公共事業(yè)組織績(jī)效評(píng)價(jià)中目標(biāo)管理法的運(yùn)用

公共事業(yè)組織績(jī)效評(píng)價(jià)中目標(biāo)管理法的運(yùn)用一、公共事業(yè)部門(mén)績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法二、公共事業(yè)部門(mén)目標(biāo)管理的背景和概念三、案例分析——株洲市GII設(shè)計(jì)院四、總結(jié)

一、公共事業(yè)部門(mén)績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法

一、公共事業(yè)部門(mén)績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法1、基于員工的特征的考評(píng)方法排序法、成對(duì)對(duì)比法、強(qiáng)調(diào)分配法、評(píng)價(jià)量表法；2、基于員工行為的考評(píng)方法清單法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評(píng)價(jià)量表法；3、基于工作結(jié)果的考評(píng)方法指數(shù)考評(píng)法、目標(biāo)管理法；4、基于系統(tǒng)理念的考評(píng)體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡、360度績(jī)效考評(píng)；目標(biāo)管理法目標(biāo)管理：是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。它屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克，他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無(wú)總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來(lái)指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大?！备爬▉?lái)說(shuō)目標(biāo)管理即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。二、公共事業(yè)部門(mén)目標(biāo)管理的背景和概念公共事業(yè)部門(mén)目標(biāo)管理的背景

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，有一個(gè)名詞越來(lái)越多地出現(xiàn)在我們身邊———“績(jī)效考核”。

從企業(yè)的“年薪制”到行政機(jī)關(guān)的“末位淘汰”，它已融入到人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)中，成為推動(dòng)整個(gè)社會(huì)管理水平前進(jìn)的不可或缺的管理工具。

松下幸之助有一段話說(shuō)明了考核的重要性:“不管有無(wú)制度，經(jīng)營(yíng)上總是要經(jīng)常對(duì)人進(jìn)行考核;如果缺少對(duì)業(yè)績(jī)、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見(jiàn)做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會(huì)出現(xiàn)不平、不公、導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等等。所以，有作為的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)采用人事考核制度，努力對(duì)職工的能力和業(yè)績(jī)作出客觀而公正的評(píng)價(jià)。”公共事業(yè)部門(mén)目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理(Managementbyobjectives縮寫(xiě)為MBO)，是1954年由德魯克創(chuàng)建的管理方法。他提出應(yīng)當(dāng)“通過(guò)目標(biāo)和自我控制來(lái)進(jìn)行管理”，目標(biāo)管理理念應(yīng)運(yùn)而生。

美國(guó)學(xué)者哈羅德·孔茨、海因茨·韋立克認(rèn)為，“目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，有意識(shí)地瞄準(zhǔn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)并且有效和高效地實(shí)現(xiàn)它們。”

我國(guó)學(xué)者黃明杰認(rèn)為“目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人中心的系統(tǒng)管理方式……”

公共事業(yè)部門(mén)目標(biāo)管理的概念

綜合各種觀點(diǎn)，我們可以這樣界定公共部門(mén)目標(biāo)管理：公共部門(mén)目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)的管理方法，它通過(guò)目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施、目標(biāo)考評(píng)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等措施來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和公共組織目標(biāo)的有機(jī)整合，其關(guān)鍵是動(dòng)員政府各層次、部門(mén)、公共部門(mén)者積極主動(dòng)參與目標(biāo)管理全過(guò)程，培養(yǎng)良好的上下級(jí)關(guān)系，以“通過(guò)目標(biāo)和自我控制進(jìn)行管理”。公共部門(mén)目標(biāo)管理的階段第一階段：目標(biāo)制定——制定公共部門(mén)總目標(biāo)目標(biāo)分解第二階段：目標(biāo)實(shí)施——適當(dāng)授權(quán)有效控制第三階段：目標(biāo)考評(píng)——自我考評(píng)個(gè)別協(xié)商考評(píng)組織測(cè)評(píng)上級(jí)評(píng)定獎(jiǎng)懲激勵(lì)三、案例分析——株洲市GII設(shè)計(jì)院背景：株洲市GII設(shè)計(jì)院現(xiàn)有人員300多人，是自收自支的事業(yè)單位，實(shí)行企業(yè)化管理，屬國(guó)資委監(jiān)管單位。2003年69人共完成產(chǎn)值近1100萬(wàn)元，實(shí)際完成設(shè)計(jì)收入3537萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)45%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)652萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)74%。職工年收入最高的達(dá)到了二十多萬(wàn)元。設(shè)計(jì)產(chǎn)品全年共獲得市級(jí)以上優(yōu)秀勘察設(shè)計(jì)獎(jiǎng)17項(xiàng)。工效掛鉤—全年收入與產(chǎn)值、績(jī)效目標(biāo)掛鉤實(shí)施單位：株洲市GII設(shè)計(jì)院實(shí)施方式：①分配向技術(shù)難度大、責(zé)任重大的生產(chǎn)一線崗位傾斜；②全院實(shí)行目標(biāo)管理，產(chǎn)值收入與效益掛鉤；③各分院實(shí)行承包責(zé)任制，按實(shí)際到賬收入的比例提取效益工資（工資與獎(jiǎng)金之和）；④院領(lǐng)導(dǎo)班子與國(guó)資委簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)，按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果領(lǐng)取年薪。其工效掛鉤有以下特點(diǎn)：1.目標(biāo)明確。如：提出2010年度基本產(chǎn)值目標(biāo)4000萬(wàn)元，任務(wù)分解到各個(gè)分院。全年奮斗目標(biāo)5000萬(wàn)元，合同簽訂率100%，合同履約率100%，費(fèi)用收取率90%以上。2.組織發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)高度一致。

提出了“五甲設(shè)計(jì)院的目標(biāo)”。如：設(shè)計(jì)產(chǎn)品合格率100%，設(shè)計(jì)產(chǎn)品優(yōu)良率85%以上，優(yōu)秀率15%以上，爭(zhēng)取市級(jí)以上刊物發(fā)表論文10篇以上，爭(zhēng)取市優(yōu)以上優(yōu)秀設(shè)計(jì)項(xiàng)目11項(xiàng)，加強(qiáng)人才培訓(xùn)與儲(chǔ)備，完成各類職稱、專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)100人次以上，中級(jí)以上職稱晉升8人以上，引進(jìn)中級(jí)以上職稱人員2人。3.分配制度明確。

工資與產(chǎn)值、效益直接掛鉤且能兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。如：分院生產(chǎn)成本按直接成本7%、管理成本3%嚴(yán)格控制，超支部分由分院業(yè)務(wù)開(kāi)支墊支。設(shè)計(jì)人員根據(jù)設(shè)計(jì)費(fèi)收入核定一定的直接提成比例。4.以“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”。具體采用的是項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目組從立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、交付、收款全程負(fù)責(zé)，使生產(chǎn)、管理人員能夠控制自己的業(yè)績(jī)，這種自我控制將成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡最大努力把工作做好。

具體地說(shuō)，GII設(shè)計(jì)院的考核指標(biāo)為定量指標(biāo)，便于考核管理，不存在分歧，考核結(jié)果公平。大部分員工能根據(jù)工效掛鉤方案測(cè)算出本人收入，極大激發(fā)了員工的工作積極性。工作團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)強(qiáng)，增加了集體凝聚力。目標(biāo)管理實(shí)施6年來(lái)，企業(yè)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，職工收入逐年提高，很好地實(shí)現(xiàn)了個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一。局限性目標(biāo)管理法有很多優(yōu)點(diǎn)，卻也有弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。某些缺點(diǎn)是方法本身存在的，另外一些事運(yùn)用不當(dāng)引起的。1、時(shí)間和金錢(qián)耗費(fèi)大。制定考核標(biāo)準(zhǔn)需要大量的時(shí)間。量化考核標(biāo)準(zhǔn)往往建立在對(duì)大量數(shù)據(jù)資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和科學(xué)分析的基礎(chǔ)上。例如：GII設(shè)計(jì)院提出“費(fèi)用收取率90%”，必須了解歷年度的費(fèi)用收取率，并預(yù)測(cè)情況變化會(huì)造成多大的影響。每年制定各項(xiàng)考核指標(biāo)都要花費(fèi)15天左右的時(shí)間，與各級(jí)管理人員溝通、調(diào)整。年終，工作無(wú)法量化的部門(mén)員工都要述職，由員工代表進(jìn)行評(píng)議。2、目標(biāo)難以確定?？己酥笜?biāo)不宜定得太高或太低，否則無(wú)法起到激勵(lì)員工的作用。使同級(jí)主管人員的目標(biāo)具有適度的“緊張”和“費(fèi)力”，是目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。對(duì)于考核目標(biāo)的制定者來(lái)說(shuō)，制定考核目標(biāo)的同時(shí)，還要考慮“人性化”，否則，將引起被考核者的反感和抵抗。3、目標(biāo)一般為短期的，不超過(guò)一年，有時(shí)會(huì)因?yàn)槎唐谀繕?biāo)引發(fā)一些短期行為，對(duì)以后的工作造成危害。如GII設(shè)計(jì)院有個(gè)部門(mén)猜測(cè)次年會(huì)降低獎(jiǎng)金提取比例，于是將應(yīng)計(jì)入后期的產(chǎn)值計(jì)入當(dāng)期，以期獲得更多的超額獎(jiǎng)金。如何成功地實(shí)施目標(biāo)管理一套成功的目標(biāo)管理法一般有兩個(gè)方面的基本內(nèi)容。首先，由管理者與下屬共同制定一套便于衡量的工作目標(biāo)（最好是量化考核指標(biāo)，建立工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系）；其次是定期與下屬討論其目標(biāo)完成情況（定期反饋，修正偏差）。以上述經(jīng)驗(yàn)，成功地實(shí)施目標(biāo)管理，須實(shí)施以下幾個(gè)步驟：1、科學(xué)制定目標(biāo)。由管理人員制定下一年的工作計(jì)劃書(shū)，并確定相應(yīng)的管理目標(biāo)。管理目標(biāo)的確立應(yīng)建立在前些年度的統(tǒng)計(jì)分析、經(jīng)營(yíng)情況、國(guó)內(nèi)國(guó)際形勢(shì)預(yù)測(cè)等基礎(chǔ)上，考核目標(biāo)還應(yīng)該有延續(xù)性。2010國(guó)資委對(duì)于GII設(shè)計(jì)院的法人代表經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核就體現(xiàn)出延續(xù)性，如：時(shí)間上延續(xù)到了一個(gè)經(jīng)營(yíng)任期或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)。在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)，參考了近三年相關(guān)指標(biāo)的平均值，確定可操作性強(qiáng)的目標(biāo)，使目標(biāo)對(duì)監(jiān)管企業(yè)的工作績(jī)效真正有推進(jìn)作用，使員工有成就感和滿足感。2、加強(qiáng)培訓(xùn)，積極溝通，考核領(lǐng)導(dǎo)小組制定考核方案前對(duì)目標(biāo)管理的整個(gè)體系做耐心解釋，讓各級(jí)主管人員對(duì)目標(biāo)的源來(lái)和方法有詳盡地了解與認(rèn)識(shí)，充分領(lǐng)悟企業(yè)的基本戰(zhàn)略方針。3、討論部門(mén)目標(biāo)。企業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各項(xiàng)考核指標(biāo)，讓各部門(mén)負(fù)責(zé)人自行制定工作目標(biāo)，通過(guò)充分討論溝通制定考核基本目標(biāo)和年度奮斗目標(biāo)。部門(mén)負(fù)責(zé)人就本部門(mén)目標(biāo)與下屬人員討論，并要求他們分別制定個(gè)人的工作計(jì)劃，明確每一位員工為部門(mén)目標(biāo)做貢獻(xiàn)的具體責(zé)任和義務(wù)。4、工作績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋。單位負(fù)責(zé)人通過(guò)月工作例會(huì)等形式，定期就各部門(mén)的實(shí)際工作成績(jī)與預(yù)期目標(biāo)加以比較，定期召開(kāi)績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)有，與下屬對(duì)目標(biāo)達(dá)成的進(jìn)度進(jìn)行交流，及時(shí)修正工作中的偏差，圍繞工作目標(biāo)通過(guò)溝通反饋與員工實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)。

此外，在具體執(zhí)行中還要與企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，體現(xiàn)出“人性化”和“人情味”的一面。四、總結(jié)優(yōu)點(diǎn)：1.目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測(cè)，所以很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤。2.由于目標(biāo)管理的過(guò)程是員工共同參與的過(guò)程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。3.是公共部門(mén)運(yùn)作有了明確的方向，即一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)。4.提高公共部門(mén)的效率，實(shí)現(xiàn)有效管理。5.把各級(jí)管理者從日常的事務(wù)中解放出來(lái)，使得各級(jí)管理者和成員都明確了組織的總目標(biāo)，組織的結(jié)構(gòu)體系，組織的分工與合作及各自的任務(wù)。6.為業(yè)績(jī)的檢查反饋和評(píng)價(jià)提供了更為可觀的依據(jù)。缺點(diǎn)：

1、目標(biāo)管理法沒(méi)有在不同部門(mén)，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對(duì)員工和不同部門(mén)之間的工作績(jī)效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。2、管理者對(duì)于目標(biāo)管理理念認(rèn)識(shí)不夠深刻，參與度不夠。3、公共部門(mén)目標(biāo)不易量化，結(jié)果不易衡量，而目標(biāo)設(shè)置的剛性化損壞的操作過(guò)程的權(quán)變可能。4、目標(biāo)管理在封閉體系的組織中較易實(shí)施，但在變動(dòng)而且難以預(yù)測(cè)的環(huán)境中則不宜使用，因此此時(shí)目標(biāo)往往難以設(shè)定。由于公共部門(mén)的環(huán)境相比