斗意志是大不一樣的。這“同志們，給我沖！”是咋回事呢？

領(lǐng)導(dǎo)的重要性領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本類型

勒溫理論利克特理論雙中心論管理方格理論勒溫理論專制型領(lǐng)導(dǎo)－－要求下級(jí)絕對(duì)服從民主型領(lǐng)導(dǎo)－－發(fā)動(dòng)下級(jí)討論放任型領(lǐng)導(dǎo)－－撒手不管，完全自由類型工作效率 任務(wù)目標(biāo) 員工“三性”放任式最低完不成發(fā)揮一般專制式高能完成發(fā)揮不好民主式最高能完成發(fā)揮好

專制權(quán)威式

開明權(quán)威式

協(xié)商式

群體參與式利克特理論雙中心論關(guān)心任務(wù)式關(guān)心人員式管理方格理論關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)099高高1.1貧乏型管理1.9鄉(xiāng)村俱樂部式9.9戰(zhàn)斗集體式5.5適中但不卓越9.1專制的任務(wù)管理權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體（坦南鮑姆、施米特）最難共事者模型（菲德勒的模型）領(lǐng)導(dǎo)方式壽命周期模型領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體（坦南鮑姆、施米特）經(jīng)理權(quán)力的運(yùn)用下屬的自由領(lǐng)域以上級(jí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為經(jīng)理作出決策并宣布執(zhí)行經(jīng)理作出決策后予以推銷經(jīng)理作出決策但允許提出疑問經(jīng)理作出初步?jīng)Q策交下屬討論修改經(jīng)理提出決策問題征求意見后做決策經(jīng)理規(guī)定決策權(quán)限讓團(tuán)體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定界限內(nèi)作出決策最難共事者模型（菲德勒的模型）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1、任務(wù)取向：主要對(duì)生產(chǎn)感興趣

2、關(guān)系取向：樂于與同事形成良好的人際關(guān)系LPC問卷

情境因素

1、領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任和尊重的程度。

2、任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度

3、職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力(雇傭，解雇，訓(xùn)戒，晉升，加薪等)

好差明確不明確明確不明確強(qiáng)弱弱弱弱強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)12345678有利中間狀態(tài)不利任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型關(guān)系導(dǎo)向型（高LPC分）任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC分）上下級(jí)關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情境類型情境特征有效的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式壽命周期模型授權(quán)型參與型說服式命令式低關(guān)系低工作低關(guān)系高工作高關(guān)系低工作高關(guān)系高工作S3S2S4S1關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)行為工作型領(lǐng)導(dǎo)行為高低低高下屬的成熟程度高較高較低低成熟不成熟激勵(lì)理論激勵(lì)工作未滿足的需要?jiǎng)訖C(jī)行為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要的滿足報(bào)酬產(chǎn)生引發(fā)達(dá)成內(nèi)容型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論強(qiáng)化型激勵(lì)理論內(nèi)容型需要理論馬斯洛需要層次理論雙因素理論三種需要理論（成就需要理論）雙因素理論美國學(xué)者赫茨伯格(Herzberg)提出調(diào)查對(duì)象:200名技術(shù)人員和會(huì)計(jì)師保健因素:這些因素具備時(shí),不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì),但不具備時(shí),會(huì)產(chǎn)生不滿.激勵(lì)因素:這些因素具備時(shí),會(huì)產(chǎn)生激勵(lì),但不具備時(shí),不會(huì)產(chǎn)生不滿.外在性需要——物質(zhì)性的需要概念：

指由工資、獎(jiǎng)金、住房及其他各種福利待遇等物質(zhì)性資源來滿足的需要。物質(zhì)性資源的特點(diǎn)：（1）它們是客觀的，可以感知和測量的。（2）它們是消耗性的，分掉一點(diǎn)少一點(diǎn)，成本較高。（3）資源有限，分配具有競爭性。（4）這類資源具有通用性。三種需要理論(Threeneedstheory)

麥克利蘭（DavidMcClelland）提出的三種需要理論又稱成就需要理論。生存需要之外，人的需要主要有三種：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要。成就需要（Needforachievement）──達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。權(quán)力需要（Needforpower）──影響或控制他人、且不受他人控制的欲望或驅(qū)動(dòng)力。

歸屬需要（Needforaffiliation）──建立親密友好的人際關(guān)系的愿望，即尋求被他人喜歡或接納的一種愿望。過程型激勵(lì)理論期望理論（弗魯姆）公平理論（社會(huì)比較理論，亞當(dāng)斯）期望理論（弗魯姆）前提：人們從事某項(xiàng)工作并達(dá)成目標(biāo)是因?yàn)樵摴ぷ骱徒M織目標(biāo)能滿足自己某些方面的需要內(nèi)容：某項(xiàng)活動(dòng)對(duì)某人激勵(lì)效果取決于預(yù)期價(jià)值及完成該項(xiàng)事情的可能性激勵(lì)力U=效價(jià)V*期望值E結(jié)論：某一活動(dòng)對(duì)組織成員激勵(lì)程度由效價(jià)和期望值兩因素共同決定

美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）基本思想：職工的工作動(dòng)機(jī)不僅受其所得絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受其相對(duì)報(bào)酬的影響。公平理論——社會(huì)比較理論為公平，心情舒暢，努力工作，否則內(nèi)心不滿，消極怠工。公平理論1．個(gè)人所得報(bào)酬Qp

另一個(gè)人所得報(bào)酬Qx----------------