天津自考薪酬管理考試大綱復習內(nèi)容

天津自考薪酬管理考試大綱復習內(nèi)容天津自考薪酬管理考試大綱復習內(nèi)容44/44天津自考薪酬管理考試大綱復習內(nèi)容第一章薪酬管理導論二,考核知識點及考核目標（一）薪酬及薪酬功能（重點）識記：薪酬概念薪酬是指員工從事組織所須要的勞動而得到的各種酬勞的總和。薪酬的基本構成要索有經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩個部分。理解：薪酬要素經(jīng)濟性薪酬（直接薪酬,間接薪酬）非經(jīng)濟性薪酬應用：薪酬功能薪酬的功能表現(xiàn)在員工,組織和社會等三個層面上。薪酬對員工的功能表現(xiàn)在：①保障員工的收人能夠補償勞動力再生產(chǎn)的贊用的功能；②激勵員工努力工作，提高工作績效的功能；③調(diào)整勞動力在社會各地區(qū),各部門和各組織之間流淌的功能。薪酬對組織的功能表現(xiàn)在：①薪酬具有增值的功能；②改善用人活動功效的功能；③協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關系和塑造組織文化的功能；④促進組織變革和發(fā)展的功能。薪酬對社會的功能表現(xiàn)在：①薪酬水平的凹凸會直接影響到國民經(jīng)濟的正常運行；②薪酬安排和薪酬水平關系到人們的生活和社會的穩(wěn)定；③薪酬還具有勞動力資源再配置功能。（二）薪酬管理的內(nèi)涵（重點）識記：薪酬管理的概念薪酬管理是組織人力資源管理活動的重要組成部分，是組織為了實現(xiàn)人力資源管理目標而進行的薪酬決策,薪酬服務,薪酬溝通和薪酬調(diào)整的活動過程。理解：薪酬管理的內(nèi)容薪酬管理的內(nèi)容可以從薪酬管理工作的業(yè)務職能和工作牲質(zhì)兩個方面來考察。(1)從薪酬管理工作的業(yè)務職能看，薪酬管理的內(nèi)容主要有工資管理和福利管理。工資管理主要包括工資制度的制定,員工業(yè)績的考核評估,員工工資的調(diào)整和發(fā)放等。福利管理主要包括福利需求調(diào)查,福利項目設計,福利預算的編制和福利的實施等。(2)從薪酬管理工作的性質(zhì)看，薪酬管理的內(nèi)容劃分為支配決策,規(guī)劃設計和行政管理三個層次。理解：薪酬管理及其他人力資源管理職能之間的關系（三）薪酬管理的目標,原則和影響薪酬管理的要素（重點）理解：影響薪酬管理的要素外部環(huán)境因素。主要有經(jīng)濟環(huán)境,社會環(huán)境,政治環(huán)境和科技環(huán)境因素等。(2)組織因素。組織所處的發(fā)展階段不同，其人力資源管理的戰(zhàn)略目標和任務就不同，薪酬管理的目標和策略也不同。(3）工作因素。要依據(jù)工作的特點和須要制定并實施有組織特色和不同崗位特色的薪酬方案。(4)員工個人因素對薪酬管理的影響和制約。員工個人因素包括很多方面．如員工個人的實力,知識及對工作的適應性，人格,價值觀,工作期望值等，這些都對薪酬管理有重要的影響和制約作用。應用：薪酬管理目標薪酬管理目標是組織制定薪酬制度并實施薪酬管理的詳細目的。薪酬管理目標要聽從并服務于組織的人力資源管理的戰(zhàn)略目標詳細內(nèi)容可以概括為以下三點：吸引符合組織需求條件的員工。留住符合組織需求條件的員工。(3)激勵員工達到高工作績效或高生產(chǎn)力。(4)使組織更好地生存,成長和獲利。應用：薪酬管理原則(1)補償性原則。(2)公允性原則。(3)激勵性原則。(4)經(jīng)濟性原則。(5)合法性原則。（四）薪酬性質(zhì)及薪酬確定理論（一般）識記：維持生存薪酬理論這一理論的主要觀點是，產(chǎn)業(yè)社會中工人的薪酬應當?shù)韧蚵愿哂谀芫S持生存的水平。亞當．斯密認為薪酬還確定于經(jīng)濟活動中勞動力的供求關系，勞動力需求確定于一國的剩余資財或國民財寶。國民財寶增加是確定薪酬水平的最重要的因素。李嘉圖進一步提出，勞動具有自然價格和市場價格。自然價格是指在其他條件相同的狀況下，可使勞動者大體活下去并不增不減地持續(xù)其后代所必需的價格。市場價格是指依據(jù)勞動力供求比例實際付給勞動者的價格。勞動的市場價格可能會及其自然價格偏離，但是，由于工人階級人口增長率的變化，二者到頭來還是會再次趨于平衡。這就是聞名的李嘉圖薪酬定律。識記：人力資本理論第一個完整地提出人力資本理論的是美國經(jīng)濟學家西奧多.舒爾茨．后來加以發(fā)展的是加里·貝克爾。人力資本理論認為資本有物質(zhì)資本和人力資本兩種形式。勞動者的知識,技能,健康狀況等構成了人力資本。人力資本對經(jīng)濟和社會發(fā)展有重要的作用。人力資本價值的增長是勞動者人力資本投資(用于教化培圳和保健等方面的支出)的結(jié)果。勞動者人力資本投資又必定影響到薪酬收人的水平對勞動者來說，人力資本投資的目的就是提升自己的人力資本價值并通過將來的薪酬收入得到補償。假如勞動者獲得的薪酬不能補償其人力資本投資和實現(xiàn)其人力資本價值，勞動者就不會選擇進行人力資本投資。因此，薪酬的確定要符合人力資本投資的須要。識記：薪酬基金理論這一理論認為，假如雇傭勞動者的就業(yè)總基金沒有增加，或者假如競相就業(yè)的人數(shù)不削減，薪酬（總金額）是不可能增加的；同理，假如用作支付勞動力的資金不削減，或者假如領取薪酬的勞動力人數(shù)不增加，薪酬是不會下降的。因此薪酬確定于勞動力人數(shù)和用于購買勞動力的資本或其他資金之間的比例，簡言之，薪酬確定于資本。識記：邊際生產(chǎn)率薪酬理論勞動的邊際生產(chǎn)率這一概念由美國經(jīng)濟學家克拉克提出，是指最終追加的單位勞動所帶來的產(chǎn)量的增加。由于存在邊際生產(chǎn)率遞減的規(guī)律，對勞動的雇用數(shù)量并非越多越好，在勞動雇用量達到某一足夠大的量后，勞動的邊際生產(chǎn)率為零。依據(jù)邊際生產(chǎn)率概念，薪酬取決于勞動邊際生產(chǎn)率。這就是說，雇主雇用的最終那個工人所增加的產(chǎn)量的價值等于該工人的薪酬。工人的薪酬水平由最終雇用的工人的產(chǎn)量確定。邊際勞動生產(chǎn)率薪酬理論致力于組織和廠商層次的微觀分析，建立起了薪酬和生產(chǎn)率之間的本質(zhì)聯(lián)系，從而開創(chuàng)了薪酬探討的新時代。理解：供求均衡薪酬論供求均衡薪酬論的創(chuàng)始人是馬歇爾，他在其名著《經(jīng)濟學原理》中以均衡價格論為基礎，從生產(chǎn)要素的需求及供應兩方面來說明薪酬水平的確定。供求均衡薪酬論對薪酬的分析將需求和供應兩方面結(jié)合了起來，較邊際生產(chǎn)率薪酬論大大前進了一步，奠定了現(xiàn)代薪酬理論的基礎。理解：集體談判薪酬理論庇古在《福利經(jīng)濟學》一書中建立了一種短期薪酬確定模型，他探討了當薪酬通過集體交涉確定時，勞資雙方可能達成薪酬協(xié)議的上下限。他提出，勞方最初的要求是薪酬上限，雇主最初的意愿是薪酬下限。在談判過程中，勞方會漸漸降低其薪酬期望值，雇主也會做出讓步。但是雙方的退讓都有一個底線即最終抵制點。兩個最終抵制點形成的重疊區(qū)就是可能達成協(xié)議的淡判交涉區(qū)。薪酬協(xié)議的最終確定還取決于雙方的談判技巧及實力。（五）激勵理論（重點）理解：需求層次理論亞伯拉罕·馬斯洛把人的需求分成生理需求,平安需求,社交需求,敬重需求和自我實現(xiàn)需求由低到高的五個層次。依據(jù)該理論說明，不同的薪資收入和福利待遇能夠滿足個人的不同需求。例如，基本工資,病假工資和退休金可以滿足個人基本生存的須要；工作場合和工作條件的改善可以滿足人們對平安的須要；社交和文體活動的開展有利于人們滿足社會交往需求；職位升遷和突出的工作業(yè)績，以及在組織巾威望的提高，使人得到“自我滿足”和“自我價值”的實現(xiàn)。理解：赫茲伯格的雙因素理論雙因素理論即激勵因素—保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茲伯格在20世紀50年代末通過對200名工程師,會計師的調(diào)查訪問而得出的重要結(jié)論。赫茲伯格通過訪問和探討發(fā)覺，使職工感到滿足的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的因素；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的因素。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健因素包括公司政策,管理措施,監(jiān)督,人際關系,物質(zhì)工作條件,工資,福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿。那些能帶來主動看法,滿足和激勵作用的因素就叫做激勵因素，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)須要的因素，包括：成就,賞識,挑戰(zhàn)性的工作,增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。假如具備了這些因素，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。雙因素理淪告知我們，滿足各種須要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能長久的。要調(diào)動人的主動性，不僅要留意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要留意工作的支配，量才錄用，各得其所，留意對人進行精神激勵，賜予表揚和認可，留意給人以成長,發(fā)展,晉升的機會。應用：期望理論聞名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆在《工作及激勵》一書中闡述了他的期望理論觀點和主見。期望理論的基本觀點是，人們對個人努力行為或工作業(yè)績有不同的預期，這種預期對個體具有吸引力時，人們才會實行行動。弗魯姆的基本結(jié)論：一是一個人努力工作的動機強度取決于他對志向的工作績效實現(xiàn)的信念程度；二是酬勞及獎賞對員工具有劇烈的影響作用；三是員工的自我利益是組織激勵的基礎，只有在員工對自我利益的追求和實現(xiàn)過程中，組織能夠保證所供應的獎賞及個體的須要一樣時，員工才會獲得最大的滿足感。弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系，這些也是調(diào)動人們工作主動性的三個條件。第一，努力及績效的關系。第二，績效及嘉獎的關系。第三，嘉獎及滿足個人須要的關系。應用：波特和勞勒的期望激勵理論美國行為科學家萊曼·波特和愛德華·勞勒擴展了傳統(tǒng)期望理論模型，探尋激勵,滿足和績效三者之間的關系。他們提出了期望激勵理論，用來說明三者之間的關系及其相關變量。期望激勵理論的基本觀點是：第一，“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度；第二，工作的實際績效取決于實力的大小,努力程度以及對所需完成任務理解的深度；第三，嘉獎要以績效為前提，不是先有嘉獎后有績效，而是必需先完成組織任務才能導致精神的,物質(zhì)的嘉獎；第四，獎懲措施是否會產(chǎn)生滿足，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。期望激勵理論告知我們，不要以為設置了激勵日標,實行了激勵手段，就確定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿足。要形成激勵～努力～績效～嘉獎～滿足，并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于嘉獎內(nèi)容,獎懲制度,組織分工,目標導向行動的設置,管理水平,考核的公正性,領導作風及個人心理期望等多種綜合性因素。應用：公允理論公允理淪又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯提出來的一種激勵理論。公允理論的基本觀點是：當一個人做出了成果并取得了酬勞以后，往往通過進行橫向和縱向的比較來確認自己所得酬勞的公允性程度，比較的結(jié)果將直接影響勞動者以后工作的主動性。亞當斯公允理論可用下面的公式來表示：=本人對自己報償?shù)母杏X對比較對象報償?shù)母杏X=本人對自己所做貢獻的感覺對比較對象所做貢獻的感覺第二章薪酬制度設計（一）薪酬制度設計的目標,原則和流程（重點）識記：薪酬制度的設計流程確定薪酬策略（企業(yè)文化,企業(yè)戰(zhàn)略）--明確需求（訪談,問卷調(diào)查）--崗位分析（崗位說明書）--崗位評價（評價方法,評價因素）--等級劃分（職系,職等,職級劃分）--建立健全配套制度（人力資源策略）--市場薪酬調(diào)查（地區(qū)及行業(yè)調(diào)查）--確定薪酬結(jié)構及水平（激勵目的,薪酬定位）--薪酬體系的實施及修正（企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化）理解：薪酬制度的設計目標薪酬制度設計的目標主要有下面四個方面：(1)吸引和留住人才，激勵員工發(fā)揮才能。(2)貫徹組織戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)組織的核心價值觀。(3)同等的薪酬投人獲得更高的薪酬績效。(4)促進組織及員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)組織及員工的雙贏。應用：薪酬制度設計的原則(1)戰(zhàn)略導向原則。這是薪酬制度設計最基本的原則。(2)公允性原則。(3)競爭性原則。(4)激勵性原則。(5)經(jīng)濟性原則。(6)合法性原則。(7)團隊激勵原則。(8)重視非物質(zhì)激勵原則。（二）工作分析（次重點）理解：工作分析的涵義工作分析也稱為職務分析,崗位分析，是指收集和處理及某一特定工作相關的工作信息，對該工作的內(nèi)容進行描述，并明確該工作或職務對員工素養(yǎng)的要求的系統(tǒng)過程。工作分析是人力資源管理和薪酬管理的基礎工作，是薪酬制度設計最基本和最重要的技術工具和方法之一。識記：工作分析的術語工作要素是工作中不能再接著分解的最小動作單位，比如說打開計算機,簽字,打,發(fā)等。任務是一系列為達成一個目的的上作要素的集合，即完成一項詳細的工作。職位指多個任務的集合，即在確定時間和空間內(nèi)，一個員工所需完成的一系列任務的集合。在組織中，有多少員工就有多少職位。職務指一組任務相同或相近的職位的集合，如秘書,電氣工程師等。一種職務可有一個或多個職位。職業(yè)是在不同組織內(nèi),不同的時間里，從事相像活動的一系列工作的總稱。如管理職業(yè),技術職業(yè)等。理解：工作分析在薪酬設計中的地位工作分析是人力資源管理和薪酬管理的基礎工作，是薪酬制度設計最基本和最重要的技術工具和方法之一。無論是基于崗位或職位的薪酬制度，還是基于勞動者職能或技能的薪酬制度，薪酬結(jié)構的設計都要對工作本身和員工的工作技能進行分析，工作分析是建立以崗位或職位為基礎的薪酬結(jié)構的第一個步驟。理解：工作分析的主要內(nèi)容和程序工作分析的主要內(nèi)容：可用6W公式來概括，即：WHO——由誰完成該工作；WHAT一該工作詳細做什么；WHEN——該工作的時間；WHERE-——該工作的地點；WHY——該工作的意義(為何須要該工作)；(for)WHO——為誰工作；HOW-——如何工作。工作分析的程序：工作分析支配一工作分析設計一信息調(diào)查收集一綜合分析一編寫職務說明書理解：信息收集的基本內(nèi)容主要是及工作相關的信息資料和及員工相關的信息資料，詳細內(nèi)容請看教材中的表2—3“工作分析所須要收集資料表”。應用：信息收集的方法主要有參及法,工作日記法,訪談法,問卷調(diào)查法,視察法和對象描述法等。（三）工作評價（次重點）識記：工作評價的涵義工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是指依據(jù)企業(yè)內(nèi)各種工作對勞動者的技能,努力程度和崗位職責的要求和工作環(huán)境等因素來確定各種工作的相對價值的過程。工作評價的主要任務是：通過語言來表達或說明各種工作之間的差別，并通過這種表達或說明來明確工作對員工的要求。應用：工作分析及工作評價的關系工作評價及工作分析二者間有著親密的聯(lián)系。工作分析是工作評價的起點和基礎。工作分析中對工作性質(zhì)的評判和工作描述的充分信息是進行工作評價,確定及權衡各種工作補償標準的重要依據(jù)。工作評價是工作分析的邏輯結(jié)果，其目的是供應薪酬結(jié)構設計和調(diào)整的標準程序。應用：工作評價的作用通過工作評價可以明確各個崗位的門類,系統(tǒng)和等級，使工作性質(zhì)及工作職責一樣，使組織的聘請,考核,晉升,獎懲等具有統(tǒng)一的尺度和標準；使員工及管理者對薪酬的看法趨于一樣和滿足，使各類工作及其對應的薪酬相適應。工作評價使企業(yè)組織內(nèi)部建立起一系列連續(xù)性的工作等級和薪酬等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展；工作評價在組織內(nèi)部各崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了組織薪酬支付系統(tǒng)，有利于協(xié)調(diào)各類工作崗位之間的關系，進行科學規(guī)范的日常管理活動。當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴?。理解：工作評價的原則,內(nèi)容和主要決策工作評價的原則：第一，工作評價的對象是職位／崗位；第二，讓員工主動地參及到工作評價中來；第三，崗位評估的結(jié)果要公開。工作評價的內(nèi)容：主要包括工作的任務和責任,完成工作所需的技能和各種工作對實現(xiàn)組織整體目標的相對貢獻。工作評價的決策：一是明確評價目的；二是選擇評價方法；三是確定評比人員；四是設計評價程序。應用：工作評價的方法主要有工作排序法,工作分類法,因素比較法,點數(shù)法(薪點法)和海氏三要素評估法等五種方法。這里擇要進行說明。①工作排序法。排序法是單純以各項工作對組織的相對價值或貢獻為基礎，在職位說明書中由高到低進行排序，是一種整體定性評價方法。工作排序法的優(yōu)點是：簡便快捷；簡單被員工理解；費用低廉。工作排序法較適合人力資源規(guī)劃中缺乏時間,人力和資金，結(jié)構穩(wěn)定的小企業(yè)。工作排序法的缺點是：評估者難以熟識全部所要評價的工作，排序中主觀性較強；排序的標準定義寬泛，缺乏量化指標，簡單出現(xiàn)排序錯誤；只能排列各種工作相對價值的次序，無法準確說明相鄰排序的工作在價值量上的詳細差異；從長遠看，其評價結(jié)果會產(chǎn)生新的問題，不利于保持組織內(nèi)部一樣性，要解決這些問題又須要投入大量資源。②工作分類法。工作分類法是先把組織的工作劃分成若干等級，然后編寫工作等級說明書作為對工作進行評定等級的標準，最終評估者依據(jù)所需評價工作的職務說明書所供應的信息及工作等級說明書進行比較和評價分類，并將各種工作列入適當?shù)墓ぷ鞯燃壷小９ぷ鞣诸惙ǖ膬?yōu)點是：簡便易行，易于被員工理解接受；便于新增工作或任務要求發(fā)生新變化的工作找到在工作等級序列中合適的定位，操作具有較高的敏捷性。它比較適合于須要對大量工作進行評價，而且這些工作在內(nèi)容,職責,技能,工作環(huán)境有較大差異的組織，常在公共部門和大公司的管理,技術人員中得到較廣泛的應用。③因素比較法,因素比較法足先確定工作評價的因素和關鍵工作，用評價因素和關鍵工作制成關鍵工作分級表，再以此為尺度給其他工作定位。因素比較法是對排序法的改進，排序法是對工作的相對價值作總體性的評估，因素比較法則選擇多種酬勞因素，分別排列，依據(jù)每種酬勞因素的評估結(jié)果確定相應酬勞標準，最終把每種工作全部酬勞因素加總確定該工作的薪酬水平。④點數(shù)法(薪點法)。點數(shù)法是把工作的構成因素進行分解，然后依據(jù)事先設計出來的結(jié)構化量表對每種工作要素進行估值并賜予其相應薪酬點數(shù)的方法。點數(shù)法實施步驟足：第一，進行工作分析；第二，打算工作說明書；第三，選擇待評工作的付酬因素；第四，劃分等級；第五，評分；第六，進行工資轉(zhuǎn)換，，點數(shù)法的設計比較困難，但應用便利。⑤海氏三要素評估法。世界聞名的海氏詢問公司開發(fā)的工作職位評價系統(tǒng)——海氏三要素評估法，是點數(shù)法及因素比較法相結(jié)合的典范，也是國際上運用最廣泛的一種職位評價方法。海氏三要素評估法，是通過三個維度對職位／崗位的價值進行評估，并且通過較為科學的分值計算法，確定職位／崗位的等級的方法。“三要素評估法”所指的三個要素是：知能,解決問題和應負責任。海氏評估法對所評估的崗位依據(jù)以上三個要素(也稱三個維度)及相應的標準進行評估，得出每個崗位的評估分，即：崗位評估分：知能得分+解決問題得分+應負責任得分。還要依據(jù)知能和解決問題的實力兩個因素相對于崗位責任因素的影響力來確定各因素的權重，據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分并完成崗位評價活動。應用：工作評價方法在薪酬制度設計中的應用第三章薪酬結(jié)構及薪酬結(jié)構設計（一）薪酬結(jié)構的含義及內(nèi)容（一般）識記：薪酬結(jié)構的含義是指組織中各種工作崗位,職位或不同技能等級的薪酬之間的相互關系，包括薪酬差異的相對量和薪酬差異的確定量。它反映組織整體薪酬水平在市場上的定位及每薪等員工的薪酬范圍確定的狀況，它涉及薪酬的內(nèi)部一樣性和外部競爭性．．這是從組織薪酬管理角度考察的不同薪酬之間的關系結(jié)構。理解：薪酬結(jié)構的內(nèi)容薪酬結(jié)構的內(nèi)容主要包括以下三個方面：(1)組織內(nèi)部由職位或技能評價等級所產(chǎn)生的薪酬等級數(shù)量。組織的薪酬等級數(shù)量的多少沒有確定的標準，一般視組織規(guī)模的大小和工作性質(zhì)而定。(2)同一薪酬等級內(nèi)部薪酬的變動范圍，也可稱為薪酬等級寬度或薪酬區(qū)間，它是同一薪酬等級內(nèi)部薪酬變動的最大幅度。同一薪酬等級內(nèi)部薪酬的變動范圍還可以通過薪酬變動比率來表示。薪酬區(qū)間的最高值,中間值,最低值和薪酬比較比率也是及等級內(nèi)薪酬變動親密相關的概念。(3)相鄰的兩個薪酬等級的薪酬區(qū)間之間的交叉及重疊關系。薪酬級差和薪酬區(qū)間疊幅等是反映相鄰的薪酬等級之間關系的重要指標。（二）薪酬結(jié)構設計及調(diào)整（重點）理解：薪酬結(jié)構設計所要達到的目標①支持組織的工作流程和技術特點，適應員工的素養(yǎng)和需求特點，把薪酬結(jié)構體系整合到企業(yè)制度結(jié)構中去。②貫徹公允原則，合理拉開薪酬收入差距，使每個員工獲得及貢獻相一樣的酬勞。③促使員工的行為及組織目標和價值觀相一樣。理解：薪酬結(jié)構的設計應當遵循的原則薪酬結(jié)構設計時應遵循：公允性原則,激勵性原則和可操作性原則。理解：影響組織薪酬結(jié)構的因素影響薪酬結(jié)構設計的因素有組織外部因素和內(nèi)部因素兩個方面。從組織外部看，影響薪酬結(jié)構的因素主要有：國家的法律法規(guī)和政策,社會文化背景和價值標準,市場競爭；從組織內(nèi)部看，影響薪酬結(jié)構的因素主要有：組織的戰(zhàn)略,產(chǎn)品性質(zhì)和技術特點,人力資源政策,內(nèi)部勞動力市場,員工對薪酬差異的認可及接受程度。應用：薪酬結(jié)構設計的特點一個科學有效的薪酬結(jié)構，在設計過程中要突出以下兩個特點：(1)保持薪酬結(jié)構的合理差異性。(2)使薪酬結(jié)構富有彈性。要使薪酬結(jié)構具有彈性機制，在薪酬結(jié)構設計中應留意幾個方面的問題：①理確定總薪酬中固定薪酬及變動薪酬的比重，找尋最適合本組織戰(zhàn)略要求的彈性區(qū)間(變動薪酬浮動幅度的上下限)。②合理確定組織薪酬形式的組合方案，尤其要留意選擇適合組織性質(zhì)特點的利潤共享激勵型薪酬形式。③要有科學的績效評估系統(tǒng)和嚴格的考核管理。④數(shù)目較多的薪酬等級層次,較小的薪酬級差和復合型職薪工資標準(一職數(shù)薪且不同職之間薪酬交叉)，能使員工薪酬水平的調(diào)整保持較大的空間，有助于增加薪酬結(jié)構的彈性。⑤應建立健全薪酬調(diào)整制度，規(guī)范晉級,工資標準調(diào)整等行為。應用：薪酬結(jié)構導向策略及設計薪酬結(jié)構導向的權衡及決策是為了確定薪酬結(jié)構設計的依據(jù)，也就是確定以什么作為組織內(nèi)部確定薪酬等級,級差和薪酬標準的依據(jù)。通?？梢赃x擇工作,技能或市場等三種不同導向的薪酬結(jié)構。①工作導向的薪酬結(jié)構。它是以組織內(nèi)部員工從事的工作作為薪酬結(jié)構設計的依據(jù)，通過工作分析和工作評價來確定組織的工作結(jié)構和相應的薪酬標準，所形成的基于職位／崗位的薪酬結(jié)構。這是一種常用的傳統(tǒng)型薪酬結(jié)構。②技能導向的薪酬結(jié)構。它是以組織內(nèi)部員工所駕馭的技能或知識為依據(jù)，通過技能分析(一般用于工人)或?qū)嵙Ψ治?一般用于管理和技術人員)，確定組織的技能模塊(完成工作所需的不同類型的技能的集合)或?qū)嵙w系，并按技能水平不同或知識水平不同在技能模塊或?qū)嵙w系內(nèi)劃分不同的等級，規(guī)定相應的薪酬標準，所形成的基于任職者的薪酬結(jié)構。較適用于IT等高新技術產(chǎn)業(yè)。③市場導向的薪酬結(jié)構。它是以勞動力市場的工資率為基礎，依據(jù)市場上各個競爭對手的薪酬水平來確定本組織同類崗位薪酬水平，再參照這些可比較崗位薪酬水平確定本組織及競爭對手無可比性崗位的薪酬水平，所形成的基于勞動力市場競爭的薪酬結(jié)構。這種薪酬結(jié)構強調(diào)組織在勞動力市場上的競爭力和薪酬的外部公允性，有利于人才的吸納，但作為一種仿照型的薪酬結(jié)構，有可能困脫離本組織的特點和實際狀況而破壞內(nèi)部一樣性。應用：薪酬結(jié)構類型及選擇策略從薪酬等級差異程度的角度可以把薪酬結(jié)構分為扁平型和梯度型兩種類型。①扁平型薪酬結(jié)構。扁平型薪酬結(jié)構也稱為同等化薪酬結(jié)構，是指等級較少,相鄰等級之間和最高及最低等級之間的薪酬差距較小的薪酬結(jié)構。這種薪酬結(jié)構強調(diào)薪酬政策的同等性，有利于提高組織的親和力和形成團隊精神，也有助于削減薪酬管理的工作量和成本。比較適合連鎖餐飲,零售商業(yè)等親密協(xié)作和管理規(guī)范的企業(yè)組織。②梯度型薪酬結(jié)構。梯度型薪酬結(jié)構也稱為階層化薪酬結(jié)構，是指等級較多,相鄰等級之間和最高及最低等級之問的薪酬差距較大的薪酬結(jié)構。這種薪酬結(jié)構強調(diào)薪酬政策的差異性，有較強的激勵作用。梯度型薪酬結(jié)構更適合結(jié)構層次多,工作完成主要依靠員工個人實力和作用的組織。應用：薪酬結(jié)構的調(diào)整當組織原有的薪酬結(jié)構體系不能適應變化了的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境時，就須要對其進行必要的調(diào)整。薪酬結(jié)構的調(diào)整是薪酬管理的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容，是確保組織薪酬有效性的重要手段。薪酬結(jié)構的凋整有以下三種狀況：(1)增加薪酬等級，使崗位或技能之間的差別進一步細化，使各個崗位或技能的薪酬更好地體現(xiàn)勞動者的實際勞動差別。在詳細的操作巾還須要選擇在什么崗位或技能的檔次上增加新的等級。(2)削減薪酬等級，就是將等級結(jié)構“矮化”，這是薪酬管理的一種流行趨勢。其優(yōu)點是：使企業(yè)薪酬管理具有更大的敏捷性，適合非技術專業(yè)化的或無明顯技術專業(yè)區(qū)域的企業(yè)和工作崗位薪酬管理的須要，還有利于抑制員工單純追求晉升崗位等級的傾向，引導員工全面發(fā)展和增加創(chuàng)建性。(3)調(diào)整不同等級的人員規(guī)模和薪酬比例。也就是在薪酬等級結(jié)構不變動的前提下，定期對每個等級的人員數(shù)量進行調(diào)整，增加或縮減人員規(guī)模，提高或降低某一等級員工數(shù)量的比例。其實質(zhì)是通過人員規(guī)模和比例的變動進行薪資調(diào)整。（三）寬帶薪酬（重點）理解：寬帶薪酬的含義寬帶薪酬也可以稱為寬帶薪酬結(jié)構，它是相對于傳統(tǒng)薪酬結(jié)構而言的一種新型的薪酬結(jié)構設計，是指通過對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,合并，從而形成只有相對較少的薪酬等級和較寬薪酬變動范圍的薪酬結(jié)構。從技術角度看，寬帶薪酬的基本特點是：在企業(yè)內(nèi)部整個薪酬結(jié)構體系中，薪酬等級的數(shù)量較少，同一等級內(nèi)薪酬允許變動的范圍或薪酬區(qū)間較大，也就是工資帶較寬。應用：寬帶薪酬的特點及其作用及傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構相比，寬帶薪酬具有以下六個方面的特點和作用：(1)支持扁平型的薪酬結(jié)構。(2)引導員工重視個人技能的增長和實力的提高。(3)有利于組織內(nèi)職位的輪換。(4)能親密協(xié)作勞動力市場上的供求變化。(5)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。(6)有利于推動良好的工作績效。應用：寬帶薪酬的局限(1)寬帶薪酬結(jié)構對績效管理的要求更高。(2)寬帶薪酬結(jié)構下員工晉升更難。(3)寬帶薪酬結(jié)構適用的范圍有限。應用：實施寬帶薪酬須要留意的問題寬帶薪酬不是“萬用藥”，一試就靈。基本適用條件要求（①企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要明確，引入寬帶薪酬對企業(yè)的現(xiàn)在,將來會產(chǎn)生多大的作用；②組織結(jié)構形式是否和公司發(fā)展相匹配；③公司治理結(jié)構是否很完善；④技術上企業(yè)是否具備相應的條件）起薪的確定國內(nèi)企業(yè)不宜一哄而起應用：如何設計寬帶薪酬體系(1)設計要點①寬帶薪酬結(jié)構的設計以人力資源戰(zhàn)略為基礎制定寬帶薪酬戰(zhàn)略。②寬帶薪酬結(jié)構的設計要以職務分析和崗位評估為基準。③選擇適合寬帶薪酬結(jié)構的職層系列。④建立并完善寬帶薪酬結(jié)構體系。設計步驟①確定工資帶的數(shù)目。②確定工資帶的價位。第四章薪酬水平的設計和薪酬調(diào)查（一）組織的薪酬水平及其設計（重點）理解：組織薪酬差異的內(nèi)涵薪酬差異包括兩個方面的含義：一是指不同行業(yè)的企業(yè)組織之問平均薪酬水平的差異，或稱之為工資水平的行業(yè)(或職業(yè))差異；．足指企業(yè)組織內(nèi)部各崗位,職務和工種等之間的薪酬水平差異，或稱之為工資水平的崗位差異,職務差異和工種差異等。薪酬差異既包括薪酬水平相對量的差異，也包括薪酬數(shù)額確定量的差異。理解：薪酬水平及外部競爭性的涵義薪酬水平薪酬水平是指組織中各崗位,各部門以及整個組織的平均薪酬的大小。薪酬水平確定了組織薪酬的外部競爭性，是組織吸引和留住符合須要的人才的重要條件。薪酬外部競爭性薪酬的外部競爭性是指組織薪酬水平的凹凸和薪酬水平確定的組織在外部人力資源市場中的競爭實力。組織薪酬的外部競爭性的大小直接表現(xiàn)為組織能否有效地吸引,留住符合須要的人才以及能否對員工形成有效的激勵。理解：薪酬水平外部競爭性的作用薪酬外部競爭性的作用主要表現(xiàn)在以下三個方面：(1)吸引,保留和激勵員工。(2)增加組織實力。(3)提高組織形象。理解：影響組織薪酬水平變動的因素確定和影響薪酬水平變動的組織外部因素(1)社會的經(jīng)濟發(fā)展水平和勞動生產(chǎn)率是確定勞動者薪酬水平最根本的外部因素。確定時期內(nèi)，社會的經(jīng)濟發(fā)展水平和勞動生產(chǎn)率越低，勞動者的薪酬水平也越低，反之則越高。這對一個社會,一個產(chǎn)業(yè),一個行業(yè)和一個企業(yè)都是如此。(2)勞動力市場的供求狀況是影響薪酬水平變化的直接因素。在其他條件不變的狀況下，薪酬水平由勞動力市場的供求狀況確定。假如市場上勞動力供不應求，組織就會通過提高薪酬水平來滿足對勞動力數(shù)量和質(zhì)量的需求；反之，假如市場上勞動力供過于求，組織就不必通過提高薪酬水平來增加薪酬外部競爭性。(3)政府的宏觀調(diào)控政策對薪酬水平有重要的規(guī)范和影響作用。政府對勞動者薪酬收入的調(diào)控有直接調(diào)控和間接調(diào)控兩種。直接調(diào)控就是政府通過特地的法律法規(guī)和政策(如最低工資法,反卑視工資法等)等直接干預用人單位的薪酬水平及其變動；間接調(diào)控是政府運用一些經(jīng)濟政策(如財政政策,價格政策產(chǎn)業(yè)政策,收入政策等)來影響用人單位薪酬水平的變動。(4)行會的作用。一些行業(yè)組織對勞動力市場的工資水平進行直接的干預和愛護，例如，制定行業(yè)最低工資標準，通過行業(yè)組織的力氣，影響本行業(yè)工資水平的調(diào)整和變動。(5)物價變動，尤其是生活消費品價格的變動，會直接影響員工的實際薪酬水平的變化。通常，當員工因物價水平的提高使生活水平下降時，用人單位一般會對員工收人進行相應的調(diào)整。(6)地區(qū)間經(jīng)濟發(fā)展水平,物價水平以及政策的差異。地區(qū)間的經(jīng)濟發(fā)展水平,物價水平以及政策的差異會導致不同地區(qū)薪酬水平的差異。影響組織薪酬水平變動的內(nèi)部因素及簡要分析(1)企業(yè)經(jīng)濟效益是確定員工薪酬水平及其變動的最根本的內(nèi)部因素。經(jīng)濟效益的好壞確定著企業(yè),部門和員工個人收入水平的凹凸。(2)組織人力資源配置(這里主要指組織傭工的數(shù)量和質(zhì)量)對薪酬水平的影響。在產(chǎn)值確定的狀況下，傭工的數(shù)量越多，組織的薪酬成本越高，勞動生產(chǎn)率越低；在薪酬成本確定的狀況下，員工數(shù)量越多，員工平均薪酬水平越低；在傭工數(shù)量確定的狀況下，傭工的質(zhì)量越高，通常須要支付的薪酬就越高，企業(yè)的薪酬水平就越高。(3)薪酬形式,薪酬結(jié)構和薪酬支付方式等會影響員工個人，部門和企業(yè)的薪酬水平。(4)工會的作用。在集體協(xié)商薪酬制下，工會有權及組織就員工的薪酬水平,薪酬結(jié)構,薪酬安排和支付形式等問題進行協(xié)商，并簽訂集體的工資合同。理解：組織薪酬差異的類別及其影響因素依據(jù)形成緣由的不同可以將薪酬差異分為三種類型即壟斷性薪酬差異,補償性薪酬差異和競爭性薪酬差異。(1)壟斷性薪酬差異。壟斷性薪酬差異是由于不同質(zhì)的勞動力流淌受阻而產(chǎn)生的薪酬差異。這種差異主要表現(xiàn)為行業(yè)或職業(yè)性薪酬差異。壟斷性薪酬差異又分為人為壟斷性薪酬差異和自然壟斷性薪酬差異。人為壟斷薪酬差異是難以消退的，但可以通過完善市場機制和勞動力市場，使之保持在一個合理的范圍和限度之內(nèi)自然壟斷性薪酬差異不能通過市場機制解決，可以通過稅收形式進行調(diào)整。(2)補償性薪酬差異補償性薪酬差異主要發(fā)生在組織內(nèi)部，表現(xiàn)為崗位性薪酬差異，是指同一性質(zhì)的勞動力由于從事不同條件和環(huán)境的勞動而導致的薪酬差異。補償性薪酬差異產(chǎn)生的緣由是外在性因素即工作條件和社會環(huán)境因素，而不是勞動者自身的主觀因素。(3)競爭性薪酬差異。競爭性薪酬差異也稱技能性薪酬差異，是指在勞動力和生產(chǎn)資料可以自由流淌，勞動力市場充分競爭的條件下，由勞動者的專業(yè)技能差異而導致的薪酬差異。競爭性薪酬差異形成的緣由是勞動者自身的主觀因素。應用：組織整體薪酬水平的定位①組織薪酬水平的確定須要建立在對組織內(nèi)外環(huán)境因素分析的基礎之上。經(jīng)濟發(fā)展水平,勞動力市場的供求狀況,政府的政策,物價指數(shù)的變動,安排形式和企業(yè)效益等都是確定或影響組織薪酬水平定位的重要因素。②正確選擇薪酬分位。薪酬分位是薪酬數(shù)據(jù)分析中的一個專業(yè)用語，它用10P,25P,50P,75P,90P等來表示，代表由低到高的薪酬水平分位，可用來表示不同企業(yè)或職位的薪酬水平在外部勞動力市場上所處的位置。③薪酬分位的選擇應從組織自身的特點和須要動身，特殊是要充分考慮到組織的財力,管理水平和生產(chǎn)經(jīng)營的狀況，既不能盲目追高也不要把高薪當成吸引人才的唯一手段。應用：組織整體薪酬水平的動態(tài)調(diào)整從動態(tài)的角度來看，同產(chǎn)品定位相類似，組織在薪酬定位上可以選擇領先策略和跟隨策略，另外，及產(chǎn)品定位不同的是，組織在薪酬定位上還可以實行領先一跟隨策略。領先策略是指組織的薪酬水平自始至終都領先于市場平均水平，跟隨策略是指組織的薪酬水平自始至終都追隨市場平均水平，但總是低于市場平均水平。而領先一跟隨策略是指組織的薪酬水平先是領先于市場平均水平，但隨著時間的推移，變得漸漸低于市場平均水平。一般說來，有較雄厚的經(jīng)濟實力，同時急需打開市場或提升經(jīng)營業(yè)績的組織可能會接受領先策略，期望能通過完善的薪酬體系,較高的薪酬水平以及其他方面的配套措施吸引和保留能實現(xiàn)組織快速發(fā)展目標的優(yōu)秀人才；處于創(chuàng)業(yè)初期，尚未建立市場聲譽,現(xiàn)金周轉(zhuǎn)較困難的組織則傾向于接受跟隨策略，這個時候，組織的主要經(jīng)營目標之一是用較低的人工成原來滿足組織的成本限制須要，同時，輔之以合適的薪酬結(jié)構，以期能吸引,保留符合組織須要的適合的人才。因此，跟隨策略同樣能滿足組織的須要；而領先一跟隨策略是較多組織接受的一種薪酬定位策略，它通常較適合于有確定的經(jīng)濟實力，且經(jīng)營穩(wěn)定的組織。應用：員工個人薪酬水平確定主要把握影響員工個人薪酬水平確定的因素和員工個人薪酬水平確定的三個步驟，重點是后者。①影響員工個人薪酬水平確定的因素：在企業(yè)薪酬水平已定的前提下，員工個人薪酬水平的確定主要受工作價值,個人價值,組織業(yè)績和個人績效等因素的影響。②員工個人薪酬水平確定的三個步驟是：依據(jù)工作價值評定結(jié)果確定基本薪酬,依據(jù)員工個人價值評估結(jié)果調(diào)整薪酬等級,依據(jù)企業(yè)效益和員工的個人績效表現(xiàn)調(diào)整浮動薪酬。應用：提高薪酬水平外部競爭性的策略選擇(1)市場領先策略。市場領先策略就是將組織整體薪酬水平定位于市場平均水平以上，在市場中居于領先地位。選擇市場領先策略可以明顯地提高薪酬的外部競爭性，有利于招募到高素養(yǎng)的人才，完善企業(yè)組織結(jié)構，提高工作效率。但是，也會增加組織的負擔，帶來管理上的壓力。通常，壟斷性行業(yè),經(jīng)濟實力雄厚,急需打開市場或提升經(jīng)營業(yè)績的組織往往接受領先策略。(2)市場追隨策略。市場追隨策略就是將組織的薪酬水平定位在市場平均薪酬水平上的薪酬策略。市場追隨策略是比較穩(wěn)妥和市場風險相對較小的薪酬策略。選擇這種策略可以避開經(jīng)濟不景氣叫期的高薪負擔，但在詳細運用中有確定的滯后性。因此，做好市場薪酬調(diào)查工作，及時精確地駕馭市場行情和動態(tài)是關鍵。市場追隨策略適合于處于創(chuàng)業(yè)初期,尚未建立市場聲譽,現(xiàn)金周轉(zhuǎn)較困難和一般性的組織。(3)市場滯后型策略。滯后型薪酬策略就是將組織整體薪酬水平定位于市場平均水平以下，居于低位值的薪酬策略。滯后型薪酬策略可以降低人工成本，但是薪酬外部競爭性較小，不利于招募和保留高素養(yǎng)的員工。滯后型薪酬策略的外部競爭性的劣勢并不是確定的，可以通過良好的工作環(huán)境,社會地位和組織文化等方面的優(yōu)勢來提升組織的外部競爭力。接受滯后型薪酬策略的多為一些中小型組織。(4)混合策略?；旌喜呗跃褪菍⒁陨闲匠瓴呗曰旌线\用于組織內(nèi)部，劃價值不同的工作和員工實行不同的薪酬策略。如對于稀缺人才和關鍵崗位員工實行市場領先策略，對于一般性勞動力資源接受追隨型策略甚至是滯后型策略?；旌喜呗缘膬?yōu)點在于具有敏捷性和針對性。選擇混合策略有利于限制薪酬成本；有利于塑造組織敬重知識,敬重人才的形象；有利于調(diào)動核心員工的主動性，激勵一般員工不斷學習和提高；有利于組織文化的傳遞以及經(jīng)營目標的實現(xiàn)。混合策略也是較多組織接受的一種薪酬定位策略，它通常較適合于有確定的經(jīng)濟實力且經(jīng)營穩(wěn)定的組織。（二）薪酬調(diào)查（次重點）識記：薪酬調(diào)查的分類和主要內(nèi)容依據(jù)調(diào)查的范圍或?qū)ο蟛煌?，薪酬調(diào)查分為組織外部的薪酬調(diào)查和組織內(nèi)部的薪酬調(diào)查兩種類型。薪酬調(diào)查的類型不同，調(diào)查的內(nèi)容也就有所區(qū)分。歸納起來，薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容主要有兩個方面：第一，通過外部調(diào)查了解同行業(yè)的其他企業(yè)(尤其是主要競爭對手)的薪酬結(jié)構和薪酬水平及其變動狀況，了解本地區(qū)薪酬平均水平及其變動狀況，了解政府的有關法律法規(guī)和政策；第二，通過內(nèi)部薪酬調(diào)查了解員工，尤其是核心骨干員工和管理層對現(xiàn)行薪酬的滿足度以及對薪酬政策,制度的意見和建議。理解：薪酬調(diào)查的目的和作用薪酬調(diào)查是收集,分析和處理有關企業(yè)薪酬決策所需信息的系統(tǒng)過程，是薪酬管理中一項基礎性的工作。薪酬調(diào)查的目的是通過了解外部市場的薪酬信息和內(nèi)部員工對薪酬安排的意．見建議，提高薪酬的公允性和員工的滿足度，增加組織的外部競爭力和內(nèi)部凝合力。薪酬調(diào)查的作用有三個方面：一是為確定組織薪酬水平和薪酬結(jié)構供應參考。二是為薪酬調(diào)整供應依據(jù)。三是為節(jié)約和限制人工成本供應信息。理解：薪酬調(diào)查的要求薪酬凋查的要求是：合法性,全面性,精確性和及時性．應用：收集信息的渠道和方法收集信息的渠道有：政府相關部門,社會團體,專業(yè)詢問公司和本組織調(diào)查。收集信息的方法是：托付專業(yè)詢問公司進行信息收集，找尋合作伙伴相互交換信息，在報刊和互聯(lián)網(wǎng)等媒介中收集信息，通過個人訪談,訪淡,郵寄問卷等非正規(guī)方式收集信息，召開組織內(nèi)部員工的座淡會,發(fā)放員工薪酬滿足度調(diào)查問卷等收集信息。應用：薪酬調(diào)查的步驟選擇調(diào)查方式，即確定是托付專業(yè)詢問公司調(diào)查還是本組織調(diào)查。第二，界定相關市場，即依據(jù)須要界定有代表性和最有價值的調(diào)查對象和范圍。第三，設計調(diào)查問卷，問卷有綜合性和典型性調(diào)查兩類。第四，匯總和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。第五，完成調(diào)查報告，包括報告總表和薪資報告兩部分。理解：市場薪酬調(diào)查結(jié)果的應用(1)薪酬調(diào)查結(jié)果的應用就是薪酬調(diào)查報告在薪酬管理工作中的詳細運用。薪酬調(diào)查結(jié)果的應用主要有以下方面：第一，檢查組織薪酬現(xiàn)狀的合理性。第二，確定組織的整體薪酬水平。第三，確定組織薪酬結(jié)構。第四，確定各崗位薪酬水平。(2)運用薪酬調(diào)查報告須要留意的問題。①薪酬調(diào)查報告是否最新。勞動力市場的價格是時刻變化的，市場薪酬調(diào)查過程具有確定的時間跨度，時間的長短及數(shù)據(jù)的有效性和可信度有親密關系。②薪酬調(diào)查范圍是否合適。調(diào)查中最好包括本組織在人才,產(chǎn)品和市場等方面的競爭對手；低層級職位的調(diào)查區(qū)域應選擇及組織地理位置接近的地方；中高級職位調(diào)查的區(qū)域應當更大。⑧市場薪酬調(diào)查結(jié)果的可參照性。薪酬調(diào)查最首要和最關鍵的是職位的可比性，薪酬調(diào)查報告的運用者應關注針對職位的調(diào)查是否具有統(tǒng)一的標準，其調(diào)查對象是否是不同組織工作性質(zhì)及難度相同的類似職位。第五章基本薪酬管理二,考核知識點及考核目標（一）基本薪酬制度的含義,功能及類型（重點）識記：基本薪酬的含義基本薪酬是以員工勞動的嫻熟程度,困難程度,勞動強度及責任大小為基準，在充分考慮員工工齡,職務,技能,學歷和基本生活費用的基礎上，依據(jù)員工實際完成的勞動定額,工作時間或勞動消耗而計付的勞動酬勞。應用：基本薪酬的功能及類型(1)基本薪酬的功能。①保障功能。②穩(wěn)定功能。③基準功能。(2)四種類型的基本薪酬。依據(jù)基本薪酬確定的基礎不同，可以把基本薪酬分為以下四種類型：①基于職位／崗位的基本薪酬。就是主要依據(jù)員工工作的職位／崗位來確定其基本薪酬標準。其特點是：基本薪酬及職位／崗位直接掛鉤，以職／崗定薪。②基于任職者的基本薪酬或以員工(技術和實力)為基礎的基本薪酬。就是主要依據(jù)員工的技術或業(yè)務等級來確定其基本薪酬標準。其特點是：基本薪酬及員工的知識和技能相聯(lián)系，使員工個人的實力成為確定其基本薪酬的主要因素。③基于員工業(yè)績的基本薪酬。就是主要依據(jù)員工的實際業(yè)績確定其基本薪酬標準。其特點是：將基本薪酬及員工績效直接掛鉤，激勵員工提高績效，是一種激勵導向薪酬制度。④基于組合因素的基本薪酬，即組合型的基本薪酬。就是依據(jù)實際須要，把影響和確定員工基本薪酬的各種因素進行分解和組合，制定出確定的標準并依此確定員工的基本薪酬。其特點是：具有敏捷性和適用范圍的廣泛性。（二）基本薪酬制度的主要形式（重點）識記：等級工資制的含義等級工資制是指依據(jù)勞動要求（困難程度,繁重程度,精確程度,風險凹凸,責任大?。?工作環(huán)境和勞動者技能等因素劃分等級，并按等級規(guī)定薪酬標準的一種基本薪酬形式。等級工資制主要包括崗位／職位等級工資制,技術等級工資制和職能等級工資制等詳細形式。識記：崗位等級工資制的含義崗位／職位等級工資制是等級工資制的一種主要形式，它是依據(jù)工作崗位／職位或崗位／職位對任職人員的知識,技能和體力的要求及勞動環(huán)境因素來確定員工基本薪酬的一種工資形式。識記：技術等級工資制的含義等級工資制的一種形式，是依據(jù)員工所達到的技術等級標精確定工資等級，并依此計付員工基本薪酬的一種工資形式。識記：職能等級工資制的含義等級工資制的一種，是依據(jù)員工具備的及完成某一特定崗位(或職位)等級工作所要求的工作實力等級來確定員工基本薪酬的一種工資形式。理解：崗位等級工資制的特點,形式和實施步驟崗位等級工資制的特點：一是以崗定薪。即依據(jù)員工的工作崗位等級，詳細說，就是依據(jù)各工作崗位的技術困難程度,勞動強度,勞動條件和責任大小等規(guī)定工資等級和工資標準，員工在哪個崗位工作，就執(zhí)行哪個崗位的工資標準。二是提職才能提薪(薪酬等級)。工作崗位不變，工資等級就不變，員工只有到高一等級的工作崗位卜，才能提高工資等級。三是員工要上崗工作必需達到崗位既定的要求。各工作崗位都規(guī)定有明確的職責范圍,技術要求和操作規(guī)程，員工只有達到崗位的要求時才能上崗工作。崗位／職務等級工資制有三種詳細形式，即：一崗一薪制,一崗數(shù)薪制和復合崗薪制。①設立組織，配備人員，進行培訓。②工作標準化。③工作分析。④工作評價⑤計算崗位工資標準⑥及市場工資率平衡⑦制定實施細則理解：技術等級工資制的要素和實施步驟技術等級工資制的三個基本組成要素：工資標準,工資等級表和技術等級標準。實施步驟：劃分及設置公眾，并進行定義確定技術等級標準對員工進行技術等級考試，確定其技術等級制定工資等級標準表制定技術等級工資制實施細則理解：職能等級工資制的特點,形式和實施步驟職能等級工資制的特點：1,確定個人工資等級的最主要因素是個人工作技能和工作實力，工資及崗位并不直接掛鉤；2,職能等級和相應的工資等級數(shù)目較少；3,須要有嚴格的考核制度配套；4,人員在組織內(nèi)變動崗位高度敏捷，有很強的適應性。職能等級工資制的形式：1,單一性職能工資制，即工資標準只依據(jù)職能等級設置，職能等級工資幾乎占到工資的全部。2,多元化職能工資制，即依據(jù)職能設置的職能工資及按年齡要素或基本生活費用確定的生活工資或基礎工資并列存在，如在全部工資中，職能工資占35%，生活工資占65%。實施步驟：建立機構,配備人員工作標準化工作分析工作評價，劃分崗位等級編制職能等級資格標準表理解：提成工資制提成工資制是依據(jù)組織營業(yè)額和組織及員工之間的分成比例確定員工薪酬的一種基本薪酬形式。也就是將組織實際銷售收入減去成本開支和應繳納的各種稅費，其剩余部分在組織和職工之間按比例分成。理解：談判工資制談判工資制(也稱協(xié)議工資制)是依據(jù)工作的技術困難程度或責任的大小以及組織和勞動者雙方的意愿，通過自由協(xié)商來確定員工薪酬的一種基本薪酬形式。其工資額的凹凸取決于雙方談判的技巧,勞務市場的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營狀況。（三）基本薪酬的計量形式（一般）識記：計時工資制的含義計時工資制是依據(jù)員工的計時工資標準和工作時間來計算并支付員工基本薪酬的一種薪酬的計量形式和管理方式。計時工資制的主要形式有月工資制(月薪制),日工資制和小時工作制等，其中接受較多的是月工資制。識記：日薪制和月薪制計時工資按單位時間內(nèi)應得工資額的確定方法不同，主要分為日薪制和月薪制兩種類型。二者都是計時工資的計算方法，依據(jù)員工的工作時間作為勞動酬勞的計算標準，但它們也存在著明顯區(qū)分。比如，首先，二者的適用狀況不同．日薪制一般適用于特別常發(fā)生的工作酬勞的計算，或適用于短時間在企業(yè)工作的員工的勞動酬勞計算。一般狀況下，臨時工的計時工資適用這種方法．而固定員工勞動酬勞的計算則多用月薪制。其次，二者在計算計時工資時對工資率的運用方法不同，日薪制一般運用小時工資率，月薪制一般運用日工資率；更重要的是，二者運用的廣泛程度不同，在正常經(jīng)營的企業(yè)中，一般運用月薪制來計算計時工資。接受月薪制計算計時工資，不論各月的實際日歷天數(shù)是多少，每月的標準工資都是相同的。為了依據(jù)員工的實際出勤或缺勤天數(shù)計算應付的月工資，應依據(jù)月標準工資和當月特定的日歷天數(shù)計算日工資率。計算計時工資，每日的工作時問一般按8小時計算，假如員工出勤有不滿8小時的狀況，應依據(jù)日工資率計算小時工資率(日工資／8小時)，再按小時工資率計算應付工資。識記：計件工資制的含義計件工資制是依據(jù)員工完成的合格產(chǎn)品的數(shù)量或作業(yè)量，按計件單價計算并支付員工基本薪酬的一種工資形式。計件工資制有個人計件工資和集體計件工資兩種形式。理解：計時工資制的特點計時工資制的優(yōu)點：計時工資數(shù)額的多少取決于員工的工資等級標準的凹凸和勞動時間的長短。計時工資數(shù)額的確定，計算簡便，適用范圍廣；簡單被廣闊員工所接受，員工的收人較為穩(wěn)定；企業(yè)簡單計算人工成本；計時工資制可以使員工用心提高產(chǎn)品質(zhì)量。計時工資制的局限：須要進行勞動監(jiān)督，因而會增加管理成本支出；難以計算單位產(chǎn)品的人工成本；難以精確反映員工實際勞動的數(shù)量及質(zhì)量。簡單出現(xiàn)干多干少，干好干壞一個樣的現(xiàn)象。理解：計件工資的特點計件工資制的優(yōu)點：能按工作的業(yè)績及成本計酬，較為公允。由于產(chǎn)量及工資直接相連，所以能夠促進員工增加產(chǎn)量,改進技術和提高勞動生產(chǎn)率；易于計算單位產(chǎn)品的人工成本；可削減管理人員和管理成本支出；能促進改善管理和提高管理水平。計件工資制的局限：工作中簡單出現(xiàn)片面追求工作速度和產(chǎn)品數(shù)量，而忽視產(chǎn)品質(zhì)量,消耗定額和不留意愛惜及其設備的偏向，導致對機器的掠奪性運用和產(chǎn)品的質(zhì)量粗略。產(chǎn)效率提高而須要相應提高定額標準時，往往比較困難；因追求收入會使員工的工作過度驚慌，有礙身體健康；工資不能反映物價的變化。理解：計件工資的操作計件單價的計算：①標準工作量法。標準工作量法是以單位時間內(nèi)應完成的工作量作為計件工資的計算依據(jù)。簡單地說就是，計件單價等于日標準工資除以產(chǎn)量定額。詳細計算公式如下：某種產(chǎn)品的計件單價=加工該產(chǎn)品的某等級工人的標準工資(按日或按小時計算)÷該種產(chǎn)品單位時間的產(chǎn)量定額(按日或按小時計算)②標準工作時間法。標準工作時間法是以完成單位產(chǎn)品應需的工作時問作為計件工資的計算依據(jù)。其計算公式如下：某種產(chǎn)品的計件單價=加工該種產(chǎn)品的某等級工人的標準小時工資率×該種單位產(chǎn)品制造所需的定額工時個人計件工資的計算：個人計件工資是依據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量和工時記錄中登記的第一個工人生產(chǎn)完工的合格品和視同合格品數(shù)量，乘以規(guī)定的計件單價計算出的工資。單一產(chǎn)品加工狀況下個人計件工資的計算：計件工資=(合格品數(shù)量+料廢品數(shù)量)×計件單價一工廢品數(shù)量×單位工廢品賠償金額或=(合格品數(shù)量+料廢品數(shù)量)×產(chǎn)品單位定額工時×小時工資率一工廢品數(shù)量×單位工廢品賠償金額②多品種產(chǎn)品加工狀況下個人計件工資的計算：計件工資=∑[(合格品數(shù)量+料廢品數(shù)量)×該種產(chǎn)品的汁件單價一某種工廢品數(shù)量×該種工廢品的單位賠償金額],或一∑[(合格品數(shù)量+料廢品數(shù)量)×該種產(chǎn)品的單位定額工時×該種工人的小時工資率一某種工廢品數(shù)量×該種工廢品的單位賠償金額]集體計件工資的計算：集體計件工資是由于產(chǎn)品加工過程困難，須要若干工人分工才能完成，且計件小組內(nèi)每個員工的經(jīng)濟責任不易分清等緣由產(chǎn)生的。集體計件工資=集體完成的合格和視同合格的產(chǎn)品數(shù)量×計件單價一廢品賠償金額在集體計件工資計算結(jié)果的基礎上，再接受確定的安排標準，依據(jù)確定的安排方法，將計件工資總額安排到計件小組每個成員身上，從而計算出員工個人的計件工資。應用：計時和計件工資的管理特征比較(1)計時工資制和計件工資制之間存在聯(lián)系：兩者都是通過對勞動量的計量為員工工資的確定供應依據(jù)；計時工資是計件工資的基礎，計件工資是計時工資的轉(zhuǎn)化形式，計件單價的計算就是以計時工資制下的日標準工資為基礎的。(2)計時工資制和計件工資制之間的區(qū)分：計時工資和計件工資計量勞動的方式不同。在計時工資制下，勞動由直接的持續(xù)時間來計量；在計件工資制下，勞動由確定時間內(nèi)凝合的產(chǎn)品數(shù)量來計量。兩者的計算原理,計量依據(jù),計量方式都不相同。(3)計時工資制和計件工資制在管理特點上的區(qū)分：計時工資制下一般不存在為提高產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的沖突，但是難以精確反映出勞動者實際的勞動量。計件工資能夠精確地反映出勞動者實際的勞動量，不僅能反映出同等級勞動者之間的勞動差別，還能反映出同一勞動者不同時期的勞動差別，但是簡單出現(xiàn)重產(chǎn)量輕質(zhì)量的問題。因此，計時工資制的管理難點在于精確地計量員工勞動的數(shù)量和質(zhì)量，并激勵員工努力工作，更好地體現(xiàn)補償性和激勵性原則；管理的要點在于針對不同崗位或職位的工作特點接受不同的計時標準。計件工資制的管理難點，一是對勞動質(zhì)量的限制，二是降低監(jiān)督成本；管理要點在于，要將對勞動質(zhì)量的限制融入勞動數(shù)量的限制之中，也就是說在數(shù)量要求中應包含著對質(zhì)量的要求，還要探究有效的質(zhì)量監(jiān)督方式，降低監(jiān)督成本。第六章補償薪酬及激勵薪酬管理一,學習目的及要求通過本章學習，駕馭津貼及補貼,獎金,員工分紅和員工持股等概念的含義，深化理解津貼及補貼,獎金,員工分紅和員工持股等薪酬形式的性質(zhì),特點,內(nèi)容及作用，駕馭并運用津貼及補貼,獎金,員工分紅和員工持股等薪酬形式的實施及管理方法。二,考核知識點及考核目標（一）津貼及補貼（次重點）識記：津貼及補貼的涵義津貼和補貼二者沒有嚴格的區(qū)分，他們是指補償員工特殊和額外的勞動消耗以及由于其他特殊狀況而支付給員工一種勞動酬勞。津貼和補貼在性質(zhì)上屬于補償性的勞動酬勞，是基本薪酬以外的協(xié)助性酬勞，是員工工資的一種補充形式。一般可分為及生活相關的補償和及勞動相關的補償兩部分，人們在習慣上把前者稱為補貼，把后者稱為津貼。理解：津貼及補貼的特點(1)具有補償性。(2)具有單一性。(3)具有較大的敏捷性。理解：津貼及補貼的類型具有補償職工在特殊勞動條件下的勞動消耗性質(zhì)的津貼（礦山井下,高溫臨時）兼具補償職工的特殊勞動消耗和額外生活支出雙重性質(zhì)的津貼（野外工作,林區(qū),流淌施工）具有維護職工在有毒有害作業(yè)中身體健康的保健性津貼（保健,醫(yī)療衛(wèi)生）屬于補償職工在本職工作以外或正常工作時間擔當較多任務所付出的勞動消耗的津貼(主要指各種加班費)具有補償職工因物價的差異或變動而增加生活費支出性質(zhì)的津貼（生活費補貼,副食品補貼）屬于激勵職工提高科學技術水平和嘉獎優(yōu)秀工作者的津貼（科研津貼,優(yōu)秀運動員技術津貼,體育津貼）具有生活福利性質(zhì)的補貼（上下班交通費,小單位伙食,少數(shù)民族伙食）理解：津貼及補貼的實施和管理明確領取人的條件和范圍規(guī)定津貼標準和支付方式明確津貼的制定權限嚴格執(zhí)行津貼的政策規(guī)定主管部門應加強對津貼工作的監(jiān)督指導，發(fā)覺問題及時訂正（二）獎金（重點）識記：獎金的涵義獎金是指組織為了激勵員工提高勞動效率和工作質(zhì)量，對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的勞動酬勞，是激勵薪酬的一種主要形式。主要包括：生產(chǎn)獎,節(jié)約獎,勞動競賽獎,機關和事業(yè)單位的嘉獎工資以及其他獎金。應用：獎金的特點及作用(1)獎金具有敏捷性的特點。(2)獎金具有激勵性的特點。(3)獎金具有及時性的特點。(4)獎金具有差別性和從屬性的特點。獎金的作用獎金的性質(zhì)和特點確定了獎金在個人收入安排中的作用。獎金的作用主要表現(xiàn)在以下方面：(1)獎金能彌補計時工資,計件工資的不足和局限，使薪酬安排更好地體現(xiàn)補償性原則和激勵性原則的要求。(2)能適應市場經(jīng)濟發(fā)展和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的須要，有效地調(diào)動員工的主動性,主動性和創(chuàng)建性，提高工作士氣,降低成本和提高工作效率及經(jīng)濟效益。(3)有利于組織內(nèi)部人員配置,人事結(jié)構的優(yōu)化；形成表揚先進,鞭策后進,公允競爭,奮勉向上的良好氛圍；以及改善員工及組織的關系。理解：獎金的類別單項獎及綜合獎,個人獎及團隊獎,一次性嘉獎和定期嘉獎等獎金種類，事實上是分別從嘉獎項目的設置,嘉獎的對象和嘉獎的周期等不同角度對獎金進行的區(qū)分。(1)從嘉獎項目的設置看，獎金可以分為單項獎及綜合獎。單項獎是針對員工某一方面的貢獻設置的嘉獎，它的針對性強，敏捷,易管理，但是不能全面反映員工超額勞動的狀況，簡單引導員工片面追求單項目標，從而影響組織生產(chǎn)和經(jīng)營的全面發(fā)展；綜合獎是運用綜合性的嘉獎指標體系對員工全面考核計獎，它的評價全面，但是嘉獎的重點不突出，獎金差距偏小，激勵作用不大。實踐中依據(jù)須要可將兩者協(xié)作運用。(2)從嘉獎的對象看，獎金可以分為個人獎及團隊獎。個人獎是依據(jù)個人績效設置的嘉獎，它有利于調(diào)動員工個人的主動性；團隊獎是依據(jù)集體績效設置的嘉獎，它有利于團隊合作和提高集體的績效?，F(xiàn)代薪酬管理理論更看重團隊嘉獎的作用，認為嘉獎團隊比嘉獎個人對提高集體績效具有更大的戰(zhàn)略意義。實際工作中應將二者有機地加以結(jié)合，以達到個人激勵及團隊激勵的雙重效果。(3)從嘉獎的周期看，獎金可以分為一次性嘉獎和定期嘉獎。一次性嘉獎是對完成特定工作目標的個人或團隊的嘉獎；定期嘉獎是為了形成對員工和團隊績效的持續(xù)激勵而設置的嘉獎，獎項通常是固定的和常設的。實踐中也要依據(jù)須要協(xié)作運用。理解：嘉獎條件,嘉獎項目,嘉獎周期,嘉獎對象和單位(1)嘉獎條件及其原則。嘉獎條件就是特定獎項所要求的超額貢獻的數(shù)量和質(zhì)量標準。嘉獎條件的確立應遵循的原則是：及員工的超額貢獻緊密結(jié)合，多超多獎,少超少獎,不超不獎；對不同性質(zhì)的超額貢獻接受不同的評價指標和嘉獎方式，精確反映各類員工所創(chuàng)建的超額貢獻的價值；將嘉獎的重點放在及組織效益有關的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工作崗位；公允合理,明確詳細,便于計量。(2)嘉獎項目包括：激勵員工超額貢獻的嘉獎項目，如超產(chǎn)獎；約束員工節(jié)約成本,削減消耗的嘉獎項目，如增收節(jié)支獎；體現(xiàn)部門性質(zhì)的嘉獎項目，如平安獎,生產(chǎn)獎,銷售獎,服務獎。這些項目可以作為單項獎，也可以作為綜合獎中的組成部分，企業(yè)可以依據(jù)須要進行選擇和組合。(3)嘉獎周期。應依據(jù)嘉獎指標的性質(zhì)和工作的實際須要來確定計獎周期，通常有以下幾種狀況：月獎,季度獎等持續(xù)嘉獎形式；年終嘉獎形式；一次性嘉獎形式。(4)嘉獎對象和單位。嘉獎對象和單位是指按不同工作特點劃分的獨立考核并計發(fā)獎金的部門和組織，有三種主要類型：一是獨立計獎單位；二是參照計獎單位；三是平均計獎單位。識記：嘉獎基金的含義及提取方式嘉獎基金是指從組織凈利潤中依據(jù)確定比例提取的用于員工嘉獎的專項資金。企業(yè)嘉獎基金的提取和安排(1)企業(yè)嘉獎基金提取方式。企業(yè)嘉獎基金通常是指從企業(yè)凈利潤中依據(jù)確定比例提取的用于員工嘉獎的專項資金。嘉獎基金的提取有以下幾種方式：按企業(yè)利潤的確定百分比提取獎金；依據(jù)產(chǎn)量,銷售量(或超額程度)提取獎金；依據(jù)成本節(jié)約量的確定比例提取獎金；其他方式或渠道提取。(2)獎金安排方式。對較為固定的生產(chǎn)獎，一般實行計分法和系數(shù)法進行安排，不固定的臨時性獎項，則依據(jù)狀況實行不同的安排方法。獎金管理中須要留意的問題：一是確定客觀的評價指標，避開人為因素的干擾，這是獎金管理的關鍵；二是避開獎金安排中的平均主義傾向，為此要體現(xiàn)三個傾斜：向績效傾斜；向核心員工傾斜；向企業(yè)短線和關鍵崗位傾斜。理解：獎金比例企業(yè)獎金比例設計。主要是支配好以下比例關系：①獎金及基本工資的比例，通?；竟べY的比重應超過嘉獎工資，這種比例關系是由兩者的不同性質(zhì)和作用確定的。②獎金占超額貢獻的比重應以同行業(yè)平均勞動生產(chǎn)率和勞動定額為員工超額貢獻的標準，并以此為基礎確定提獎系數(shù)和獎金數(shù)額。③各類人員獎金標準比例。通常是依據(jù)指標完成狀況和工作責任兩個因素確定內(nèi)部獎金安排比例。應用：獎金安排獎金安排方式。對較為固定的生產(chǎn)獎，一般實行計分法和系數(shù)法進行安排，不同定的臨時性獎項，則依據(jù)狀況實行不同的安排方法。獎金管理中須要留意的問題：一是確定客觀的評價指標，避開人為因素的干擾，這是獎金管理的關鍵；二是避開獎金安排中的平均主義傾向，為此要體現(xiàn)三個傾斜：向績效傾斜；向核心員工傾斜；向企業(yè)短線和關鍵崗位傾斜。（三）員工分紅（一般）理解：員工分紅的涵義和性質(zhì)員工分紅是激勵薪酬的一種管理形式，也是利潤共享型的薪酬管理形式。在實際工作中，員工分紅包括員工持股條件下的紅利安排和非持股條件下的紅利安排兩種狀況。這里是指員工非持股條件下，依據(jù)企業(yè)及員工之間的約定，在年終安排時，從企業(yè)利潤中按比例提取分紅基金，依據(jù)員工的勞動貢獻以紅利的形式對員工個人進行安排的薪酬管理方式。企業(yè)的最高決策層依據(jù)盈利水平和企業(yè)發(fā)展(如擴大再生產(chǎn))的須要，確定員工分紅的比例和額度。員工分紅的性質(zhì)：員工分紅是激勵薪酬的一種管理方式，也是利潤共享型的薪酬管理方式。員工分紅是企業(yè)內(nèi)部的二次安排，或企業(yè)稅后利潤的安排，是員工參及企業(yè)利潤安排的主要形式。員工分紅的收入即紅利是一種補充性質(zhì)的薪酬形式，是員工基本薪酬以外的補充薪酬。盡管員工分紅的數(shù)量有限，但意義和激勵作用突出。理解：員工分紅建立的依據(jù)(1)在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)是獨立的商品生產(chǎn)者，員工的收入不僅取決于個人勞動的成果，還要取決于企業(yè)總體的經(jīng)營效果。(2)企業(yè)在一個年度中所取得的利潤，是各種資本形式的回報，包括物質(zhì)資本,技術資本和人力資本等多種資本，員工作為人力資本的投資者，有權以分紅的形式共享企業(yè)利潤。(3)工資一般是按短期形式支付，例如月工資,日工資等，難以反映全年的企業(yè)經(jīng)營成果；分紅制實行年終結(jié)算的形式，是企業(yè)及員工之間的再安排，有助于補充其他安排形式的不足，協(xié)調(diào)企業(yè)及員工之間的安排關系。理解：員工分紅的類型及特點(1)員工分紅主要有貨幣分紅和股票分紅兩種形式。貨幣分紅是直接從利潤中提取確定比例的資金用于員工紅利安排，這種分紅有利于提高勞動生產(chǎn)率，同時有利于改善組織和職工的關系等；股票分紅是使職工成為企業(yè)資產(chǎn)的一部分全部者，有利于使員工更關切企業(yè)的經(jīng)營，但當經(jīng)營不利股票價格下跌時，也會給職工帶來確定的損失。(2)員工分紅的特點是：第一，分紅是對企業(yè)年終凈利潤的安排，屬于企業(yè)內(nèi)部的再安排，一般不進入工資成本；第二，分紅是對企業(yè)剩余勞動成果的安排，分紅的數(shù)量和規(guī)模受企業(yè)擴大再生產(chǎn)投資的影響，二者是此消彼漲的關系；第三．分紅一般不及員工的勞動成果直接掛鉤，而及個人工資收入基數(shù)有關，它對勞動者的激勵作用不同于基本工資和獎金。理解：員工分紅的安排方式紅利的安排方式有：按基本工資的固定百分比安排；按基本工資的累進百分比安排；按“分紅系數(shù)”安排。（四）員工持股（重點）識記：員工持股支配的含義,由來及發(fā)展員工持股，也稱員工持股支配，是具有長期激勵特點的一種激勵薪酬的管理形式。其基本做法是公司內(nèi)部員工出資認購本公司部分股份，并托付公司持股會進行集中管理，員工按持股份額參與公司的利潤安排。應用：員工持股支配的類型。①依據(jù)實施目的的不同員工持股支配可分為：以增加員工福利為直接目的的福利型員工持股；以提高企業(yè)和資本效率為直接目的的風險型員工持股；以解決企業(yè)資金困難或企業(yè)改制為目的的集資型員工持股。②依據(jù)資金來源的不同員工持股支配可分為：資金來源于企業(yè)利潤的非借貸型員工持股；員工個人出資購買股權的直接投資型員工持股；資金一部分來自企業(yè)利潤，另一部分來自員工個人的混合型員工持股。應用：員工持股支配的作用工持股奠定了企業(yè)民主管理的基礎。②員工持股擴大了企業(yè)的資金投入，也增加了員工收入③員工持股有利于企業(yè)留住人才．并為員工供應了平安保障。④員工持股支配的實施擴大了企業(yè)收益權，轉(zhuǎn)變企業(yè)約束機制。⑤員工持股可以有效防止企業(yè)被惡意收購，擴大公眾對資本的占有，有利于縮小貧富差距,降低失業(yè)率和保持社會的穩(wěn)定。應用：員工持股支配的原則及內(nèi)容員工持股的原則有：普遍參及原則，要求70％以上的員工參及員工持股支配；股權有限原則，要求限制每個員工所獲股票數(shù)額；員工機會均等原則，要求凡是符合條件的員工都應獲得股權和紅利；初始原則，規(guī)定新職工認購企業(yè)股份的權利和義務，按其薪酬水平在規(guī)定認購期內(nèi)購買；持股及參及管理相結(jié)合原則，員工參及管理，才能更有效提高企業(yè)效率；動態(tài)安排及傾斜安排相結(jié)合原則，即賜予企業(yè)中堅骨干更多股權和利益，董事長,總經(jīng)理持股額原則上為員工平均持股額的5～10倍；激勵及約束相統(tǒng)一原則，利益共享，風險共擔；自愿,公允,公正原則；合法化,標準化,規(guī)范化原則。(2)員工持股的主要內(nèi)容包括：①員工持股資格的確認；②員工持股的股份設置；③員工認購股份資金的來源和方式；④員工認購股份的程序；⑤員工股票的托管機構和運作；⑥股票變現(xiàn)方式。理解：政府的優(yōu)惠政策各國政府一般以優(yōu)惠政策支持企業(yè)實施員工持股支配。以美國的法律為例：(1)對持股員工的優(yōu)惠。員工參與持股支配，獲得的股本和紅利可在提取運用前，免交個人所得稅，出售股份收入轉(zhuǎn)入退休基金也可免交個人所得稅。(2)對售股給員工的股東的稅收優(yōu)惠。如在美國，對于員工持股額超過公司股本總額30％以上的公司，股東出售股票的收益假如投入到其他美國企業(yè)中去，這部分收益則免交27％的所得稅。假如企業(yè)主要股東去世前支配把公司股權賣給員工，則及在遺囑中把公司留給家人相比能獲得稅收優(yōu)惠。公司每向員工發(fā)放1美元的股票，則公司能獲得1個附加的1％的稅收信貸。(3)員工持股公司的稅收優(yōu)惠。公司以現(xiàn)金付給員工的紅利可以免稅，公司在歸還員工持股貸款本息期間可免交公司所得稅。公司可設立一個代表員工持有股份的信托機構，這個機構可以借錢買更多的公司股票，但公司應保證從貸款從事經(jīng)營性活動的利潤中償還貸款。貸款償還和股息都可以在計算公司所得稅時從收人中扣除。(4)對貸款給員工持股的金融機構的稅收優(yōu)惠。金融機構向員工持股占公司股份30％以上的公司貸款，其利息收入減半征收公司所得稅，這促使金融機構主動降低利率向?qū)嵭袉T工持股支配的公司貸款。理解：法律對員工持股支配的規(guī)范各國法律對持股支配都有嚴格的規(guī)范。例如在美國，員工持股支配主要通過法律機制貫徹三個原則：(1)長期性,規(guī)范性和公允性原則。詳細表現(xiàn)為，持股支配必需成立信托基金托管機構，其宗旨是為全體支配參及人謀取長期利益。(2)持股支配的非卑視原則，規(guī)定員工持股支配必需遵守廣泛參及的原則，即非高薪階層在參及比例和收益上不得少于兩個70％，即至少有70％的非高薪員工參及支配，非高薪員工從支配中得到的收益不少于高薪階層收益的70％。(3)有條件的股票獲得原則，即員工要獲得其在持股支配中的股票收益份額，確定要服務到確定期限，一般為5年。此外，法律還就按期歸還貸款,獲得限制,股票回購,公司價值評估等進行了詳細而嚴格的規(guī)范。理解：員工持股支配的缺點西方國家和中國的員工持股支配在實踐中也暴露出很多問題，存在一些值得關注的缺點：．(1)在企業(yè)總體經(jīng)營狀況和效率,效益均不佳的狀況下，員工持股的收益可能小于其成本，而員工認為其個體的努力又無法改變企業(yè)總體經(jīng)營狀況，這會使員工在員工持股支配的成本收益分析中“趨利避害”，從而大大降低了對員工持股支配的熱忱和愛好，使員工持股支配無法達到預期目標和效果。(2)職工具有雙重身份對企業(yè)決策管理帶來了負效應：及經(jīng)營管理者相比，一般職工更留意短期,平安的投資收益，導致職工參及決策時存在急功近利的短期行為傾向，不利于企業(yè)長遠發(fā)展；有些職工認為自己是老板，工作有保障，隨意違反規(guī)章制度，或只關切分紅，形成團隊行動中的“搭便車”和偷懶行為；過度的職工民主管理，不利于決策的科學性,時效性，減弱了集中決策的有效性。有些決策如公司裁員或削減分紅,增加積累等，更難以貫徹實施。(3)有外部股東的公司實行員工持股支配后，由于員工及外部股東信息不對稱，會加劇侵蝕外部股東權益的“內(nèi)部人行為"，使公司內(nèi)外股權不同等。(4)員工持股支配不利于企業(yè)人力資源的流淌，‘尤其對人員進入形成障礙，不利于勞動力資源配置效率的提高。(5)有些企業(yè)以員工持股支配為名，實際目的是規(guī)避稅收,套取優(yōu)惠貨款,削減福利性支出，或為企業(yè)“圈錢”，職工事實上卻未享受到股東正值的權益，挫傷了員工的主動性。第七章員工福利管理一,學習目的及要求通過本章學習，駕馭員工福利的一般概念,類型和員工福利的詳細形式，理解并闡釋員工福利的成因,員工福利管理存在的問題及其發(fā)展趨勢，駕馭員工福利設計及管理的原則和方法。駕馭彈性福利支配的含義,作用及實施方式。二,考核知識點及考核目標（一）員工福利概說（一般）識記：員工福利的概念狹義的員工福利又稱職業(yè)福利或勞動福利，它是組織為滿足勞動者的生活須要，在工資收入之外，向雇員本人及其家屬供應的貨幣,實物及一些服務形式。員工福利可以從消費方式,給付方式和內(nèi)容等不同角度進行分類，其主要內(nèi)容有：法定社會保險,組織補充保險支配,法定休假和員工服務福利等。理解：員工福利的類型隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，員工福利已經(jīng)成為現(xiàn)代薪酬管理的重要內(nèi)容。越來越多的企業(yè)重視對員工福利的投入和員工福利形式的創(chuàng)新，員工福利的內(nèi)容日益豐富。我們可以從不同的角度對員工福利的內(nèi)容和形式進行分類，常見的類型主要有：(1)依據(jù)員工福利的消費方式可以將員工福利分為：公共福利,個人福利,有償假期和生活福利。(2)依據(jù)員工福利給付的形式可以將員工福利分為：貨幣性福利,實物性福利,服務性福利,優(yōu)惠性福利,機會性福利,榮譽性福利。(3)依據(jù)員工福利的內(nèi)容