人才梯隊培養(yǎng)體系

人才梯隊培養(yǎng)體系分享構(gòu)建人才培養(yǎng)體系的常見誤區(qū)管理制度不完善培訓(xùn)運作不規(guī)范課程建設(shè)不系統(tǒng)與業(yè)務(wù)脫節(jié)嚴(yán)重受眾期望值過高講師隊伍不穩(wěn)定三因一果的培訓(xùn)高層重視中層認(rèn)識員工參與人才培養(yǎng)流程圖人才盤點人才選拔培養(yǎng)發(fā)展溝通和反饋晉升與發(fā)展人才盤點：業(yè)績、素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)HR人才選拔：根據(jù)人才盤點結(jié)果，選拔品德優(yōu)秀、業(yè)績突出的骨干人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)HR晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀態(tài)機員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提供合適的晉升人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)、HR培養(yǎng)發(fā)展：自我學(xué)習(xí)、在職指導(dǎo)、職責(zé)擴大、項目參與、培訓(xùn)輪崗參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)、HR溝通反饋制：業(yè)績回顧素質(zhì)評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)和培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)人才梯隊培訓(xùn)體系的構(gòu)成資源層面內(nèi)部講師內(nèi)部課程體系培訓(xùn)資料庫員工培訓(xùn)檔案運作層面培訓(xùn)需求培訓(xùn)計劃預(yù)算培訓(xùn)組織實施培訓(xùn)評估制度層面培訓(xùn)管理系統(tǒng)培訓(xùn)制度流程梯隊人才篩選路徑圖評估設(shè)定及評分業(yè)績考核能力評估潛力評估利用KPI，對員工在績效考核期內(nèi)的業(yè)績進行考核領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，定期對員工領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)行為進行回顧、評估、培養(yǎng)、跟進潛力評估模型，作為員工發(fā)展基礎(chǔ)STAR描述績效評估及任用建議員工上級針對業(yè)績、能力、潛力的最終評估結(jié)果，提出任用建議制定個人發(fā)展計劃員工與直接上級跟進績效評價結(jié)果，共同制定年度個人發(fā)展計劃備注：KPI.KDI考核結(jié)果與被考核人員績效獎金掛鉤能力、潛力評估結(jié)果與被考核人漲薪、晉升掛鉤人才發(fā)展評估矩陣——九宮圖培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗解除合同培訓(xùn)發(fā)展后賦予更大責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展后賦予更大責(zé)任加薪+福利崗位晉升納入接班人計劃需要提高達到要求榜樣工作業(yè)績需要提高達到要求優(yōu)秀潛力人才發(fā)展評估矩陣——改進建議1（需考慮崗位調(diào)整或改進計劃，甚至解除合同）2（在某些工作方面表現(xiàn)良好，但整體業(yè)績表現(xiàn)差，需給予適當(dāng)定位來改善績效，向5發(fā)展）4（多是新提升人員，需要輔導(dǎo)對新崗位的圣人能力并向7或8發(fā)展）3（改善績效，向6努力）5（基本符合現(xiàn)有崗位業(yè)績要求，加大輔導(dǎo)的力量，創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，向8發(fā)展）6（可以給調(diào)換不同崗位工作滿足發(fā)展需求，向7發(fā)展））7（有短期內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的可能，幫助創(chuàng)造機會向9發(fā)展）8（在同一職能能給更復(fù)雜更挑戰(zhàn)的工作，繼續(xù)開發(fā)其潛力，向9發(fā)展）9（一般占5%-10%，未來應(yīng)優(yōu)秀被提升到下一個較高層級）工作業(yè)績潛力低人才發(fā)展評估矩陣——九宮圖低于預(yù)期c達到預(yù)期b超越目標(biāo)a工作業(yè)績差C中B好A潛力Cc不用5%Cb可用12%Ca可用12%Ba可重用12%Bc可用12%Ab可重用12%Bb可用12%Ac可用12%Aa可重用5%人才選拔的工具——評價中心評價中心：以模擬實際工作情景為主要特征以評價測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評價活動由HR開發(fā)評由HR開發(fā)價工具；無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析等邀請公司總裁及副總裁擔(dān)任評價中心主考官進行培訓(xùn)候選梯隊人員進入評價流程評價中心實施確定最終梯隊人員名單人才回顧項目整體計劃1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月戰(zhàn)略分析組織規(guī)劃人才招聘人才儲備人才培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展激勵保留分析業(yè)務(wù)需求與人力資源預(yù)測部門人才回顧系統(tǒng)人才發(fā)展會議完成與加速發(fā)展人才溝通部門人才回顧修正制定系統(tǒng)級人才儲備計劃啟動外部儲備招聘回顧更新系統(tǒng)人才儲備訓(xùn)練營OJT培訓(xùn)與發(fā)展輔導(dǎo)計劃薪酬調(diào)整、長期積累、即時獎勵、評優(yōu)表彰工作豐富化，富有挑戰(zhàn)性認(rèn)為、輪崗、更多授權(quán)，參與領(lǐng)導(dǎo)項目，參與重要會議專業(yè)通道晉升根據(jù)TRM結(jié)論和崗位需要，管理通道晉升申請專業(yè)通道晉升培養(yǎng)范圍及來源培養(yǎng)路徑及周期關(guān)鍵人才甄選標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵人才甄選1.選拔關(guān)鍵人才建立培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)深度培養(yǎng)跟蹤與反饋綜合評估2.培養(yǎng)實施明確培訓(xùn)職責(zé)確定相關(guān)制度激勵與約束措施建設(shè)關(guān)鍵人才庫3.保障措施搭建組織人才培養(yǎng)體系新員工培訓(xùn)通用技能培訓(xùn)專業(yè)技能培訓(xùn)人才梯隊培養(yǎng)在崗學(xué)習(xí)與輪崗五位一體的人才培養(yǎng)體系梯隊人才的主要培養(yǎng)方式課堂培訓(xùn)交流研討一對一師徒制工作歷練學(xué)歷進修讀書分享會高層示范離崗測試標(biāo)桿考察資格認(rèn)證輔導(dǎo)員反饋見習(xí)培養(yǎng)梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)1.為梯隊人員確定輔導(dǎo)員2.建立培訓(xùn)檔案3.進行個性測評4.為梯隊人員確定導(dǎo)師5.接受各種形式的培訓(xùn)EDP，行動學(xué)習(xí)法等6.內(nèi)部兼職、輪崗等多種培養(yǎng)形式的實施輔導(dǎo)員的工作職責(zé)作為梯隊人員整個培訓(xùn)期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從HR的角度給予培訓(xùn)對象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個過程，主要任務(wù)包括：綜合測評和個性測評的結(jié)果反饋每個階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進行訪談與培養(yǎng)對象總結(jié)季度的培養(yǎng)計劃完成情況將其上下級的意見進行技巧性的反饋聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關(guān)部門進行反饋協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對整個培養(yǎng)過程進行記錄，維護和及時更新培養(yǎng)檔案導(dǎo)師的職責(zé)主要從業(yè)務(wù)層面對培養(yǎng)對象進行指導(dǎo)和點撥日常工作中加強溝通與關(guān)注每兩個月進行一次定期溝通對培養(yǎng)對象兩個月來的進步進行總結(jié)，指出工作中的不足之處與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結(jié)果進行反饋梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)責(zé)任人1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月高管，大區(qū)HR導(dǎo)師被培養(yǎng)人對所輔導(dǎo)的對象輔導(dǎo)員培訓(xùn)中心被培養(yǎng)人本人輔導(dǎo)員（HR）建立培訓(xùn)檔案，進行個性測評培養(yǎng)效果評估雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通各類培訓(xùn)課程的實施一門專業(yè)課程的開發(fā)一到兩次培訓(xùn)課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協(xié)調(diào)安排梯隊人才的高壓線以下行為將會被立即取消當(dāng)年資格1.連續(xù)兩季度個人發(fā)展計劃完成率≤50%2.季度績效考核成績出現(xiàn)一次需改進3.被通報批評4.其他違反《員工手冊》的行為梯隊人才的培養(yǎng)效果評估時間節(jié)點以一年為1個培養(yǎng)周期一個培養(yǎng)周期結(jié)束后，對所有培養(yǎng)對象進行盤點和綜合評估責(zé)任部門由高管管理部和績效管理部主導(dǎo)各級人資體系配合