績效管理實務(wù)課件

績效管理實務(wù)（一）什么是績效？績效管理是一個在如下三個層面對績效進行定義、衡量、評估、提升和激勵的流程：公司部門（事業(yè)部、部門或團隊）個人什么是績效管理？為什么績效管理如此重要小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住——原來汽油用完了！為什么績效管理如此重要為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測量儀器——速度計與油量表。判斷速度的依據(jù)——超速罰單。很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達(dá)到目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等。為什么績效管理如此重要啟示：測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要——正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個關(guān)鍵的測量指標(biāo)對跟蹤企業(yè)運作和績效改進大有幫助——正如速度計與油量表的作用似乎有關(guān)但實際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善——正如里程表和手表選擇錯誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績效的下降——就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標(biāo)來運作企業(yè)，比如失去重要客戶、財務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效——接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的為什么而考核？

給員工鼓勁？還是熄火？兩熊賽蜜：考核方式不同，結(jié)果大不同

黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多黑熊想:蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計非常細(xì)致在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時黑熊還設(shè)立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量棕熊想:蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來多少花粉--花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵請您來“對號入座”黑熊12345棕熊12345績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內(nèi)部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團隊的總業(yè)績企業(yè)里常見的嘴臉Thesales銷售人員Marketing市場人員Finance財務(wù)人員

HR人力資源人員TheBOSS!!!!老板MiddleManagement中層經(jīng)理

Theunhappyworker不開心的員工茫盲忙績效管理要解決的問題如何不茫然-企業(yè)戰(zhàn)略先行如何不盲目-找出影響績效的障礙如何不瞎忙-抓住考核容易出錯的重點資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而

下

層

層

落

實如何不茫然-戰(zhàn)略先行做正確的事Dotherightthings正確地做事Dothethingsright問題如何不盲目-找出障礙：員工為什么績效不高？他們不知道該做什么◆他們不知道怎么做◆他們不知道為什么做◆他們認(rèn)為你的方法不會奏效◆他們認(rèn)為他們的方法更好◆他們認(rèn)為其他的事情更重要◆他們預(yù)測到做這件事的負(fù)面結(jié)果◆他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事情◆私人問題◆個人能力限制◆也許根本沒有人能做這件事◆他們認(rèn)為他們是在做事◆做這項工作對他們沒有好處◆出現(xiàn)他們不能控制的障礙◆他們認(rèn)為其他的事情更重要◆他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲罰◆沒做這件事卻得到肯定◆事情做得不好也沒有負(fù)面影響◆私人問題◆個人能力限制問題績效標(biāo)準(zhǔn)方面績效標(biāo)準(zhǔn)不量化沒跟員工溝通而直接派活績效標(biāo)準(zhǔn)太高績效后果方面考完后沒有重獎重罰績效后果不刺激員工行為員工本身的技能方面員工不知道怎樣做平時的阻礙身體生病精神壓力大感情受挫被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事績效反饋反面無反饋或無效反饋如何不盲目-找出障礙：員工為什么績效不高？

一次，漁夫出海，偶爾發(fā)現(xiàn)他的船邊游動著一條蛇，嘴里還叨著一只青蛙。漁夫可憐那只青蛙，就俯下身來從蛇口救出青蛙。但他又可憐這條饑餓的蛇，于是找了美食喂蛇，蛇快樂地游走了。漁夫為自己的善行欣慰。時過不久，他突然覺得有東西在撞擊他的船，原來，蛇又回來了，且嘴里叨著兩只青蛙，希望得到他更多的美食。寓言一則：漁夫、蛇與青蛙這則寓言告訴我們一個道理，即：你獎勵什么行為，將得到更多的這種行為。你并不一定得到你所希望、請求和需要的東西，你所得到的將是你所獎勵的東西。

獎勵得當(dāng)，種瓜得瓜

獎勵不當(dāng)，種瓜得豆

經(jīng)營者實施激勵的最大阻礙莫過于他期望的行為與他獎勵的行為之間存在很大差距，甚至是背道而馳。

克爾式蠢舉

有數(shù)不清的例證表明，獎勵不當(dāng)就會出現(xiàn)致命的混亂。其突出表現(xiàn)是：受到獎勵的行為恰恰是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最反對的，而獎勵者企盼的行為反而沒有得到鼓勵。這種現(xiàn)象被美國紐約市立大學(xué)管理學(xué)教授史蒂文·克爾稱為“克爾式蠢舉”。

人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+好=做+壞=不做+好=不做+壞=做+無反應(yīng)=不做+無反應(yīng)=繼續(xù)做（正強化，被鼓勵）只好不做（逃避不想要的結(jié)果）不做了（坐享其成）只好做（負(fù)強化，被威脅）可做可不做（消解）可做可不做（消解）一個中心：績效考核對誰好處最大？第一個基本點：“人”對系統(tǒng)的支持第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙-抓住重點一個中心，兩個基本點員工?。?！茫盲忙不茫然—戰(zhàn)略先行不盲目—找出績效不高的障礙逐個擊破不瞎忙—一個中心兩個基本點回顧一下：人力資源部門最多只能擔(dān)當(dāng)“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切體系都是公司戰(zhàn)略高度的，而不是自己部門的公司老大和中層經(jīng)理就是首席的人力資源管理者績效考核是誰的責(zé)任？怎么分工？啤酒是怎么偷到手的?職責(zé)分清資源共享團隊合作達(dá)到共贏績效考核中的職責(zé)分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為經(jīng)理和員工提供培訓(xùn)和跟蹤輔導(dǎo)監(jiān)督考核系統(tǒng)的實施評價考核系統(tǒng)有效性考評結(jié)果的綜合運用各業(yè)務(wù)部門管理者定本部門員工績效目標(biāo)為員工提供績效反饋填寫評分做績效面談參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋請確定以下關(guān)鍵點：關(guān)鍵點1：對績效考核設(shè)置正確的期望值關(guān)鍵點2：兩條腿走路-考核和管理并行關(guān)鍵點3：公司的老大，中層，人力資源部門三方合作，各司其職，才能達(dá)到共贏績效管理的主要步驟公司戰(zhàn)略Feedback1423個人績效評估組織績效評估360度評估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄中期評估指導(dǎo)與反饋計劃績效管理績效評估績效反饋與結(jié)果運用績效計劃管理績效績效評估結(jié)果應(yīng)用管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、任務(wù)

（一）績效計劃什么是目標(biāo)？什么是指標(biāo)？目標(biāo)：想要達(dá)到的目的和境界想要得到的結(jié)果指標(biāo)：對結(jié)果，也就是對目標(biāo)的描述

目標(biāo)值：是用來具體表示各項指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的時間、水平或程度的。示例指標(biāo)目標(biāo)值有房多少面積，什么時間擁有有車多少價值什么時候買車有錢多少存款/現(xiàn)金目標(biāo)——發(fā)財目標(biāo)=指標(biāo)族+目標(biāo)值編號目標(biāo)（成功因素）指標(biāo)目標(biāo)值1加強綠地建設(shè)與保護區(qū)綠化覆蓋率45％人均公共綠地面積16.01平方米2城中村和社區(qū)環(huán)境綜合整治工程城中村達(dá)標(biāo)率60％社區(qū)達(dá)標(biāo)率30％特區(qū)外自然村達(dá)標(biāo)率20％特區(qū)外社區(qū)要達(dá)標(biāo)20％3實施數(shù)字化城市管理建設(shè)工程數(shù)字化城管系統(tǒng)投入運行的時間2006年7月底前4實施生態(tài)園林城市創(chuàng)建工程是否成為首批國家生態(tài)園林城市2006年實現(xiàn)目標(biāo)與任務(wù)任務(wù)：通常指交派的工作，擔(dān)負(fù)的責(zé)任。是：“保證完成任務(wù)”還是：“保證完成目標(biāo)”目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別比較因素目標(biāo)任務(wù)只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯誤基本內(nèi)容要求到達(dá)的點位，未來工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動、具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作、行動的方向明確任務(wù)的事項和步驟限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過程中指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，并不管這個任務(wù)以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結(jié)束時作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)的程度原計劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時間耽誤了，目標(biāo)沒達(dá)到【醫(yī)患糾紛】目標(biāo)的制訂SMART原則：S-specific：意思是設(shè)定績效考核目標(biāo)時，一定要具體——也就是目標(biāo)不可以是抽象模糊的;M-measurable：目標(biāo)要可衡量，要量化;A-attainable：即設(shè)定的目標(biāo)要高，要有挑戰(zhàn)性，但一定是可達(dá)成的;R-relevant：設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián);T-timebounding：對設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時間內(nèi)達(dá)成黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾猓炔患按靥岢鏊娜齻€愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。

“轟”！練習(xí)1某餐廳：廚房的破損度應(yīng)保持在最小2某軟件公司：在10月1日前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費用4接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6在不增加費用的前提下，在1月6日前手表的銷量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元KPI指標(biāo)體系的建立與管理KPI詞典編號指標(biāo)名稱定義目的計算公式極性目標(biāo)值計分方法數(shù)據(jù)來源責(zé)任人說明KPI詞典項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。KPI詞典KPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的數(shù)據(jù)來源（信息提供者）KPI以事實為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得不到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時，一個指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。KPI詞典KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

按照以上格式定義指標(biāo)大唐取經(jīng)公司：悟空殺妖數(shù)量；遇到的困難數(shù)量

該指標(biāo)存在什么問題？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計部審計部采購?fù)跐擃~采購物料比上年降低的額度；采購部財務(wù)部帳務(wù)處理差錯率出現(xiàn)差錯的次數(shù)/處理的筆數(shù)會計財務(wù)經(jīng)理；某公司的KPI詞典數(shù)據(jù)的檢查中的注意點統(tǒng)計口徑要一致；避免：不同的人，不同的周期；要把計算方式寫的非常明確，同時要對責(zé)任人進行培訓(xùn)數(shù)據(jù)的唯一性避免：多個部門來的數(shù)據(jù)各不相同；KPI詞典編號指標(biāo)名稱定義目的計算公式極性信息提供者責(zé)任人檢查頻率統(tǒng)計單位說明KPI的來源主要包括如下方面部門BSC分解崗位說明書中取得常規(guī)性指標(biāo)工作最需要改進的方面（薄弱環(huán)節(jié)）防范性扣分指標(biāo)其中最主要的是1和2；越基層的崗位，除了部門BSC的分解之外，更多的指標(biāo)來自于崗位職責(zé)績效目標(biāo)一般自上而下設(shè)定每人每年都有業(yè)績指標(biāo)；業(yè)績指標(biāo)自高層管理者開始，逐步分解到每一位員工；計劃制定的過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋；制定的計劃可隨工作目標(biāo)的變化定期審視修訂，如每月、每季度。某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的KPI工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計劃編制培訓(xùn)計劃書；培訓(xùn)計劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實施；培訓(xùn)實施報告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；職位說明書找指標(biāo)的工具職能職責(zé)指標(biāo)質(zhì)量成本時間數(shù)量公司信息化規(guī)劃和推廣實施工作信息化推廣計劃達(dá)成率公司軟硬件、網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試、系統(tǒng)維護、更新和技術(shù)支持工作被投訴的次數(shù)公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、編寫數(shù)據(jù)完好率已實施信息系統(tǒng)的二次開發(fā)

完成時間電腦硬件及通用軟件購置與管理維護完好率電子郵局維護

電子郵局不能正常使用的次數(shù)計算機信息網(wǎng)絡(luò)安全管理、病毒防范計算機信息網(wǎng)絡(luò)被病毒侵犯的次數(shù)公司內(nèi)外部網(wǎng)站、網(wǎng)頁設(shè)計、維護與更新公司內(nèi)外部網(wǎng)站、網(wǎng)頁設(shè)計、維護與更新被延遲的天數(shù)PDCA法分解指標(biāo)法示例PDCA分解法舉例PLANDOCHECKACTION財務(wù)管理財務(wù)預(yù)算預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制預(yù)算分析營銷渠道建設(shè)目標(biāo)渠道規(guī)劃渠道建設(shè)規(guī)劃執(zhí)行規(guī)劃執(zhí)行情況監(jiān)督渠道建設(shè)情況分析示意魚刺圖：如何找到“魚刺”

工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動是對成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動劃分，工作分為哪幾個方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個板塊，主要的是什么？做好哪幾個方面的事，我們就成功了。魚刺圖（任務(wù)羅列）型招聘績效人力資源平臺薪酬打造核心團隊，建設(shè)人力資源平臺員工手續(xù)辦理尋找各部的考核指標(biāo)進行季度年度績效考核搭建績效平臺建立績效管理制度年度薪酬調(diào)整校園招聘培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)手冊編制網(wǎng)絡(luò)招聘同行業(yè)薪酬信息收集指標(biāo)選擇的緯度:1、效度：評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4、周期：績效結(jié)果顯現(xiàn)的時間效度、成本、區(qū)分度評估表指標(biāo)名稱效度成本區(qū)分度周期客戶等候時間與競爭對手的比較好高

短薪酬設(shè)計的合理性低低低長員工提出的創(chuàng)新數(shù)目低低低短KPI詞典編號指標(biāo)名稱定義目的計算公式極性信息提供者責(zé)任人檢查頻率統(tǒng)計單位說明定量指標(biāo)與定性指標(biāo)1、據(jù)時間、工作量、質(zhì)量、成本結(jié)果數(shù)據(jù)等2、根據(jù)需要可對連續(xù)變化項分段占有分?jǐn)?shù)，對不同維度給予權(quán)重依據(jù)分類成果可度量的維度1、按工作順序、劃分的工作階段給出各分?jǐn)?shù)段2、工作內(nèi)容的各個組成部分占分?jǐn)?shù)權(quán)重工作的完整構(gòu)成要素1、對需努力做到的點位、易出錯的點位分配分?jǐn)?shù)2、希望做到位、做得好，需改進的點位分配分?jǐn)?shù)對工作要求的點位1、將優(yōu)良中差模糊判斷轉(zhuǎn)化為確定的分值2、按漸進情況分段給予文字描述，每種情況占一定分?jǐn)?shù)滿意度類調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果評分依據(jù)細(xì)分指標(biāo)舉例說明銷售收入按計劃及時交貨率計劃體系的建立與完善公司新架構(gòu)運作效果現(xiàn)場管理部門配合程度項目相關(guān)報告質(zhì)量部門考核推進效果直接按數(shù)量多少衡量對不同產(chǎn)品、不同批次分別計算計劃體系工作分階段進行完成，也就分隊段進行考核按新架構(gòu)各板塊運作給預(yù)分別評分再以權(quán)重等形式結(jié)合對現(xiàn)場管理中易出錯的點位分配分?jǐn)?shù)五個部門間比較排出優(yōu)良中如對報告財務(wù)預(yù)算等方面提出要求按時間順序?qū)⒖己送七M計劃詳細(xì)定義，考核每一時間達(dá)到計劃的程度

設(shè)備管理規(guī)章的完善： 1、完善制度的各項工作 5分 2、制度執(zhí)行、檢查督促 5分序號內(nèi)容給分備注1完善制度的各項工作（5）4

制度建設(shè)計劃安排4

制度建設(shè)準(zhǔn)備和工作建議4

制度、條例、××工作方法制訂

113

2制度執(zhí)行、檢查督促4

對不遵守制度的處理建議4

對不遵守制度的投訴4

對制度未訂到，或制度不健全之處的處理意見

122

給分案例1：

結(jié)果與過程分開，按工作要求的點位給分

考核點位影響給分內(nèi)容扣分生產(chǎn)計劃下達(dá)后3天內(nèi)，作好采購計劃（5）計劃拖期計劃不仔細(xì)、漏排、中期調(diào)整計劃欠佳與實際執(zhí)行有一定差距-2-2-1做好接受貨物的準(zhǔn)備（5）未準(zhǔn)備存放空間，臨時調(diào)空間貨物不能按規(guī)定的用料秩序擺放-3-2計劃執(zhí)行跟蹤（5）按計劃即日執(zhí)行，有記錄，對拖延執(zhí)行和無記錄的發(fā)現(xiàn)計劃中問題，采取措施并反映出來，否則開始至到貨，中期有三次跟蹤及記錄且準(zhǔn)確無誤，否則-2-2-2供貨反饋（5）對原輔料的供貨在月度總結(jié)中有清晰的反映、發(fā)現(xiàn)、漏報、假報對生產(chǎn)計劃，用料部門用料排料有明確簡短的書面建議并留存-2

-3按原料采購周期到貨（10）周期時間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，無論何原因周期時間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，主觀不夠努力，加扣周期時間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，無論何原因周期時間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，但不上報-5-3-1-3原輔料供應(yīng)情況（設(shè)權(quán)重為30）給分案例2：

結(jié)果與過程分開，按工作要求、工作構(gòu)成要素的點位減分返回序號內(nèi)容給分1對第三次采購的物品，均有趨低的價格預(yù)測7條中當(dāng)月實行5條即給全分，少一條扣4分，多一條加2分，有創(chuàng)新，每條加3分2從網(wǎng)上了解物品采購價，有較過去有新發(fā)現(xiàn)，或有更低價格3與客戶談判價格，有目標(biāo)、措施準(zhǔn)備4對部分物品了解和新建了采購渠道5與用料單位協(xié)商采取另一種產(chǎn)品/原料，降低采購成本6推動相關(guān)部門試驗新樣品7對降價采購成本有附帶計算、案例、投訴的建議報告采購成本控制情況：

給分案例3：

結(jié)果與過程分開，按工作要求的點位加分，放大返回采用等級評價法可以從以下維度來界定描述內(nèi)容維度描述公司宣傳對外聯(lián)絡(luò)維護提交財務(wù)分析報告及時性時效性的工作，判斷標(biāo)準(zhǔn)以時間為準(zhǔn)▲▲▲準(zhǔn)確性以工作的準(zhǔn)確度、精度為準(zhǔn)▲

▲效果

以效果為準(zhǔn)，如會議組織等

完整性

以工作任務(wù)的范圍判斷為準(zhǔn)

▲系統(tǒng)性以工作任務(wù)的系統(tǒng)、長遠(yuǎn)、全面為準(zhǔn)

▲▲其他其他如合法性、關(guān)系融洽等

▲

示意評價要素

評分

108641、內(nèi)容及表述很全面，包含了我需要的信息；很清晰，一目了然，節(jié)約我的時間較全面，滿足正常需求還可以，能順其章節(jié)，理解其含義一般，我還要再次查詢才行；一般，需要多次翻閱計算才清楚意義不大，只是按慣例報信息；表述不行，前后混亂2、問題反映、、解決辦法及建議積極，揭示了我沒預(yù)見的問題；進行深入分析，提出了正確解決問題的方法，涉及多方資源合作的有效建議，無需我作指導(dǎo)提出了生產(chǎn)過程中存在的問題；只有常規(guī)解決方法，對問題未深入分析，工作建議較淺顯未或只是簡單分析對問題進行分析未努力尋求解決方案或一味尋求上級幫助報喜不報憂，隱瞞或忽視問題；未提出解決方法和工作建議3、信息提供方式積極改進創(chuàng)新，向國外先進企業(yè)學(xué)習(xí)征求使用意見《生產(chǎn)計劃實施情況總結(jié)》滿意度調(diào)查表信息、分析報告滿意度

給分案例4：

滿意度類統(tǒng)計，按工作要求離散給分KPI詞典編號指標(biāo)名稱定義目的計算公式極性信息提供者責(zé)任人檢查頻率統(tǒng)計單位說明指標(biāo)的分解步驟：

尋找評價成功因素的衡量指標(biāo)

尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)

判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件

尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人

指標(biāo)分解的注意點1、策略策略要與公司的行動計劃相關(guān)；行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)；行動計劃是變化的，當(dāng)行動計劃變化時，指標(biāo)也進行相應(yīng)的變化；當(dāng)一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，分別設(shè)置目標(biāo)值；指標(biāo)分解的注意點2、責(zé)任人問題每個指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，盡量由同一個人負(fù)責(zé)；指標(biāo)分解的注意點2、責(zé)任人問題當(dāng)指標(biāo)不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況：1）有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量；2）如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開；3）當(dāng)每個人都對該指標(biāo)有影響，任何一個人都無法單獨負(fù)責(zé)的時候，可以采取輪流負(fù)責(zé)；練習(xí)下列部門對庫存周轉(zhuǎn)率負(fù)什么樣的責(zé)任？市場部、生產(chǎn)計劃部、采購部、生產(chǎn)制造部；下列部門對按時交貨負(fù)什么樣的責(zé)任？制造部、采購部、設(shè)備部、生產(chǎn)計劃部、物流部；將客戶滿意度分解到各個部門；KPI詞典編號指標(biāo)名稱定義目的計算公式極性指標(biāo)值責(zé)任人檢查頻率統(tǒng)計單位說明為什么不愿意設(shè)置更高的目標(biāo)？領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)的為難；下屬實現(xiàn)不了目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)難堪；新上任的人定了更高的目標(biāo)等于暗示以前的領(lǐng)導(dǎo)無能；害怕被下屬拒絕，無法拉攏下屬；領(lǐng)導(dǎo)者的信心問題；下屬定目標(biāo)的問題；找借口，要資源；推脫是別的部門的責(zé)任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會提出更高的目標(biāo)；管理機制的角度相關(guān)的部門沒有相應(yīng)的要求；沒有足夠的激勵；目標(biāo)值的制訂歷史資料積累現(xiàn)實情況預(yù)測分析標(biāo)竿學(xué)習(xí)KPI詞典編號指標(biāo)名稱定義目的計算公式極性目標(biāo)值責(zé)任人檢查頻率統(tǒng)計單位計分方法2、指標(biāo)的計分方式即：考核計分方式（事前約定）常用的KPI計分方法比率法；非此即彼法；說明法；層差法；比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計劃完成率*20層差法將結(jié)果分為幾個層次,每個層次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工招錄到位的時間段如果設(shè)定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為：A10分20日以內(nèi)；B5分，20——25日之內(nèi)；C0分，25日以上；非此即彼法結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布計劃達(dá)成率如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。100%完成10分；沒有100%完成，0分；說明法采用定性的說法說明指標(biāo)如：質(zhì)管部的管理評審結(jié)論等級；如果該指標(biāo)在季度中所占有的分?jǐn)?shù)為20分，那么，該指標(biāo)的計算方法如下：非常有效——20分有效——10分無效——0分插值法根據(jù)評估指標(biāo)的性質(zhì)，設(shè)定合理的標(biāo)桿值區(qū)域【G1，G2]，如果指標(biāo)值大于G2，得滿分；如果指標(biāo)值小于G1，得0分；介于標(biāo)桿值區(qū)域內(nèi)，則按插值法計算，計算公式：指標(biāo)得分=（指標(biāo)值-G1）／（G2-G1）*指標(biāo)分值績效合同書職位說明書部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系人力資源部各部門員工－直接上級各部門員工－直接下級分析職位說明書的主要職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中的各個指標(biāo)

之間的關(guān)系判斷是否相關(guān)？指標(biāo)是否需要繼續(xù)分解或重新

設(shè)定？該指標(biāo)待選結(jié)合員工的主要職責(zé)分解或設(shè)定指標(biāo)初步確定

指標(biāo)和下級員工討論該初步確定的指標(biāo)是否是否人力資源部審查是否

合理確認(rèn)選擇的員工關(guān)鍵

績效指標(biāo)確認(rèn)6個左右的關(guān)鍵績效指標(biāo)增加、減少或修改指標(biāo)公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)上報部門

經(jīng)理審批確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的工作流程權(quán)重就是根據(jù)績效考評要素（考評項目）、要素標(biāo)志（考評項目內(nèi)容）及其重要性，制定出考評標(biāo)準(zhǔn)分值。權(quán)重賦值的方法多種多樣，選擇一種合適的方法非常重要，否則會影響到整個考評體系的客觀性和公正性。不科學(xué)的評分標(biāo)準(zhǔn)會降低考評客體對績效考評可靠性、合理性的認(rèn)同。對考評指標(biāo)設(shè)置權(quán)重采用加減賦值法首先需要設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)分值，這個標(biāo)準(zhǔn)分值可以是最高分值、最低分值，也可以是及格分值。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)分值最高分值“減法”及格分值“加法”“減法”“加法”最低分值對考評指標(biāo)權(quán)重賦值一、加減賦值法考核要素：組織紀(jì)律性最高分值：20分要素標(biāo)志評分標(biāo)準(zhǔn)1服從管理，聽從指揮出現(xiàn)一次錯誤扣5分2保守公司機密出現(xiàn)一次錯誤扣8分3無遲到早退曠工和電話閑聊遲到或早退一次扣1分；電話閑聊一次扣2分

例如，對管理人員“組織紀(jì)律性”這一考核要素而言，可以有以下三個要素標(biāo)志，評分標(biāo)準(zhǔn)如下：相對賦值法的特點是不以考核的客觀標(biāo)準(zhǔn)來賦值，而根據(jù)組織中全體考核對象的實際情況來賦值。此法既可以應(yīng)用于客觀衡量的考核量表，也適用于主觀衡量的考核量表。對考評指標(biāo)權(quán)重賦值二、相對賦值法產(chǎn)品合格率評分標(biāo)準(zhǔn)97%以上5分95%—97%4分93%—95%3分91%—93%2分89%—91%1分89%以下0分客觀衡量的考核量表：

對于生產(chǎn)工人“產(chǎn)品合格率”的考核分值強制分布比率優(yōu)秀（5分）不多于5%良好（4分）不多于30%合格（2分）——不合格（0分）不少于5%主觀衡量的考核量表：

對于銷售人員“服務(wù)態(tài)度”的考核適用于主觀衡量的考核量表。二次賦值法顧名思義就是考核人對考核要素進行兩次賦值，但這兩次賦值的范圍是不同的。比如，考核人為被考核人賦分為“良好”（10～12分之間），然后再在“良好”中選擇“上、中、下”，分別代表10分、11分和12分。對考評指標(biāo)權(quán)重賦值三、二次賦值法考核要素要素標(biāo)志一次賦值二次賦值責(zé)任心工作敷衍、責(zé)任心差E上中下工作馬虎、責(zé)任心不強D上中下工作尚努力，責(zé)任心一般，滿足于完成日常的工作C上中下工作勤奮、責(zé)任心較強B上中下工作一絲不茍，勇于承擔(dān)責(zé)任A上中下對管理干部“責(zé)任心”的考核統(tǒng)計賦值法適用于主觀衡量的考評量表，可以提高對主觀衡量的考評要素考核的公正性。此法的最大特點是考核人多于一人（或同一考核人在不同時期內(nèi)多次進行考核）。不同的考核人的考核結(jié)果可以占有不同的權(quán)重，最后經(jīng)過統(tǒng)計得出被考核人的考核成績。但一般不對員工自評成績進行統(tǒng)計。對考評指標(biāo)權(quán)重賦值四、統(tǒng)計賦值法考核項目評分標(biāo)準(zhǔn)初評（銷售組長）復(fù)評（部門經(jīng)理）總分54321成績權(quán)重成績權(quán)重工作成績年度目標(biāo)實現(xiàn)超額完成較好完成基本完成主要部分完成大部分未完成30%70%工作質(zhì)量高質(zhì)量比較好一般尚能接受不能接受30%70%工作改善情況顯著改善較大改善改進一些稍微改進沒有改善30%70%客觀貢獻(xiàn)對公司貢獻(xiàn)很大對公司有較大貢獻(xiàn)對部門有很大貢獻(xiàn)對部門有較大貢獻(xiàn)對部門貢獻(xiàn)較小30%70%對銷售人員“工作成績”的考核

在進行績效考評指標(biāo)設(shè)計時，有些職務(wù)的考評要素之間的重要程度是不同的，因此需要對不同的考評指標(biāo)及其次級指標(biāo)進行加權(quán)處理，對不同指標(biāo)賦予不同的權(quán)重。一般來說，加權(quán)設(shè)計可以通過四種方法進行：排序加權(quán)法、對偶加權(quán)法、倍數(shù)加權(quán)法和AHP加權(quán)法。對考評指標(biāo)權(quán)重賦值排序加權(quán)法是最簡單、最常用的加權(quán)方法。1.按考核要素的重要性從大到小排序；EDBFACE-6D-5B-4F-3A-2C-12.對他們賦予不同的權(quán)數(shù)；3.把它們按照100%進行分配即可。一、排序加權(quán)法

排序加權(quán)法操作簡單，易于使用，但這種方法只能進行等額加權(quán)，無法區(qū)分兩個考核要素之間重要性的具體差異。對偶加權(quán)法是將考核要素雙雙進行比較，然后將比較結(jié)果進行匯總比較，從而得出權(quán)重的加權(quán)方法。與對偶加權(quán)法一樣，排序加權(quán)法只能進行等額加權(quán)，無法區(qū)分兩個考核要素之間重要性的具體差異。所不同的是該法更適合于考核要素數(shù)目繁多的情況。二、對偶加權(quán)法ABCDEFA—10111B0—0110C11—111D000—10E0000—0F01011—合計130452比較標(biāo)準(zhǔn)：

行中要素的重要性大于列中要素的重要性1分

行中要素的重要性小于列中要素的重要性0分倍數(shù)加權(quán)法首先選擇出最次要的考核要素，以此為1。然后將其他考核要素的重要性與該考核要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進行歸一處理。此法可以有效地區(qū)分各考核要素之間的重要程度。另外，也可以不選用最次要考核要素，而選用更具代表性的考核要素為基本倍數(shù)。三、倍數(shù)加權(quán)法考核要素與“智力素質(zhì)”倍數(shù)關(guān)系A(chǔ)品德素養(yǎng)1.5B工作實踐2C智力素質(zhì)1D推銷技巧3E銷售量5F信用2

對營銷員考評要素的加權(quán)，在以下六項要素中，我們假設(shè)“智力素質(zhì)”最為次要。其他考評要素的重要性與“智力素質(zhì)”相比，重要性倍數(shù)關(guān)系如表。

六項合計倍數(shù)為1.5+2+1+3+5+2=14.5，故各項考評要素權(quán)重分別為1.5/14.5、2/14.5、1/14.5、3/14.5、5/14.5和2/14.5。最后換算成百分?jǐn)?shù)即為各考評要素的權(quán)重。AHP（AnalyticHierarchyProcess）加權(quán)法也稱層次分析法。對于各種評價指標(biāo)權(quán)重因子的確定，層次分析法是一種非常有用的工具。這種方法可以更好地降低加權(quán)設(shè)計中的不確定因素，當(dāng)然操作也更復(fù)雜。采用此法的關(guān)鍵是構(gòu)建兩兩比較矩陣，并要求通過一致性檢驗。利用計算機軟件可以很方便地求出各個指標(biāo)的權(quán)重并進行一致性檢驗。四、AHP加權(quán)法比較情況比較結(jié)果量化兩個指標(biāo)同等重要同等重要1據(jù)經(jīng)驗一個指標(biāo)比另一個指標(biāo)稍微重要略微重要3據(jù)經(jīng)驗一個指標(biāo)比另一個指標(biāo)更為重要更為重要5事實證明一個指標(biāo)比另一個指標(biāo)更為重要確實重要7理論、經(jīng)驗與事實均表明其中一個指標(biāo)比另一個明顯重要絕對重要9兩個指標(biāo)比較的情況介于上述相鄰情況之間，并需要折中取中間值2\4\6\8“兩兩比較”的九級標(biāo)度ABCDEF權(quán)重A11/21/31/31/21/50.07B211/41/421/40.08C3411710.25D3411710.25E21/211/711/50.12F5411510.23合計16144.63.722.54.31.0構(gòu)建兩兩比較矩陣(1/16+0.5/14+0.33/4.6+0.33/3.7+0.5/22.5+0.2/4.3)/6=0.07(2/16+1/14+0.25/4.6+0.25/3.7+2/22.5+0.25/4.3)/6=0.08(3/16+4/14+1/4.6+1/3.7+7/22.5+1/4.3)/6=0.25(3/16+4/14+1/4.6+1/3.7+7/22.5+1/4.3)/6=0.25(2/16+0.5/14+1/4.6+1/3.7+0.14/22.5+0.2/4.3)/6=0.12(5/16+4/14+1/4.6+1/3.7+5/22.5+1/4.3)/6=0.23

所構(gòu)建的兩兩比較矩陣，必須通過一致性檢驗，否則重新構(gòu)建。求出權(quán)重后,將六項考核要素權(quán)重相加，權(quán)重和應(yīng)為1。（二）如何管理績效？1.考核周期的管理問題頻率太高的問題；頻率太低的問題；年度成績是季度成績的加總嘛？長周期成績與短周期成績的關(guān)系是什么呢？考核的周期問題——不同的職務(wù)層次年考季考月考高層以年考為主中層半年考結(jié)合季考基層季考月考考核的周期問題——不同的職能內(nèi)容業(yè)務(wù)類型考核周期銷售類業(yè)務(wù)如果周轉(zhuǎn)周期短，按照短周期考核，年底加總計；如果周期長，結(jié)合項目周期進行考核或者進行長周期考核；生產(chǎn)類與輔助類型結(jié)合生產(chǎn)的周期、批次進行考核，如果是快速周轉(zhuǎn)類可以按周、月進行考核；研發(fā)類時間較長，按照項目周期進行考核，如果時間太長，超過了一年以上，可以將工作進度與計劃拆分成年度進行評估；管理類型結(jié)合公司的運作周期進行考核，可以按照月、季、年進行考核；2.績效溝通1、書面報告類型存在的不足改進建議信息單向流動“我們上交的工作日志和月度工作總結(jié)除了作為考核依據(jù)外，沒有任何反饋?！焙馁M時間，流于形式“我們管理崗位的工作難以量化，目前采取寫工作日志的方法，但非常耗費時間，且很雷同，流于形式。”將書面報告的方法與面談、會議或電話等口頭溝通的方式相結(jié)合，將單向信息溝通轉(zhuǎn)變成為雙向信息溝通簡化書面報告中的文字工作，只保留必要的報告內(nèi)容充分利用網(wǎng)絡(luò)和其他信息交流手段，提高交流速度和效率，增強實時性2、會議溝通會議目的不明確，準(zhǔn)備不充分“經(jīng)常突然通知要開會，都不知道會議主題和目的。”會議太多“大大小小的會議太多，加起來平均每天有三分之一時間在開會?！遍_會耗費時間太長會議沒有結(jié)果，沒有解決問題常用的四種績效溝通方式

會議前的規(guī)劃明確會議目標(biāo)制定清晰的議程安排篩選參會者并明確各自角色和職責(zé)高效開會四個角色：主持人、板書人、記錄者、時間控制人員會后及時跟進會議紀(jì)要3、面談溝通類型存在的不足改進建議頻率和對象太少“只是在評估結(jié)束時才對績效較差的員工進行談話?！泵嬲劀贤ǔ潭炔簧睿Ч患选皽贤ê鬀]有深入分析原因，提出改進建議，解決問題。”面談溝通貫穿于績效管理過程中，尤其對于新員工和重大工作，應(yīng)適時進行面談溝通選取何時對象，通過面談溝通，幫助低績效者改進績效，激勵高績效者提升績效明確面談溝通目的是雙方就某一問題達(dá)成共識，找到解決方案4、非正式溝通工作太忙，沒有時間“工作任務(wù)重，時間緊，壓力大，沒有時間和員工進行工作上的溝通”溝通主動性不夠“我們在OA上設(shè)了員工意見論壇，公布大客戶主任郵件，但很少有員工主動和我們溝通。”沒有掌握溝通技巧“經(jīng)常是單向的溝通，不知道如何才能達(dá)到雙向的溝通”掌握以下幾種非正式溝通方式走動式管理：工作期間到員工座位附近，與員工進行交流并解決員工提出的問題開放式辦公：主管人員的辦公室隨時向員工開放，鼓勵員工進入與其討論問題工作間隙的溝通：午餐或休息時討論較輕松的話題，然后引入一些工作中的問題組織團隊活動：在各種形式的團隊活動中也可了解員工工作情況和遇到的問題常用的四種績效溝通方式案例一：小王的辭職信小王是一家電信公司的項目經(jīng)理，在公司一直干得很不錯。幾天前，他卻突然將一封辭職信放到了總經(jīng)理的桌子上，信中這樣寫道：去年一年我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度實在太快了，也是同行業(yè)中公認(rèn)的速度。但您是否知道，為了完成公司的目標(biāo)，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺?。侩m然任務(wù)完成的并非那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難??！雖然我知道有些困難我可以自己克服，但很多事情我多么希望能早一點知道解決的辦法，而不是事后才知道。現(xiàn)在，您每次把任務(wù)分配下來，就很難見到您，您總共和我們見過幾次面我都記得很清楚。那天我發(fā)了一個郵件給您，給您講了一些目前工作上的事情，以及遇到的困難，但很長時間都沒有得到您的回復(fù)。我知道您工作也很忙，經(jīng)常要與公司老總開會，到外地出差等等。但我真的希望您能抽空過問一下我們的工作進展情況如何？遇到哪些困難和障礙？需要哪些資源支持？。。。。。。“績效執(zhí)行中溝通”案例思考：上述案例說明了什么問題？回顧一下您平時是如何做的？大客戶主任上級部門下屬

直線經(jīng)理在績效執(zhí)行中的雙重職責(zé)對上的職責(zé)對下的職責(zé)主動與上級溝通，告之績效進展以及面臨的困難和障礙主動從上級處尋求績效反饋……有效激勵員工，激發(fā)員工的積極性積極與員工溝通，發(fā)現(xiàn)績效問題提供必備資源，排除員工遇到的障礙診斷員工績效問題，及時給予輔導(dǎo)……績效執(zhí)行中溝通的目的2通過績效溝通可為管理人員和員工提供信息，更好應(yīng)對變化，同時提高員工的積極性通過績效溝通可及時調(diào)整目標(biāo)和工作任務(wù)，以保持工作過程的動態(tài)性和靈活性1所有工作進展如何項目目前處于何種狀況有哪些潛在問題員工情緒和精神面貌如何怎樣才能有效幫助員工管理者需獲得的信息員工需獲得的信息工作內(nèi)容是否有所變動進度是否需要調(diào)整我所需的資源能否得以滿足出現(xiàn)問題該如何解決目前的工作狀況是否得到賞識績效執(zhí)行階段的溝通的主體內(nèi)容階段注意點上級應(yīng)該做的下級應(yīng)該做的績效的執(zhí)行階段資源配置關(guān)注資源是否充分，有問題及時彌補；資源的配置是否能完成目標(biāo)，有問題及時向上級提出；環(huán)境的變化環(huán)境變化盡量不要調(diào)整目標(biāo)，先調(diào)整資源配置；環(huán)境變化，及時向上級提出，重新設(shè)計工計劃；計劃的狀況看目標(biāo)有無完成的趨勢，不斷審視下屬的工作計劃；與上級探討計劃的可操作性與充分性；下屬的情緒關(guān)注下屬的情緒，注意激勵；績效輔導(dǎo)反饋個人的情況績效記錄做好平時的績效記錄績效執(zhí)行階段溝通的內(nèi)容績效執(zhí)行過程中，上級和下級主要就以下三方面內(nèi)容進行溝通：工作現(xiàn)狀工作進展情況怎樣哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困難或障礙工作糾偏面對目前的困境，需要對工作目標(biāo)和任務(wù)做哪些調(diào)整員工或團隊是否在正確的達(dá)成目標(biāo)的軌道上工作嗎如果有偏離目標(biāo)的趨勢，應(yīng)采取什么糾正措施工作支持經(jīng)理人員可采取哪些行動支持員工是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標(biāo)“她這段時間做得怎么樣？”“她應(yīng)當(dāng)在哪些方面注意改善？”“我能為她做點什么？”這是個認(rèn)識問題能力差是因為下級素質(zhì)不高么？這績效差是因為下級的能力不足造成的么？上下級是否都同意下級的績效不夠好，需要改進嗎？能力差是因為下級所受培訓(xùn)不當(dāng)或不足么？能力差是因為提供的人、財、物、時間等資源不足嗎么？是不是你對下級的指導(dǎo)不夠，過多或不恰當(dāng)？是不是你對下級的績效沒給反饋或不及時、確切？這是個素質(zhì)問題這是個培訓(xùn)問題這是個資源問題這是個指導(dǎo)問題這是個反饋問題+–++++++––––轉(zhuǎn)去5、6、7、8轉(zhuǎn)去4、6、7、8轉(zhuǎn)去4、5、6、8轉(zhuǎn)去4、5、7、8轉(zhuǎn)去4、5、6、7–2FEDCBA654178–轉(zhuǎn)去3績效診斷分析樹這績效差不是因為下級的能力不足造成的嗎是否是你對下級的承諾太多或公司的政策太多，不可信？工作環(huán)境是否不足？任務(wù)是否太單調(diào)、無聊、無意義？目標(biāo)是否不恰當(dāng)、不現(xiàn)實過難、過易或交代不清？你的獎懲是否分明，是否獎優(yōu)懲劣，適當(dāng)拉開差距？你的獎懲是否符合員工的需要，是否及時？你對下屬的不良行為是否不聞不問，懲戒十分簡單、過頻？你對下級是否有足夠的思想教育，你是否能當(dāng)表率？++++++++–––––––3這是個氛圍、任務(wù)這是個信用問題這是個目標(biāo)問題這是個需要問題這是個懲戒問題這是個公平問題轉(zhuǎn)去10、11、12、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、11、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、11、12、14、15轉(zhuǎn)去9、11、12、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、12、13、14、15這是個教育問題–GHIJKLM1514131211109轉(zhuǎn)去9、10、11、12、13、15轉(zhuǎn)去9、10、11、12、13、14績效輔導(dǎo)分析樹績效輔導(dǎo)階段的問題點與對策情況發(fā)生劇烈變化怎么辦？績效執(zhí)行過程中溝通的注意點關(guān)注下屬計劃是否支撐目標(biāo)的實現(xiàn)；關(guān)注外部情況變化對下屬績效目標(biāo)的實現(xiàn)；關(guān)注下屬心態(tài)與情緒的變化；注意激勵問題；績效考核階段的溝通績效考核溝通的內(nèi)在矛盾1、考核者的二種不同角色的矛盾考核者—具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）幫助者—支持和鼓勵（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽?、被考核者的內(nèi)心矛盾希望得到正面評語—得到更多獎賞及確定自己的個人形象改進自己的經(jīng)驗和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵績效考核階段的溝通階段注意點上級應(yīng)該做的下級應(yīng)該做的考核階段面談準(zhǔn)備準(zhǔn)備面談資料，對比平時的績效記錄；事先思考好面談內(nèi)容；面談策略考慮如何讓下屬接受自己的評估；面談注意點地點、時間、說話方式、心理暗示；考核結(jié)果的運用經(jīng)驗技能不好——培訓(xùn)；外部障礙——解決態(tài)度有問題——考慮換人’績效面談的前置作業(yè)主管的準(zhǔn)備事項提早告知部屬面談日期/時間/地點讓部屬有充分時間準(zhǔn)備(搜集資料/自評/提問)讓部屬知道主管很期待在此次面談聽聽部屬意見主管應(yīng)備妥部屬所有的工作表現(xiàn)記錄擬定與部屬面談的主題/問題/措辭預(yù)先準(zhǔn)備如何回應(yīng)部屬可能的較尖銳的問題績效面談的前置作業(yè)部屬的準(zhǔn)備事項－仔細(xì)填寫自我評估／申告表，以確實自我了解與掌握－面談時間的安排－重新審視工作職位說明書－整理相關(guān)資料與回顧以往的談話綱要績效面談行為檢核表(1)運用技巧具體行為完全忽略簡單帶過明確執(zhí)行備注1.開場目的/說明面談進行方式與所需時間/建立互信氣氛2.正面肯定贊美部屬特定工作的表現(xiàn)3.提出期望與落差提出績效標(biāo)準(zhǔn)與落差數(shù)字/對事不對人/針對未來/與部屬討論未來解決方案4.互動與傾聽給部屬表達(dá)意見/不打岔/避免沖突績效面談行為檢核表(2)運用技巧具體行為完全忽略簡單帶過明確執(zhí)行備注5.總合意見指出不同之處/澄清不同之處/互相了解各自之觀點6.擬定績效改進及發(fā)展計劃是否找出績效落差原因/是否針對原因?qū)ΠY下藥(主管與部屬各要做哪些工作?)7.結(jié)語感謝/肯定/提出對部屬未來的工作期待/打氣加油第三部分評估Appraisal面談過程注意事項（一）排除干擾因素、排除緊張氣氛目的與過程LISTENLISTEN

LISTENOpenQuestionsOnceataTime一個目標(biāo)，一個總結(jié)總體目標(biāo)總結(jié)優(yōu)點改進之處PerformanceNotPerson著重發(fā)展員工建議（SMART）不回避問題不談加薪征求意見1~2個小時第三部分評估Appraisal面談過程中注意避免的細(xì)節(jié)加工資和評估混在一起資料準(zhǔn)備不齊全事前標(biāo)準(zhǔn)不明確平時不做記錄不肯定下屬的成績,全是錯誤(秋后算帳)喋喋不休談話被干擾下結(jié)論太快與別人進行比較經(jīng)理強迫部下接受評估結(jié)果第三部分評估Appraisal評估中要注意避免的問題近期效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)/暈輪效應(yīng)趨中現(xiàn)象(低區(qū)分度)寬松與嚴(yán)格偏見第三部分評估Appraisal績效評估的五個級別1無法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3滿足要求達(dá)到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改進低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培訓(xùn)/輔導(dǎo)培訓(xùn)/啟發(fā)培養(yǎng)/升職升職/發(fā)展傳統(tǒng)的績效評估：關(guān)注過去，不重將來針對人，評價性格氣氛嚴(yán)肅感到突然缺乏資料，數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上下）溝通下達(dá)明年目標(biāo)科學(xué)的績效評估：看過去，重視未來針對事實，評估行為氣氛誠懇，互相信賴事前讓員工有充分的準(zhǔn)備評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據(jù)充分雙向溝通員工有權(quán)了解結(jié)果我是顧問建議具體提出問題并征求解釋聆聽，了解員工的想法共同制定明年的目標(biāo)評價回顧第三部分評估Appraisal1．由人事部門發(fā)出通知2．與部屬安排考績?nèi)掌?．主管準(zhǔn)備與部屬討論工作績效4．主管計劃評估面談——閱讀有關(guān)小冊子5．下屬事前閱讀上級對自己的評價結(jié)果6．評估面談開始7．主管整理考績文件8．部屬受邀在評估表上簽字10．送至人力資源部計算獎金11．主管收到一份新的薪資表4．上下級分別填寫對員工本人的評估結(jié)果7#．A.評估表欄上主管與下屬間之差異獲得解決7##.B.評估表描述欄上主管與下屬之差異未解決評估流程7###.C.下屬向更上一級領(lǐng)導(dǎo)反映第三部分評估Appraisal評估以后、、、、、、？？？薪酬CompensationPayforPerformance晉升Promotion發(fā)展Development解雇Layoff/Downsize（三）績效評價方法：1.交替排序法2.兩兩對比法3.強迫分配法4.行為錨定法5.360度評估法6.關(guān)鍵事件法：1.交替排序法

評價所依據(jù)的考評要素評價等級最高的員工1.___________________________11.___________________________2.___________________________12.___________________________3.___________________________13.___________________________4.___________________________14.___________________________5.___________________________15.___________________________6.___________________________16.___________________________7.___________________________17.___________________________8.___________________________18.___________________