服務(wù)運(yùn)營(yíng)六西格瑪培訓(xùn)廣東移動(dòng)

服務(wù)運(yùn)營(yíng)六西格瑪培訓(xùn)廣東移動(dòng)施榮偉深圳藍(lán)迪企管首席顧問(wèn)工商管理碩士質(zhì)量專家、黑帶大師中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)培訓(xùn)中心精益六西格瑪專家中國(guó)總裁網(wǎng)金牌講師從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理及咨詢工作20余年,有世界500強(qiáng)企業(yè)品質(zhì)經(jīng)理及/副總職位管理經(jīng)歷，具有豐富的生產(chǎn)、品質(zhì)、服務(wù)運(yùn)行及公司高管經(jīng)驗(yàn)。近10年潛心研究精益六西格瑪在企業(yè)之應(yīng)用，輔導(dǎo)精益六西格瑪項(xiàng)目20余個(gè)，培訓(xùn)黑帶/綠帶近千余人，舉辦質(zhì)量生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理課程千余場(chǎng)地。憑借多年企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)沉淀，以及對(duì)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況及文化背景的了解，善于為不同規(guī)模及類型的客戶提供個(gè)性化的解決方案?！揪媪鞲瘳斂蛻簟繌V東美的、惠州三星手機(jī)、中國(guó)廣東移動(dòng)、上汽通用五菱汽車、廣汽長(zhǎng)豐汽車集團(tuán)、中船江南重工、中山華帝燃具、廣東志高空調(diào)、新賽斯電子、諾亞舟學(xué)習(xí)機(jī)、富士康集團(tuán)、英國(guó)摩迪公司、中國(guó)南玻集團(tuán)、美資青島艾默生、TCL金能電池、正泰集團(tuán)、住友電工、南車集團(tuán)、華為技術(shù)、航天微電機(jī)、深圳浩瑞藥業(yè)、美的集團(tuán)威靈電機(jī)、惠州鴻遠(yuǎn)彩印集團(tuán)、卓爾電腦、廣澤精工、泰豐集團(tuán)先科電子、飛利浦照明等……講師介紹課程三級(jí)目標(biāo)1、聽(tīng)聽(tīng)新奇，增長(zhǎng)知識(shí)2、學(xué)習(xí)方法，解決問(wèn)題3、成為冠軍，駕御項(xiàng)目同學(xué)們：你期望得到哪個(gè)目標(biāo)呢？課程安排第一天（9：00~12：0013：30~17：006.5H）第一講六西格瑪-原理2.0H

第二講

六西格瑪-界定

2.0H

第三講

六西格瑪-測(cè)量2.5H

第二天（9：00~12：0013：30~17：006.5H）第四講

六西格瑪-分析3.0H

第五講

六西格瑪-改進(jìn)

1.5H

第六講

六西格瑪-控制2.0H

六西格瑪原理.第一講：什么是六西格瑪？六西格瑪緣起和發(fā)展服務(wù)運(yùn)營(yíng)六西格瑪?shù)奶攸c(diǎn)六西格瑪核心理念及原理六西格瑪顯著特點(diǎn)六西格瑪組織標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行流程DMAIC6SIigma工具應(yīng)用原則學(xué)習(xí)要點(diǎn)什么是六西格瑪？質(zhì)量管理發(fā)展的歷程——美國(guó)人播下質(zhì)量的種子，日本人獲得質(zhì)量的果實(shí)。第二次珍珠港事件……CEO羅伯特.高爾文工程師比爾.史密斯.

21997年(第一年)實(shí)現(xiàn)3.2億美元收益,比預(yù)期翻了一倍多;1998年,直接收益超過(guò)7.5億美元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出六西格瑪項(xiàng)目投資;銷售利潤(rùn)律從1996年的14.8%上升到2000年的18.9%.為此六西格瑪為GE帶來(lái)上百億美元的成本節(jié)約,并直接構(gòu)成公司的利潤(rùn)收益.

六西格瑪定義：Ⅰ.操作Ⅱ.戰(zhàn)術(shù)Ⅲ.戰(zhàn)略6SIGMA三維度——（層面）（層面）（層面）A.

統(tǒng)計(jì)尺度B.

品管技法C.

經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)6SIGMA概念仍在深化發(fā)展中……管理藝苑里一顆燦爛的明珠什么是六西格瑪？什么是六西格瑪？A.統(tǒng)計(jì)尺度測(cè)量流程能力的尺度——西格瑪符號(hào)（）是用來(lái)表示標(biāo)準(zhǔn)差的希臘字母；6

意味著——每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)有3.4個(gè)缺陷。正態(tài)分布曲線B.品管技法100年來(lái)質(zhì)量理論方法的總結(jié)和升華追求完美質(zhì)量和為客戶創(chuàng)造價(jià)值卓有成效的解決問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)流程SixSigma……既陌生，又熟悉？似曾相見(jiàn)什么是六西格瑪？C.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略取得持久領(lǐng)先和卓越績(jī)效的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)特別有效的改進(jìn)組織績(jī)效的方法已從質(zhì)量管理層面上升到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層面，并滲透到企業(yè)組織、流程以及文化的各個(gè)方面什么是六西格瑪？6Sigma改善策略3s墻,現(xiàn)場(chǎng)改善Tools5s

墻,設(shè)計(jì)改善4s

墻,Process改善

6Sigma是否適用于非制造領(lǐng)域？

——答案是肯定的。問(wèn)題是如何操作？運(yùn)營(yíng)服務(wù)領(lǐng)域包括：衛(wèi)生保健金融服務(wù)電子商務(wù)通訊酒店運(yùn)輸物流……——服務(wù)領(lǐng)域6SIGMA的實(shí)施與生產(chǎn)制造是有區(qū)別的！服務(wù)運(yùn)營(yíng)六西格瑪?shù)奶攸c(diǎn)與制造業(yè)對(duì)比而言，服務(wù)運(yùn)用往往具有以下特點(diǎn)：缺乏有形輸出，主要是無(wú)形產(chǎn)品/“服務(wù)”；缺乏數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)，流程績(jī)效數(shù)據(jù)非常貧乏；缺乏過(guò)程觀點(diǎn)，服務(wù)流程簡(jiǎn)單但更加隱蔽！

移動(dòng)通信行業(yè)的“全程全網(wǎng)”特性，賦予服務(wù)流程高度的連續(xù)性，如何站在用戶角度，將移動(dòng)通訊的服務(wù)流程詳細(xì)分解出許多相關(guān)流程——是值得研究的問(wèn)題；

流程中人的因素影響巨大；缺乏“工程師”/黑帶。完全的客戶導(dǎo)向：理念、策略、方法的高度統(tǒng)一精妙的過(guò)程方法：Y=f（x）數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的統(tǒng)計(jì)方法：……項(xiàng)目管理：DMAIC標(biāo)準(zhǔn)操作流程團(tuán)隊(duì)運(yùn)作：獲得改進(jìn)和學(xué)習(xí)的雙重成果追求財(cái)務(wù)收益：通過(guò)消除劣質(zhì)成本來(lái)增加利潤(rùn)六西格瑪?shù)娘@著特征領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)層操作層六西格瑪組織（專職）（兼職）

統(tǒng)計(jì)學(xué)的三個(gè)核心要素——過(guò)程變異數(shù)據(jù)客戶定制過(guò)程客服代表培訓(xùn)存貨水平裝運(yùn)方式許諾期限客服代表態(tài)度一年的季節(jié)客戶要求的日期變動(dòng)電子郵件、傳真、電話客戶定制的完全性客戶定制的準(zhǔn)確性訂單正確性交付時(shí)間包裝質(zhì)量客戶滿意非受控變量受控變量過(guò)程輸出過(guò)程輸入過(guò)程思考與過(guò)程方法所有的活動(dòng)都是一個(gè)過(guò)程過(guò)程方法過(guò)程方程式減少變異是6

管理的核心。何為變異？所有事物、流程之間都存在差異變異=波動(dòng)=散布決定著過(guò)程變異（波動(dòng)）的大小波動(dòng)造成缺陷或不良波動(dòng)造成客戶投訴的根源關(guān)于變異和波動(dòng)戴明：變異無(wú)處不在。0.15%μ-2σμ-1σUSL哪組數(shù)據(jù)更好？……μ-2σμ-1σUSL99.7%過(guò)程與波動(dòng)A過(guò)程B過(guò)程0.15%平均數(shù)位置中心μ-2σμ-1σ響應(yīng)時(shí)間，秒99.7%USL

規(guī)格上限拒絕區(qū)域波動(dòng)大波動(dòng)小不良發(fā)生了運(yùn)用正態(tài)分布——圖形化描述一個(gè)過(guò)程正態(tài)分布是質(zhì)量工程分析的理論基礎(chǔ)正態(tài)分布2個(gè)重要特性標(biāo)準(zhǔn)差分散度流程中的波動(dòng)是由什么因素引起的？？接受區(qū)域常識(shí)：記號(hào)前的數(shù)值(Z值)

越大，不良發(fā)生概率越小目標(biāo)目標(biāo)規(guī)格限界規(guī)格限界不良可能性減少的不良可能性傳統(tǒng)水準(zhǔn)流程世界頂級(jí)流程66800ppm3.4ppm

20000倍SIXSIGMA

統(tǒng)計(jì)定義3.4ppm66800ppm客戶排隊(duì)的波動(dòng)1357911131517192123排隊(duì)時(shí)間，分鐘改善前:

波動(dòng)很大020040060080010001200140016001800顧客1357911131517192123020040060080010001200140016001800顧客排隊(duì)時(shí)間，分鐘改善后:

波動(dòng)較小波動(dòng)是不好的平均等候時(shí)間是5分鐘，但是20%旅客的等候時(shí)間超過(guò)了11分鐘！改善后，波動(dòng)減少，平均等候時(shí)間仍是5分鐘，現(xiàn)在等候超過(guò)7分鐘的旅客數(shù)量大幅度減少！酒店客人平均到達(dá)時(shí)間為7分鐘有超過(guò)20%的客人產(chǎn)生抱怨?jié)M足客戶需求抱怨大幅度減少【案例分析】傳統(tǒng)的衡量觀點(diǎn)案例：中國(guó)移動(dòng)兩位同事的工作績(jī)效表現(xiàn)的評(píng)價(jià)工作內(nèi)容——“處理客戶提出的問(wèn)題”

公司目標(biāo)（客戶要求）：處理時(shí)間不超過(guò)7分鐘/ULS

張女士和李先生本周的平均處理時(shí)間都是5分鐘傳統(tǒng)觀點(diǎn)：他倆的工作表現(xiàn)一樣好，均達(dá)成目標(biāo).

事實(shí)果真如此嗎？……——聽(tīng)聽(tīng)SIXSIGMA怎么說(shuō)……

——顛覆性的哲學(xué)?。?！6Sigma的觀點(diǎn)和方法：過(guò)程變異數(shù)據(jù)把張李的工作當(dāng)成A、B兩個(gè)過(guò)程來(lái)研究：客戶要求：USL=7min收集和記錄過(guò)程的數(shù)據(jù)

（處理時(shí)間）：

(44.655.46)（4.54.955.15.5）計(jì)算過(guò)程指標(biāo):（關(guān)注過(guò)程變異—

加入一個(gè)關(guān)鍵因素

SIGMA）

（平均數(shù)=5,標(biāo)準(zhǔn)差=0.666)（平均數(shù)=5,SIGMA

=0.333)

將過(guò)程圖形化描述（正態(tài)分布曲線）：使用特殊指標(biāo)——西格瑪水平數(shù)來(lái)衡量過(guò)程績(jī)效：（7-5）/0.333=63SIGMA（66800ppm）

6SIGMA（3.4ppm）A過(guò)程（張小姐）B過(guò)程（李先生）非常糟糕的流程——客戶很多投訴質(zhì)量完美的流程——客戶非常歡喜一個(gè)完整的六西格瑪情景定義測(cè)量分析改進(jìn)控制DMAIC被證實(shí)：是改善所有業(yè)務(wù)流程績(jī)效最有效的方法。6SIGMA工具箱階段生產(chǎn)制造環(huán)境服務(wù)運(yùn)營(yíng)環(huán)境VOCSIPOCQFD柏拉圖VOCSIPOCQFDKano模型柏拉圖MSACOPQ質(zhì)量損失函數(shù)能力分析流程圖調(diào)查表MSA能力分析魚骨圖直方圖柏拉圖散點(diǎn)圖趨勢(shì)圖假設(shè)檢驗(yàn)方差分析回歸分析頭腦風(fēng)暴FMEA多變量分析因果矩陣?yán)掀叻N工具

FMEADOEDOERSM改進(jìn)選擇矩陣并行工程頭腦風(fēng)暴DOE改進(jìn)選擇矩陣頭腦風(fēng)暴SPCPOKA-YOKE控制計(jì)劃SPC

控制計(jì)劃MEASUREANALYZEIMPROVECONTROLProcessMaps過(guò)程圖FailureModesandEffectsAnalysisMulti-VariStudies多變量分析DesignofExperiments(DOE)

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)ControlPlans控制計(jì)劃C&EMatrix

因果矩陣最佳化的PROCESS重要

X選定重要

X管理所有

X1次變數(shù)LIST篩選后LIST8-104-83-610-1530+INPUT6Sigma漏斗效應(yīng)步驟工具分析漏斗變量

——初見(jiàn)端倪：

6Sigma核心價(jià)值理念：

以客戶為導(dǎo)向，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)，努力減少流程變異和缺陷來(lái)滿足客戶需求并持續(xù)提供價(jià)值，同時(shí)獲得組織卓越績(jī)效和持久發(fā)展?！猄ixSigma原理本章小結(jié)

行動(dòng)之前，你準(zhǔn)備好了嗎？……6Sigma是一項(xiàng)頗具挑戰(zhàn)的活動(dòng)，你除了學(xué)習(xí)獲得關(guān)于6Sigma的知識(shí)外，你必須做好承擔(dān)反復(fù)探索以及失敗的心理準(zhǔn)備。6Sigma不同于一般的質(zhì)量改進(jìn)，她有一套獨(dú)特的語(yǔ)言和程序，唯有參與改革的嘗試，就能逐漸理解她。6Sigma項(xiàng)目是依賴團(tuán)隊(duì)的協(xié)同作戰(zhàn)來(lái)完成的，團(tuán)隊(duì)會(huì)議以及角色的發(fā)揮顯得尤為重要。沒(méi)關(guān)系！接下來(lái)的課程將帶領(lǐng)我們進(jìn)入DMAIC流程的所有步驟和細(xì)節(jié)，去了解和掌握6Sigma的全部語(yǔ)言與方法。MeasureAnalyzeImproveControlDefine選擇項(xiàng)目問(wèn)題和目標(biāo)陳述擬訂項(xiàng)目立項(xiàng)書明確客戶及其需求客戶需求分析VOC確定項(xiàng)目的關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ確定項(xiàng)目范圍（SIPOC）項(xiàng)目批準(zhǔn)步驟1啟動(dòng)項(xiàng)目步驟2客戶需求分析步驟3確定項(xiàng)目CTQ6SIGMA

界定.第二講：選擇項(xiàng)目問(wèn)題和目標(biāo)陳述擬訂項(xiàng)目立項(xiàng)書步驟1：?jiǎn)?dòng)項(xiàng)目6Sigma項(xiàng)目選擇原則

項(xiàng)目范圍適當(dāng)關(guān)注外部顧客

財(cái)務(wù)收益/及無(wú)形收益

問(wèn)題原因尚不清楚解決長(zhǎng)期復(fù)雜問(wèn)題

項(xiàng)目可行/可管理好的開(kāi)始是成功的一半。選擇一個(gè)有價(jià)值的項(xiàng)目，是成功實(shí)現(xiàn)6Sigma目標(biāo)的關(guān)鍵。選擇項(xiàng)目的一般原則是：擬定項(xiàng)目任務(wù)書選擇確定了項(xiàng)目，接著就應(yīng)該用文件化的形式確定項(xiàng)目，使所有團(tuán)隊(duì)成員都明白我們的項(xiàng)目是什么。內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)理由/項(xiàng)目背景

問(wèn)題/機(jī)會(huì)陳述目標(biāo)的陳述項(xiàng)目范圍團(tuán)隊(duì)成員和任務(wù)重要的項(xiàng)目股東(利益相關(guān)人)初步的項(xiàng)目計(jì)劃

——這是一份關(guān)于6SIGMA項(xiàng)目的清單。是改進(jìn)團(tuán)隊(duì)在今后的活動(dòng)的所有階段都應(yīng)追蹤和關(guān)注的信息，特別是第b、c、d三項(xiàng)。問(wèn)題陳述問(wèn)題的陳述的準(zhǔn)則：

具體的

可測(cè)量的

可控的原因尚未可知不包括解決方案較好問(wèn)題陳述的例子近半年來(lái)，本公司Y6型號(hào)傳真機(jī)市場(chǎng)占有率由21%持續(xù)下跌到18%。話務(wù)部門的客戶投訴不良率上年中由0.5%上升至1.2%海爾集團(tuán)六西格瑪項(xiàng)目任務(wù)書事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部項(xiàng)目編號(hào)BQC108022901項(xiàng)目名稱降低減速傳動(dòng)模塊質(zhì)量損失項(xiàng)目黑帶范國(guó)華項(xiàng)目類型■DMAIC■BB/GB推進(jìn)部門質(zhì)量部質(zhì)管處涉及流程開(kāi)發(fā)\測(cè)試\入廠檢驗(yàn)\制造\出廠檢驗(yàn)\分供方管理涉及產(chǎn)品全自動(dòng)洗衣機(jī)項(xiàng)目成員外一：伊藤道明(技術(shù)專家)內(nèi)一：范國(guó)華團(tuán)隊(duì)成員：鄭曉峰胡海濤郝樹(shù)凱孟強(qiáng)黃翔等職責(zé)姓名所在部門倡導(dǎo)者齊國(guó)新事業(yè)部長(zhǎng)財(cái)務(wù)確認(rèn)曲晨明財(cái)務(wù)部指導(dǎo)者張德華檢測(cè)公司2.現(xiàn)狀與目標(biāo)(BaselineandGoal)關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）單位現(xiàn)水平目標(biāo)水平母本水平模塊質(zhì)量損失萬(wàn)元612萬(wàn)元降低183萬(wàn)降低300萬(wàn)當(dāng)年質(zhì)量水平PPM215714459633.預(yù)期財(cái)務(wù)效果(Benefit)預(yù)期收益預(yù)期投入實(shí)際收益300萬(wàn)元15萬(wàn)元285萬(wàn)元4.日程計(jì)劃(Agenda)階段預(yù)算日期實(shí)際日期D階段2008.2.202008.2.10M階段2008.3.222008.4.10A階段2008.4.242008.4.26I階段2008.6.102008.6.20C階段2008.6.302008.6.306.商業(yè)案情/背景(BusinessCase):1.減速器問(wèn)題損失高居洗衣機(jī)第三位,因?yàn)闇p速器問(wèn)題造成的用戶抱怨需要花費(fèi)大量的人力\物力來(lái)挽回。2.集團(tuán)提出由保修到保證的轉(zhuǎn)變,質(zhì)量要達(dá)到六西格瑪零缺陷,減速器嚴(yán)重影響這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),必須歸零;7.問(wèn)題陳述(ProblemStatement)(現(xiàn)象/目的):目前的問(wèn)題何在？現(xiàn)在水平如何？減速傳動(dòng)模塊07年質(zhì)量損失612萬(wàn)元;目前減速器的市場(chǎng)前兩位位問(wèn)題分別為噪音大、洗滌脫水異音等;目標(biāo)是通過(guò)項(xiàng)目推進(jìn)，降低模塊質(zhì)量損失50％；8.Y定義和缺陷陳述(Y&DefiningDefect):Y=降低減速傳動(dòng)模塊質(zhì)量損失50％,Y1:共振噪音;Y2:桶偏;Y3:U型護(hù)罩變形異音;Y4:內(nèi)蓋振動(dòng)噪音;Y5:減速器異音;9.項(xiàng)目范圍(ProjectScope):該項(xiàng)目涉及到開(kāi)發(fā)、試驗(yàn)、入廠檢驗(yàn)、現(xiàn)場(chǎng)預(yù)裝、出廠檢測(cè)、分供方管理等流程。涉及到開(kāi)發(fā)部、質(zhì)管處、檢驗(yàn)處、工藝處、IQC等10.預(yù)想原因變量(X′S)是什么?配合不良引起共振噪音，主要有皮帶張力、吊桿不良、電機(jī)噪音、箱體對(duì)角線等。1.基本信息(GeneralInformation)項(xiàng)目?jī)?nèi)部顧客外部顧客顧客是誰(shuí)？洗衣機(jī)事業(yè)部洗衣機(jī)用戶顧客要求是什么洗衣機(jī)減速器零缺陷洗衣機(jī)無(wú)噪音正常運(yùn)轉(zhuǎn)5.顧客(Customers)【案例分析】至此，團(tuán)隊(duì)已建立了DMAIC路標(biāo)步驟2：客戶需求分析明確客戶及其需求客戶需求分析VOC顧客驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量循環(huán)顧客的期望和需要（期望質(zhì)量）顧客需要識(shí)別轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)范（設(shè)計(jì)質(zhì)量）輸出（實(shí)際質(zhì)量）顧客感知（感知質(zhì)量）感知質(zhì)量=實(shí)際質(zhì)量-期望質(zhì)量實(shí)際質(zhì)量〉期望質(zhì)量=客戶滿意實(shí)際質(zhì)量〈

期望質(zhì)量=

客戶不滿意分析客戶需求SIXSIGMA工具調(diào)查表課程培訓(xùn)調(diào)查表需求陳述的例子寫得很差的需求陳述寫得很好的需求陳述貨物能按時(shí)到達(dá)迅速地傳遞簡(jiǎn)單的說(shuō)明書周一至周五早上6-7點(diǎn)送到A工廠的3#倉(cāng)庫(kù)要求在受到訂單的兩個(gè)工作日內(nèi)送到不超過(guò)兩頁(yè)的16K大小的說(shuō)明書顧客需求陳述需求陳述是用一句簡(jiǎn)短而完整的話來(lái)陳述團(tuán)隊(duì)替輸出或服務(wù)的使用者而設(shè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

將顧客需求（VOC）關(guān)鍵質(zhì)量特性―CTQ目的：將顧客需求變成可控制可測(cè)量的指標(biāo)確定改善項(xiàng)目的范圍—繪制SIPOC高級(jí)流程圖步驟3：確定關(guān)鍵質(zhì)量特性

關(guān)鍵質(zhì)量特性六西格瑪顧客滿意度平均逗留時(shí)間服務(wù)時(shí)間排隊(duì)時(shí)間排隊(duì)系統(tǒng)……移動(dòng)通訊的CTQ有哪些？.…….………………CTQ與Y（關(guān)鍵流程輸出）VOC展開(kāi)以DVD部分特性為例，來(lái)說(shuō)明顧客心聲、顧客需求和關(guān)鍵質(zhì)量特性的關(guān)系和展開(kāi)過(guò)程。一次展開(kāi)二次展開(kāi)三次展開(kāi)VOC顧客需求（CR）CTQ

輕

巧重量輕、厚度薄重量2.5kg，厚度48mm使用壽命長(zhǎng)正常工作使用5年以上壽命試驗(yàn)5000小時(shí)目的：確定DMAIC項(xiàng)目范圍；使團(tuán)隊(duì)清楚知道哪些方面是他們應(yīng)該聚焦的——影響顧客關(guān)鍵需求的流程；確定在下一階段團(tuán)隊(duì)需要測(cè)量的流程和重點(diǎn)步驟。繪制高級(jí)流程圖SIPOC

SIPOC模式,供應(yīng)商:為流程提供信息、材料和其他資源的個(gè)人或團(tuán)體；輸入:就是供應(yīng)商提供的、將被流程消費(fèi)或轉(zhuǎn)化的信息/材料；流程:對(duì)輸入進(jìn)行轉(zhuǎn)換的一系列步驟；輸出:被顧客使用的產(chǎn)品或服務(wù)；顧客:接受該流程輸出的個(gè)人、團(tuán)體或者另一個(gè)流程。流程步驟SC工業(yè)運(yùn)用SIPDC的范例供應(yīng)商輸入流程輸出顧客Tuten軋鋼廠鋼板收到鋼板對(duì)鋼板進(jìn)行切割檢查沖模檢查沖床將鋼板送上沖床進(jìn)行壓制檢查車門把車門放在送貨架上車門莫林噴漆作業(yè)商業(yè)運(yùn)用SIPDC的范例供應(yīng)商輸入流程輸出顧客后臺(tái)支持部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX……計(jì)費(fèi)單移動(dòng)客戶

/或內(nèi)部客戶《中國(guó)移動(dòng)計(jì)費(fèi)中心SIPOC圖表》保持5-7項(xiàng)使用動(dòng)賓結(jié)構(gòu)詞組如：收集信息SIPOC流程圖制作方法給SIPOC圖命名；界定流程的范圍；從哪里（供應(yīng)商）開(kāi)始？到哪里（顧客）結(jié)束？確定輸出以及對(duì)應(yīng)的顧客（外部或內(nèi)部）；確定供應(yīng)商以及所提供的輸入；繪制流程部分P中的“次級(jí)步驟”（只需5-7個(gè)主要步驟。如果有必要，瞄準(zhǔn)可疑區(qū)域，補(bǔ)充一張?jiān)敿?xì)流程圖，以供在下一階段首先要進(jìn)行測(cè)量的流程）；檢驗(yàn)SIPOC圖。流程符號(hào)作業(yè)移動(dòng)滯留檢查

流程的類型a）直線式b）并行式c）復(fù)合式Define

界定階段小結(jié)至此，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該完成了以下的主要工作——明確了客戶需求確定了關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ，Y得以確定，同時(shí)規(guī)定改善目標(biāo)制定了SIPOC圖——它是項(xiàng)目范圍，也為測(cè)量指明了方向和范圍制訂并獲準(zhǔn)《項(xiàng)目任務(wù)書》——它是今后團(tuán)隊(duì)剩余四個(gè)階段活動(dòng)的指針——特別是在測(cè)量和分析階段，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該緊緊扣住項(xiàng)目書所明確的“客戶需求”及問(wèn)題/CTQ——是什么？

——惟有當(dāng)上述問(wèn)題都得到確認(rèn)和解決，我們才能轉(zhuǎn)入下一步——

“Measure”。Y=f（X`）Y是什么？小組練習(xí)確定客戶之聲（客戶最關(guān)注的是什么？）將VOC轉(zhuǎn)化成可測(cè)量的CTQ/Y繪制SIPOC圖——供應(yīng)者——項(xiàng)目涉及的流程步驟——客戶

區(qū)分核心流程與輔助流程熱線來(lái)電服務(wù)流程掛機(jī)流程報(bào)障流程短信群發(fā)流程系統(tǒng)權(quán)限辦理流程專業(yè)線條需求上線流程營(yíng)銷流程投訴處理流程數(shù)據(jù)管控流程質(zhì)量控制流程系統(tǒng)優(yōu)化流程知識(shí)維護(hù)流程客戶感知修復(fù)流程MeasureAnalyzeImproveControlDefine一個(gè)任務(wù)——收集數(shù)據(jù)西格瑪層級(jí)數(shù)（Z）為分析階段提供數(shù)據(jù)步驟4測(cè)量系統(tǒng)分析學(xué)習(xí)測(cè)量知識(shí)步驟5測(cè)量流程績(jī)效第三講：6SIGMA測(cè)量.

2個(gè)目標(biāo)步驟4：測(cè)量系統(tǒng)分析

統(tǒng)計(jì)基本知識(shí)制定收集數(shù)據(jù)計(jì)劃測(cè)量系統(tǒng)分析

關(guān)于統(tǒng)計(jì)和測(cè)量的知識(shí)測(cè)量是獲得數(shù)據(jù)和事實(shí)的唯一途徑。六西格瑪把數(shù)據(jù)當(dāng)作至高無(wú)上的“權(quán)威”。測(cè)量是對(duì)界定階段問(wèn)題的證實(shí)，并為下一階段的分析提供真實(shí)及充分的數(shù)據(jù)。測(cè)量是一個(gè)非常復(fù)雜和重要的階段。團(tuán)隊(duì)由于缺乏知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，往往不清楚要收集哪些數(shù)據(jù)？怎樣收據(jù)數(shù)據(jù)？因而會(huì)出現(xiàn)反復(fù)的情況.本章將用較大的篇幅介紹關(guān)于數(shù)據(jù)收集與使用的基本原理和實(shí)用的方法.明確測(cè)量的目的/理由除非團(tuán)隊(duì)有收集數(shù)據(jù)的明確的理由-：“你打算追蹤什么重要變量”，否則會(huì)陷入迷茫的泥潭。兩個(gè)理由：測(cè)量效益或效果關(guān)注改進(jìn)措施的收益者：顧客，企業(yè)；專注于流程消耗掉的資源和費(fèi)用；效果測(cè)量顯示顧客如何看待產(chǎn)品和服務(wù)。2.發(fā)現(xiàn)輸入變量（x）如何影響流程輸出（y）這可以被描述成肇因和效果的關(guān)系。具體操作是：測(cè)量是從給顧客的產(chǎn)出和結(jié)果開(kāi)始----是“好的”，還是“有瑕疵的”。然后在項(xiàng)目過(guò)程中，從過(guò)程的下游向上找出可以預(yù)測(cè)某些結(jié)果的測(cè)量。什么是數(shù)據(jù)？流程與數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)是可測(cè)量的客觀事實(shí)。數(shù)據(jù)一般來(lái)自于流程的表現(xiàn)或結(jié)果我們需要的是原始的數(shù)據(jù)短信滿意度首次問(wèn)題解決率質(zhì)檢準(zhǔn)確率服務(wù)質(zhì)量投訴量質(zhì)量監(jiān)控監(jiān)控結(jié)果話務(wù)趨勢(shì)圖接通率滿意度一次問(wèn)題解決率銷售成功率投訴處理及時(shí)率人員績(jī)效和其他相關(guān)因子的關(guān)聯(lián)系數(shù)被加工處理過(guò)的是指標(biāo)不是數(shù)據(jù)有效數(shù)據(jù)的基本原則：真實(shí)準(zhǔn)確可用數(shù)據(jù)的來(lái)源：歷史數(shù)據(jù)新數(shù)據(jù)每天收到的電話中斷件數(shù)每天解決的電話中斷件數(shù)求助電話的回復(fù)時(shí)間緊急零件的運(yùn)送時(shí)間從來(lái)電要求到恢復(fù)服務(wù)的周求（以分鐘計(jì)）怎樣獲得有用的數(shù)據(jù)？工具：關(guān)鍵質(zhì)量特性樹(shù)CTQTree求助電話的回復(fù)時(shí)間求助電話的回復(fù)時(shí)間及時(shí)解決服務(wù)中斷的方案流程與數(shù)據(jù)

連續(xù)測(cè)量與離散測(cè)量連續(xù)測(cè)量

計(jì)量型數(shù)據(jù)

指那些能夠被“無(wú)限可除”的計(jì)量和連續(xù)性測(cè)量者，如時(shí)間、長(zhǎng)度、溫度、強(qiáng)度等。離散測(cè)量

計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)指屬性項(xiàng)目，比如飛機(jī)機(jī)型，汽車款式，客是男/是女？送貨時(shí)間準(zhǔn)確/或延遲？地址正確/錯(cuò)誤？發(fā)生缺陷的次數(shù)……同一變量連續(xù)測(cè)量與離散測(cè)量的例子連續(xù)的測(cè)量離散的測(cè)量每次來(lái)電等候時(shí)間每小時(shí)的溫度數(shù)登機(jī)花了幾分鐘油箱內(nèi)的油量晶片的寬度每件的費(fèi)用

等候時(shí)間超過(guò)30秒來(lái)電數(shù)溫度超過(guò)85℃的小時(shí)數(shù)晚登機(jī)的次數(shù)油箱空了或沒(méi)空不符合規(guī)格的晶片超過(guò)預(yù)定費(fèi)用的件數(shù)重要提示：怎樣挖掘數(shù)據(jù)？

制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃計(jì)劃內(nèi)容包括：測(cè)量什么（需要什么數(shù)據(jù)）？在哪里測(cè)量？怎樣測(cè)量？采用何種抽樣方法？數(shù)據(jù)規(guī)模多少才合適？何時(shí)開(kāi)始？何時(shí)結(jié)束？明確了分層因素嗎？由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行這項(xiàng)工作：……數(shù)據(jù)收集計(jì)劃最重要的工作有三件：找出并確認(rèn)分層因素制定抽樣計(jì)劃制作數(shù)據(jù)收集表格

測(cè)量的分層問(wèn)題

分層是指根據(jù)收集數(shù)據(jù)的目的并依據(jù)數(shù)據(jù)的屬性，將數(shù)據(jù)進(jìn)行分類匯集，以便于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的真相和結(jié)癥。分層的目的幫助團(tuán)隊(duì)追蹤線索；采集有用數(shù)據(jù)分層因素

（項(xiàng)目）誰(shuí)：部門、個(gè)人、客戶類型、供應(yīng)商、什么：抱怨類型、缺陷類型、材料、延遲理由（數(shù)量/或金錢）何時(shí)：日/周/月/季、星期幾、幾點(diǎn)何處：生產(chǎn)線、部門、流程、地區(qū)、城市……抽樣的關(guān)鍵定義母體

總體：即我們研究事物的全部個(gè)體。流程是總體。樣本

每次抽樣選出做測(cè)量的連續(xù)件數(shù)。抽樣

從母體或流程中抽取要測(cè)量項(xiàng)目的行動(dòng)。抽樣頻率每日或每周做抽樣的次數(shù)（兩次抽樣的時(shí)間間隔）。抽樣種類隨機(jī)抽樣

指母體或流程的每一個(gè)體都有同等的機(jī)會(huì)被抽到。系統(tǒng)抽樣

指依據(jù)一定的時(shí)間間隔取得數(shù)據(jù)樣本，比如每小時(shí)或每生產(chǎn)50件抽樣一次。分層抽樣

先將母體分層，然后在各層進(jìn)行隨機(jī)/或系統(tǒng)抽樣。

分層抽樣不是單一的方法，確定分層后，再確認(rèn)是隨機(jī)抽樣或是系統(tǒng)抽樣。抽樣就存在偏差，為了防止和減少抽樣偏差，有3種抽樣方法可供選擇：目的：

在收集數(shù)據(jù)時(shí)使用，目的是分析、測(cè)量/追蹤流程問(wèn)題的次數(shù)、原因或其他績(jī)效因素?？勺鳛榘乩瓐D或其他展示工具的起點(diǎn)。應(yīng)用：讓數(shù)據(jù)收集保持一致；確認(rèn)和界定問(wèn)題或改進(jìn)機(jī)會(huì)；設(shè)定優(yōu)先順序；確認(rèn)問(wèn)題根源；后續(xù)工作和驗(yàn)證成果。

收集數(shù)據(jù)的工具：檢查表流程檢查表（范例）貸款的申請(qǐng)與審核貸款編號(hào)：3125-659貸款類別：貸款金額：200000流程步驟收件日/小時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤1、完成申請(qǐng)06：23/13：352、分包準(zhǔn)備06：26/09：003、審核07：15/16：00步驟5：測(cè)量流程績(jī)效

DPMO百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)西格瑪層級(jí)數(shù)（Z）能力分析CPCPK

6Sigma評(píng)價(jià)指標(biāo)

離散測(cè)量—主要針對(duì)流程“缺陷”的測(cè)量,這是六西格瑪采用的策略。使用的主要指標(biāo)有:

百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)

DPMO

Sigma層級(jí)數(shù)（Z）

最終合格率/首次合格率

劣質(zhì)成本連續(xù)測(cè)量—傳統(tǒng)質(zhì)量指標(biāo):Cp/Cpk計(jì)算流程的Sigma

Z值

Sigma水平（Z）DPMO

連續(xù)測(cè)量離散測(cè)量CPK

目前流程能力怎樣？有幾個(gè)SIGMA？

與DPMO有關(guān)的幾個(gè)概念定義：?jiǎn)渭罕惶幚淼捻?xiàng)目或提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)。例如：一輛車、一項(xiàng)貸款、賓館一次登記、一次電訊語(yǔ)音服務(wù)缺陷：凡是未達(dá)到顧客需求或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的誤差。缺陷機(jī)會(huì)：

產(chǎn)品或服務(wù)可能出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)。

在這些用語(yǔ)中,缺陷機(jī)會(huì)是最難分辨和最難掌握的,但它是計(jì)算可靠西格瑪能力的重要數(shù)據(jù)。缺陷與機(jī)會(huì)的例子缺陷機(jī)會(huì)制造環(huán)境線路板焊接不良產(chǎn)品裝配不良PCB焊點(diǎn)數(shù)量產(chǎn)品裝配的步驟數(shù)目服務(wù)環(huán)境預(yù)算報(bào)表填寫錯(cuò)誤接待服務(wù)差錯(cuò)該報(bào)表填寫的項(xiàng)目數(shù)接待的流程步驟數(shù)目百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)

–DPMO

DPMO是計(jì)算六西格瑪能力的關(guān)鍵指標(biāo)例：某電話服務(wù)中心3月份受理56,780次客戶咨詢電話，統(tǒng)計(jì)有320次客戶不滿意（缺陷），與此業(yè)務(wù)相關(guān)的涉及3個(gè)流程，試計(jì)算DPMODPMO=（320/56780*3）*1000000=1878（ppm）

該流程SIGEMA水平為4.4σ

【6SIGMA指標(biāo)1】這個(gè)測(cè)量結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)改進(jìn)的基線。西格瑪水平數(shù)西格瑪層級(jí)是表達(dá)流程能力的一種方式,以

西格瑪個(gè)數(shù)來(lái)表示.對(duì)于一個(gè)確定的DPMO值,通過(guò)查找【附表1】,就有一個(gè)西格瑪層級(jí)與之對(duì)應(yīng).比如:【6SIGMA指標(biāo)2】應(yīng)用優(yōu)勢(shì)SIGMA表六西格瑪關(guān)鍵概念及參數(shù)的示例六西格瑪概念和參數(shù)制造過(guò)程服務(wù)過(guò)程波峰爐焊接處理報(bào)表客戶需求VOCPCBA焊接品質(zhì)要可靠生產(chǎn)報(bào)表正確無(wú)誤關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ焊點(diǎn)DPMO∠100PPM填報(bào)錯(cuò)字?jǐn)?shù)為0缺陷任何焊點(diǎn)缺陷任何數(shù)據(jù)出錯(cuò)單位每塊PCBA每份報(bào)表缺陷機(jī)會(huì)10PCS/PCBA85PCS/張表過(guò)程輸出缺陷：20PCS總檢驗(yàn)板數(shù)：60PCS缺陷：3PCS總報(bào)表數(shù)量：20張DPMO33333（PPM）1765（PPM）6Sigma層級(jí)3.34σ4.42σ能力指數(shù)

–CPK【6SIGMA指標(biāo)2】收集數(shù)據(jù)（秒）：2219282119132526192723182624……

=24.5=2.36USL=30CPK=（USL-）/3

=（30-24.5）/3*2.36=0.78西格瑪層級(jí)數(shù)Z=CPK*3+1.5=0.78*3+1.5=3.83劣質(zhì)成本

COPQ劣質(zhì)成本是指不給過(guò)程增值的那一部分運(yùn)行成本。根據(jù)費(fèi)根堡姆博士的PAF質(zhì)量模型，則劣質(zhì)成本應(yīng)由這樣組成：劣質(zhì)成本分析是六西格瑪?shù)囊豁?xiàng)重要的工具。目的：是把流程產(chǎn)生的缺陷換算成實(shí)際金額.以評(píng)估COPQ對(duì)企業(yè)贏利能力的影響?！?SIGMA指標(biāo)3】劣質(zhì)成本-銷售額的影響GE公司認(rèn)為，該公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其減少的COPQ可達(dá)80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖所示。

測(cè)量系統(tǒng)分析MSA▼檢定在測(cè)量Y中存在的誤差.▼評(píng)估測(cè)量系統(tǒng)的重復(fù)性（設(shè)備誤差）和再現(xiàn)性（人員誤差）/R&R接受準(zhǔn)則：

R&R%10%~30%

Measure

測(cè)量階段小結(jié)至此，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該完成了以下的主要工作——制定了一個(gè)穩(wěn)妥可行的“數(shù)據(jù)收集計(jì)劃”——它是獲得有用數(shù)據(jù)的保證收集數(shù)據(jù)的人員得到適當(dāng)?shù)挠?xùn)練/MSA獲得了分析階段所需的“充分?jǐn)?shù)據(jù)”（不是多多益善?。y(cè)量了現(xiàn)流程績(jī)效水平，確定了改進(jìn)基線——“SIGMA水平”/或DPMO/或CPK如有可能，測(cè)量并確定了現(xiàn)流程的“劣質(zhì)成本”

——惟有當(dāng)上述問(wèn)題都得到確認(rèn)和解決，我們才能轉(zhuǎn)入下一步——

“Analyze”。Y=f（X`）Y現(xiàn)水平怎樣？有哪些可疑的X？如何獲得這些數(shù)據(jù)？小組練習(xí)短信滿意度首次問(wèn)題解決率質(zhì)檢準(zhǔn)確率服務(wù)質(zhì)量投訴量質(zhì)量監(jiān)控監(jiān)控結(jié)果話務(wù)趨勢(shì)圖接通率滿意度一次問(wèn)題解決率銷售成功率投訴處理及時(shí)率人員績(jī)效和其他相關(guān)因子的關(guān)聯(lián)系數(shù)1、你怎樣理解這組信息的屬性，它們是流程績(jī)效的數(shù)據(jù)嗎？2、根據(jù)在D階段確定的問(wèn)題和目標(biāo)/CTQ，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該收集哪些數(shù)據(jù)？MeasureAnalyzeImproveControlDefine探測(cè)尋找潛在原因流程分析確定關(guān)鍵因素X驗(yàn)證關(guān)鍵要因步驟6尋找潛在原因步驟7確定驗(yàn)證要因第四講：6SIGMA

分析.偵測(cè)—假設(shè)—證實(shí)循環(huán)數(shù)據(jù)分析一般經(jīng)過(guò)三個(gè)階段，在真正瞄準(zhǔn)根本原因之前，要經(jīng)歷好幾輪的“偵測(cè)-假設(shè)-證實(shí)”循環(huán)：偵測(cè)線索：用柏拉圖對(duì)表層的原因進(jìn)行篩選，借以發(fā)現(xiàn)潛在原因線索；提出假設(shè)：用魚刺圖對(duì)你獲得的新數(shù)據(jù)，識(shí)別最有可能的缺陷原因；驗(yàn)證原因：利用數(shù)據(jù)來(lái)證實(shí)究竟是哪個(gè)潛在原因是引發(fā)缺陷的關(guān)鍵原因。分析分析分析分析步驟6：尋找潛在原因

數(shù)據(jù)分析1：偵測(cè)數(shù)據(jù)分析的意義是什么？是把數(shù)據(jù)變的有意義！有效數(shù)據(jù)分析的三條訣竅：知道你想了解什么。時(shí)刻牢記團(tuán)隊(duì)使命和問(wèn)題提出一個(gè)假設(shè)。

方法：把數(shù)據(jù)成兩組，尋找兩組數(shù)據(jù)之間的系統(tǒng)差異問(wèn)問(wèn)題：?jiǎn)栐S多有關(guān)頻率、影響和與問(wèn)題類型癥狀相關(guān)的問(wèn)題

分析問(wèn)題

范例假設(shè)：顧客抱怨增多是由于新的服務(wù)生造成的分析方法：把顧客抱怨分成兩組/分層（新-老服務(wù)生），尋找兩組數(shù)據(jù)之間的系統(tǒng)差異。問(wèn)問(wèn)題：新服務(wù)生招待的顧客抱怨是否比其他抱怨要多些（問(wèn)題發(fā)生的頻率）？新服務(wù)生招待的顧客抱怨什么？與老服務(wù)生有何不同（觀察到的問(wèn)題類型）？如果新服務(wù)生的抱怨多，是否意味著顧客將不太可能來(lái)(關(guān)于問(wèn)題造成的影響）？分析工具：柏拉圖

使用柏拉圖找到“關(guān)鍵的少數(shù)”。原理：80%的結(jié)果源于20%的原因。優(yōu)勢(shì)：進(jìn)行優(yōu)先排序，幫助團(tuán)隊(duì)關(guān)注最重要的問(wèn)題，投入合理資源，以獲得最大的收獲。分析工具：柏拉圖應(yīng)用模式1：顯示“帕累托效應(yīng)”行動(dòng)：訂單編號(hào)與發(fā)票相關(guān)的錯(cuò)誤折扣訂單編號(hào)把精力集中在消除導(dǎo)致缺陷最多的原因上——“關(guān)鍵的少數(shù)”做進(jìn)一步的處理，尋找發(fā)生這種錯(cuò)誤的原因——魚刺圖分析工具：柏拉圖應(yīng)用模式2：不顯示“帕累托效應(yīng)”行動(dòng)：換一種方式看數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)進(jìn)行重新分層（退貨價(jià)值）或?qū)ふ覕?shù)據(jù)中的其他模式，如使用推移圖、直方圖分析工具：走勢(shì)圖使用走勢(shì)圖發(fā)現(xiàn)隨時(shí)間波動(dòng)的原因趨勢(shì)。

柏拉圖、直方圖是對(duì)數(shù)據(jù)在某一時(shí)點(diǎn)的靜態(tài)描述。但流程是持續(xù)進(jìn)行的，會(huì)不斷產(chǎn)生新數(shù)據(jù)，而且可能發(fā)生波動(dòng)。所以，團(tuán)隊(duì)必須借助走勢(shì)圖，觀察隨著時(shí)間不斷波動(dòng)，問(wèn)題（數(shù)據(jù)）是否回呈現(xiàn)一定的模式：是否存在異常？問(wèn)題是加劇了？是緩和了？還是保持穩(wěn)定？有沒(méi)有先升后降/或相反？根據(jù)所觀察到的信息，采取響應(yīng)的行動(dòng)。走勢(shì)圖制作與應(yīng)用目的：測(cè)量和追蹤一段時(shí)間內(nèi)的關(guān)鍵輸入、流程和輸出。應(yīng)用：確認(rèn)問(wèn)題/機(jī)會(huì)（趨勢(shì)/模式/波動(dòng)）；確定潛在的根本原因；后續(xù)工作和驗(yàn)證結(jié)果。制作要點(diǎn)：確定你要測(cè)量的關(guān)鍵流程因素正面/負(fù)面指標(biāo)均可，連續(xù)數(shù)據(jù)和離散數(shù)據(jù)按照時(shí)間順序采集，至少20~50個(gè)數(shù)據(jù)。

測(cè)量項(xiàng)目時(shí)間序列聚集混合趨勢(shì)震蕩如果發(fā)現(xiàn)走勢(shì)圖有異常模式，還需要額外收集關(guān)于“何時(shí)何地發(fā)生了什么？”的數(shù)據(jù)。中位線首先應(yīng)該處理特殊原因，其后才處理一般原因。走勢(shì)圖應(yīng)用策略走勢(shì)圖異常模式識(shí)別與處理模式解釋顯示一種趨勢(shì)，波動(dòng)導(dǎo)致穩(wěn)定的增長(zhǎng)行動(dòng)：尋找流程中的異常波動(dòng)——材料、程序、產(chǎn)品或服務(wù)的類型…顯示發(fā)生偏移，流程顯現(xiàn)出某些在其他時(shí)間從未出現(xiàn)的事情行動(dòng)：尋找流程中的異常波動(dòng)——材料、程序、產(chǎn)品或服務(wù)的類型…顯示鋸齒狀模式，表明存在系統(tǒng)性差異--分層行動(dòng)：檢查流程以及收集數(shù)據(jù)的流程和方法6點(diǎn)連續(xù)上升或下降9點(diǎn)在中心線一側(cè)14點(diǎn)連續(xù)上升或下降分析工具：直方圖目的與優(yōu)勢(shì)：直方圖能夠展示數(shù)據(jù)/流程位置中心-離散度-形態(tài)。幫助團(tuán)隊(duì)理解流程，回答許多重要問(wèn)題：流程是是以顧客需求為中心嗎？還是偏離了？流程是否波動(dòng)很大，經(jīng)常達(dá)不到要求而引起缺陷？流程是否呈現(xiàn)傾斜，數(shù)據(jù)在意外的點(diǎn)聚集？應(yīng)用：連續(xù)數(shù)據(jù)：時(shí)間、金錢、長(zhǎng)度、重量、溫度……離散數(shù)據(jù)：有的時(shí)候可以運(yùn)用直方圖的模式識(shí)別與處理模式解釋顯示正常分布：數(shù)據(jù)集中在某一點(diǎn)行動(dòng)：展示流程如何滿足顧客要求，流程的中心位置和波動(dòng)范圍顯示流程存在系統(tǒng)誤差-分層行動(dòng)：收集數(shù)據(jù)要采用分層原則，就可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)流程的差異，很有可能其中一個(gè)峰比另一個(gè)要好正態(tài)型雙峰型直方圖的模式識(shí)別與處理模式解釋顯示非正常的奇異模式，制造：測(cè)量不夠靈敏服務(wù)：使用的不同的作業(yè)定義行動(dòng)：進(jìn)行調(diào)查，采取針對(duì)性措施在測(cè)量時(shí)間因素和成本時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)。例如有一些單件遞送成本較大，另一些較小行動(dòng)：調(diào)查這種分布的尾部數(shù)據(jù)所代表的單件有什么不同，想辦法消除它們（壞的）/或復(fù)制他們（好的：朝期望的方向發(fā)展）偏態(tài)型鋸齒/均勻分布型原因假設(shè)分析的重要工具：因果圖和關(guān)聯(lián)圖應(yīng)用要點(diǎn)：它們有助于幫助團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)地思考問(wèn)題的潛在原因，但團(tuán)隊(duì)仍需要收集數(shù)據(jù)，來(lái)證實(shí)什么才識(shí)問(wèn)題的真正原因；它們的效果直接與創(chuàng)造它們的創(chuàng)意和深度有關(guān)。這就是為什么團(tuán)隊(duì)最好作為一個(gè)整體來(lái)使用這些工具——需要許多人進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，以列出一份廣泛而深入的潛在原因清單。

數(shù)據(jù)分析2：提出所有原因的假設(shè)“頭腦風(fēng)暴”法頭腦風(fēng)暴法，是一種以會(huì)議形式，廣開(kāi)思路，激發(fā)靈感，毫無(wú)顧及的發(fā)表見(jiàn)解，在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生眾多主意的團(tuán)隊(duì)方法。目標(biāo)在于針對(duì)問(wèn)題集中眾人智慧，發(fā)掘出有創(chuàng)意的想法和解決方案。是六西格瑪團(tuán)隊(duì)最基本的標(biāo)準(zhǔn)工具及會(huì)議原則。頭腦風(fēng)暴需堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：

集思廣益，暢所欲言；

記錄所有人的想法；

不批評(píng)評(píng)不論任何想法；

鼓勵(lì)大膽聯(lián)想，不受約束。缺陷環(huán)境Environment方法Method機(jī)器Machine材料Material人Men檢驗(yàn)免檢代用技能方法觀念作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)資料管理檢驗(yàn)制度操作規(guī)范故障排除檢驗(yàn)方式檢驗(yàn)規(guī)范維護(hù)保養(yǎng)品質(zhì)文化BOM態(tài)度5S區(qū)分標(biāo)示（過(guò)程線）磨損震動(dòng)大因中因次因看不明白表述矛盾末因因果圖（魚刺圖）課堂練習(xí)：我們來(lái)一次頭腦風(fēng)暴人員方法流程≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈客戶抱怨環(huán)境噪音大裝配經(jīng)驗(yàn)不足問(wèn)題：等待時(shí)間太長(zhǎng)分析復(fù)雜系統(tǒng)：關(guān)聯(lián)圖目的：幫助團(tuán)隊(duì)識(shí)別復(fù)雜問(wèn)題的根本原因。步驟：頭腦風(fēng)暴出所有引發(fā)問(wèn)題的事件；清理此清單，并按優(yōu)先排序；依次比較兩兩因素（原因/箭頭出；結(jié)果/進(jìn)）整理計(jì)算因素箭頭進(jìn)和出的數(shù)量，作出判斷：“發(fā)出”箭頭最多的因素——就是驅(qū)動(dòng)因素/根本原因。關(guān)聯(lián)圖運(yùn)用-山鷹團(tuán)隊(duì)的案例

銀行職員離職分析的關(guān)聯(lián)圖驅(qū)動(dòng)因素步驟7：驗(yàn)證要因

數(shù)據(jù)分析3：驗(yàn)證/確定問(wèn)題根源驗(yàn)證缺陷的原因，可以通過(guò)三種途徑：

因果邏輯分析

利用常規(guī)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)備選的要因進(jìn)行篩選，或使用0-1評(píng)價(jià)法統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)使用分層法或散點(diǎn)圖等統(tǒng)計(jì)工具試驗(yàn)驗(yàn)證使用部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)

驗(yàn)證技術(shù)（一）：0-1評(píng)價(jià)法NO.備選要因張三李四王二陳五鄭六是否主因1要因A001012/否2要因B110103/是3要因C101114/是4要因D000101/否5要因E011002/否………0否決，1同意驗(yàn)證技術(shù)（二）統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)驗(yàn)證原因最可信的方法——統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)相關(guān)分析/散點(diǎn)圖：

判斷原因X和輸出Y之間的相關(guān)程度。用散點(diǎn)圖可以做一個(gè)大概的印象，精確的計(jì)算可以借助線性回歸；分層方法：

對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理或分層得到數(shù)據(jù)的模式-確認(rèn)問(wèn)題的因果聯(lián)系。工具：

——分層的柏拉圖/走勢(shì)圖/直方圖散點(diǎn)圖：分析潛在的因果關(guān)系目的：確認(rèn)或測(cè)量?jī)蓚€(gè)因素之間的相關(guān)性，檢驗(yàn)有關(guān)問(wèn)題原因的假設(shè)。應(yīng)用：提供數(shù)據(jù)來(lái)確認(rèn)兩個(gè)變量存在相關(guān)關(guān)系的假設(shè)平評(píng)估潛在關(guān)系的強(qiáng)度；進(jìn)行因果關(guān)系分析的后續(xù)工作。制作說(shuō)明：收集成對(duì)數(shù)據(jù)：對(duì)某一觀察事項(xiàng)測(cè)量?jī)蓚€(gè)數(shù)據(jù)要么是連續(xù)數(shù)據(jù)，要么是離散數(shù)據(jù)散點(diǎn)圖的模式與解釋模式解釋正相關(guān)：一種因素增長(zhǎng)，伴隨著另一種因素的證章。負(fù)相關(guān)：在這種情形下，一種因素增或減，而另一種因素卻向相反的方向運(yùn)動(dòng)。散點(diǎn)圖的模式與解釋模式解釋不相關(guān)：數(shù)據(jù)點(diǎn)象云團(tuán)一樣隨機(jī)散布，說(shuō)明兩個(gè)因素間沒(méi)有聯(lián)系。行動(dòng)：重新再來(lái)。曲線相關(guān)：這是“物極必反”的散布土我，正或負(fù)相關(guān)達(dá)到某個(gè)特定的點(diǎn)后，便朝著相反的方向波動(dòng)。散點(diǎn)圖-山鷹團(tuán)隊(duì)的案例分析【案由】

某時(shí)期退貨數(shù)增加，山鷹團(tuán)隊(duì)猜測(cè)銷售數(shù)字和退貨數(shù)字有關(guān)——接到的定單越多，退貨數(shù)也就越多。團(tuán)隊(duì)收集了一批數(shù)據(jù)，做成散布圖，見(jiàn)右圖【團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)】從圖觀察，兩者間存在正相關(guān)，證實(shí)了團(tuán)隊(duì)當(dāng)初的假設(shè)——退貨是……

【黑帶觀點(diǎn)】銷售的增加不應(yīng)該引起退貨的增加，其中必定有其他相關(guān)因素。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該進(jìn)一步去探討。退貨與訂貨的散布圖日退貨數(shù)均日均訂貨數(shù)分層柏拉圖模式：不顯示帕累托效應(yīng)判定：該因素不是造成缺陷的原因。模式：

顯示帕累托效應(yīng)判定：該因素應(yīng)該是造成缺陷的原因。AB分層：操作者的缺陷分層：供應(yīng)商的缺陷驗(yàn)證技術(shù)（三）試驗(yàn)/測(cè)試應(yīng)用條件當(dāng)收集數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證困難、不切實(shí)際的情況下作為流程改進(jìn)的一個(gè)基本原則方法對(duì)流程進(jìn)行可控的改變（改進(jìn)），以消除可疑的原因，并且觀察其結(jié)果。要點(diǎn)明確要改進(jìn)的內(nèi)容和方法把它作為一次正式的測(cè)試；先在小范圍內(nèi)進(jìn)行改進(jìn)；要預(yù)料潛在的副作用，并制定應(yīng)對(duì)措施。

Analyze

分析階段小結(jié)至此，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該完成了以下的主要工作——分析和列舉了影響問(wèn)題（關(guān)鍵流程輸出/Y）的所有可能的原因?qū)@些可疑要因進(jìn)行過(guò)濾和驗(yàn)證，確認(rèn)了影響Y的根本原因（關(guān)鍵因子X(jué)）由此，Y=f（X`）方程式基本確立

——惟有當(dāng)上述問(wèn)題都得到確認(rèn)和解決，我們才能轉(zhuǎn)入下一步——

“Improve”。Y=f（X`）可疑的X有哪些？誰(shuí)才是關(guān)鍵X？MeasureAnalyzeImproveControlDefine頭腦風(fēng)暴—提出解決方案完善解決方案優(yōu)化選擇方案局部試驗(yàn)驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)果全面實(shí)施步驟8制定改進(jìn)方案步驟9執(zhí)行改進(jìn)方案第五講：6SIGMA

改進(jìn).步驟8：制定改進(jìn)方案

頭腦風(fēng)暴—提出解決方案完善解決方案評(píng)選優(yōu)化方案A：頭腦風(fēng)暴：提出富有創(chuàng)意的解決方案我們需要怎樣的解決方案？

需要：第一眼看上去似乎是“實(shí)際上不可能的”方案

不要：那些顯而易見(jiàn)的方案如何增加團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力？清楚“頭腦風(fēng)暴”的目的。聚焦全部精力設(shè)定產(chǎn)生設(shè)想的數(shù)量。不是3-5個(gè)，而是15個(gè)借鑒他人的建議列出所有設(shè)想，不加任何評(píng)論挑戰(zhàn)假設(shè)，異想天開(kāi)地設(shè)想前一天“頭腦風(fēng)暴”，最好隔一天再回頭進(jìn)行下一步！B：斟酌并完善解決方案團(tuán)隊(duì)面臨的兩個(gè)挑戰(zhàn)：1）把那些最不合常規(guī)、最荒唐的設(shè)想轉(zhuǎn)化成可行的方案；2）把零零碎碎的方案組合成一個(gè)有條理的、完備的解決方案。操作順序：A.精簡(jiǎn)頭腦風(fēng)暴出的設(shè)想清單（剔除/投票、合并/親和圖）B.將每個(gè)方案設(shè)想同分析階段鑒定出來(lái)的具體肇因聯(lián)系起來(lái)，確定各個(gè)方案對(duì)解決問(wèn)題的比例或解決整個(gè)問(wèn)題的程度；C.利用B中的信息提出一個(gè)完整的解決方案D.將整個(gè)方案的設(shè)想以文字形式記錄下來(lái)。制訂解決方案的樹(shù)狀圖

使客戶抱怨系統(tǒng)能快速回應(yīng)，讓客戶更方便修改流程，分散決策權(quán)減少需要主管核準(zhǔn)的時(shí)間記錄抱怨的類型及解決的方法讓客服人員作為主要接觸客戶者訓(xùn)練客服人員做簡(jiǎn)單的決定提供多個(gè)途徑讓客戶申訴分派繪制數(shù)據(jù)圖的任務(wù)訓(xùn)練收集數(shù)據(jù)的人員在雙月會(huì)議上研討圖表，找出特殊原因及持續(xù)改進(jìn)的方法確認(rèn)回應(yīng)團(tuán)隊(duì)例行收集數(shù)據(jù)發(fā)方法納入包含所有套裝的表格在網(wǎng)站上加此功能監(jiān)控回應(yīng)時(shí)間以及妥善分配資源安排進(jìn)修會(huì)議，讓客服人員分享經(jīng)驗(yàn)，將處理客戶抱怨的方式標(biāo)準(zhǔn)化解決問(wèn)的目標(biāo)策略方法行動(dòng)與當(dāng)初的根本原因有關(guān)C：評(píng)估選擇方案影響/努力評(píng)估矩陣：0012345123451從價(jià)格表上刪除過(guò)期的商品升級(jí)訂單追蹤系統(tǒng)降低訂單周期432在調(diào)度準(zhǔn)則指導(dǎo)下，提高按時(shí)操作以電子郵件或傳真的方式發(fā)貨減少零件短缺的發(fā)貨努力影響方法1標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估矩陣目的：避免晚送貨備選方案A備選方案B備選方案C評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值訂單錄入計(jì)算機(jī)得分訂單轉(zhuǎn)盤轉(zhuǎn)動(dòng)次數(shù)得分縮短送貨路線得分1.送貨時(shí)間73個(gè)月3211-2星期10701-2星期10702.安全10眼睛疲勞660無(wú)10100送貨員知道路線，風(fēng)險(xiǎn)就小7703.可能減少缺陷9取決于廚師讀取訂單的能力654確保訂單來(lái)前做好準(zhǔn)備1090最小化但未解決問(wèn)題的根本原因2184.實(shí)施成本34500美圓3975美圓+安裝824無(wú)10305.操作成本5每月1500525無(wú)1050增加4%汽油量5256.對(duì)企業(yè)其他部門影響2可以讓帳目記的快些1020無(wú)未預(yù)計(jì)48總計(jì)189340221方法2步驟9：執(zhí)行改進(jìn)方案

局部試驗(yàn)驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)果全面實(shí)施（一）局部試驗(yàn)A.規(guī)劃使用甘特圖/展示解決方案平行和重疊的步驟；B.試行

有限的時(shí)間特定的項(xiàng)目或客戶有限的范圍有限的資源實(shí)際模擬

C.問(wèn)題防范質(zhì)疑方案中的每一關(guān)鍵步驟：此步驟可能會(huì)發(fā)生失誤？什么原因會(huì)引起該步驟出錯(cuò)？如果問(wèn)題發(fā)生了，應(yīng)該采取怎樣的補(bǔ)救措施？如何知道何時(shí)啟動(dòng)補(bǔ)救措施？方案中還有哪些意想不到的后果？測(cè)量-監(jiān)控-補(bǔ)救

（二）全面實(shí)施全面改進(jìn)流程須注意的一些關(guān)鍵問(wèn)題：培訓(xùn)打破舊習(xí)慣，傳授新方法參考資料充分利用操作指引、常見(jiàn)問(wèn)題解答、流程圖及時(shí)改正錯(cuò)誤績(jī)效管理衡量記錄結(jié)果故障模式及影響分析

FMEA流程功能

(步驟)潛在失效模式(過(guò)程缺陷)潛在的失效影響(Y)嚴(yán)重性class潛在的失效原因(X)發(fā)生頻率目前的過(guò)程控制可檢測(cè)程度RPN發(fā)給客戶循環(huán)時(shí)間表延遲發(fā)票6郵寄容量5沒(méi)有10300打印發(fā)票基數(shù)錯(cuò)誤發(fā)票不準(zhǔn)確8數(shù)據(jù)輸入錯(cuò)誤5檢討文書工作7280檢查定單沒(méi)有完成延遲出票6錯(cuò)零件編碼5檢討文書工作8240運(yùn)用FMEA去:▼定義“過(guò)程”的失效模式▼評(píng)估影響(嚴(yán)重性Sev.)▼評(píng)估頻率(發(fā)生頻率Occ.)▼評(píng)估發(fā)現(xiàn)失敗的能力(可檢測(cè)性Det.)▼用風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)(RPN)去對(duì)行動(dòng)排序高級(jí)改進(jìn)工具：FMEAFMEA可廣泛運(yùn)用于——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和使用階段的所有場(chǎng)合。

RPN=嚴(yán)重度S×發(fā)生度O×偵查度D高級(jí)改進(jìn)工具：DOE制定企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)FMEA的應(yīng)用和更新分析階段改進(jìn)階段FMEA更新驗(yàn)證改善方案的有效性

Improve

改進(jìn)階段小結(jié)至此，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該完成了以下的主要工作——擬訂可行改進(jìn)方案并予以優(yōu)化試驗(yàn)并執(zhí)行驗(yàn)證改進(jìn)方案的有效性記錄新流程Y=f（X`）的控制數(shù)據(jù)

——惟有當(dāng)上述問(wèn)題都得到確認(rèn)和解決，我們才能轉(zhuǎn)入下一步——

“Control”。Y=f（X`）有哪些改進(jìn)方案？Y=f（X`）最優(yōu)解找到嗎？MeasureAnalyzeImproveControlDefine制定控制計(jì)劃持續(xù)測(cè)量流程統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制流程標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目成果評(píng)估結(jié)束項(xiàng)目步驟10固化改進(jìn)結(jié)果第六講：6SIGMA

控制.步驟10：固化改進(jìn)結(jié)果

控制階段目標(biāo)：維持流程改進(jìn)的成果上朱蘭質(zhì)量三部曲6SIGMA質(zhì)量控制3SIGMA6SIGMA新的流程是穩(wěn)定的、可預(yù)知的、持續(xù)滿足客戶需求的。如果沒(méi)有控制的努力，流程很容易回復(fù)到以前的狀態(tài)！控制的四個(gè)要素：紀(jì)律持續(xù)測(cè)量流程流程標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)部門流程輸出測(cè)量輸入/過(guò)程測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)格采樣方法/記錄數(shù)據(jù)反應(yīng)計(jì)劃表單/分析工具流程所有人X客戶滿意度、投訴次數(shù)、打分……關(guān)注關(guān)鍵輸入變量，如周期、接待時(shí)間、流程中的差錯(cuò)……如接待時(shí)間5分鐘±30秒頻率、數(shù)量、誰(shuí)？判斷異常的準(zhǔn)則？及時(shí)控制/調(diào)整出現(xiàn)異常信號(hào)如何處理？向誰(shuí)報(bào)告？什么表格、使用什么工具（走勢(shì)圖、控制圖……）《控制計(jì)劃》識(shí)別確定上游那些與改進(jìn)方案有關(guān)聯(lián)的步驟，而哪些測(cè)量可以預(yù)期下游流程產(chǎn)出的問(wèn)題?！@樣，團(tuán)隊(duì)就可以在缺陷產(chǎn)生之前尋找和消除這種趨勢(shì)的肇因。制定控制計(jì)劃控制計(jì)劃（范例）持續(xù)測(cè)量流程

控制的核心要素是測(cè)量——獲得反饋信息，及時(shí)作出反應(yīng)。測(cè)量什么？在哪里測(cè)量？由誰(shuí)測(cè)量？怎樣測(cè)量？如何解讀獲得的數(shù)據(jù)信息？并在什么時(shí)機(jī)作出怎樣的反應(yīng)？測(cè)量監(jiān)控的工具推移圖柏拉圖直方圖散點(diǎn)圖控制圖每件任務(wù)時(shí)間流程中的錯(cuò)誤勞工工作時(shí)間例外流程輸入遲送時(shí)間準(zhǔn)確性成本關(guān)鍵規(guī)格輸出客戶滿意度誤差總數(shù)周期時(shí)間成本、獲利關(guān)鍵肇因（X）關(guān)鍵輸出（Y）周期時(shí)間◎訂單完成率◎庫(kù)存周轉(zhuǎn)◎返工等級(jí)

◎流程“儀表板”（管理看板）展示流程績(jī)效的信息為什么需要標(biāo)準(zhǔn)化？技術(shù)追蹤

穩(wěn)定的高效率生產(chǎn)性向上

標(biāo)準(zhǔn)化低成本

技術(shù)力向上

高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)遵守

均一品質(zhì)

Money獲得高利益標(biāo)準(zhǔn)化什么是標(biāo)準(zhǔn)？——標(biāo)準(zhǔn)是保證滿足質(zhì)量要求、減少流程波動(dòng)的最好的、安全的、容易操作的工作方法。怎樣編寫作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？注意描述及呈現(xiàn)的方式標(biāo)準(zhǔn)化使用員工理解語(yǔ)言或術(shù)語(yǔ)清晰準(zhǔn)確的描述經(jīng)過(guò)認(rèn)真審核及論證，員工如實(shí)執(zhí)行便能導(dǎo)致正確的結(jié)果！太多的專業(yè)用語(yǔ)模菱兩可的語(yǔ)言與業(yè)務(wù)不一致復(fù)雜的文字仿佛一厚本電腦說(shuō)明書簡(jiǎn)單化、圖表化，多用圖表、照片、錄象帶不好的標(biāo)準(zhǔn)好的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果：難讀、容易誤解、操作困難、易出錯(cuò)結(jié)果：容易理解、操作簡(jiǎn)單、不易出錯(cuò)測(cè)量和監(jiān)控流程的有效工具——控制圖關(guān)于SPC/控制圖的知識(shí)什么是控制圖？控制圖能做什么？控制圖有哪些種類？哪些控制圖適合我們？我們?cè)鯓尤ソ庾x控制圖的數(shù)據(jù)？并依據(jù)這些信息在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)？……控制圖原理

控制圖是對(duì)過(guò)程質(zhì)量特性值進(jìn)行測(cè)定、記錄、評(píng)估，從而監(jiān)察過(guò)程是否處于控制狀態(tài)的一種用統(tǒng)計(jì)方法設(shè)計(jì)的圖形。

橫坐標(biāo)：時(shí)間軸，常用樣本序號(hào)表示---1、2、3、……

縱坐標(biāo)：質(zhì)量特性，如接待時(shí)間、工作差錯(cuò)、投訴次數(shù)控制圖的種類服務(wù)領(lǐng)域最常用的控制圖單值圖（X-MR）：周期時(shí)間、接待時(shí)間、等待時(shí)間、損失費(fèi)用……P圖：處理事項(xiàng)差錯(cuò)比例、客戶投訴率……C圖：

工作差錯(cuò)次數(shù)、客戶投訴次數(shù)、設(shè)備故障次數(shù)……走勢(shì)圖異常模式識(shí)別與處理模式解釋顯示趨勢(shì)，波動(dòng)導(dǎo)致穩(wěn)定的增長(zhǎng)行動(dòng)：尋找流程中的異常波動(dòng)——材料、程序、產(chǎn)品或服務(wù)的類型…顯示發(fā)生偏移，流程顯現(xiàn)出某些在其他時(shí)間從未出現(xiàn)的事情行動(dòng)：尋找流程中的異常波動(dòng)——材料、程序、產(chǎn)品或服務(wù)的類型…顯示鋸齒狀模式，表明存在系統(tǒng)性差異--分層行動(dòng)：檢查流程以及收集數(shù)據(jù)的流程和方法6點(diǎn)連續(xù)上升或下降9點(diǎn)在中心線一側(cè)14點(diǎn)連續(xù)上升或下降點(diǎn)出界控制圖的判定準(zhǔn)則六西格瑪項(xiàng)目收益預(yù)算示例指標(biāo)改進(jìn)前改進(jìn)后DPMO/西格瑪水平5000/4.1σ400/4.9σ修理人工，人81產(chǎn)品報(bào)廢，件/月802生產(chǎn)率，件/班8001150A公司某六西格瑪改善小組受命對(duì)關(guān)鍵工序波峰爐焊接工序的焊接品質(zhì)進(jìn)行改善，成果數(shù)據(jù)：結(jié)束項(xiàng)目

項(xiàng)目有形收益（改善后半年內(nèi)）①修理人員工資，按每人每月800元計(jì)算。

節(jié)約費(fèi)用=800×（8-1）×6

=33600（元）②報(bào)廢減少/節(jié)約費(fèi)用，以每塊板300元計(jì)

節(jié)約費(fèi)用=300×（80-2）×6=140400（元）②效率提高節(jié)約成本：按每塊板加工成本30元計(jì)

節(jié)約費(fèi)用=30×（1150-800）×2×

24×6=3024000（元）節(jié)約費(fèi)用合計(jì)：①+②+②-④=33600+140400+3024000-100000=3,098,000（元）④投入100000元項(xiàng)目無(wú)形收益：

①客戶滿意度方面。

由于焊接品質(zhì)和效率改善將導(dǎo)致：出貨周期縮短30%：由于焊接品質(zhì)差異導(dǎo)致的客戶生產(chǎn)品質(zhì)問(wèn)題減少80%。以上結(jié)果將使公司的客戶滿意度上升6個(gè)百分點(diǎn)，從而給公司帶來(lái)更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

②學(xué)習(xí)能力方面。

在六西格瑪項(xiàng)目推行時(shí)的跨部門合作及交流會(huì)提升組員的學(xué)習(xí)興趣和知識(shí)范圍，并使部門之間的合作更加良好。

Control

控制階段小結(jié)至此，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該完成了以下的主要工作——擬訂可行《控制計(jì)劃》保持測(cè)量，觀察和展示新流程的關(guān)鍵信息評(píng)