知己知彼方能百戰(zhàn)不殆

知己知彼方能百戰(zhàn)不殆《兵法》第三謀攻篇知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知彼知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必?cái)　０咐悍植叟c合槽案例：分槽與合槽話說有個(gè)老先生，養(yǎng)了2匹千里馬，準(zhǔn)備在合適的時(shí)候出售，賣個(gè)好價(jià)錢。人不得外財(cái)不富，馬不吃夜草不肥，養(yǎng)馬必須要勤快，要每晚起來給馬喂草添料。盡管老先生很勤快、很努力，但他還是很快發(fā)現(xiàn)了問題：幾個(gè)月下來，兩匹馬不僅沒有長膘，反而掉膘了。原因何在？老先生請(qǐng)來馬博士，馬博士一看就明白了。他告訴老先生，馬布好好吃東西，關(guān)鍵就是因?yàn)榘褍善デЮ锺R養(yǎng)在一個(gè)馬廄里，讓它們?cè)谝粋€(gè)槽里吃東西。每次吃東西的時(shí)候，兩匹馬又踢又?jǐn)D，你爭我搶，根本不能安心吃草料。解決方案把馬分開，為兩匹千里馬準(zhǔn)備兩個(gè)食槽，讓它們分開吃。老先生一試，果然有效，兩匹馬很快膘肥體壯。這叫分槽喂馬。分槽的精髓是“不能安排兩個(gè)能人一起去做同一件事情?！眱蓚€(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)娜瞬啪秃帽葍善デЮ锺R，在一起的時(shí)候即使不相互爭搶，也難免互相妒忌、互相攀比，難以專心做自己該做的事情，還不如分開。案例：分槽與合槽賣了馬之后，老先生決定養(yǎng)點(diǎn)省事的，晚上不用添草料就能上膘的，于是養(yǎng)了兩頭豬。但令他困惑的是，小豬越來越挑食，而且不上膘。老先生又請(qǐng)來豬博士。豬博士一看就明白了。他跟老先生講，哪里有養(yǎng)豬還分開養(yǎng)的啊，要讓豬上膘，辦法很簡單，把兩個(gè)豬圈合成一個(gè)，讓兩頭小豬在一個(gè)槽里吃東西就可以了。道理其實(shí)很淺顯，兩個(gè)小豬在一個(gè)槽里吃食，有了爭搶，于是就會(huì)吃的更香。老先生一試，果然靈驗(yàn)。把豬賣了以后，老先生想，馬博士說分開養(yǎng)好，豬博士說合起來養(yǎng)好，那到底分好還是合好？答案其實(shí)很清楚，要看對(duì)象。獨(dú)當(dāng)一面的千里馬需要分槽喂養(yǎng)，各有所專，各負(fù)其責(zé)；而正在成長中、尚未成熟的小豬需要合槽，給他們一個(gè)競爭的平臺(tái)，讓它們快速成長，等成熟后可以獨(dú)當(dāng)一面了再分槽。體會(huì)：只知道馬“不吃夜草不肥”是不夠的，還要知道要“分槽喂”——“知其一”不行，還要“知其二”，要“全知”?！爸柜R”不行，假如你要喂豬的的話，因?yàn)?，喂馬的經(jīng)驗(yàn)對(duì)喂豬可能完全不適合?！惐炔恍?。推理不行。我們最易犯的錯(cuò)誤就是類推要有“知彼”的意識(shí)案例：貨架上的秘密沃爾瑪正在進(jìn)入中國的市場，他們逐漸認(rèn)識(shí)到，要應(yīng)付中國廣闊的地域和多種消費(fèi)習(xí)慣所帶來的復(fù)雜差異性是一件很麻煩的事情。大致的東南西北差異不難了解，但就某個(gè)具體商品而言，常識(shí)與經(jīng)驗(yàn)往往不夠用。沃爾瑪中國商品規(guī)劃和空間設(shè)計(jì)總監(jiān)曾勝利說：“以前，我們確實(shí)更講究一致性，比如水果罐頭，一開始全中國都是放兩到三組貨架，但營運(yùn)部發(fā)現(xiàn)，南方人偏愛新鮮水果，北方的消費(fèi)者則喜歡將水果罐頭當(dāng)做禮品，兩到三組貨架的貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了消費(fèi)需求。當(dāng)我們通過長期觀察得出這個(gè)結(jié)論后，我們將北方的水果罐頭貨架添加到六到十組”。這種經(jīng)過反復(fù)實(shí)踐論證的發(fā)現(xiàn)保證了沃爾瑪能將每次進(jìn)入不同地區(qū)后進(jìn)行的本土化實(shí)驗(yàn)的成本降到最低，他們似乎找到了一種在開店時(shí)盡可能“一步到位”的秘訣。逛菜市場就是訣竅之一。每到一個(gè)全新的市場選址時(shí)，沃爾瑪人必做的功課是去菜市場琢磨當(dāng)?shù)厝诉x購生鮮食品的特定習(xí)慣是什么。去年在昆明開了一個(gè)新店，很多貨架的設(shè)計(jì)就是學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)夭耸袌龅?。沃爾瑪全球首席?zhí)行官李斯閣在來中國巡店時(shí)也愛上了逛中國的傳統(tǒng)菜市場?，F(xiàn)在來訪問沃爾瑪中國店的美國同事都會(huì)被帶到菜市場去參觀，看中國的商販撈魚、殺魚的場面，他們這個(gè)時(shí)候才明白，為什么他們的同事要在店面中圈出一塊地方，并請(qǐng)專門人員設(shè)計(jì)、安裝那么大一個(gè)魚池。沃爾瑪中國總裁陳耀昌說“賣場賣生鮮就是中國市場跟其他市場不一樣的地方。我們會(huì)經(jīng)常地去傳統(tǒng)市場看，也經(jīng)常去競爭對(duì)手那里看，他們也教會(huì)了我們?cè)S多。最終呈現(xiàn)出來的就是我們學(xué)習(xí)和借鑒的結(jié)果?！泵康揭粋€(gè)全新的市場選址時(shí)，沃爾瑪人必做的功課是去菜市場琢磨當(dāng)?shù)厝诉x購生鮮食品的特定習(xí)慣是什么。逛中國的傳統(tǒng)菜市場._______知彼體會(huì)：必須把功課做到前頭《兵法》第十三用間篇凡軍之所欲擊，城之所欲攻，人之所欲殺，必先知其守將、左右、謁者、門者、舍人之姓名，令吾間必索知之。《孔子》齊魯會(huì)盟魯定公：“我們是去會(huì)盟，又不是去打仗，準(zhǔn)備500乘戰(zhàn)車干什么？”孔子：“齊國是虎狼之師，不得不防?！卑咐核上滦抑勁校ㄒ唬┧上滦抑怯醒酃獾?，他總能知道人們需要什么，又總能知道他該做什么。1951年，松下電器率先推出了洗衣機(jī)，這種新式的家用電器得到了人們的大力歡迎，尤其是家庭主婦們，從此告別“手洗時(shí)代”。同年12月，又推出17英寸電視機(jī)。當(dāng)樣機(jī)在全國“巡演”的時(shí)候，引起了轟動(dòng)，在當(dāng)時(shí)來講，那東西實(shí)在是太先進(jìn)、太新奇了。在這之后，松下想的更遠(yuǎn)，也更大，他知道，企業(yè)要做大做強(qiáng)，僅靠自己是不夠的，他要走出國門，到海外尋找合作伙伴。他看中了誰？荷蘭。菲利普。菲利普公司是一個(gè)龐大而又實(shí)力雄厚的公司，擁有3000人的技術(shù)科研陣容，而且其中許多人獲過諾貝爾獎(jiǎng)。松下看中的，就是菲利普先進(jìn)的技術(shù)，所以他對(duì)和菲利普合作的事表現(xiàn)的義無反顧?？山酉聛戆l(fā)生的事就不那么順利了，因?yàn)榉评赵诤霞s上提出了讓松下不滿意的條件：第一，雙方共同投資，首期投資要達(dá)到六億八千萬日元；第二，菲利普承擔(dān)投資的30%，技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)占7%，抵作投資金額，而且需要松下先期支付50萬美元的保證金。松下也有和美國公司洽談合作的經(jīng)歷，相比較而言，菲利普的條件十分苛刻。在與美國談判的時(shí)候，對(duì)方的技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)不過3%，而菲利普卻是7%，前一項(xiàng)合作內(nèi)容還能勉強(qiáng)接受，第二條是一個(gè)大難題。案例：松下幸之助談判（二）雖說是合作，可大部分資金由松下支付，這樣的合作有沒有必要？如果成功了，好。萬一出問題，那帶來的損失是巨大的。不合作的話，將來的松下在未來的國際市場能站住腳？思來想去，利弊如影隨形。當(dāng)時(shí)最難解決的是7%的技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)和50萬美金的保證金，為此，松下開始了討價(jià)還價(jià)。7%的技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)和50萬美金的保證金是不是太貴了，能否降低一點(diǎn)？“單從價(jià)錢上講，確實(shí)有點(diǎn)貴，但考慮到將來，其實(shí)是很劃算的?！薄皳?jù)我所知，美國的技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)才3%，為什么貴公司7%”“我們公司只和可靠地伙伴合作，我們和您合作也是因?yàn)槟?0年的成績和信譽(yù)，而且貴公司的經(jīng)營觀念和我們公司的理念極為相似，我們和人合作，不但提供技術(shù)指導(dǎo)，而且保證一定成功，因此技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)才會(huì)貴一點(diǎn)?！彼上侣犃藢?duì)方的解釋，對(duì)此次合作有了判斷，合作一定會(huì)成功。同時(shí)，松下了解到，菲利普公司很有個(gè)性，在一個(gè)國家只設(shè)一個(gè)廠，也就是說，如果和菲利普合作的話，日本就不會(huì)再出現(xiàn)“菲利普的技術(shù)”。從這一方面看，對(duì)松下而言是有利的。不過，雖然松下想開了許多，但7%的技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)有點(diǎn)扎眼。案例：松下幸之助談判（三）于是再次和對(duì)方磋商“經(jīng)過詳細(xì)考慮，我愿意支付50萬美金的保證金，不過希望貴公司把技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)降到4.5%，貴公司說過，在世界各地的48家公司都很成功，但這些成功卻有一些差別，有的是5成成功，有的是10成成功。5成成功的公司支付你們7%的技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)，10成成功公司也支付你們相同的技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)，這樣公平嗎？”這話說到了點(diǎn)子上，菲利普的代表只好做出了讓步。不過，松下并不滿足這些。松下說：“新公司設(shè)在日本，技術(shù)上由你們提供，而監(jiān)督、經(jīng)營都是由我們來負(fù)責(zé)的，因此，在我們支付你們技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)的同時(shí)，貴公司應(yīng)該支付我們相應(yīng)的經(jīng)營指導(dǎo)費(fèi)?！睂?duì)方一聽，蒙了，“您的要求太離譜了，我們從來沒有這么做過?！蔽覀兊囊笫呛侠淼?，希望貴公司考慮。對(duì)于這一問題，雙方一度沒有達(dá)成協(xié)議，回國后，松下派高橋赴菲利普談判。高橋再次將松下的經(jīng)營指導(dǎo)費(fèi)解釋了一遍。他說，菲利普的技術(shù)和松下的經(jīng)營都是有價(jià)值的，所以松下才會(huì)提出這樣的要求。松下提出的經(jīng)營指導(dǎo)費(fèi)對(duì)于菲利普來說，十分新奇，不過他們也覺得有道理，最后，在多次商討后，雙方達(dá)成共識(shí)。1952年12月，松下電器與菲利普公司共同投資成立了“松下電子工業(yè)股份有限公司”細(xì)節(jié)“知彼”《孫子兵法》：相敵32法9行軍篇：敵近而靜者，侍其險(xiǎn)也；遠(yuǎn)而挑戰(zhàn)者，欲人之進(jìn)也；其所居易者，利也。眾樹動(dòng)者，來也；眾草多障者，疑也；鳥起者，伏也；獸駭者，覆也?！秾O子兵法》：相敵32法辭卑而益?zhèn)湔?，進(jìn)也；辭詭而強(qiáng)進(jìn)驅(qū)者，退也；無約而請(qǐng)和者，謀也；半退半進(jìn)者，誘也。倚杖而立者，饑也；汲而先飲者，渴也；見利而不進(jìn)者，勞也。《孫子兵法》：相敵32法鳥集者，虛也；夜呼者，恐也；軍擾者，將不重也；旌旗動(dòng)者，亂也；吏怒者，倦也。案例：三秒鐘的機(jī)遇朋友是一個(gè)高檔樓盤的售樓小姐，這個(gè)樓盤的別墅動(dòng)輒五六百萬元一套。一天一個(gè)看房團(tuán)來到售樓處。售樓小姐的眼睛都很厲害，她們只需要瞧瞧來者的私家車，再瞅瞅來者的穿著，就大概猜到對(duì)方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力了?？捶繄F(tuán)來時(shí)，售樓小姐都搶著去接待她們眼中的那些潛在顧客，把一位中年女士晾在一邊——她是坐樓盤看房大巴來的，也沒有其他客戶盛氣凌人的架勢(shì)。朋友正準(zhǔn)備接待一位開私家車來的客戶，忽然一個(gè)細(xì)節(jié)吸引了她。她發(fā)現(xiàn)，那中年女士不經(jīng)意中看看手表。正是這不超過3秒的舉動(dòng)，令朋友立刻改變主意。她趕忙上前和女士交談，然后把這個(gè)樓盤中最好的一套別墅介紹給她。這筆買賣初期的順利，雙方很快簽下合同，700萬的房款沒幾天全數(shù)到賬。朋友拿到7萬元的提成。事后有人問，看了看表，你怎么知道她會(huì)買房？“她戴的是一款江詩丹頓貴族表，價(jià)格至少12萬以上，足以說明她的經(jīng)濟(jì)實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于開10萬元私家車來的客戶。事后我才知道，她有一輛115萬的寶馬，只是當(dāng)天出了一點(diǎn)小故障，所以才坐看房車來?！薄捌綍r(shí)為了能更好的了解客戶，我看了無數(shù)雜志和書籍，瀏覽無數(shù)的時(shí)尚網(wǎng)站，費(fèi)盡心機(jī)記住了幾乎所有奢侈品的樣式和價(jià)格，如果沒有平時(shí)的積累，即使那表擺在我面前，我也認(rèn)不出來啊”《周易》泰卦初九：拔茅茹，以其匯，征吉?！吨芤住返摹俺酢?，指事物的開始。從季節(jié)看，這里的初九實(shí)際上就是立春了。怎么知道現(xiàn)在是立春了?。堪我桓┎?，將它拔起來，看看它的根部。這時(shí)看它的葉子是看不出來的，葉子還是黃的，是枯萎的。但根部，是地下部分，陽氣在下面，拔起來，看看根部萌動(dòng)的情況（茹），“以其匯”就是從茅草根部萌動(dòng)的態(tài)勢(shì)，推及其它作物，便可預(yù)測(cè)春回大地，春耕開始了。從這里可見祖先們農(nóng)事活動(dòng)是如此的“占卜”，他們非常務(wù)實(shí)，沒有去占卜神靈，而是依靠萬物，依靠自己，與自然互相傳遞信息?！皢栆粏柮┎莅伞?，只要問一下自然界的草根就行了?！稕]有人比馬夫更了解馬》沒有人比我們的顧客更了解他們最需要什么，我們的所作是不是合他們的意；沒有人比我們的對(duì)手更了解我們的缺點(diǎn)和不足；沒有人比我們的銷售人員更了解市場的情況；所以要到基層看看，聽聽，你才能看到、聽到最真實(shí)的情況。案例：朱镕基參加座談會(huì)中央電視臺(tái)《東方時(shí)空》講了一件事。有一次召開政協(xié)會(huì)議，各地方的委員開始分組討論。當(dāng)時(shí)的總理是朱镕基，他和一些中央的領(lǐng)導(dǎo)分別到各小組去參加討論。朱镕基來到全國政協(xié)經(jīng)濟(jì)組，討論開始不久，一位來自湖南的委員發(fā)言。這位委員說了一大堆歌頌、稱贊、擁護(hù)的話，久久不能進(jìn)入實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。朱镕基實(shí)在等不及了，就插話說“老鄉(xiāng)，你就不要說那些客套話了，盡快進(jìn)入正題吧?！痹谥扉F基的提示下，后面的討論發(fā)言都很實(shí)在。在其他幾位委員發(fā)言后，朱镕基開始發(fā)言。他說“剛才我哦有些不禮貌，打斷了那位委員的發(fā)言，有點(diǎn)冒昧。我是著急啊，我想盡快聽到你談實(shí)質(zhì)內(nèi)容?！彪S后，朱镕基風(fēng)趣的對(duì)那位委員說“如果你不是我老鄉(xiāng)，我也不會(huì)這樣，誰讓我們是老鄉(xiāng)呢？”那天，討論會(huì)在朱镕基的參與下，開得熱烈、實(shí)在、有內(nèi)容。在許多會(huì)議上，空話、套話太多，很長時(shí)間進(jìn)入不了正題，不但影響了工作效率，也給領(lǐng)導(dǎo)的傾聽帶來了障礙。公司越大，這種情況越嚴(yán)重。案例：東京迪士尼是這樣培訓(xùn)員工的美國加州有一個(gè)迪士尼，建園25年，接待顧客達(dá)2億人；東京也有一個(gè)迪士尼，建園14年又3個(gè)月，接待人數(shù)也到了2個(gè)億。案例：東京迪士尼是這樣培訓(xùn)員工的每年暑假，都會(huì)有不少的學(xué)生到這里來打工，照例，要對(duì)這些人進(jìn)行培訓(xùn)，時(shí)間3天。第一天，上午，培訓(xùn)打掃衛(wèi)生。打掃樹葉用什么工具，打掃紙屑用什么工具，不同的用途有不同的工具，要學(xué)會(huì)這些工具的使用并熟練掌握。怎么掃樹葉才能掃干凈，怎么掃地面不會(huì)塵土飛。什么時(shí)間可以掃，什么不可以掃。尤其注意，顧客走近你大約15米的時(shí)候不能掃。下午，培訓(xùn)照相，各式各樣的照相機(jī)，柯達(dá)的，富士的，索尼的，松下的，都要會(huì)，因?yàn)轭櫩屯ǔＲ銕兔φ障?。第二天，上午，培?xùn)抱孩子。多大的孩子，抱法不盡相同。尤其是一歲以內(nèi)的孩子，幾個(gè)月