石油企業(yè)職工薪酬管理存在的問題及應(yīng)對方法,人力資源管理論文

石油企業(yè)職工薪酬管理存在的問題及應(yīng)對方法,人力資源管理論文摘要：薪酬管理直接關(guān)系到員工的親身利益，并影響到員工工作的積極性與企業(yè)的忠實度，與石油企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。有效的薪酬管理能夠充分調(diào)發(fā)動工工作的積極性，穩(wěn)定員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的，對提升企業(yè)市場競爭能力具有重要作用。本文首先闡述了企業(yè)員工薪酬管理的目的、內(nèi)容和方式方法，其次在分析石油企業(yè)員工薪酬管理現(xiàn)在狀況的基礎(chǔ)上，研究了當前薪酬管理中存在的問題，最后針對問題提出了解決對策。本文對于大型石油國企提高薪酬管理水平，緩解員工與管理層之間的代理沖突，激發(fā)員工的工作積極性具有一定的參考價值。本文關(guān)鍵詞語：石油企業(yè);薪酬管理;財務(wù)關(guān)系;員工薪酬作為員工行為的價值表現(xiàn)形式，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提和保障。當下國內(nèi)大型石油國企一方面以員工薪酬為主的人工成本普遍占企業(yè)成本的70%以上，直接影響企業(yè)的經(jīng)營成果；另一方面受體制因素影響，企業(yè)用工機制較僵化，整體冗員和構(gòu)造性缺員矛盾突出，人力資源固化，未構(gòu)成良性的人才流動機制，大鍋飯現(xiàn)象仍較普遍。為此，怎樣做好員工薪酬管理，發(fā)揮好薪酬鼓勵作用，充分調(diào)動石油企業(yè)員工的主觀能動性、創(chuàng)造性，培育企業(yè)的核心競爭力，就成為值得我們研究和考慮的問題。1、企業(yè)薪酬管理的目的、內(nèi)容和方式方法薪酬管理是為實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目的，制定出符合企業(yè)實際發(fā)展情況的薪酬管理制度、構(gòu)造及體系等，以便于向職工合理分配酬勞的一系列管理工作。薪酬管理的目的包括怎樣實現(xiàn)工作效率提升，實現(xiàn)分配公平和合法有效。詳細內(nèi)容包括確立薪資管理政策；選擇薪資總額的管理方式方法；選擇確立薪資構(gòu)造、薪資體系；選擇確立獎勵工資、附加工資、福利保險的核定方式方法、核定根據(jù)、核定經(jīng)過；選擇確定薪資的支付方式方法和支付程序；確定薪資調(diào)整的條件、方式方法和操作程序。薪酬管理的方式方法主要包括合理設(shè)立薪酬構(gòu)造，制定具有公平性和競爭力的薪酬體系；充分考慮員工的個體差異，實行差異不同鼓勵的原則；薪酬支付方面詳細的技術(shù)方式方法和操作技巧；薪酬績效掛鉤方式方法以及與之相適應(yīng)的考核形式等。2、石油企業(yè)薪酬管理現(xiàn)在狀況作為能源采掘行業(yè)的石油企業(yè)，其薪酬管理方式方法帶有明顯的行業(yè)特色。首先，實行多種工資形式并存。工資制度根據(jù)崗位和人員類型劃分為四種，分別為技能工資、協(xié)議工資、年薪制和等級工資。這種劃分方式方法，較好地兼顧了專業(yè)技術(shù)、操作、管理等不同崗位的特點，對于理順不同人員的工資分配有一定的促進作用。其次，具體表現(xiàn)出崗位差異。為了對員工勞動價值做出愈加客觀的評價，進一步凸顯崗位和技能等關(guān)鍵因素，將崗位作為劃分等級的標準，再根據(jù)工作年限或生產(chǎn)技能來劃定不同檔次，較大幅度地拉開了分配檔差。最后，工資構(gòu)造力求簡化，操作簡便。以簡化管理和操作為目的，力務(wù)實現(xiàn)工資構(gòu)造清楚明晰，工資項目簡化，單元功能加強，詳細操作上要從工資單元的合理調(diào)整、增刪入手，對其功能做出嚴格的限定。3、石油企業(yè)員工薪酬管理存在的問題石油企業(yè)作為國家的能源支柱產(chǎn)業(yè)，其薪酬管理是有其歷史發(fā)展沿革的。伴隨著時代和社會的變遷，傳統(tǒng)的薪酬管理機制和方式方法勢必會與市場經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境產(chǎn)生沖突，并暴露出一些問題。3.1、薪酬管理機制僵化首先，對于國內(nèi)大型石油國企，傳統(tǒng)的薪酬機制仍占主導(dǎo)地位。薪酬與職務(wù)掛鉤，收入分配與工齡、職稱、職級相關(guān)，績效工資在薪酬系統(tǒng)中的作用不明顯。企業(yè)管理者與員工之間在薪酬方面存在較大差距，員工獲得薪酬鼓勵的途徑狹窄，僅能以職務(wù)升遷作為改善薪酬待遇的主要方向，具體表現(xiàn)出了薪酬管理機制的僵化和封閉。由此造成管理、技術(shù)和操作人員的主觀能動性遭到抑制，企業(yè)人才環(huán)境競爭力遭到較大影響，大鍋飯仍具有普遍性，薪酬差異化難以推進，企業(yè)活力缺乏，嚴重影響了企業(yè)的長遠健康發(fā)展。其次，隨著市場經(jīng)濟環(huán)境和社會勞動力市場的發(fā)展變化，石油企業(yè)在用工方面也逐步走向多樣化，用工形式日益豐富。但薪酬管理機制卻明顯滯后，未構(gòu)成與不同用工形式相適應(yīng)的薪酬體系，制度建設(shè)上存在短板。同時員工在工資以外，缺少不同形式的獎勵或福利，工作經(jīng)過中也缺乏精神鼓勵和其他的物資刺激。這種基于薪酬管理體系的缺陷會進一步影響到員工工作積極性的發(fā)揮，對企業(yè)經(jīng)濟效益的提升構(gòu)成不利影響。3.2、績效考核和薪酬管理沒有能實現(xiàn)有效融合當前國內(nèi)石油企業(yè)固然實行了員工績效考核，但績效考核與薪酬管理之間銜接仍不嚴密，績效工資在工資總額中占比擬小，薪酬鼓勵作用難以有效發(fā)揮；同時，績效考核體系也存在缺陷，考核指標的設(shè)置不能完全符合企業(yè)實際，沒有能兼顧科學(xué)與公平，考核的形式仍需要創(chuàng)新，考核結(jié)果尚不能客觀準確地反映員工的工作狀況，平均主義的意識和做法仍有很大市場，觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)孕枰^長時間的磨合。3.3、薪酬的鼓勵效應(yīng)亟待提高由于石油埋藏地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜，勘探開發(fā)風(fēng)險大，引發(fā)國際油價劇烈波動的因素不可控等原因，石油企業(yè)經(jīng)營具備較大的不確定性，同時石油企業(yè)處于能源開采行業(yè)，其野外作業(yè)環(huán)境艱辛、安全及作業(yè)風(fēng)險較高，從社會勞動力市場價值的角度來分析，從事這一行業(yè)的人，需要有一定的薪酬水平與之相適應(yīng)。但國內(nèi)石油企業(yè)員工十分是一線員工，其薪酬水平卻遠沒有社會傳言的那樣好，尚不能彌補其承受的艱辛環(huán)境、勞動強度和作業(yè)風(fēng)險；企業(yè)中的高級管理和技術(shù)人才，薪酬水平也難以與其他民營或外資企業(yè)相提并論，以致因薪酬收入和福利待遇未達期望而產(chǎn)生較大的心理落差；新入職員工薪酬標準起點不高，收入偏低，對大學(xué)畢業(yè)生難以構(gòu)成吸引力；凡此種種，均會對各層級員工對企業(yè)的認同感和凝聚力帶來不利影響，一般員工積極性不高，人浮于事，核心員工加速流失，而要改變這種現(xiàn)在狀況，就需要薪酬管理能更好地發(fā)揮鼓勵作用。3.4、崗位間薪酬差距不合理石油企業(yè)內(nèi)部管理崗、專業(yè)技術(shù)崗位與操作崗工資差異較大，操作崗員工收入過低，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人力資源構(gòu)造性矛盾突出。管理崗與操作崗之間人員向管理崗單向流動，員工不愿從事低收入、苦臟累險的操作性崗位，一線員工操作崗位普遍存在構(gòu)造性缺員，操作崗女職工50歲即到退休年齡，人才斷層明顯，接替困難，工作難以為繼現(xiàn)象時有發(fā)生。這種內(nèi)部崗位間薪酬差距不合理的問題，已成為石油企業(yè)人力資源實現(xiàn)良性循環(huán)的掣肘，給企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展埋下隱患。4、應(yīng)對思路和舉措針對薪酬管理存在的問題，既要從宏觀上總體把控調(diào)整，又要結(jié)合詳細問題對癥下藥，采取針對性舉措，強力推進，逐項落實，才能獲得好的根治效果。4.1、為薪酬管理機制注入活力首先，與時俱進、實事求是應(yīng)該是我們應(yīng)對機制僵化的總體思路。石油企業(yè)要及時跟進企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，向世界500強和管理先進企業(yè)學(xué)習(xí)，引入科學(xué)的薪酬管理思想和方式方法，調(diào)整、豐富、完善本身的管理手段，建立責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的薪酬機制，使薪酬制度在動態(tài)的變化中持久地發(fā)揮功能，進而真正實現(xiàn)留住人才的目的。其次，健全和完善薪酬管理制度。以企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，對企業(yè)薪酬管理制度予以補充完善，促進企業(yè)發(fā)展目的的實現(xiàn)。最后，為提高薪酬管理制度的適用性和指導(dǎo)性，要對制度執(zhí)行經(jīng)過中存在的問題做深切進入細致的分析，找準問題癥結(jié)，充分征求員工意見，上下結(jié)合，充分醞釀，及時修正，以最大程度的理解和共鳴減少制度執(zhí)行中的阻力。4.2、深化落實績效考核賞罰體系首先，完善崗位績效考核體系，筑牢業(yè)績與薪酬間的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營目的，將業(yè)績指標分解下達至企業(yè)所屬經(jīng)營單位，經(jīng)營單位再將業(yè)績指標層層分解下到達班組、崗位，細化業(yè)績指標考核體系；同時優(yōu)化薪酬構(gòu)成，擴大績效工資份額，引入彈性績效工資制度，在績效與薪酬間建立線性關(guān)系，這樣在確保企業(yè)經(jīng)營效益的同時，也在一定程度上提高了員工薪酬待遇。其次，強化按勞分配原則。讓多勞多得、少勞少得、不勞不得以及工資是靠自個掙出來的思想深切進入人心，獎勤罰懶，強化薪酬分配的政策導(dǎo)向。4.3、有效發(fā)揮薪酬鼓勵作用(1)對野外作業(yè)的石油職工薪酬水平給予合理定位?；谑推髽I(yè)工作環(huán)境、作業(yè)條件的艱辛性、特殊性，對直接從事石油勘探開發(fā)、野外作業(yè)的員工，給予一定比例的工資補貼，使其薪酬待遇高于其他非采掘業(yè)是符合市場規(guī)律的。人首先是經(jīng)濟動物，薪酬水平是從業(yè)人員第一要考慮的問題，也是其選擇從事這一工作的內(nèi)因和主要驅(qū)動力，過低的工資及福利待遇難以構(gòu)成吸引力，會造成企業(yè)難以獲得源源不斷的人力資源補充。(2)完善薪酬增長機制。對于中高級管理和技術(shù)人才、新入職大學(xué)生等核心員工，以其對企業(yè)的奉獻，建立有針對性的薪酬增長機制，輔之以一定的福利待遇，并幫助其做好本身的職業(yè)生涯規(guī)劃。從物質(zhì)和精神兩個層面，對其勞動或智慧成果予以正確評價，提高企業(yè)的向心力和凝聚力，留住人才，避免出現(xiàn)這部分員工流失或出工不出力的消極現(xiàn)象。4.4、優(yōu)化內(nèi)部崗位薪酬差距首先，以員工行為員工薪酬企業(yè)價值為主線，充分發(fā)揮差異化績效的杠桿作用，引導(dǎo)員工向創(chuàng)效、服務(wù)等企業(yè)核心業(yè)務(wù)延伸，薪酬分配向苦、臟、累、險崗位傾斜；其次，在石油企業(yè)整體控投降本，人工成本壓力宏大的情況下，盤活企業(yè)內(nèi)部人力資源，出臺政策，解決企業(yè)內(nèi)部管理崗、專業(yè)技術(shù)崗和操作崗薪酬差異較大的問題，減少崗位間的壁壘，以薪酬優(yōu)化設(shè)計為手段，化解企業(yè)內(nèi)部整體冗員和構(gòu)造性缺員的矛盾，建立企業(yè)內(nèi)部良性的人力資源流動機制，盤活人力資源存量；最后，通過以定崗、定員、定薪、定責(zé)為主要內(nèi)容的制度改革，將構(gòu)造性冗員與崗位性缺員顯性化，激活崗位間的流動性，使員工效能得到最大化的發(fā)揮，實現(xiàn)科學(xué)化的崗位價值管理。5、結(jié)束語薪酬管理作為處理石油企業(yè)與員工之間的財務(wù)關(guān)系，解決沖突的有效方式方法，有著不可替代的作用。本文從企業(yè)管理實踐出發(fā)，通過對石油企業(yè)薪酬管理中存在的問題做深切進入分析，為尋找和解決