人力資源管理師理論知識重點

人力資源管理師理論知識重點人力資源管理師理論知識重點88/88人力資源管理師理論知識重點第一章人力資源規(guī)劃企業(yè)組織結構設計及變革第一單元企業(yè)組織結構設計學習目標駕馭組織結構設計的基本原理，新型組織結構模式，以及組織結構設計的程度。知識要求組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工作協(xié)作的基本形式柜架。組織結構設計是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。組織設計理化的內涵組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部分。1,組織理論及組織設計理論的對比分析組織理論－廣義的組織理論，包括組織運行全部問題，如組織運行的環(huán)境,目標,結構,技術,規(guī)模,權力,溝通。組織設計理論－狹義的組織理論，主要探討企業(yè)組織結構的設計，而把環(huán)境,戰(zhàn)略,技術,規(guī)模,權力,人員作為組織結構設計中的影響因素來加以探討。2,組織理論發(fā)展古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強調組織的剛性結構。主要以：馬克思·韋伯,享利·法約爾等為代表；近代組織理論：以行為科學為理論依據(jù)，強調人的因素，從組織行為的角度來探討組織結構現(xiàn)代組織理論：以權變管理理論為依據(jù)，強調按企業(yè)面臨的內外部條件而敏捷進行組織設計3,組織設計理論的分類靜態(tài)：主要探討組織的體制,機構和規(guī)章動態(tài)：包含以上，加入組織結構設計及組織在運行過程中的各種問題，如協(xié)調,信息限制,績效管理,激勵制度,人員配備及培訓等組織設計的基礎原則組織設計的8條指導原則：目標原則,相符原則,職責原則,組織階層原則,管理幅度原則,專業(yè)化原則,協(xié)調原則和明確性原則；建全組織工作的15條基本原則：目標一樣原則,效率原則,管理幅度原則,分級原則,授權原則,職責的確定性原則,職權和職責對等原則,統(tǒng)一指揮原則,職權等級原則,分工原則,職能明確性原則,檢查職務及業(yè)務部門分設原則,平衡原則,敏捷性原則和便于領導原則。1．任務及目標原則：企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的，這是最基本原則。2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作最大，專業(yè)性強，分別設置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質量及效率。3．有效管理幅度原則：由于受個人業(yè)務,知識,閱歷條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有確定限度的。4．集權及分權相結合原則：企業(yè)組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。5．穩(wěn)定性和適應性相結合的原則：穩(wěn)定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠接著有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠依據(jù)變化了的狀況做出相應的變更，組織應具有確定的彈性和適應性。新型組織結構模式（一）立體結構模式，又稱多維組織,立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式及事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，形成一種全新的管理組織結構模式。（比如：按產品劃分事業(yè)部，即產品利潤中心；按職能劃分專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分管理機構，即地區(qū)利潤中心）。這種模式很好的把產品事業(yè)部經理,地區(qū)經理,和總公司專業(yè)職能參謀部門很好的協(xié)調起來，由三方代表共同組成產品事業(yè)委員會，對各類產品的生產,銷售進行領導。主要應用于：跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。（結構圖P4圖1-1）（二）模擬分權組織結構，是指依據(jù)生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內部各組成的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成很多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賜予它們盡可能大的生產經營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經營,獨立核算，以調動其生產經營主動性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營管理的目的的組織結構。（結構圖P5圖1-2）（三）分公司及總公司：分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是總公司資料的一部分。（四）子公司及母公司：子公司是指受集團或母公司限制但在法律上獨立的法人企業(yè)。（五）企業(yè)集團，是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等種方式，及眾多企業(yè)法人組織共同組成的經濟聯(lián)合體。典型的單個企業(yè)集團結構分別由：核心企業(yè),控股成員企業(yè),參股成員企業(yè),協(xié)作成員企業(yè)四個層次組成企業(yè)集團的職能機構類型：（1）依托型組織職能機構：指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的職能機構。（2）獨立型組織職能機構：指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的特地職能機構，負責集團的管理工作，指導協(xié)調各成員企業(yè)的生產經營活動，具體可采納事業(yè)部,超事業(yè)部制等。（3）智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心智囊機構又稱決策詢問委員會,戰(zhàn)略探討部,信息公司，任務：搜集,整理,儲存相關信息資料，供應應集團協(xié)協(xié)商事的理事會參考；參及制定集團的經營戰(zhàn)略規(guī)劃,中長期支配和年度生產經營支配；依據(jù)理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策供應備選方案，參及集團的決策活動，為集團制定和實施正確的經營決策出謀劃策。（4）特別設機構：臨時抽調人員組成臨時機構歸集團負責人指揮補充組織機構的類型：直線制,直線職能制,事業(yè)部制,矩陣制,模擬分權制,子公司和分公司,立體結構（多維立體矩陣）,企業(yè)集團，共8類，前5類部門結構【不同類型的組織機構的特點】1．直線制。它是最簡單的集權式組織結構，又稱“軍隊式”結構，是以工作和任務為中心的。優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰,統(tǒng)一；責權關系明確，橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調簡單，信息溝通快速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：1缺乏專業(yè)化分工；2要求領導人是全才，不利于領導集中精力探討企業(yè)重大問題。直線制適用于規(guī)模較小或業(yè)務簡單,穩(wěn)定的企業(yè)。2．直線職能制。領導下設職能部門，實行統(tǒng)一指揮及職能部門參謀相結合的組織結構形式，它是以工作和任務為中心的。特點：1,經理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮權，并擔當全部責任；2,職能管理部門是經理的參謀，沒有直接指揮權，它及業(yè)務部門只是指導，而非領導關系。優(yōu)點：直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式。既能統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能部門的參謀作用，彌補領導人員的不足。缺點：隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，部門會增多，各部門之間的橫向聯(lián)系更加困難和困難，占用領導的時間更多。發(fā)展趨勢是組織結構會更多地傾向于分權。3．事業(yè)部制。也稱分權制結構，它是以成果為中心的。它遵循“集中決策，分散經營”的原則。優(yōu)點：1權力下放，節(jié)約領導時間，使其可以集中精力去制定戰(zhàn)略；2事業(yè)部主管自主處理日常工作，加強事業(yè)部管理者的責任感，提高企業(yè)適應實力；3事業(yè)部高度專業(yè)化，各事業(yè)部組合形成大型聯(lián)合企業(yè)；4事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益及經營狀況掛鉤。缺點：1造成組織機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；2事業(yè)部獨立性強，忽視企業(yè)整體利益。事業(yè)部制適用于經營規(guī)模大,業(yè)務多樣化,市場環(huán)境差異大,要求適應性強的企業(yè)。4．矩陣制。由職能部門和臨時項目小組組成，以工作和任務為中心。特點：雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：1將橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系結合起來，利于職能部門之間的協(xié)作和協(xié)作；2能在不增加機構和人員編制下，將不同部門的專業(yè)人員集中起來；3使一些臨時的,跨部門的工作執(zhí)行更快；4為企業(yè)綜合管理及專業(yè)的結合供應了恰當?shù)男问?。缺點：組織關系比較困難。5．子公司和分公司。子公司是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會。假如發(fā)生資不抵債的狀況，母公司必需以其財產對分公司的債務負責。實力要求織結構設計的程序（1）分析組織機構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。主要因素有：企業(yè)環(huán)境,企業(yè)規(guī)模,企業(yè)戰(zhàn)略目標,信息溝通。（2）依據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的,相對獨立的部門。（3）為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。（5）依據(jù)環(huán)境的變化斷調整組織結構。二,部門結構不同模式的選擇：部門結構模式主要有直線制,職能制,直線職能制,事業(yè)部制,超事業(yè)部制,矩陣制等。（1）以工作的任務為中心來設計部門結構：內部結構包括，直線制,直線職能制,矩陣結構（任務小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。（2）以成果為中心來設計部門結構，包括事業(yè)部和模擬分權制模式。（3）以關系為中心來設計部門結構，以關系為中心設計的部門內部結構通常出現(xiàn)在一些特殊巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，好用性較差。第二單元企業(yè)組織結構變革學習目標了解企業(yè)戰(zhàn)略及組織結構的關系，駕馭企業(yè)組織結構變革程序，能夠進行企業(yè)組織結構整合。知識要求企業(yè)戰(zhàn)略及組織結構的關系：組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。1,組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。錢德勒（美國）得出一個聞名的結論：組織結構聽從戰(zhàn)略2,有關企業(yè)發(fā)展階段的探討可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略及組織結構的關系。主要戰(zhàn)略有：（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)發(fā)展階段只需采納簡單的結構或形式（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略。標準化,專業(yè)化，選擇職能部門結構（3）縱向整合戰(zhàn)略。此時多選擇事業(yè)部制結構（4）多種經營戰(zhàn)略。進入成熟期，多種經營戰(zhàn)略，分別采納矩陣結構或經營單位結構實力要求企業(yè)組織結構變革程序（P11圖1-6）（一）組織結構診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目標，采集數(shù)據(jù)資料對組織機構診斷分析。1．組織結構調查：對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調查，駕馭資料和狀況。系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有：工作崗位說明書,組織體系圖,管理業(yè)務流程圖。2．組織結構的分析：通過探討分析，明確現(xiàn)行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面：內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變；哪些確定企業(yè)經營的關鍵性職能？分析各種職能的性質及類別。3．組織決策分析：在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：決策影響的時間；決策對各職能的影響面；決策者所需具備的實力；決策的性質。4．組織關系分析（二）實施結構變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟具體措施和工作重點1．企業(yè)組織結構變革的征兆，變革的征兆主要有：企業(yè)經營業(yè)績下降，組織結構本身病癥的顯露，員工士氣低落等，2．企業(yè)組織結構的變革方式：改良式變革（局部修改,較常用，符合企業(yè)的實際須要，阻力較?。剖阶兏铮☉斏鬟\用，否則導致員工丟失平安感，阻力加大），支配式變革（系統(tǒng)探討，全面規(guī)劃，有支配,分階段實施，較志向，主見采納此方式）3．解除組織結構變革的阻力（三）企業(yè)組織機構評價，對變革后的組織機構進行分析，考察效果和存在問題，進行反饋，為今后的調整和變革做打算企業(yè)組織結構的整合：組織結構整合是最常用的組織結構變革方式，是一種支配式變革。企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序學習目標了解企業(yè)資源規(guī)劃的內容,作用,環(huán)境和制定原則，駕馭企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序和步驟。知識要求企業(yè)人力資源規(guī)劃內容人力資源規(guī)劃有廣義及狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的支配才可以稱之為支配。（二）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，依據(jù)年度編制的支配主要有：人員配備支配；人員補充支配；人員晉升支配。1．員工配備支配，依據(jù)內外部環(huán)境變化，實行不同的人員管理措施，實現(xiàn)企業(yè)內部人員的最佳配置。（內部流淌,崗位重新設計）2．人員補充支配，依據(jù)組織運行的實際狀況，對中,長期內可能空缺的職位加以彌補的支配，旨在促進人力資源的數(shù)量,質量和結構的完整及改善。3．人員晉升支配，依據(jù)企業(yè)目標,人員需求和內部人員分布狀況，制定員工職務提升方案。通常由晉升條件,晉升比率,晉升時間等組成（赫茲伯格的雙因素理論，責任和權限都屬于工作的激勵因素）（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，依據(jù)年度編制的支配，除了以上三種人員支配之外，還包括：人員培訓開發(fā)支配；員工薪酬激勵支配；員工績效管理支配；其他支配（包括：勞動組織支配,員工救濟支配,勞動衛(wèi)生及平安生產支配,員工職業(yè)生涯支配）。二,企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進企業(yè)人力資源管理的開呢；協(xié)調人力資源管理的各項支配；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標相一樣。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（一）外部環(huán)境：經濟形勢，人口環(huán)境，科技環(huán)境，文化法律等社會因素（二）內部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)文化,企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的正確性,科學性和有效性，應遵循的原則：確保人力資源需求的原則，及內外環(huán)境相適應的原則，及戰(zhàn)略目標相適應的原則，保持適度流淌性的原則。實力要求制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預料,人力資源供應預料及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：調查,收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。據(jù)企業(yè)或部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預料工作打算精確而詳實的資料。在分析人力資源須要和供應的影響因素的基礎上，采納定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預料方法對企業(yè)將來人力資源供求進行預料。制定人力資源供求協(xié)調平衡的總支配和各項業(yè)務支配，并分別提出各種具體的調整,供大于求或求大于供的政策措施。人員規(guī)劃的評價及修正。企業(yè)各類人員支配的編制人員配置支配，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合工作說明書和現(xiàn)有人力資源盤點的狀況編制；包括：崗位定編人數(shù),職務變動狀況,職務空缺數(shù)量及填補方法；人員需求支配，應闡明所需的崗位名稱,人員數(shù)量,素養(yǎng)，聘請成本等；人員供應支配，是需求支配的對策性支配，是在需求預料和供應預料的基礎上，平衡企業(yè)的人員需求和供應,選擇人員的供應方式（包括內,外部）的支配，包括：人員聘請支配,晉升支配和內部調動支配；人員培訓支配，為了員工適應崗位的須要，制訂的培訓支配。支配包括：培訓政策,培訓須要,培訓內容,培訓方式,培訓考核等；人力資源費用支配，對人力資源費用進行預算管理，限制成本，提高投入產出比。包括：聘請費用,調配費用,嘉獎費用,員工開發(fā)費用；人力資源政策調整支配，確保人力資源管理工作主動地適應企業(yè)發(fā)展的須要。其任務是明確任務期內人力資源政策的方向,范圍,步驟和方式。包括：聘請政策,績效考評政策,薪酬福利政策,激勵政策,職業(yè)生涯規(guī)劃政策等；對風險進行評估并提出對策，通過風險識別,估計,監(jiān)控并防范風險。企業(yè)人力資源的需求預料第一單元人力資源需求預料的基本程序學習目標駕馭人力資源預料的內涵,內容,作用和局限性，駕馭人力資源需求預料的影響因素和預料程序。人力資源預料的內涵：（一）預料：是支配的基礎，是對將來狀況做出估計的特地技術，其基本原理是在于通過各種定性,定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)覺事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響和規(guī)律性。人員預料包括需求預料及供應預料，及二者的平衡。（二）人力資源需求預料：就是估算組織將來須要的員工數(shù)量和實力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。（三）人力資源供應預料：是指企業(yè)依據(jù)既定的目標對將來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源狀況的分析預料。（四）人力資源預料及人員規(guī)劃的關系：人員規(guī)劃是指企業(yè)穩(wěn)定地擁有確定質量和必要數(shù)理的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)將來發(fā)展過程中的相互匹配。人力資源需求預料的內容：企業(yè)人力資源需求預料,存量及增量預料,結構預料,特種人力資源預料。人力資源預料的作用：在聽從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預料人員需求，實行措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在對組織和對人力資源管理的貢獻兩方面人力資源預料的局限性：主要有環(huán)境的不確定性，企業(yè)內部的抵制，預料代價昂揚，知識水平的限制等影響人力資源需求預料的一般因素：一般因素主要有11個：顧客需求的變化（市場需求）；生產需求（或者企業(yè)總產值）；勞動力成本趨勢（工資料狀況）；勞動生產率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動狀況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會平安福利保障。實力要求人力資源需求預料包括現(xiàn)實人力資源預料,將來人力資源需求預料,將來流失人力資源預料分析。其具體程序：打算階段：1.構建人力資源需求預料系統(tǒng)，由企業(yè)總體經濟發(fā)展預料系統(tǒng),企業(yè)人力資源總量及結構預料系統(tǒng)和人力資料預料模型及評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構成。2..預料環(huán)境及影響因素分析：SWOT分析法：S代表優(yōu)勢(strength)，W代表劣勢(weakness)，O代表機會(opportunity)，T代表威脅(threat)。競爭五要素分析法：新加入競爭者的分析,對競爭策略的分析（現(xiàn)有競爭對手的分析）,對自己產品替代品的分析,對顧客群的分析,對供應商的分析。3.崗位分類4.資料采集及初步處理預料階段依據(jù)崗位分析結果，確定職務編制和人員配置；進行人力資源盤點，統(tǒng)計人員是否缺編或超編，是否符合職務資格要求；探討，修正并得出現(xiàn)實的人力資源需求量預料將來人力資源的流失狀況（退休,離職人員）依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，預料將來人力資源的需求量綜合現(xiàn)實的人力資源需求量和將來的流失,需求量，得出整體的需求預料編制人員需求支配：平衡公式：支配期內員工補充量=支配期內員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+支配期內自然減員員工總數(shù)第二單元人力資源需求預料的技術路線和方法學習目標駕馭人力資源需求預料的原理,技術路線，以及各種人力資源需求預料的定性定量方法。知識要求人力資源需求預料的原理：慣性原理,相關性原理,相像性原理實力要求人力資源需求預料的技術路線對象指標及依據(jù)指標（一）對象指標，是指人力資源需求預料對象，可以是總量需求預料指標，也可以是結構需求預料指標。（二）依據(jù)指標，是影響需求預料的變量因素。人力資源需求預料定性方法可分為定性預料和定量預料兩大類，其中定性預料主要有閱歷預料法,描述法和德爾菲法。（一）閱歷預料法：是指利用現(xiàn)有的情報和資料，依據(jù)有關人員的閱歷，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預料。（二）描述法：是指人力資源支配人員可以通過對本企業(yè)組織在將來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。（三）德爾菲法：又叫專家評估法，一般采納問卷調查的方式，聽取專家（尤其是人事家）對企業(yè)將來人力資源需求量的分析評估。1．第一輪：提出預料目標和要求，確定專家組，打算有關資料，征求專家意見。2．第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預料問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組評論評價，然后由預料組織統(tǒng)計整理。3．第三輪：修改預料結果。4．第四輪：進行最終預料。人力資源需求預料的定量方法（一）轉換比率法企業(yè)人力資源需求分析事實上是要揭示將來的經營活動所須要的各種員工的數(shù)量。員工總量需求預料方法公式：支配期末須要的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務量+支配期業(yè)務的增長率）/[目前人均業(yè)務量*（1+生產率的增長率）]（二）人員比率法采納人員比率法時，首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標的比例，然后依據(jù)可預見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。（三）趨勢外推法又稱為時間序列法，是定量預料技術的一種。其實質是依據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去延長將來，從而達到對人力資源的將來發(fā)展狀況進行預料的目的。（四）回來分析法是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預料事物將來的發(fā)展趨勢，它是探討變量間相互關系的一種定量預料方法，又稱回來模型預料法或因果法。（五）經濟支配模型法是先將公司的員工需求量及影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預料公司的員工的需求。（六）灰色預料模型法本質是經濟計量模型法，不同的是，經濟計算模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預料模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預料。（七）生產模型法是依據(jù)企業(yè)的出水平和資本總額來進行預料，它主要依據(jù)道格拉斯生產函數(shù)：總產出=勞動投入量*資本投入量*總生產率系數(shù)*正態(tài)分布誤差（八）馬爾可夫分析法主要思路是通過視察歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷將來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預料企業(yè)的人力資源需求，也可以預料企業(yè)內部的人員供應狀況。（九）定員定額分析法1．工作定額分析法2．崗位定員法公式：定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力過去時間總和/崗位作業(yè)時間標準3．設備看管定額公式：設備看管定額=崗位作業(yè)時間標準/看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間定員人數(shù)=支配須要同時開動的設備臺數(shù)/設備看管定額4．勞動效率定員法公式：勞動定額=測定期班平均工作任務總量*崗位作業(yè)時間標準/班平均體力勞動時間總和定員人數(shù)=支配期班平均工作任務總量/勞動定額5．比例定員法公式：定員比例=標記物數(shù)量*崗位作業(yè)時間標準/班平均體力過去時間總和（十）計算機模擬法是人力資源需求預料諸方法中最為困難的一種方法。運用這種方法是在計算機中運用各種困難的數(shù)學模式對在各種狀況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉狀況進行模擬測試，從模擬測試中預料出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。留意事項人力資源需求預料定量方法的留意事項：1.轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預料具有共同特征的員工的需求。假如員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務量一個因素，而是取決于多個說明變量，則就須要用用多元回來分析方法。2.人力資源需求預料的定性方法都是以函數(shù)關系不變作為前提，但是，這常常是不符合實際的，因此須要用管理人員的主觀推斷進行修正。第三單元企業(yè)人力資源的總量預料學習目標駕馭企業(yè)人力資源需求總量預料各種基本概念和基本方法。知識要求影響企業(yè)人員須要的因素有很多，而且不同人員的影響因素各不相同。因此，在做人力資源需求預料時，必需依據(jù)崗位的特點分析其影響因素，確定合理而具體的影響參數(shù)。實力要求 P48-58，其中P52勞動效率定員法第四單元企業(yè)人力資源的結構預料學習目標駕馭人力資源需求結構和預料的各種方法的應用。實力要求企業(yè)專業(yè)技能人員結構預料對特地技能人員而言，在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定的狀況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關系。因此，可以利用這一比例關系對其數(shù)量和結構進行預料。企業(yè)經營管理人員結構預料對經營管理員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結構的變革，其人員數(shù)量及基層人員呈穩(wěn)定的比例關系；若生產技術,銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結構較為穩(wěn)定；若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學歷結構較為穩(wěn)定；若社會生活水平生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結構較為穩(wěn)定。企業(yè)人力資源供應預料及供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供應分析學習目標駕馭企業(yè)人員供應預料的基本概念和類型，并能夠選擇和運用適當?shù)姆椒ㄟM行企業(yè)人力資源的供應預料。知識要求企業(yè)人員供應包括內部供應和外部供應兩種，其預料類型也包括內部供應預料和外部供應預料兩種。內部供應，通常是企業(yè)人力資源的主要部分，企業(yè)人力資源需求的滿足應優(yōu)先考慮內部人力資源供應。影響內部供應的緣由：自然流失,內部流淌,流失影響外部供應的緣由：地域性因素,人口政策及人口現(xiàn)狀,勞動力市場發(fā)育程度,社會就業(yè)意識和擇業(yè)偏好實力要求企業(yè)人員供應預料步驟盤點企業(yè)現(xiàn)有人力資源；分析企業(yè)歷年職務及員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計調整比例；向各部門主管了解將來可能的人事調整調整狀況；匯總以上得出內部供應量的預料；分析影響外部人力資源供應的各種因素，得出外部人力資源供應預料；匯總內外部數(shù)據(jù)內部供應預料的方法（一）人力資源信息庫：人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產物，它是通過計算機建立的,記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。（二）管理人員接替模型（P65圖1-14）（三）馬爾可夫模型：（P68-69表1-28,表1-29）馬爾可夫模型是分析組織人員流淌的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)覺組織人事變動的規(guī)律，推想組織在將來的人員供應狀況。第二單元企業(yè)人力資源供應及需求平衡學習目標駕馭企業(yè)人力資源供應及平衡的基本方法。實力要求供求關系的三種狀況：人力資源供應平衡；人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴峻，生產或工作效率低下；人力資源供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低，也是一種奢侈。當供不應求時，要依據(jù)具體狀況選擇不同方案以避開短缺現(xiàn)象的發(fā)生。將符合條件，而又處于相對富有狀態(tài)的人調往空缺位置。如高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升支配，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部聘請支配。如短缺現(xiàn)象不嚴峻，且員工情愿延長工作時間，則可以依據(jù)《勞動法》規(guī)定，制定延長工時適當增加酬勞的支配。提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時用工支配，如返聘已退休者，或聘用小時工等。制定聘用全日制臨時用工支配。解決企業(yè)人力資源過剩的方法有：辭退某些勞動看法差,技術水平低,勞動紀律觀念差的員工。合并關閉某些臃腫的機構。激勵提前退休或內退。加強培訓工作，提高員工整體素養(yǎng)。削減工作時間，降低工資水平。降低工作完成量，降低工資水平。第二章聘請及配置第一節(jié)員工素養(yǎng)測評標準體系的構建學習目標駕馭員工素養(yǎng)測評的基本原理,類型,主要原則和量化方法，員工素養(yǎng)測評標準體系的構成,類型,設計原理，以及品德測評,知識測評和實力測評的方法，能夠運用員工素養(yǎng)測評的各種方法進行企業(yè)員工聘請。知識要求員工素養(yǎng)測評的基本原理（一）個體差異原理員工測評的對象是人的素養(yǎng)。只有人的素養(yǎng)存在而且具有區(qū)分時，員工測才評才具有現(xiàn)實的客觀基礎。員工測評的基本假設認為：人的素養(yǎng)是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉移的。（二）工作差異原理工作任務差異,工作權責差異（三）人崗匹配原理所謂人崗匹配就是依據(jù)人適其事,事宜其人的原理，依據(jù)人體間不同的素養(yǎng)和要求，將其支配在各自最合適的崗位上，保持個體素養(yǎng)及工作崗位要求的同構性，即保持特性須要及工作酬勞的同構性，從而做到人盡其才,物盡其用。人崗匹配包括：工作要求及員工素養(yǎng)相匹配；工作酬勞及員工貢獻相匹配；員工及員工之間相匹配；崗位及崗位之間相匹配。員工素養(yǎng)測評的類型（一）選拔性測評：是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。特點：強調測評的區(qū)分功能；測評標準剛性強；測評過程強調客觀性；測評指標具有敏捷性；結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級（二）開發(fā)性測評：是指開發(fā)員工素養(yǎng)為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)供應依據(jù)。 測評結束后，對針對測評結果提出開發(fā)建議；（三）診斷性測評：是了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。特點：測評內容或者精細（查找緣由）或者全面（了解現(xiàn)狀）；結果不公開；系統(tǒng)性較強；最終給出對策方案；考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素養(yǎng)是否具備以及具備程度為目的的測評，它常常穿插在選拔測評中。特點：測評范圍較廣泛，概括性,總結性；結果要求有較高的信度及效度；員工素養(yǎng)測評的主要原則（一）客觀測評及主觀測評相結合所謂客觀測評及主觀測評相結合是指在素養(yǎng)測評過程中，既要盡量實行客觀的測評手段及方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用；既要強調客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性及測評主體主觀能動性的作用，讓它們彼此優(yōu)勢互補，而不要相互對立。主要體現(xiàn)在測評目標體系制定,手段方法選擇及評判及說明結果的全過程中應當是一個有機的結合過程，而非簡單的相加。（二）定性測評及定量測評相結合所謂定性測評，就是實行閱歷推斷及視察的方法，側重從行為的性質方面對素養(yǎng)進行測評；而定量測評，就是實行量化的方法，側重從行為的數(shù)量特點方面對素養(yǎng)進行測評。僅有定性測評，只反映了素養(yǎng)的性質特點，不夠深化；僅有定量測評，則會忽視素養(yǎng)的質量特征。（三）靜態(tài)測評及動態(tài)測評相結合靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素養(yǎng)水平的分析評測，是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進行測評，不考慮素養(yǎng)前后的變化。靜態(tài)測評的優(yōu)點是便于橫向比較，可以看清被測評者之間的相互差異及是否達到了某種標準。但缺點是忽視了被測評者的原有基礎及今后的發(fā)展趨向。動態(tài)測評是依據(jù)素養(yǎng)形成及發(fā)展的過程而不是結果進行的素養(yǎng)測評，有利于了解被測評者素養(yǎng)的實際水平，有利于指導,激發(fā)被測評者的進取精神。缺點：不便于不同被測評者之間的相互比較。（四）素養(yǎng)測評及績效測評相結合素養(yǎng)測評是對一個人的德,能,識,體的素養(yǎng)的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考查評定。素養(yǎng)及績效互為表里，素養(yǎng)是取得績效的條件保證，而績效是素養(yǎng)凹凸的事實證明。因此，應當從素養(yǎng)測評中預料績效，從績效測評中驗證素養(yǎng)。（五）分項測評及綜合測評相結合所謂分項測評，是把素養(yǎng)分解為一個個的項目分別獨立進行測評，然后將測評結果簡單相加。所謂綜合測評，則是對綜合素養(yǎng)的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。員工素養(yǎng)測證量化的主要形式（一）一次量及二次量化作序數(shù)詞說明時，一次量化指對測評對象進行直接定量描述，如：日產量10臺；二次量化對測評對象間接定量，即先定性再定量，其量化值僅有符號意義，如：5代表優(yōu)；作基數(shù)詞說明時，一次量化結果由原始測評數(shù)據(jù)直接綜合及轉換，如面試結果評分由各項直接累計；二次量化結果則由兩次計量完成，如：分項權重和得分；某類素養(yǎng)測評二次量化表縱向量化（權重）橫向量化（標準賦分）得分分項素養(yǎng)150%優(yōu)良中可差54321分項素養(yǎng)230%優(yōu)良中可差54321分項素養(yǎng)320%優(yōu)良中可差54321總分（二）類別量化及模糊量化類別量化，劃分到具體的類別；模糊量化，同時劃分到各個類別，然后依據(jù)隸屬程度分別賦值（三）依次量化,等距量化及比例量化 依次量化，依據(jù)某一特征或標準排成序列并賦值； 等距量化，在依次量化的基礎上兩兩差異的差距相等； 比例量化，不僅是依次等距關系，還要存在倍數(shù)關系（四）當量量化所謂當量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不同類別或并不同質的素養(yǎng)測評對象進行統(tǒng)一性的轉化。如：對各項測評指標的縱向加權就相當于一種當量量化。素養(yǎng)測評標準體系（一）素養(yǎng)測評標準體系的要素測評及選拔標準體系的測評對象的數(shù)量及質量的測評起著“標尺”作用。素養(yǎng)只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現(xiàn)它的相對水平及內在價值。它一般由標準,標度和標記三個要素組成。1．標準：就是指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素養(yǎng)規(guī)范化行為特征或表征的描述及規(guī)定。如：擅長勸服，贏得支持； 從提示的內涵分：客觀形式,主觀評價,半客觀半主觀；從表示形式分：評語短句式,設問提示式,方向指示式；依據(jù)測評指標操作方式分：測定式,評定式。2．標度：即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素養(yǎng)行為特征或表現(xiàn)的范圍,強度和頻率的規(guī)定。如：精通,擅長,尚可,一般,很差3．標記：即對應于不同標度（范圍,強度和頻率）的符號表示，通常用字母,漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。如：A代表精通。（二）測評標準體系的構成測評標準體系設計為分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將須要測評的員工素養(yǎng)的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向結構是指將每一項素養(yǎng)用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述及規(guī)定，并按層次細分。1．測評標準體系的橫向結構：員工的素養(yǎng)，很多人也稱之為實力，是由多種要素耦合而成的。在測評標準體系的設計中，可以概括為結構性要素,行為性要素和工作績效要素三個方面。（1）結構性要素，是從靜態(tài)的角度來反映員工素養(yǎng)及其功能行為構成。它包括身體素養(yǎng),心理素養(yǎng)。（2）行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反映員工素養(yǎng)及其功能行為特性，主要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。（3）工作績效要素，是一個人的素養(yǎng)及實力水平的綜合表現(xiàn)，通過對工作績效要素的考察，可以對員工素養(yǎng)及其功能行為做出恰如其分的評價。2．測評標準體系的縱向結構：在測評標準體系中，一般依據(jù)測評的目的來規(guī)定測評內容，在測評內容下設置測評目標，測評目標下設測評指標。（1）測評內容：是指測評所指向的具體對象及范圍，它具有相對性。（2）測評目標：是對測評內容篩選綜合后的產物。有的測評目標是測評內容點的直接篩選結果，而有的則是測評內容的綜合。測評目標是素養(yǎng)測評中直接指向的內容點。（3）測評指標：是素養(yǎng)測評目標操作化的表現(xiàn)形式。關系：測評內容,測評目標及測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內容是測評所指向的具體對象及范圍，測評目標是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解。（三）測評標準體系的類型效標參照性標準體系是依據(jù)測評內容及測評目的而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。如：飛行員選拔對身體素養(yǎng)的要求。常模參照性指標體系是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。效標參照性體系及測評客體本身無關，而常模參照性指標體系則及測評客價格客體直接相關。如：公務員選拔，是由全部候選人的素養(yǎng)水平相對確定。品德測評法（一）FRC品德測評法所謂FRC品德測評法是事實報告計算機協(xié)助分析的考核性品德測試方法。這種品德測證方法的基本思路是借助計算機的分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為及事實予以報告。（二）問卷法采納問卷測驗形式測評品德是一種好用,便利,高效的方法。這種形式的代表有：卡特爾16因素特性問卷（16PF）,艾森克特性問卷（EPQ）,明尼蘇達多相特性問卷（MMPI）（三）投射技術投射技術有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術是指那些把真正的測評目的加以隱藏的一切間接測證技術。狹義的投射技術是指把一些無意義的,模糊的,不確定的圖形,句子,故事,動畫片,錄音,啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示,說明或要求，然后問被測評者看到,聽到或想到什么。特點：測評目的隱藏性；內容的非結構性及開放性；反應的自由性。知識測評知識測評實際對人們駕馭的知識量,知識結構及知識水平測量及評定。美國教化學家盧姆（B.Bloom）提出“教化相識目標分類學”，把認知目標由低到高分為六個層次：知識,理解,應用,分析,綜合,評價 我國測評專家則在此基礎上提出知識測評的三個層次：記憶,理解,應用。實力測評實力測評包括一般實力測評,創(chuàng)建力測評和學習實力測評實力要求一,企業(yè)員工素養(yǎng)測評的具體實施（一）打算階段收集必要的資料組織強有力的測評小姐測評方案的制定（確定測評對象范圍和目的；設計和審查測評指標和參照標準；編制或修訂測評參照標準；選擇合理的測評方法）（二）實施階段測評前的動員測評時間和環(huán)境的選擇測評操作程序（測評指導到實際測評，至回收測評數(shù)據(jù)整個過程）（三）測評結果調整引起測評結果誤差的緣由測評結果處理的常用分析方法測評數(shù)據(jù)處理（四）綜合分析測評結果測評結果的描述，分：數(shù)字描述，文字描述員工分類測評結果分析方法，分：要素分析法,綜合分析法,曲線分析法二,企業(yè)員工測評實施案例（P94）補充引起測評結果誤差的緣由（可參照P225考評誤差分析圖）測評的指標體系和參照標準不夠明確；暈輪效應，又稱點概面效應，由于某個突出的品質特征而忽視其他的品質；近因效應，以近期記憶代替整個測評期的全部實際表現(xiàn)；感情效應參評人員訓練不足，對參照標準理解不統(tǒng)一或未駕馭測評方法，相互影響等；測評結果處理的常用分析方法集中趨勢分析，指在大量測評數(shù)據(jù)分布中，測評數(shù)據(jù)集中于某點的狀況。描述集中集中趨勢的量數(shù)，叫集中量數(shù)。離散趨勢分析，描述數(shù)列的分散程度，以差異量數(shù)來說明。差異量數(shù)越大，集中量數(shù)的代表性就越??；相關分析，描述兩組測評數(shù)據(jù)之間相互關系的方法，依據(jù)兩組測評數(shù)據(jù)變動方向是否相同，分：正相關r=1.0,負相關r=-1.0和零相關r=0。因素分析第二節(jié)面試的組織及實施第一單元面試的基本程序學習目標駕馭面試的內涵,類型,發(fā)展趨勢,基本程序,實施技巧，以及面試實施過程中的常見問題及改進。知識要求面試的內涵面試是在特定的時間和地點，由面試官及應聘者依據(jù)預先設計好的目的和程序，進行面談,相互視察,溝通的過程。面試的類型1．依據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結構化面試,非結構化面試和半結構化面試。結構化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預先確定的題目,程序和評分標準進行面試，要求做到程序的結構化,題目的結構化和評分標準的結構化；非結構化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結構，也不運用確定答案的固定問題的面試；半結構化面試是介于結構化及非結構化之間的一種面試形式。2．依據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試及小組面試。單獨面試又稱序列化面試，是指面試考官及每一位應聘者單獨交談的面試形式；小組面試又稱同時化面試，是指面試考官同時對若干個應聘者（應聘者小組）進行面試的形式。3．依據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試及分階段面試。一次性面試是指用人單位將應聘者集中在一起一次性完成的面試；分階段面試是指用人單位分幾次對應聘者進行面試。4．依據(jù)面試題目的內容，面試可分為情景性面試和閱歷性面試。在情境性面試中，面試題目主要是一些情境性的問題，即給定一個情境，看應聘者在特定的情境中是如何反應的；在閱歷性面試中，主要提問一些及應聘者過去的工作閱歷有關的問題。面試的發(fā)展趨勢面試形式豐富多樣結構化面試成為面試的主流提問的彈性化面試測評的內容不斷擴展面試考官的專業(yè)化面試的理論和方法不斷發(fā)展實力要求面試的基本程序面試的打算階段1．制定面試指南面試團隊的組建面試打算（題目,答案,評分標準，及統(tǒng)一評價小組的標準）面試提問分工和依次面試提問技巧面試評分方法2．打算面試問題（依據(jù)崗位才能的構成和比重打算相應類別問題的形式和數(shù)量）3．評估方式確定（確定問題的評估方式和評價標準，制定面試評分表）4．培訓面試考官面試的實施階段1．關系建立階段（創(chuàng)建良好的氣氛）2．導入階段（開放性問題）3．核心階段（行為性問題）4．確定階段（對核心階段的信息進行確認，開放性問題）5．結束階段面試的總結階段1．綜合面試結果2．面試結果的反饋3．面試結果的存檔面試中的常見問題1．面試目的的不明確2．面試標準的不具體3．面試缺乏系統(tǒng)性4．面試問題設計不合理5．面試考官的偏見（首因效應，對比效應，暈輪效應，錄用壓力）面試的實施技巧1．充分打算2．敏捷提問3．多聽少說4．擅長提取要點5．進行階段性總結6．解除各種干擾7．不要帶有個人偏見8．在傾聽時留意思索9．留意肢體語言溝通留意事項員工聘請時應留意的問題：簡歷并不能代表本人工作經驗比學歷更重要不要忽視求職者的特性特征讓應聘者更多地了解組織給應聘者更多的表現(xiàn)機會留意不忠誠和欠缺誠意的應聘者關注特殊員工（實力超強或經驗坎坷）慎重做確定面試考官要留意自身的形象第二單元結構化面試的組織及實施學習目標了解結構化面試問題的類型，駕馭結構化面試的實施程序和開發(fā)方法，駕馭特殊的結構化面試方法行為描述面試法的內涵及實施要點知識要求結構化面試問題的類型面試問題通常會涉及教化,培訓,工作經驗,職業(yè)發(fā)展,自我評價,家庭背景,求職動機,專業(yè)知識和技能等方面。具體可分為七種類型：背景性問題,知識性問題,思維性問題,閱歷性問題,情境性問題,壓力性問題,行為性問題。行為描述面試的內涵行為描述面試簡稱BD(behaviordescription)面試，是一種特殊的結構化面試，及一般結構化面試的區(qū)分在于，它采納的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深化分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去瓣經驗中探測及這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。行為描述面試的實質（過去預料將來，識別關鍵性行為要求）行為描述面試的假設前提（過去行為影響將來行為，說和做迥然不同）行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素：1．情境（situation），即應聘者經驗過的特定工作情境或任務；2．目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標；3．行動（action），即應聘者為達到該目標所實行的行動；4．結果（result），即該行動的結果，包括主動和消極的結果，生產性和非生產性的結果。實力要求基于選拔性素養(yǎng)模型的結構化面試步驟構建選拔性素養(yǎng)模型組建測評小組選擇優(yōu)秀人員組成測驗樣本對測驗樣本進行測評，總結其素養(yǎng)特征對測評結果進行綜合，列出選拔性素養(yǎng)表將素養(yǎng)表中各素養(yǎng)進行分級設計結構化面試提綱制定評分標準及等級評分表培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度結構化面試及評分決策結構化面試的開發(fā)，依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展進行調整第三單元群體決策法的組織及實施學習目標駕馭聘請決策中的群體決策方法知識要求群體決策法的特點：決策人員來源廣泛，滿足企業(yè)選拔綜合人才的須要；決策人員不唯一，提高決策客觀性；提高聘請決策的科學性和有效性；實力要求實施群體決策法的步驟：建立聘請團隊（確定團隊成員的評價權重P123表2-32）實施聘請測試作出聘用決策群體決策法聘請團隊的組成：企業(yè)高管,專業(yè)HR人員,用人部門主管,用人部門老員工代表第三節(jié)無領導小組探討的組織及實施第一單元無領導小組探討的操作流程學習目標駕馭評價中心的含義和無領導小組探討的概念,類型和優(yōu)缺點，以及無領導小組探討的組織及實施流程，能夠進行實際操作。知識要求評價中心的含義評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。評價中心技術主要包括：無領導小組探討,公文筐測驗,案例分析,管理嬉戲等。評介中心的主要作用：用于選拔員工，重點選擇具有勝任崗位所需實力或潛質的員工；用于培訓診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，為培訓供應參考依據(jù)；用于員工技能開發(fā)，在培訓診斷基礎上，改善提高其實力；無領導小組探討的概念無領導小組探討（leaderlessgroupdiscussion簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由確定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內就給定的問題進行探討，探討中各個成員處于同等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。通常，被評人通過探討得到一個全體成員一樣認為的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在探討中的語言及行為的視察評價被評人的領導實力,人際溝通技巧,主動性,口頭表達實力,勸服力,自信念等實力。一般狀況下，無領導小組探討都要進行錄像，然后評價人員依據(jù)錄像內容進行評分。無領導小組探討法的類型依據(jù)探討的主題有無情境性，可分為無情境性探討和情境性探討：無情境性探討一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性探討一般把應聘者放在某個假設的情境中來進行。依據(jù)是否給應聘者安排角色，可以分為不定角色的探討和指定角色的探討：不定角色的探討是指小組中的應聘者在探討過程中不扮演任何角色，可以自由地就所探討的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組探討中，應聘者分別被賜予一個固定的角色。無領導小組探討的優(yōu)缺點（一）優(yōu)點：具有生動的人際互動效應能在被評價者之間產生互動探討過程真實，易于客觀評價被評價者難以掩飾自己的特點測評效率高（二）缺點1．題目的質量影響測評的質量2．對評價者和測評標準的要求較高3．應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4．被評價者的行為仍舊有偽裝的可能性實力要求前期打算編制探討題目設計評分表編制計時表對考官培訓選定場地確定探討小組（被測評人，6-9名）具體實施階段宣讀指導語探討階段（考官視察：發(fā)言內容,發(fā)言形式和特點,發(fā)言的影響）評價及總結參及程度影響力決策程序任務完成狀況團隊氛圍和成員共鳴感第二單元無領導小組探討的題目設計學習目標駕馭無領導小組探討的原理,題目的類型及設計題目的原則，并能夠駕馭題目設計的流程知識要求無領導小組探討的原理無領導小組講座旨員工素養(yǎng)測評的一種方法，目前流行的素養(yǎng)理論包括素養(yǎng)的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素養(yǎng)從里到外大致劃分成為內在素養(yǎng)（看法,動機,價值觀等）,知識和技能,外在行為三部分，其中內在素養(yǎng)只能通過外在行為來衡量。題目的類型開放式問題，不易引起爭辯，主要考察其思索的全面性,針對性和思路是否清晰，能否提出新見解。答案易于趨同。兩難式問題，易于引起爭辯，主要考察其分析問題的實力,語言表達實力及影響力。留意題目答案對等性。排序選擇型問題，比較易于引起爭辯，主要考察其分析問題的實力,語言表達實力及影響力。資源爭奪型題目，能引起充辨別認，主要考察其語言表達實力,分析問題實力,概括及總結實力,發(fā)言的主動性和靈敏性及組織協(xié)調實力。題目難度較大，留意保證案例之間的均衡性。實際操作型題目，不易引起爭辯，主要考察其主動性,合作實力。評價難度較高。設計題目的原則聯(lián)系工作內容難度適中具有確定的沖突性實力要求選擇題目類型（通常選擇排序型和資源爭奪型問題比較能全面考察被評價者）編寫初稿調查可用性向專家詢問試測反饋,修改,完善第三章培訓及開發(fā)企業(yè)員工培訓規(guī)劃及課程設計第一單元員工培訓規(guī)劃的制定學習目標駕馭企業(yè)員工培訓規(guī)劃概念,內容和制定的要求，以及制定培訓規(guī)劃的基本步驟和方法。知識要求員工培訓規(guī)劃的概念它是在培訓需求分析的基礎，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局動身，依據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置狀況，對支配期內的培訓目標,對象和內容,培訓的規(guī)模和時間,培訓評估的標準,負責培訓的機構和人員,培訓師的指派,培訓費用的預算等一系列工作所做出的統(tǒng)一支配。制定培訓規(guī)劃的要求培訓規(guī)劃作為實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)的目標，滿足員工培訓需求的活動實施方案，其制定過程必需達到以下幾點要求：系統(tǒng)性標準性有效性，培訓規(guī)劃必需體現(xiàn)出：牢靠性,針對性,相關性和高效性普遍性培訓規(guī)劃的主要內容：培訓的目的培訓的目標培訓對象和內容培訓的范圍培訓的規(guī)模培訓的時間培訓的地點培訓的費用（直接成本,間接成本）培訓的方法培訓的老師支配的實施直接培訓成本，指培訓實施過程中培訓者及受訓者的一切費用總和。間接培訓成本，指培訓實施過程之外企業(yè)所支付的一切費用總和。包括培訓項目設計費用，管理費用，受訓者受訓期間的工資福利及培訓評估費用等。實力要求制定培訓規(guī)劃基本步驟：序號內容目標方法1培訓需求分析明確員工現(xiàn)有技能水平和志向狀態(tài)之間的差距測評現(xiàn)有成果，估計它及志向水平的差距2工作崗位說明收集有關新崗位和現(xiàn)在崗位要求的數(shù)據(jù)視察查閱有關報告文獻3工作任務分析明確崗位對于培訓的要求，預料培訓的潛在困難對將要涉及的培訓進行分類和分析4培訓內容排序排定各項學習內容或議題的先后次序界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系，據(jù)此進行排序5描述培訓目標編制目標手冊任務說明和有關摘要，對說明文字推敲,潤色,加工6設計培訓內容依據(jù)培訓目標確立培訓具體項目和內容聘請專家或借助中介機構選擇培訓項目7設計培訓方法依據(jù)培訓項目的內容選擇培訓方式方法采納閱歷總結,小組探討,專家詢問等多種形式提出具體對策8設計評估標準選擇測評的工具，明確評估的指標和標注采納模擬試驗或聘請專家對測評工具,評估指標和標準進行初步評價9試驗驗證對培訓規(guī)劃的評析，發(fā)覺其優(yōu)缺點，并進行改進征求多方意見或進行試驗試點，進行診斷，找出問題并修改完善制定培訓規(guī)劃應留意的問題培訓規(guī)劃的重點是分析探討培訓過程中可能發(fā)生的問題，以及解決的措施制訂培訓的總體目標確定具體項目的子目標安排培訓資源進行綜合平衡第二單元教學支配的制定學習目標駕馭教學支配的內容,設計的原則，以及教學支配的基礎程序和方法。知識要求教學支配的內容，包括：教學目標,課程設置,教學形式,教學環(huán)節(jié),教學時間教學支配的設計原則適應性原則針對性原則最優(yōu)化原則 優(yōu)化程度=培訓效果/時間創(chuàng)新性原則實力要求國外常見的幾種教學支配設計程序肯普(J.E.Kemp)的教學設計程序加涅和布里格斯的教學設計程序迪克(W.Dick)和凱里(Carey)的教學設計程序我國常用的教學設計程序主要步驟：（1）確定教學目的；（2）闡明教學目標；（3）分析教學對象的特征；（4）選擇教學策略；（5）選擇教學方法及媒體；（6）實施具體的教學支配；（7）評論學員的學習狀況，及時進行反饋修正。第三單元培訓課程的設計學習目標駕馭培訓課程要素，培訓課程設計的原則和程序，以及選擇和設計培訓課程內容的基本要求。知識要求培訓課程的要素課程目標課程內容課程教材教學模式教學策略課程評價教學組織課程時間課程空間培訓老師學員培訓課程設計的基本原則培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求。培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律。培訓課程的設計應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。課程設計文件的格式封面導言內容大綱開發(fā)要求交付要求產出要求實力要求培訓項目支配，是有效實施培訓課程的基礎企業(yè)培訓支配課程系列支配培訓課程支配培訓課程的分析，是培訓項目的調查及探討階段，目的是確定學員必需駕馭的,用來執(zhí)行符合課件意圖的分內工作的知識和技能。課程目標分析學員分析學員分析是指通過采訪學員,現(xiàn)場視察等方法來了解培訓學員的知識,技能和實力水平的過程，分析結果匯總學員分析報告表內。任務分析任務分析是指分析學員所在崗位或目標崗位對就職人員的知識,技能和實力水平的要求的過程，分析結果應匯總在任務分析報告表中。課程目標分析課程目標分析是指在培訓課程結束時，盼望學員通過課程學習能達到的知識,技能和實力水平。培訓環(huán)境分析培訓環(huán)境分析是指對開展培訓的環(huán)境及條件進行分析。信息和資料的收集課程模塊設計課程內容的確定課程演練及試驗收集學員,同事,專家的意見常用的方式：1．頭腦風暴法，讓參及者自由探討，主持者記錄下各種建設，提煉的修改意見。2．問卷調查法，依據(jù)課程要素或培訓流程設計調查問卷，將調查問卷分別發(fā)放給學員,同事和專家進行調查，并回收,處理和分析調查問卷，提煉出修改意見。信息反饋及課程修訂在課程預演結束以后，甚至在培訓項目開展以后，要依據(jù)學員,有關問題的專家以及同事的意見對課程進行修訂。課程須要做出調整，有些甚至可能要對整個培訓課程進行重新設計。課程設計的應用實例（P162）留意事項課程內容選擇的基本要求1．相關性。課程內容的選擇要及企業(yè)生和經營實踐活動結合在一起，自覺地去反映企業(yè)生產經營實踐的要求，主動適應企業(yè)生產經營發(fā)展的趁機。2．有效性。培訓內容的有效性是推斷培訓水平凹凸的一個重要標準。3．價值性。培訓課程內容最終是為學員服務用的，假如它既滿足學員的愛好，又反映培訓的需求，則該內容就是有價值的，因為它能被學員所可和同化，成為他們自身的一部分，使學員不僅“好學”而且“樂學”，有利于培訓質量得到真正提高。課程內容制作的留意事項1．培訓教材應精簡；2．講師講授的內容教材不必重復；3．教材以提示重點,要點,強化受訓者認知為要；4．分開課外閱讀材料和教材；5．教材應簡潔直觀,統(tǒng)一格式；6．制作時用“教材制作清單”進行限制和校對；不同企業(yè)發(fā)展階段實行不同的培訓內容1．創(chuàng)業(yè)初期：提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關實力,客戶溝通實力。2．發(fā)展期：提高中層管理員的管理實力，培育他們的管理觀念和管理技能。3．成熟期：建設企業(yè)文化，提升員工對企業(yè)目標的認同和對企業(yè)的歸屬感。第四單元企業(yè)培訓資源的開發(fā)學習目標駕馭課程教學中所用的各種培訓教材，培訓老師的來源,特點及選聘標準，培訓手段等教學資源開發(fā)的內容和要求。知識要求培訓中的印刷材料工作任務表強調課程重點，如：培訓大綱,PPT幻燈處文本，節(jié)約學員課堂記筆記時間；提高學習效果，如：復習思索題；關注信息反饋，如：問卷調查表崗位指南，對最常用最關鍵的內容描述，將困難內務簡單化，特點是重點突出,運用簡易,查閱快捷,記憶便利；學員手冊，是培訓中的指導和參考材料。培訓者指南，通常提供老師運用測驗試卷培訓老師的來源聘請企業(yè)外部培訓師優(yōu)點：1）選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資2）可帶來很多全新的理念3）對學員具有較大的吸引力4）可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面重視5）簡單營造氣氛，獲得良好的培訓效果缺點：1）企業(yè)及其之間缺乏了解，加大培訓風險2）老師及企業(yè)及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性3）學校老師缺乏實際工作閱歷，導致紙上談兵4）聘用成本較高開發(fā)途徑：1）大中專院校老師2）專職培訓師3）顧問公司聘請培訓顧問4）聘請本專業(yè)的專家,學者5）通過網絡聯(lián)系,找尋開發(fā)企業(yè)內部的培訓師優(yōu)點：1）了解企業(yè),培訓有針對性,利于提高培訓效果2）及學員相互熟識之間溝通順暢3）培訓相對易于限制4）成本較低缺點：1）不易在學員中樹立威望，影響學員參及度2）內部選擇范圍小，不易開發(fā)高質量的老師隊伍3）看待問題受環(huán)境影響，不易上升到新的高度實力要求設計合適的培訓手段1．課程內容和培訓方法2．學員的差異3．學員的愛好及動力4．評估手段的可行性開發(fā)培訓教材的方法（P169-170）培訓老師的選配（P170）第五單元企業(yè)管理人員的培訓設計學習目標駕馭企業(yè)不同層級管理人員培訓的內容和要求，并能夠進行管理人員培訓項目的設計。知識要求管理人員的層次等級1．高層管理人員高層管理人員是企業(yè)的掌舵人，他們應當具有廣袤視野，能系統(tǒng)地把握當今全球的社會,政治,經濟形勢；具有洞察力，能洞察企業(yè)內外部各種影響因素；要有全局的戰(zhàn)略眼光，能對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和方針進行創(chuàng)建性的規(guī)劃,決策和限制。2．中層管理人員中層管理人員是指企業(yè)各級職能部門管理人員，他們擔當著企業(yè)日常經營活動中的各種職能工作的具體支配,組織領導和限制工作，是企業(yè)的中堅力氣。3．基層管理人員基層管理員是指在企業(yè)生產,銷售等經營活動一線執(zhí)行管理職能的直接管理人員，包括在生產和服務一線中起監(jiān)督,指導作用的監(jiān)工和領班等。其管理水平直接影響到企業(yè)員工的主動性和對企業(yè)的忠誠度。管理人員的技能組合專業(yè)技能人文技能理念技能高層管理人員17.939.442.7中層管理人員22.842.434.8基層管理人員50.337.712.0不同層次管理人員所應具備的實力組合（P172表3-8）實力要求企業(yè)管理人員的一般培訓企業(yè)管理人員的一般培訓要求：崗位工作會議組織實力，進行崗位開發(fā)的實力，開展團隊活動所需的知識,信息等。具體包括以下四方面內容：1）知識補充及更新；2）技能開發(fā)；3）觀念轉變；4）思維技巧企業(yè)高層管理人員的培訓1）培訓方式：MBA,EMBA,高級研習班,研討會,報告會,溝通,熱點案例探討,考察；2）接班人的教化培訓企業(yè)中層管理人員的培訓企業(yè)中層管理人員的培訓內容，主要是開發(fā)他們的任職實力；提高他們的業(yè)務決策實力,支配實力；提高他們對人的推斷和評價實力；及人溝通溝通的實力企業(yè)基層管理人員的培訓基層管理人員培訓內容：管理知識和管理工作的實施管理技能開發(fā)的基本模式在職開發(fā)，通過實際工作管理人員積累閱歷,增長才能，顯示潛力；替補訓練替補訓練是指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎上熟識其直接上級的職責，每一名都被指定為替補訓練者，一旦其上級離任，替補訓練者即可按預先程序打算接替其工作。優(yōu)點：訓練周密，直接在預定接替的環(huán)境和職位上工作；增加開發(fā)者的主動性和主動性；缺點：對未被選上者或等待選上者有打擊；某些上級擔憂被取代，不愿傳授全部的知識和技能；短期學習，即開展短期的學習班對管理人員進行培訓；優(yōu)點：能夠全力以赴的學習；學習有針對性,有深度，效果較好；缺點：需脫離工作一段時間，對工作會帶來影響；輪番任職支配輪番任職支配是指讓主要的和有培育前途的管理人員輪番任職的培訓方式。其依據(jù)主要是：通過作業(yè)輪換，管理人員將學會依據(jù)管理的原則來思索問題；輪換將允許管理人員嘗試更大的管理職能，同時也便于上級考察其實力；公司的高級職務可由不同專業(yè)背景的管理人員來擔當；決策模擬訓練決策模擬訓練又稱“解決和處理問題方法訓練”，是指通過模擬各種決策狀況，訓練學員如何選擇各種策略，以及在諸多方案中如何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。決策競賽決策競賽是指對發(fā)生的各種事務進行決策的模擬設計，提高參賽者的學習愛好，使其駕馭決策技巧。角色扮演角色扮演是目前常用的一種管理人員開發(fā)方法。通過模擬實踐加深對管理原理的領悟，及對管理技巧的駕馭，有利于提高管理人員的講演實力和表達實力。敏感性訓練敏感性訓練是直接訓練管理人員對其他人的敏感性的培訓，它強調的不是訓練的內容，而是訓練的過程；不是思想上的訓練，而感情上的訓練?？缥幕芾碛柧毰嘤柕哪康氖菫榱私飧鲊煌奈幕瑢W會敬重各自的文化，并轉化為競爭優(yōu)勢。培訓的方式是講課和開展探討。第二節(jié)企業(yè)員工培訓效果的評估第一單元培訓評估系統(tǒng)的設計學習目標駕馭培訓評估的含義,內容,作用和形式，以及培訓評估適用的成果或標準并駕馭培訓評估的步驟。知識要求培訓效果及培訓評估的含義員工培訓評估是指企業(yè)組織在員工培訓過程中，依據(jù)培訓的目的和要求，運用確定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的活動過程。培訓效果是指企業(yè)和受訓者從培訓當中所獲得的利益，即通過系統(tǒng)的培訓，員工可以端正工作看法，學習新的行為方式，駕馭新的技術技巧；而企業(yè)則可以提高產品質量，增加產品產量，促進銷售額的上升，提高顧客的滿足度，取得更高的經濟和社會效益。員工效果評估的作用和內容（一）培訓前評估1．作用保證培訓需求確認的科學性確保培訓支配及實際需求的合理連接扶植實現(xiàn)培訓資源的合理配置保證培訓效果測定的科學性2．評估內容（1）培訓需求整體評估（2）培訓對象知識,技能和工作看法評估（3）培訓對象工作成效及行為評估（4）培訓支配評估（二）培訓中評估1．作用保證培訓活動按支配進行培訓執(zhí)行狀況的反饋和培訓支配的調整找出培訓的不足，歸納總結為今后供應調整的依據(jù)和方法；過程監(jiān)測,評估有利于科學說明培訓的實際效果；2．評估內容培訓活動參及狀況監(jiān)測：目標群體,培訓項目覆蓋率,培訓對象參及度；培訓內容監(jiān)測：培訓的構成,強度,頻率,時間支配；培訓培訓進度及中間效果監(jiān)測：打算工作,學員參及狀況,內容和形式,講師和工作人員,設施等；培訓環(huán)境評估培訓機構和人員監(jiān)測評估（三）培訓效果評估的作用和內容1．作用可以科學的推斷培訓效果是否達到原定的培訓目標和要求；受訓人的知識技能的提高和行為表現(xiàn)的改變是否來自于培訓；評估培訓支出及收益，扶植更合理的安排資源；可以較客觀的評價培訓者的工作；可以為管理者決策供應所需的信息；2．評估內容培訓目標達成狀況評估；培訓效果效益綜合評估；培訓工作者的工作績效評估；培訓效果評估的形式（一）非正式評估和正式評估1．非正式評估非正式評估是指評估者依據(jù)自己的主觀性的推斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明。優(yōu)點：具備真實性,客觀性和有效性，便利易行，成本低；2．正式評估在一些正式的場合，尤其當評估結論要被高級管理者用來作為決策的依據(jù)，或者為了向特定群體說明培訓的效果時，就須要進行正式評估。正式評估往往具有具體的評估方案,測試工具和評判標準。它盡量剔除主觀因素的影響，從而使評估更有信度。建設性評估和總結性評估1．建設性評估建設性評估是在培訓過程中以改進而不以是否保留培訓項目為目的的評估。假如評估結論表明培訓并不像培訓者所期望的那樣良好地運轉，就可以對培訓項目做出適當?shù)恼{整，如改變培訓的形式等。建設性評估常常是一種非正式的主觀的評估。2．總結性評估總結性評估是指在培訓結束時，對受訓者的學習效果和培訓項目本身的有效性進行的評估。這種評估常常是正式的和客觀的。實力要求作出培訓評估的確定評估的可行性分析；確定評估的目的；制定培訓評估的支配選擇培訓的評估人員選定培訓評估的對象建立培訓評估數(shù)據(jù)庫選擇培訓評估的形式選擇培訓評估的方法確定方案及測試工具收集整理和分析數(shù)據(jù)培訓項目成本收益成本在對培訓項目進行投入產出分析時，通常采納投資回報率這一重要指標進行衡量和對比。其計算公式如下：投資回報率=培訓項目產出/培訓項目投入*100%撰寫培訓評估報告及時反饋評估結果第二單元培訓評估標準的確立學習目標駕馭培訓效果評估的層次，以及確立各種培訓效果評估標準的方法。知識要求評估培訓成果的標準標準是對某一事務進行測量和評定的統(tǒng)一規(guī)范。評估培訓成果的標準是指企業(yè)和培訓管理人員用來評價培訓成果的統(tǒng)一尺度和規(guī)范。培訓成本的層級體系，美國·柯克帕特里克（S.L.Kirkparrik）培訓效果的四級評估評估層次評估內容評估方法優(yōu)點缺點評估時間評估單位反應評估衡量學員對培訓課程,培訓師及培訓組織的滿足度問卷調查,調查,訪談法,視察法,綜合座談易于進行較主觀，簡單以偏概全課程結束后培訓單位學習評估衡量學員對于培訓內容,技巧,概念的汲取及駕馭程度提問法,角色扮演,筆試法,口試法,演講,模擬練習及演示,心得報告及文章發(fā)表對學員和講師都有壓力，使他們更加細致參及可能使參與者不踴躍；測試的信度,效度,難度的權衡；并非體現(xiàn)最終的效果；課程進行時課程結束時培訓單位行為評估衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致問卷調查,行為視察,訪談法,績效評估,管理實力評鑒,任務項目法,360度評估可以直接反映培訓的效果，利于高層更支持培訓工作實施難度大,牽涉面廣，評估問卷設計難度高，不易剔除無關因素干擾三個月或半年后學員的直接上級結果評估衡量培訓給公司業(yè)績帶來的影響個人及組織績效指標,生產率,缺勤率,離職率,成本效益分析,組織氣候等資料分析,客戶及市場調查,360度滿足度調查利于打消高層對培訓投資的顧慮，指導培訓課程，將經費的安排做到效益最大化耗時過長；相關閱歷少，評估技術不完善；需得到管理層的支持，取得最終數(shù)據(jù)；多因多果，辨別培訓及結果的關系難度較大半年或1-2年后員工及公司的績效評估學員的單位主管制定培訓評估標準的要求相關度標準的相關度是指衡量培訓的標準及培訓支配預定訓練或學習的目標之間的相關性。信度信度是指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果是長期穩(wěn)定程度。區(qū)分度區(qū)分度是指受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別。可行性可行性是指在對培訓成果進行評估時，采集其測量結果的難易程度。實力要求培訓評估標準的應用舉例培訓評估的標準及方法成果分類標準舉例測量方法認知成果平安規(guī)則,電工學原理,績效考評的步驟筆試，工作抽樣，訪談技能成果操作規(guī)范，技能等級，質量標準，定額標準現(xiàn)場視察，工作抽樣，專家評定情感成果對培訓的滿足度，工作看法，行為方式訪談，關注某小組，看法調查績效成果缺勤率，事故發(fā)生率，勞動效率，專利項數(shù)現(xiàn)場視察，原始記錄，統(tǒng)計日報投資回報率直接成本，間接成本預算，統(tǒng)計分析五種培訓成果的評估認知成果認知成果可以用來測量受訓者對培訓項目中所強調的基本原理,程序,步驟,方式,方法或過程等所理解,熟識和駕馭的程度。測量方法：筆試,工作抽樣,訪談。技能成果技能成果可以用來評價受訓者對培訓項目中所強調的操作技巧,技術或技能以及行為方式等所達到的水準。測量方法：現(xiàn)場視察,工作抽樣,專家評定。情感成果情感成果可以用來測量受訓者對培訓項目的看法,動機以及行為等方面的特征，例如受訓者對培訓項目的各種反應。測量方法：訪談,關注某小組,看法調查?？冃С晒冃С晒梢杂脕碓u價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產生的影響程度，同時也可以為企業(yè)人力資源開發(fā)及培訓費用支配等決策供應依據(jù)。測量方法：現(xiàn)場視察,原始記錄,統(tǒng)計日報。投資回報率投