2019年人力資源管理師一級專業(yè)技能強化模擬卷三套

2019年人力資源管理師一級專業(yè)技能強化模擬卷三一、簡答題高層管理者不需要培訓,因為能夠做到高層管理者,其素質,能力均較強,無需浪費組織的資源再進行培訓.并且要盡量減少培訓的成本,使得培訓收到立竿見影之效.判斷上面的說法正確與否,并說明為什么?答案要點：這種說法不對。培訓是提高員工技能、素質，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的重要手段和途徑，要想發(fā)展和提升核心競爭力，企業(yè)必須充分重視對員工的培訓。高層管理者面臨的變化更多，盡管素質較高，但如果不加強培訓學習，必將對企業(yè)發(fā)展產生負面影響。企業(yè)培訓的對象有三類：一是以剛進企業(yè)的新員工為對象的新員工培訓;二是以骨干員工為核心的骨干員工培訓 ;三是以高層經營者為對象而實施的經營者培訓。由此可知，盡管高層管理者素質、能力較強，但也是培訓的對象之一。培訓成本與培訓效果有一定的關聯(lián)，一般說來，培訓投入多，收益就大 ;反之，收益就少。用較少的成本換來較高的收益，這種想法是好的，但是，在企業(yè)的培訓實際中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重視培訓需求和員工通過培訓后的素質提高，根據具體的培訓需求進行培訓成本投資。 只要是符合企業(yè)發(fā)展需求的培訓，就必須予以充分重視。職業(yè)后期是指員工四十五歲以后的時期.請分析處在這個暑期的員工在職業(yè)生涯發(fā)展中的優(yōu)勢和問題是什么,作為人力資源管理者應當采取哪些措施來關心他們?答案要點：這個時期優(yōu)勢主要體現(xiàn)在管理經驗、專業(yè)技能等方面。這個階段員工所遇到的問題主要有：進取心顯著下降，更容易安于現(xiàn)狀，自我意識上升，容易懷舊;在個人職業(yè)特征方面，需要面對權力、責任的下降;自身也能感到競爭力、挑戰(zhàn)能力和職業(yè)能力水平在下降。(3) 應幫助他們學會接受權力、責任和中心地位下降的現(xiàn)實，接受基本競爭力和進取心下降的現(xiàn)狀，并學會接受和發(fā)展自己的新角色。要妥善安置職位下降和面臨退休的員工，并創(chuàng)造適合他們繼續(xù)發(fā)展的機會。對于即將退休的員工，幫助他們學會如何應付“空巢”，做好退休之際的工作銜接，選好接班人，順利的實施交接工作。二、案例分析題【例1】南方電器公司成立于一九九二年,在過去的十年中,由最初總資資產幾百萬元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產為兩百多億的大型電器公司.但最近南方公司遇到了比較麻煩的問題.公司經常出現(xiàn)熟練工人短缺的問題.產生這個問題的原因是公司從國外引進了世界上最先進的生產設備,而且生產的產品品種也比以前更多,這些變化要求生產工人需要掌握更為先進的技術,而從人才市場上招進的員工很難能在短期內符合公司的需要.于是公司總經理洪明要求人事部寫一個生產工人的短期培訓計劃,以滿足公司對人力資源的需要,人事部經理王明把此事交給了張平,張平是由技術人員提拔上來的人事管理者,對人事管理工作也是剛接觸.問題:王明應該怎么樣指導張平做這個培訓計劃 ?答案要點：調查分析培訓需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現(xiàn)有技術水平及新工作對員工的要求數據;分析現(xiàn)實與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對培訓的要求。課程設計。根據工作和員工的現(xiàn)狀，有針對性的設計課程。了解培訓環(huán)境支持體系。內部環(huán)境：公司培訓政策、經費情況、內部培訓師資、培訓場地、組織的支持表現(xiàn);外部環(huán)境：專業(yè)培訓機構、培訓課程、培訓師資、培訓費用。確定培訓計劃的各要素。培訓對象、人數、時間、地點、課程設計、師資、費用、培訓項目工作人員。設計培訓評估工具?？荚嚺c實操。【例2】米拉日湖度假村擁有并經營著三家娛樂公司 ,每年吸引著三千萬左右的游客,它是一家非常成功的企業(yè) ,過去幾年當中投資者獲得的回報率每年達百分之二十二,公司被稱為美國最令人羨慕的企業(yè)之一 ,據十二家商業(yè)出版社稱,該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產效率是最高的 ,該公司的酒店始終保持著百分九十八點六的入住率,而當地其他酒店則為百分九十 .,米拉日湖成功的關鍵是以高質量的服務來贏得回頭客除了招聘最好的雇員,讓他們從事感興趣的工作并為他們營造良好的工作環(huán)境外,米拉日湖度假村將培訓放在公司的首要位置上 ,為開發(fā)自己的人力資源(包括培訓),公司研究了兩百多家其他企業(yè)的人力資源管理活動,包括酒店,賭場和生產型企業(yè),以探索哪些行為有效,哪些行為無效,從而擬定一個培訓基準.研究的結果使公司認識到培訓的重要性,為此每年用于培訓上的支出大約在八百萬美元.米拉日湖度假村之所以投資于培訓,不僅是要提高雇員的專業(yè)技能,而且要為他們在米拉日湖內的職業(yè)生涯發(fā)展做好準備.舉例來說,通過培訓使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關鍵和戰(zhàn)略,以此來取悅客戶,公司還投資旨在提高雇員非工作時間里的生活質量的培訓.問題:米拉湖度假村通過培訓提高服務質量從而取得成功的案例對我們有什么啟發(fā)?答案要點：隨著人力資源管理日益成為管理學的核心，人們對培訓與開發(fā)的觀點也發(fā)生了改變。雇員的培訓與開發(fā)是幫助企業(yè)創(chuàng)造價值和提高競爭力的有力手段，米拉日湖度假村利用培訓獲得了比對手更好的經營業(yè)績。培訓正在成為企業(yè)適應不斷變化和日趨復雜環(huán)境過程中日益重要的核心職能。誰擁有高質量的培訓者，誰就擁有培訓的競爭優(yōu)勢，就擁有了高質量的員工隊伍，就會促進組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標。【例3】大華公司在全國范圍內營銷自己的產品,公司推行異地輪訓制,西北市場的負責人李軍上一年開始負責上海市場,但是上海市場的業(yè)務卻比較低迷,公司財務主管堅持認為需要將李軍撤換,而人事主管則認為不能撤換,人事主管認為,李軍在西北市場做得很好,且深得業(yè)務員們的擁護,而且,正是因為李軍在西北市場工作的時間太長,才導致他與上海的發(fā)展無形中脫節(jié).如果把李軍調開隨便安排在一個位置.這顯然與公司長期培養(yǎng)人才的政策相矛盾.對李軍的不當安排,立刻會使公司的異地輪訓制度面臨信任危機,公司其他員工會認為異域地輪訓是一種變相的淘汰方法,對公司人員的穩(wěn)定極為不利,但財務主管堅持認為李軍的工作跟不上上海的發(fā)展 ,需要換人,同時推薦李軍的副手代替他的位置 ,但是李軍的副手認為自己的臨時身份很難發(fā)揮作用 ,委婉的拒絕了這一要求 .公司吳經理聽到兩人的辯論,覺得都有道理.問題1:吳總該采取什么樣的行動呢 ?答案要點：主要從以下三個方面來著手：耐心輔導。吳總不能聽信財務主管而撤換李軍。他應當和李軍親自談一談，告訴李軍他目前的處境，以幫助他克服現(xiàn)在的困難，建立新的業(yè)績。如果盲目撤換李軍，會給公司帶來嚴重的負面影響。發(fā)展培訓有潛能的領導者。從案例中可以看出，李軍是公司重要的工作人員。決定不改變上海市場的負責人，并不是要回避李軍業(yè)績不好的事實。吳總要讓李軍知道，身為上海市場的主管，光靠“人和”的長處是不夠的，他還需要適應市場的能力。也就是李軍需要改變，提高自己的能力，有所作為。才智應用恰到好處。吳總可以建議李軍和副手更好地合作(案例中可看出，李軍的副手是一名不錯的員工)。經過一段時間，吳總如果已經盡力協(xié)助，而李軍仍然沒有起色，面對新的挑戰(zhàn)又不能適應，吳總就必須調整上海地區(qū)的負責人，畢竟不能因為李軍一個人而使公司的整體利益受到傷害。處理李軍的問題，最好的方式是用錢請人走路。因為李軍如果留在公司內部，一方面沒有合適的位置，另一方面也會產生對異地輪訓制度的負面影響。問題2:從該案例中,可以得到什么經驗教訓?答案要點：(1) 公司的決策影響員工的進步，公司應當承擔相應的責任 ;企業(yè)必須堅持長期的政策，保持政策的穩(wěn)定性;公司應當幫助重要工作人員適應變化的環(huán)境，因為這也是公司的事情?！纠?】某民營企業(yè)是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的,目前已擁有三千多名員工 ,年銷售額達幾千萬元 ,其組織結構屬于比較典型的直線職能制形式,隨著本行業(yè)的技術更新和競爭的加劇 ,高層領導者開始意識到,企業(yè)必須向產品多元化方向發(fā)展 .其中一個重要的決策是轉產與原生產工藝較為接近,市場前景較好的的電信產品 ,恰逢某國有電子設備廠瀕改倒閉 ,于是他們并購了該廠,在對其進行技術和設備的基礎上 ,組建了電信產品事業(yè)部.然而,企業(yè)在轉型過程中各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來 ,除了需要進行組織結構的調整外 ,還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎工作 ,調整不合理的人員結構,裁減一些冗余的員工,從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面 .此外,根據購并協(xié)議,安排在新組建的電信產品事業(yè)部工作的原廠十八名中層,高層管理人員,與公司新委派來的十二名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題.如雙方溝通交往較少,彼此的信任有待提高;溝通中存在著障礙和干擾,導致了一些不必要的誤會,矛盾,甚至是沖突的發(fā)生.他們希望公司能夠通過一些培訓來幫助他們解決這些問題.請回答下列問題問題1:與企業(yè)原來的直線職能制相比,新的電信產品事業(yè)部的組織結構形式具有哪些優(yōu)點和缺點答案要點：優(yōu)點：權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務， 集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。事業(yè)部主管能自主處理住日常工作， 有助于加強其責任感，發(fā)揮經營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營的適應能力。事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經營活動， 實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象 ;各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。問題2:在組織結構設計合理化的基礎上 ,企業(yè)應當采取哪些措施加強基礎工作,使人力資源管理納入正確軌道 ?答案要點：在明確部門的業(yè)務分工、職責范圍的基礎上，確定工作崗位的劃分，即定崗。在確定工作崗位的基礎上，核定各個崗位的工作任務量，提出企業(yè)定員標準。進行系統(tǒng)的工作崗位分析，編寫工作說明書，提出各類崗位的用人標準。根據企業(yè)新的定崗定員標準，對企業(yè)現(xiàn)按有的人員結構進行分析，提出中長期人力資源規(guī)劃。問題3:上級要求人力資源部設計一個培訓方案 ,幫助電信產品事業(yè)部的管理人員加強溝通與合作 ,您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中 ?應選擇外部培訓師還是內部培訓師

?為什么?答案要點：在培訓過程中適合采用的培訓方法有：案例分析，小組討論，團隊游戲，模擬訓練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓練，頭腦風暴法等等。培訓師的選擇：應該選擇外部培訓師。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對立狀態(tài)，外部培訓師的位置比較中立，更容易被雙方接受。2019年人力資源管理師一級專業(yè)技能強化模擬卷二【例1】普斯頓化學有限公司是一家跨國公司，以研制、生產、銷售藥品、農藥等為主。露秋公司是普斯頓公司在中國的子公司，主要生產，銷售醫(yī)療藥品。隨著生產業(yè)務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理，開發(fā)，他們希望在生產部建立一個處理人事事務的職位，工作主要是協(xié)調生產部與人力資源部。人力資源部門經理王量對應聘者作了初步的篩選，留下了5人交由生產部經理李初再次進行篩選。李初對其進行選擇,留下了兩人,決定通過與人力資源部經理協(xié)商決定人選.這兩個人的簡歷及具體情況下:趙安:男,32歲,有企業(yè)管理碩士學位,有8年一般人事管理理及生產驗,在此之前的兩份工份工作均有良好的表現(xiàn).面談結果:可錄用.錢力:男,32歲,有企業(yè)管理碩士學位,有7年的人事管理和生產經驗,以前曾在兩個單位工作過,第一位主管評價很好,沒有第二位主管的主人資料.面談結果:可錄用.看過上級述的資料和進行面談后,生產部經理李初來到人力資源部經理室,與王量商談何人可錄用,王量說：“兩位候選人,看來似乎都不錯,你認為哪一位更合適?”李初說：兩位候選人的資格審查都合格了,唯一存在的問題是,錢力的第二位主管給的資料幫產,但是雖然如此.我也看不出他有什么不好的背景,你的意見呢?”王量說：“很好,李經理,顯然你我對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象 .人嘛,有點圓滑,但我想我會容易與他共事 ,相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。”李初說：“由你做出決定更好 ,明天就可以通知他來工作。”于是錢力被公司錄用了。進入公司 6個月以后,他的工作不如期望做得好 ,指定的工作,他經常不能按時完成,有時甚至不勝任其工作 ,所以引起了管理層的抱怨.顯然,錢力對此職位不適合,必須加以處理。問題:在上述案例中,露秋公司對錢力的招聘為什么會失敗?失敗的招聘會對企業(yè)有哪些影響?答案要點：在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求;否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時也不利于個人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的因個人的喜好(錢力的性格易相處)，沒有作詳細的調查分析(沒有錢力的第二位主管評價意見)，就草率決定的錄用的人選，因而導致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意避免的。企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位。而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個環(huán)節(jié)和組成部分都必須以人力資源的質量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個動態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員的招聘與錄用的質量高，將會促進組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標;相反，如果人員招聘與錄用的質量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時候，找不到合適的人選，這對企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源中占有越來越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗?！纠?】林培是公司董事長孟林的愛將，他有財務主管的背景,且為公司解決了很多棘手的問題,孟林有意在明年任命林培為分廠的廠長。但是林培沒有外地營銷的經歷，而公司制度規(guī)定要當廠長必須有外地營銷的經歷,且人事部經理高溫堅持這一點,為此,孟林決定派林培到西安去任職,但是,林培的太太身體不好要住院,擔心去了西安得不到好的治療,而且,他的女兒只有三歲,全靠家里老人幫忙,為此,林培婉拒了孟林的委任.這使孟林很矛盾,如果堅持把孟林留下不外放,而仍然讓他晉升,那么對其他人不公平,也無法建立公司人事政策的威信.另一方面,如果他命令林培非去西安不可,對林培來講,又不能讓他心甘情愿為公司效命,搞僵了的話,他可能一走了之轉向公司的對手處工作.問題1:董事長孟林該怎么樣做,來盡量清除這種尷尬局面 ?答案要點：孟林應該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當。身為董事長，他可以以整體檢查以下公司的人事狀況為由，要高溫提供下述資料：(1)外地各公司的主要職位;(2)擔任上述各職位的先決條件;(3)上列各職位現(xiàn)任人員名單;(4)上列人員的背景資料—年紀、婚姻狀況、兒女人數與年齡;(5)上列人員任現(xiàn)職的時間;(6)上列人員調職或升遷的大約時間;(7)上列人員未來可能的調升途徑;(8)上列各職位出缺時，可能的接任人選。在高溫準備這些資料的同時，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務。最好不要驚動林培。在高溫的配合下，把公司的全國用人計劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個人原因。 換句話說，把原來為林培一個人的特別照顧，擴大為整體的調整，使為個人的色彩不著痕跡。 此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點。問題2:從該案例中，我們可以得到哪些經驗教訓 ?答案要點：可以得到的經驗教訓有：政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問題。對于有困難的工作人員應當靈活處理，網開一面。對未來的領導不能留下不良好的紀錄。【例3】孫總出任興盛紡織廠的總經理，通過引進先進設備，提高產品的附加值，獲得了巨大的成績，也得到了大家的信任。老廠長退休后，他聘請了一位早年留學美國，畢業(yè)后一直在美國和西歐工作，有豐富理論和實務經驗的工程師馬宏。馬宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內。馬宏上崗后，采用了一個革新方案，投入很小就使生產率提高了15%，接著馬宏又提出了一項影響更大的計劃。這項計劃將原本每個工人負責一臺機器的方式，改為兩個人負責三臺機器，這樣可以減少用人，同時又不影響產量。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實施此項計劃需要對設備重新布置，他用數字扶持自己的計劃，花費可在一年內收回。新計劃遭到興盛原班人馬的反對。由于最近一個大客戶的加入，可能使興盛有擴廠的可能耗。因此孫總承諾實施新計劃不會裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國與客戶談判。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計劃的實施，但由于其個性容易與別人發(fā)生摩擦，強力執(zhí)行，造成與工廠干部和工人的關系很僵。工廠原班人馬一直要求孫總免去馬宏生產經理職務，否則中層干部集體辭職。問題1：孫總究竟是采取行動避免停產呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的新計劃?答案要點：由于新計劃的影響實在太大，并不具備實施的條件，現(xiàn)在馬宏與大家關系惡化到連孫總的影響力可能也發(fā)揮不了什么作用。所以，生產經理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優(yōu)待的方式來處理。同時，孫總應花更多的時間和精力，與原班人馬重建信任關系，以漸進的方式推行馬宏的新計劃。這或許需要兩三年的時間，而不是馬宏要求的兩三個月。問題2：孫總應該聘請馬宏嗎?答案要點：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個工作?”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環(huán)境?”盡管馬宏的技術和管理能力很強，但他容易與人摩擦的管理風格以及他對工人漠不關心的做法，顯然與孫總的管理風格，而且與整個公司的傳統(tǒng)和文化格格不入，實際上，馬宏并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。問題3：從該案例中，可以得到什么經驗教訓 ?答案要點：1、最佳的人選除了能力之外，還必須適應特定的環(huán)境;2、無法挽回的局面必須果斷處理;3、特定的措施，必須評估其各種影響結果?！纠?】請根據下表中的數據結果，對甲、乙、丙三人進行錄用(配置)評估。專業(yè)技術 學 計劃組織 宏觀決策 解決問題 合 作能力 歷 能力 能力 能力 精神甲的得分110.50.510.5乙的得分 0.5 1 1 0.5 1 0.5丙的得分0.50.5110.51權重崗位20 15 15 10 20 201W1權重崗位30 10 5 10 20 152W2權重崗位10 15 20 20 15 203W3問題1：如果錄取其中兩人去崗位 1，請通過計算確定應錄用哪兩人。答案要點：計算甲、乙、丙各自的加權分根據崗位1的權重值計算甲為 77.5,乙為75，丙為72.5,因此應該錄取甲和乙.問題2：如果三人全部錄取，且每個崗位各分配1人，請通過計算，確定如何分配最好。分別計算甲乙丙三者的得分,結果如下表:崗位1崗位2崗位3甲77.58070乙7572.575丙72.57080可以看出，甲在崗位1和崗位2上得分均最高，丙在崗位3上得分最高。在崗位1上，甲和乙差2.5分;在崗位2上，甲和乙差7.5分。根據題目要求，則崗位1錄取乙，崗位2錄取甲，崗位3錄取丙?！纠?】最近,某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升,他們在對以往自愿離職的員工的離職面談資料進行整理之后,形成了下列統(tǒng)計結果,分別見圖一.圖二.圖三.圖一：某企業(yè)2001到2003年員工離職原因分析(左邊象限為“人數”)圖二：離職員工的職位分布 (左邊象限為“離職員工占該類員工比例 %”)圖三：離職員工的年齡分布 (左邊象限為“離職員工占該類員工比例 %”)請分析并回答下列問題問題1:導致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么

?并對員工的構成情況進行分析流失原因及流失員工的構成分析：①圖1可見，該企業(yè)員工流失的主要原因是缺乏晉升的機會、才能得不到發(fā)揮以及培訓機會不足。因此，員工職業(yè)發(fā)展通路受阻以及培訓與開發(fā)不夠是該企業(yè)在保留員工過程中需要解決的主要問題。 (4分)②從圖2可見，該企業(yè)員工流失主要以技術人員和一線主管為主。從圖可見，流失的最多的是 30—40歲的員工，其次為 40—50歲的員工。(1分)問題2:企業(yè)采取哪些人力資源管理措施 ,才能有效地解決目前存在的問題

3解決問題建議：(每項2分，最高分為10分)①根據企業(yè)的人員分布狀況和層級結構，制定人員的提升政策和規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機，也使組織獲得更大效益。(2分)②根據“人—職”匹配的原則，制定切實可行的人力資源配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長與能力。③加強對員工的培訓。應特別加強員工未來發(fā)展以及后備員工填補職位空缺的培訓。(2分)④根據企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃，幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃。 (2分)⑤根據不同成長周期員工面臨的不同問題和需求，采用恰當的激勵與保留員工的措施?；谠撈髽I(yè)流失的員工主要處于成長階段和飽和階段的現(xiàn)實， 應注意給予工作上的肯定，安排相關的訓練課程，加深專業(yè)化的程度。 (2分)⑥定期進行員工的態(tài)度調查。及時了解員工的忠誠度與滿意度，制定應對的措施，以最大限度地保留人才，特別是企業(yè)迫切需要的核心員工。 (2分)根據企業(yè)人力資源的變動情況， 預測人力資源供給與需求情況， 制定相應的人員外部補充規(guī)劃，最大限度地減少人才流失給企業(yè)造成的損失。 (2分)2019年人力資源管理師一級專業(yè)技能強化模擬卷一【例1】某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經理，下面是某求職者簡歷的部分內容：l1998-1999年A企業(yè)銷售部營銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍l2000-2002年A企業(yè)銷售部營銷主管，產品銷售額連續(xù)3年增長10%2003至今B企業(yè)市場總監(jiān)，成功策劃了2次全國性的大型產品展銷活動。依據這些情況介紹，人力資源部決定對其進行面試。請問應如何采用行為描述面試的方式來詢問求職者， 才能更加深入，準確地了解求職者的真實情況?P68答案要點：應通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關鍵細節(jié)，來判斷應聘者的能力，而不要輕信應聘者自己的評價。在設計面試問題時應采用STAR面試法，即背景(situation)、任務(task)、行動(action) 和結果(result) ：1、背景：要了解該應聘者取得這些業(yè)績時所處的環(huán)境，如外部市場大環(huán)境，企業(yè)的狀況、產品的特點等，還應了解該應聘者在的這些業(yè)績時承擔的具體任務是什么 ?2、任務：在當時背景下承擔的主要任務是什么，扮演什么角色。 3、行動：了解應聘者為了完成任務，做了哪些具體工作，每項工作的具體內容是什么， 即了解應聘者的工作方式、思維方式和行為方式。4、結果：如果應聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點，而與行為無關時，面試考官可以通過追問或插問的方式， 以獲得與行為有關的回答?！纠?】在企業(yè)組織變革的過程中會遇到很多來自員工的阻力或障礙。請簡要說明企業(yè)管理者如何通過溝通來克服這些障礙?答案要點：1、立并完善信息溝通制度，保證信息能及時、準確地在上下級之間傳遞。2、利用宣傳與溝通的途徑和手段，為企業(yè)構建變革與發(fā)展的共同愿景。 3、借助企業(yè)外部的專家實現(xiàn)溝通，以提高溝通的效率。4、充分利用工會及其他團體組織在溝通中的作用。5、注意溝通形式的多樣性與信息的準確性，降低溝通中的障礙與干擾。6、營造有利于組織變革的相互信任的氛圍，減少留言造成的不利影響。7、關注因改革給企業(yè)弱勢群體可能帶來的損失，提前采取一些有效措施，并予以溝通，保證變革的順利進行?！纠?】在人力資源管理中，不論是招聘，崗位評價，還是績效考核中的行為評價，都會涉及評分的準確性問題。請簡要說明，這樣才能避免評分誤差 ?答案要點：選擇合適的評價工具;評價后能及時反饋，講明對被評價者職業(yè)發(fā)展的意義，消除其不必要的顧慮;選擇合適的評價人，盡量避免與被評價者有競爭或親友關系的員工參與評價;對評分方法進行講解，說明評分的重點在于被評價者的相對位置;要注意避免評分中的誤差，如順序效應，光環(huán)效應，從眾影響等等。【例4】案例分析題表1是企業(yè)人員招聘中ABC三位求職者的職業(yè)人格測試結果分析表，各類型人格按照1-10評分，表2示職業(yè)人格類型說明表。表1.職業(yè)人格測試結果分析表被試人 常規(guī)型 現(xiàn)實型 研究型 管理型 社會型 藝術型A784223B245842C332876表2.職業(yè)人格類型說明表人高分者的人格特征 高分者的職業(yè)特征格類型現(xiàn)非社交的，物質的，遵守規(guī)則的，需要進行明確的，具體的，按一定實實際的，安定的，缺乏洞察力的，程序要求的技術性，技能性工作，型敏感性不豐富的，不善與人交往等如司機，電工等。通過觀察，科學分析而進行的系統(tǒng)研分析的，內省的，獨立的，好奇心性的創(chuàng)造性活動，研究對象側重于究強的，慎重的，敏感的，喜好智力自然科學，如系統(tǒng)分析員，網絡工型活動和抽象推理等程師，市場研究人員，管理咨詢人員等。想象力豐富，理想的，直覺的，沖 通過系統(tǒng)化的，自由的活動進行藝藝動的，獨創(chuàng)的，但是次序性較少的， 術表現(xiàn)，但精細的操作能力較差，術感情豐富，但缺乏事務性辦事能力 相應的職業(yè)有網絡設計，美工編輯型等。 等。助人的，易于合作的，社交的，有社 從事更多時間與人交往的說服， 教洞察力的，重友誼的，有說服力的，會 育和治療工作，如公關，市場策劃，責任感強的，比較關心社會問題型 推廣，人力資源管理等等。支配的，樂觀的，冒險的，沖動的，管自我顯示的，自信的，精力旺盛的，從事需要膽略，冒風險且承擔責任理好發(fā)表意見和見解的，但有時是不的活動，主要指管理，決策方面的型易被人支配的，喜歡管理和控制別工作，如中高層管理人員等。人的等常 自我抑制的，順從的，防衛(wèi)的，缺 嚴格按照固定的規(guī)則，方法進行重規(guī) 乏想象力的，持續(xù)穩(wěn)定的，實際的， 復性、習慣的活動，行為較快地見型 有次序的，回避創(chuàng)造性活動等。 到勞動成果，有自控能力，相應職業(yè)有前臺接待，辦公室秘書，圖書管理員等。問題1:請結合表2提供的職業(yè)人格類型說明表，分析表 1中ABC三位求職者各有什么職業(yè)人格特征 ?答案要點：求職者A：常規(guī)型和現(xiàn)實型兩個方面得分比較高，性格偏內向。比較適合從事具體的、按一定程序要求的技術性、技能性工作或者嚴格按照固定的規(guī)則、方法進行重復性、習慣性的活動，并希望較快地見到自己的勞動成果，有自控能力。求職者B：藝術型與常規(guī)型、現(xiàn)實型的分數差別太小，說明該測試不適合求職者，可以再給求職者做一個人格測試。求職者C：管理型、社會型和藝術型的得分比較高。性格偏外向。適合從事需要膽略、冒風險且承擔責任的活動;或者從事更多時間與人交往的說服、教育和治療工作;或者通過系統(tǒng)化的、自由的活動進行藝術表現(xiàn)。問題2:怎樣看待這些測評結果?答案要點：人格測試的結果不是絕對準確，也有被試者的實際情況和測試結果不相符的情況出現(xiàn)，對求職者的評價還要結合面試，資格審核等手段。人格測試結果只能說明求職者有哪些方面的優(yōu)勢，去從事哪些職業(yè)比較易于獲得成功，卻并不能說明他在其他職業(yè)上無法獲得成功。【例5】N公司的招聘工作N公司是一家民營企業(yè)，主要經營軟件開發(fā)，幾個月前將另外一家頗有實力的R軟件公司收購過來，R公司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。幾個月下來，N公司的總經理感覺到許多問題不行以前那么好處理，尤其是工資的問題，原來的R公司人員的總體工資比N公司高，當時為了穩(wěn)定，安撫R公司員工的人心，工資方面暫時沒做變動，這樣以來，自己原來公司的員工未免怨聲載道。尤其是年底績效考核和獎金的發(fā)放，更讓他頭疼。N公司原來的員工與新并入的員工簡直勢同水火。不僅如此，原R公司的總經理也在其中興風作浪，拉著他帶來的一幫人和老N公司的人明爭暗斗。并且，N公司總經理越來越感覺公司原來的人力資源部經理在如此關鍵時候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會議上(當然有R公司的管理者)出盡洋相，真想立即換掉她。但是，公司的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來的外人。再說了，既便要換人，也要換自己熟悉的人，項目工程部的小李就不錯，他已經來公司三年了，雖然他沒有人力資源管理經驗，但至少他的人品自己是了解的，至于經驗，在實踐中慢慢學習便有了。他的想法得到廣泛的支持，甚至是人力資源部的經理也表示非常贊同。自己的眼光真是不錯，老同志就是老同志，覺悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經理，原人力資源部的經理就做副經理。小李真是好樣的，一上任便寫報告要求給總經理招聘秘書。以來這總經理作風非常樸實，從來沒有秘書，自己的事情從來都是自己做，從不假手他人。公司很多人也頗得總經理的真?zhèn)?，小李當然也不例外。總經理在小李上任的第三天，便看到了小李親自起草并加班打印出來的招聘啟事：招聘啟事(公司介紹略)N公司現(xiàn)誠聘秘書一名，要求：正直，誠實，勤奮，肯干。年齡：30歲以下，女，名牌大學文秘專業(yè)畢業(yè)，本地戶口，有三年以上的工作經驗。符合條件者，請將簡歷寄到某某公司某某收。合則約見，勿電勿訪。資料概不退回。問題1：該公司為什么會出現(xiàn)這種錯綜復雜的斗爭局面 ?答案要點：公司收購都會遇到一個融合的問題。但是，該公司的矛盾主要是由于在收購時只考慮到物質資源、市場資源等非人力資源的收購與整合，而沒有考慮到在進行諸如收購這樣大的戰(zhàn)略決策中不得不重視的人力資源問題，以至于在工資、人事安排等問題上，一再失誤，直到R與N兩個公司由于在價值觀、經營哲學、人力資源管理等諸多方面差異較大，而產生很多問題與矛盾時候，還沒有意識到人力資源管理的重要，只是做無謂的后悔狀。問題2:如果你是人力資源部負責人，應采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面?答案要點：①先從薪酬入手，進行薪酬的外部調查。衡量公司員工薪酬的競爭性以及原因。為內部薪酬的評價與調整提供有利的依據。保證薪酬的內部公平、外部公平和員工個人的人際公平，同時采用靈活的薪酬策略留住R公司的關鍵人才;②推動公司整合工作，進行公司文化、制度、人才的整合 ;③強化團隊精神，構建有效團隊。問題3:總經理對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題

?為什么?答案要點：顯然不行。在并購企業(yè)中，人力資源部是一個非常重要的職位，既要能夠領會領導的戰(zhàn)略意圖， 也要能夠消除員工的不滿情緒和恐懼感， 最好采用競爭上崗或借助外腦解決公司的薪酬問題。 薪酬公平與否是影響員工工作積極性與熱情的主要因素。問題4:分析“招聘啟事”的缺陷，并重新設計一個“招聘啟事”答案要點：歧視問題，例如，性別歧視、年齡歧視、地域歧視、非名牌大學歧視等。資料不退回問題，招聘工作作為公司的市場宣傳的窗口，不應出現(xiàn)這類問題。任職資格要求與崗位要求要明確，而不是一些