協(xié)同存在的問題

協(xié)同存在的問題引言企業(yè)內(nèi)部協(xié)同問題往往源于界面不清或是機制不明，然而當(dāng)一些企業(yè)具備了清晰的界面和強調(diào)協(xié)同的機制之后，為何還有協(xié)同不暢的問題？這其中可能存在著4個“摩擦力”。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，內(nèi)部協(xié)同一直是個老大難問題。實際上，協(xié)同難還只是表象，當(dāng)你覺得協(xié)同非常難、工作難推進(jìn)的時候，企業(yè)可能在導(dǎo)向、組織、機制和文化上潛藏著各種“摩擦力”，摩擦力達(dá)到一定程度，就會成為企業(yè)發(fā)展的阻力隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，橫向各專業(yè)、縱向各層級之間的協(xié)同問題，也日漸突顯，前者往往源于不同專業(yè)線的理念與目標(biāo)不一致，后者往往體現(xiàn)在授權(quán)上。以縱向授權(quán)為例，總部認(rèn)為城市公司成熟度不夠，堅稱“你不行所以我不放權(quán)給你”；而城市公司覺得“你不放權(quán)給我怎么知道我不行？”或者“因為你不放權(quán)給我，所以我不行！”換個角度來看，總部說城市公司“不行”，那么問題來了：他不行你為什么不換掉他？他可以行你為什么不教他？不換掉他又不去教他，你在這里做什么？這從授權(quán)進(jìn)而又引出總部對一線公司賦能的問題。這些問題之間都存在著千絲萬縷的聯(lián)系，可以總結(jié)為企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的4大摩擦力。導(dǎo)向上的摩擦力導(dǎo)向上的摩擦力，一是體現(xiàn)在橫向各專業(yè)判斷決策的導(dǎo)向不一致，都各自以本專業(yè)角度來判斷和決策，缺失經(jīng)營角度；二是體現(xiàn)在縱向思考問題角度，總部與區(qū)域或城市公司的目標(biāo)不一致。第一，橫向協(xié)同不暢，專業(yè)本位主義。例如，該企營銷條線為了順利達(dá)成銷售目標(biāo)，以降價沖刺為策略，卻以利潤降低為代價。此時，對于專業(yè)條線而言，很容易陷入“兩害相權(quán)取其輕”的惡性循環(huán)，一旦單專業(yè)線利益高于公司利益，公司目標(biāo)成為次要目標(biāo)，將對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果造成負(fù)面影響。一般而言，當(dāng)目標(biāo)管理體系健全時，強職能導(dǎo)向下的交圈性差，將影響效率；而一旦目標(biāo)管理割裂，公司對協(xié)同各職能下達(dá)目標(biāo)的未統(tǒng)一，導(dǎo)致各專業(yè)工作耗時耗力，亦對效率產(chǎn)生較大影響。如何降低不同專業(yè)導(dǎo)向上的摩擦？從業(yè)務(wù)決策機制上，應(yīng)統(tǒng)一以經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向，方向一致以投入產(chǎn)出為依據(jù)，實現(xiàn)跨部門的協(xié)同，從而避免產(chǎn)品設(shè)計專業(yè)只要求品質(zhì)，成本專業(yè)只看成本。第二，縱向角度不同，經(jīng)營目標(biāo)不一致?？v向體現(xiàn)在總部與區(qū)域或城市公司思考問題的角度不同，經(jīng)營目標(biāo)不一致。如何實現(xiàn)目標(biāo)上下一致？為了達(dá)成企業(yè)從總部到區(qū)域到城市的戰(zhàn)略統(tǒng)一、方向一致需要對企業(yè)自上而下進(jìn)行戰(zhàn)略圖景分解，目標(biāo)上下一致，“戰(zhàn)斗”上下承接。即“戰(zhàn)略解碼”。戰(zhàn)略解碼是按照邏輯，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的策略及落地執(zhí)行計劃的分解！例如某企業(yè)從總部到城市公司每年制定三年事業(yè)計劃書，“1363”動態(tài)經(jīng)營管理，14年來始終堅持每年進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，城市公司總經(jīng)理親自宣講目標(biāo)與行動計劃。通過戰(zhàn)略解碼，實現(xiàn)企業(yè)自上而下一致承諾，執(zhí)行篤定，兌現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。組織上的摩擦力組織上的摩擦力，一是在于沒有橫向協(xié)同的組織，二是在縱向條線上總部對一線管控太深、賦能太少。針對此，一是要明確橫向協(xié)同的組織，二是要進(jìn)行“補位”和賦能。1.明確橫向協(xié)同組織橫向部門多，職責(zé)交叉，多頭管理，往往導(dǎo)致政出多門，“政令”越多，效率越低。因此，明確橫向協(xié)同的組織尤為重要。例如可通過大運營組織等專業(yè)決策協(xié)同機構(gòu)，及其他決策委員會，來實現(xiàn)橫向拉通，減少摩擦力。從業(yè)務(wù)維度來看，應(yīng)圍繞項目經(jīng)營目標(biāo)，項目層面由項目總牽頭，通過項目商業(yè)計劃書拉通，采取目標(biāo)管理，聚焦核心經(jīng)營指標(biāo)，貫通項目開發(fā)全周期。而城市公司層面由運營總牽頭，通過經(jīng)營目標(biāo)計劃書進(jìn)行橫向拉通。項目商業(yè)計劃書實際上就是項目的整體經(jīng)營目標(biāo)，這個目標(biāo)涵蓋多個關(guān)鍵指標(biāo)、成功標(biāo)尺，從投資到運營階段、從投資到投后管理，通過一個商業(yè)計劃書，一張表一種語言一個標(biāo)準(zhǔn)從頭到尾不斷交接棒、全過程打通。很多企業(yè)都會用到這個計劃書，比如旭輝叫做戰(zhàn)略意圖書有些公司叫做項目目標(biāo)書，底層邏輯是一樣的，但目標(biāo)不僅僅是幾個指標(biāo)，而是有一套邏輯關(guān)系。依靠項目商業(yè)計劃書，采取目標(biāo)管理，聚焦核心經(jīng)營指標(biāo)，貫通項目開發(fā)全周期，以項目為基礎(chǔ)，全程跟蹤商業(yè)計劃書核心指標(biāo)與關(guān)鍵指標(biāo)，及成功標(biāo)尺的動態(tài)變化和達(dá)成情況。2.總部做補位，上下聯(lián)動企業(yè)可通過整合優(yōu)勢資源構(gòu)筑能力中心，采用N種補位方式持續(xù)進(jìn)行總部與一線的補位賦能聯(lián)動?？紤]到能力優(yōu)勢不一定在總部，有可能在區(qū)域或是城市，因而需要整合內(nèi)部的資源優(yōu)勢和能力優(yōu)勢，進(jìn)行集結(jié)、提煉，轉(zhuǎn)化為公司的能力。因此，總部和一線要實現(xiàn)從能力高向能力低的流動，雙向賦能，而不是單向的流動，從而促進(jìn)公司整體能力的提升。與此同時，“補位”還要做到不“越位”。如何理解呢？“授之以魚不如授之以漁”?？偛繉σ痪€的指導(dǎo)和賦能，派出去的“空降兵”如何人去“能”留？即如何通過建立標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)人員，將能力留在一線，從而“撤兵”之后一線能力仍然“抗打”？這就涉及到一線要什么“能”、賦什么“能”、怎么賦“能”的問題。與此同時，可根據(jù)業(yè)務(wù)特點如層級定位等，選擇合理適配的評價維度與指標(biāo)。例如某企業(yè)采用五大維度評估綜合經(jīng)營能力：一是發(fā)展能力，包括資源情況、權(quán)益情況、銷售增率；二是資金平衡能力，包括現(xiàn)金流貢獻(xiàn)能力、回籠能力；三是盈利能力，包括簽約毛利率、結(jié)轉(zhuǎn)利潤、權(quán)益利潤和人均效能；四是運營效率，包括投入產(chǎn)出比、股東效益、回正效率和開發(fā)效率；五是綜合管理能力，包括人均管理面積、管理年限、組織架構(gòu)和人才梯隊。通過5大維度的綜合評估，準(zhǔn)確評價城市公司能力情況，判斷是否需要“補位”，及從哪些方面進(jìn)行支持和賦能。機制上的摩擦力有些公司因為機制上的摩擦力導(dǎo)致協(xié)同很難，從總部到區(qū)域，條線管控考核太深，而包括萬科在內(nèi)的部分標(biāo)桿企業(yè)，總部對條線是評價而不是考核。很多公司因機制引起的協(xié)同問題，需要系統(tǒng)思考解決方案協(xié)同不暢源自機制上的摩擦力，主要體現(xiàn)在考核激勵上。第一，越級考核。第二，強制考核兌現(xiàn)績效而不是評估促進(jìn)改進(jìn)。第三，專項激勵過于強大，大于經(jīng)營激勵。如何避免越級考核？以近年發(fā)展又快又好的某閩系房企為例，對區(qū)域條線的評價，評價結(jié)果作為區(qū)域負(fù)責(zé)人對部門負(fù)責(zé)人績效評價的參考，但條線無權(quán)評價區(qū)域。除財務(wù)、法務(wù)外，其他條線遵循下管一級原則，無權(quán)評價區(qū)域部門負(fù)責(zé)人下屬員工。而萬科早在10年前也已經(jīng)在采用這樣的方法。所以，好的管理思路經(jīng)久不衰，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，免不了“英雄所見略同”。再以專項激勵與經(jīng)營激勵為例。如果企業(yè)的考核與激勵割裂，如強化專項獎、弱化經(jīng)營結(jié)果獎，那么，利不出一孔導(dǎo)致力不出一孔，將削弱公司整體目標(biāo)的牽引力。為減少機制上的摩擦力，圍繞戰(zhàn)略發(fā)展，應(yīng)以經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向，保證經(jīng)營激勵與專項激勵的一致性和有效性。如何實現(xiàn)有效性與一致性？以經(jīng)營目標(biāo)為核心，平衡職能中心與經(jīng)營結(jié)果考核激勵的關(guān)系。一方面，橫向平衡專項激勵與經(jīng)營結(jié)果考核激勵關(guān)系，確保經(jīng)營激勵性大于專項激勵性，保證目標(biāo)一致性。如中的L企與C企，職能中心績效考核與企業(yè)經(jīng)營和業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行了掛鉤，針對各專業(yè)條線的激勵機制與企業(yè)整體經(jīng)營情況進(jìn)行了綁定。另一方面，縱向逐步弱化條線考核，調(diào)整為專業(yè)評價，通過專業(yè)管理排名輔核激勵。如下表所示：一般而言，當(dāng)區(qū)域定位為經(jīng)營責(zé)任主體的時候，就應(yīng)該給予區(qū)域相應(yīng)的權(quán)力，包括考核權(quán)、激勵權(quán)等。如果不能做到這一點，那么也很難做到橫向協(xié)同。文化上的摩擦力文化上的摩擦力，往往在于沒有構(gòu)建團隊協(xié)同意識，沒有驅(qū)動力，譬如缺乏對上級及與各專業(yè)之間的協(xié)同度評價等。針對文化上的摩擦力，可通過內(nèi)部協(xié)同評價，譬如下級對上級的協(xié)同支持評價實現(xiàn)縱向與橫向協(xié)同。從協(xié)同文化上來看，首先在于意識上的認(rèn)知水平要拉平這樣才能夠真正實現(xiàn)橫向的拉通。凡是運營效率高的企業(yè)，人員在認(rèn)知水平上的差距會比較小。拉平認(rèn)知水平，盡可能縮小個體與組織之間的認(rèn)知差異，提升協(xié)同的認(rèn)知意識，選擇協(xié)同意識強的人員進(jìn)行跨業(yè)務(wù)協(xié)作溝通，淘汰協(xié)同認(rèn)知差的員工或管理人員。從授權(quán)上來看，當(dāng)總部習(xí)慣了管控，而城市公司還不成熟城市公司一把手的能力也還達(dá)不到要求，總部便會“伸出手”，此時總部會認(rèn)為城市公司的視角比較狹窄，只顧業(yè)績而忽略公司的品牌、社會效應(yīng)等，而對于城市公司而言，會因為不滿總部凡事都要干預(yù)而生出抗拒心理。因此，如果要降低文化上的摩擦力，要考慮雙方之間的權(quán)力平衡和度的把握。從人本文化來看，按照綠城宋衛(wèi)平的管理哲學(xué)，人是“本體”，所以人力資源部門在綠城和藍(lán)城都叫本