人力資源培訓(xùn)北京與君

人力資源培訓(xùn)北京與君程險(xiǎn)峰：東大博彥企業(yè)管理咨詢咨詢總監(jiān)，管理學(xué)博士、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師、注冊(cè)企業(yè)法律參謀。長(zhǎng)期以來(lái)為企業(yè)提供管理咨詢，主要擅長(zhǎng)公司戰(zhàn)略、管理模式、組織、人力資源、企業(yè)文化等，經(jīng)手大型案例十余宗，效勞企業(yè)數(shù)十家，成功案例包括企業(yè)集團(tuán)、上市公司、民營(yíng)企業(yè)等。在云南的典型案例包括云天化集團(tuán)、富瑞化工、昆明化肥廠、昆明制藥、云南聯(lián)通、云南移動(dòng)、云大科技、云南數(shù)字電視公司、昆明市園林局、東川再就業(yè)特區(qū)等。講師簡(jiǎn)介第二頁(yè)，共91頁(yè)。今日議題1、戰(zhàn)略、組織與人力資源管理2、戰(zhàn)略性人力資源體系的要點(diǎn)第三頁(yè)，共91頁(yè)。問(wèn)題的提出1、基于戰(zhàn)略的“郁悶〞●人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機(jī)制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力缺乏的郁悶?！衿髽I(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責(zé)任，更是全體管理者乃至全體員工的責(zé)任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負(fù)擔(dān)?！袢肆Y源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？第四頁(yè)，共91頁(yè)。2、基于系統(tǒng)效率的困惑●企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績(jī)并未相應(yīng)提高。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低●問(wèn)題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾●人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動(dòng)癥●人力資源各專業(yè)職能模塊如何進(jìn)展系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？第五頁(yè)，共91頁(yè)。中國(guó)企業(yè)人力資源管理的典型問(wèn)題冗員與人才短缺〔競(jìng)爭(zhēng)淘汰，人才退出機(jī)制,工作輪換〕新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾／空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾〔重建企業(yè)的價(jià)值評(píng)級(jí)、價(jià)值分配體系〕超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)滯后的矛盾理性與人性的矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾〔貨幣資本與人力資本的矛盾〕績(jī)效考核體系的困惑富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系(水平與構(gòu)造的困惑)職業(yè)通道狹窄(人才價(jià)值本位與官本位的矛盾)知識(shí)型員工的管理經(jīng)營(yíng)者的鼓勵(lì)與約束〔不能、不為、不法、不續(xù)〕職業(yè)忠誠(chéng)與企業(yè)忠誠(chéng)人力資源開(kāi)發(fā)的困惑(學(xué)習(xí)專業(yè)戶\溝通專業(yè)戶\培訓(xùn)專業(yè)戶\會(huì)議專業(yè)戶)2/8矛盾,黨企矛盾第六頁(yè)，共91頁(yè)。東大博彥企業(yè)開(kāi)展觀點(diǎn)：“中國(guó)企業(yè)危機(jī)周期〞1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力(Leading)3、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)4、企業(yè)文化(Culture)東大博彥“L2C2〞模型企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團(tuán)隊(duì)組織構(gòu)造新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)展管理效率市場(chǎng)反響經(jīng)營(yíng)道德第七頁(yè)，共91頁(yè)。小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要合理授權(quán)監(jiān)督內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重東大博彥企業(yè)開(kāi)展觀點(diǎn)：“中國(guó)企業(yè)開(kāi)展階段〞第八頁(yè)，共91頁(yè)。實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有力保證戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施做正確的事DOTHERIGHTTHING正確的做事情DOTHETHINGRIGHT人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的第九頁(yè)，共91頁(yè)。企業(yè)各個(gè)開(kāi)展階段人力資源管理定位表現(xiàn)形式工作特點(diǎn)類型組織管理部門權(quán)利機(jī)構(gòu)注重日常事務(wù)，權(quán)利管理行政事務(wù)結(jié)合行政部〔人事部〕職能機(jī)構(gòu)注重流程和標(biāo)準(zhǔn)管理單項(xiàng)結(jié)合人事部支持戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)人員標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)制定管理與鼓勵(lì)雙向結(jié)合人力資源部戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)需要成為嶄露不可分局部一體化結(jié)合人力資源管理部第十頁(yè)，共91頁(yè)。從戰(zhàn)略意義而言，人力資源工作是企業(yè)的“一把手工程〞各級(jí)管理者是“人力資源管理第一責(zé)任人〞人力資源管理部門的定位：企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)銷部門、研發(fā)部門。人力資源是一項(xiàng)營(yíng)銷工作〔知識(shí)營(yíng)銷〕，人力資源管理者是工程師+銷售員〔客戶經(jīng)理〕人力資源管理部門在企業(yè)管理中的作用：培訓(xùn)、指導(dǎo)、監(jiān)視、協(xié)調(diào)、溝通、提升人力資源管理部門同其它企業(yè)管理部門的關(guān)系：對(duì)于董事會(huì)和管委會(huì)：參謀，決策支持對(duì)于其它業(yè)務(wù)部門：指導(dǎo)、監(jiān)視、信息傳遞對(duì)于廣闊員工：培訓(xùn)、效勞，宣傳企業(yè)人力資源工作，必須“管〞、“理〞并重第十一頁(yè)，共91頁(yè)。人是公司唯一足可支撐企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利益源泉Peopleisfirm'sonlysustainablecompetitiveadvantage人力資源工作者的使命與意義做建立有效選拔人才方案的工作做使在崗工作人員或者新入職人員適應(yīng)崗位要求的工作做支持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)各級(jí)管理干部方案的工作做好支持員工穩(wěn)定的社會(huì)福利保障等日常工作第十二頁(yè)，共91頁(yè)。理論研究成果：“軟硬〞兩個(gè)依據(jù)是企業(yè)能否持續(xù)生存和開(kāi)展壯大的重要依據(jù)可持續(xù)開(kāi)展企業(yè)生存和開(kāi)展的核心命題理念依據(jù)：使命追求核心價(jià)值觀戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織的核心能力客觀依據(jù)：市場(chǎng)與客戶客戶忠誠(chéng)為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值員工核心專長(zhǎng)與技能基于能力的人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)由產(chǎn)品成功轉(zhuǎn)向企業(yè)成功一個(gè)企業(yè)能夠多大取決于企業(yè)家境界與追求使命：企業(yè)生存的理由與價(jià)值，企業(yè)是什么？愿景：?jiǎn)T工渴求企業(yè)未來(lái)狀態(tài)，企業(yè)是什么樣？核心價(jià)值觀：確定處理股東，客戶，社會(huì)，員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)客觀依據(jù)就是企業(yè)能否持續(xù)地?fù)碛惺袌?chǎng)，擁有客戶，企業(yè)有兩個(gè)關(guān)鍵地要素需要把握，一，經(jīng)營(yíng)客戶，二，經(jīng)營(yíng)人才?？蛻糁艺\(chéng)來(lái)源于客戶滿意，客戶滿意來(lái)源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，以及優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，優(yōu)異的服務(wù)來(lái)自于員工滿意，員工滿意來(lái)自于企業(yè)提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)第十三頁(yè)，共91頁(yè)。企業(yè)的可持續(xù)開(kāi)展與人力資源經(jīng)營(yíng)客戶經(jīng)營(yíng)人才企業(yè)的可持續(xù)開(kāi)展顧客忠誠(chéng)顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益優(yōu)異的產(chǎn)品與效勞企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產(chǎn)品效勞的提供員工的需求滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈第十四頁(yè)，共91頁(yè)。差異化產(chǎn)品或效勞本錢領(lǐng)先生產(chǎn)能力價(jià)值公司形象市場(chǎng)能力研發(fā)能力核心能力素質(zhì)技能態(tài)度選育用留人力資源管理實(shí)踐學(xué)習(xí)與提高組織改善價(jià)值創(chuàng)造人力資源戰(zhàn)略性鼓勵(lì)企業(yè)的可持續(xù)開(kāi)展與人力資源第十五頁(yè)，共91頁(yè)。尋找企業(yè)生存開(kāi)展的理念依據(jù)一個(gè)企業(yè)能做多大取決于這個(gè)企業(yè)〔尤其是企業(yè)家〕的境界與追求，一個(gè)沒(méi)有理念追求的、沒(méi)有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)開(kāi)展的。使命：企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即答復(fù)企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來(lái)狀態(tài)，即答復(fù)企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價(jià)值觀就是確定處理與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系的根本準(zhǔn)那么與是非標(biāo)準(zhǔn)。

第十六頁(yè)，共91頁(yè)。管理〔效率性/費(fèi)用控制〕決策〔方向性/資源配置〕經(jīng)營(yíng)〔增值性/收入增長(zhǎng)/本錢控制〕企業(yè)管理根本模型價(jià)值鏈管理的根本模型第十七頁(yè)，共91頁(yè)。價(jià)值鏈管理的根本模型價(jià)值鏈模型價(jià)值鏈企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財(cái) 務(wù) 會(huì) 計(jì) 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略/方案/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)方案調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送效勞第十八頁(yè)，共91頁(yè)。某設(shè)備制造企業(yè)價(jià)值鏈第十九頁(yè)，共91頁(yè)?？偛孔庸炯瘓F(tuán)公司是通過(guò)其職能的行使，為股東、子公司、顧客等價(jià)值評(píng)價(jià)主體創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造的形式是以下四種模式的有機(jī)結(jié)合：獨(dú)立影響，指母公司加強(qiáng)其下屬業(yè)務(wù)單元的單個(gè)直接影響。協(xié)調(diào)影響，指母公司對(duì)其下屬業(yè)務(wù)單元之間的橫向行為施加影響。中央職能和效勞影響，指母公司為其下屬業(yè)務(wù)單元提供職能指導(dǎo)和高效的效勞。集團(tuán)開(kāi)展，指母公司通過(guò)改變行業(yè)組合的構(gòu)造來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。集團(tuán)公司的價(jià)值創(chuàng)造第二十頁(yè)，共91頁(yè)。管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理那么使用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)展管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的構(gòu)造優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)展管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)開(kāi)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開(kāi)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)展管理各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式比照第二十一頁(yè)，共91頁(yè)。成熟業(yè)務(wù)群資源的協(xié)同戰(zhàn)略管理子公司績(jī)效管理干部管理投資/資本運(yùn)作中心研發(fā)中心信息系統(tǒng)人力資源財(cái)務(wù)管理基本經(jīng)營(yíng)子公司管理層面——母子公司管理體制集團(tuán)層面——做大、做強(qiáng)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)管理的價(jià)值鏈在核心價(jià)值鏈上，集團(tuán)公司的價(jià)值創(chuàng)造可以分兩個(gè)層面：集團(tuán)層面與子公司管理層面。在集團(tuán)層面主要通過(guò)戰(zhàn)略制定、投資/資本運(yùn)作、技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)、成熟業(yè)務(wù)群內(nèi)的協(xié)同來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。在子公司管理層面，主要通過(guò)對(duì)子公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢與評(píng)估、子公司的績(jī)效管理、子公司關(guān)鍵干部的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。第二十二頁(yè)，共91頁(yè)。討論1、云天化國(guó)際的管理模式根本定位，為什么？2、畫(huà)出云天化國(guó)際〔公司或分公司〕的價(jià)值鏈。第二十三頁(yè)，共91頁(yè)。行政人事財(cái)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的總經(jīng)理組織構(gòu)造〔舉例〕特征分析公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財(cái)務(wù)部人力資源法律/稅收行政下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門效勞部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與效勞職能-戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)方案體系對(duì)下屬公司進(jìn)展戰(zhàn)略引導(dǎo)-財(cái)務(wù)部那么通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)展財(cái)務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門那么主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化效勞公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)展考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)第二十四頁(yè)，共91頁(yè)。戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與效勞平臺(tái)存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)展考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級(jí)強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部和財(cái)務(wù)部的建立-戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能人力資源和行政〔IT〕等部門將弱化至效勞部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)效勞第二十五頁(yè)，共91頁(yè)。操作管理模式那么要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)展對(duì)口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織構(gòu)造〔舉例〕特征分析公司總經(jīng)理IT銷售財(cái)務(wù)人力資源市場(chǎng)下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與效勞部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與效勞職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)展業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)展業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)展考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)綜合財(cái)務(wù)人事第二十六頁(yè)，共91頁(yè)。而操作管理模式的采用那么需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面〔如銷售、市場(chǎng)推廣等〕，但可以作為利潤(rùn)中心存在總部各職能部門對(duì)下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力

-經(jīng)營(yíng)

-生產(chǎn)運(yùn)作

-技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)只能部門的管理、考核關(guān)系第二十七頁(yè)，共91頁(yè)。東大博彥案例一：某工業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)工業(yè)工程裝備部軍品事業(yè)部股份貝斯特公司重慶渝州車業(yè)嘉陵電信分局重慶圣蕘科技陵盾公司監(jiān)理公司園林公司興發(fā)公司嘉華公司物業(yè)管理公司賓館皇嘉大酒店三峽綜合市場(chǎng)山東嘉恒公司嘉樂(lè)公司嘉南公司陵宏印刷廠勞動(dòng)效勞公司成都華西光學(xué)儀器廠戰(zhàn)略管理部集團(tuán)辦公室信息管理處投資管理部財(cái)務(wù)一部門審計(jì)處資本經(jīng)營(yíng)部門投資管理部門人力資源部第一部門第二部門第三部門社會(huì)保障中心黨委方案財(cái)務(wù)部總裁副總裁/總裁助理工會(huì)書(shū)記主席紀(jì)監(jiān)部組織部宣傳部團(tuán)委科協(xié)財(cái)務(wù)二部門戰(zhàn)略開(kāi)展部門戰(zhàn)略管理部門海外部第二十八頁(yè)，共91頁(yè)。東大博彥案例二：某投資集團(tuán)的組織構(gòu)造股東大會(huì)董事會(huì)總裁監(jiān)事會(huì)投資委員會(huì)投資副總裁行政副總裁董事會(huì)秘書(shū)副總裁人力資源部研究開(kāi)展部投資管理部資金財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部資產(chǎn)管理部投資銀行部總裁辦公室非房地產(chǎn)工程公司

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。。。房地產(chǎn)工程公司財(cái)務(wù)副總裁注：董事會(huì)秘書(shū)由總裁辦公室主任兼任第二十九頁(yè)，共91頁(yè)。東大博彥案例三：某民營(yíng)實(shí)業(yè)集團(tuán)的組織構(gòu)造綜合經(jīng)營(yíng)部人力資源及行政部戰(zhàn)略開(kāi)展部財(cái)務(wù)部賓館物資商場(chǎng)建筑公司園藝園營(yíng)銷中心生產(chǎn)廠自開(kāi)工具研究所采供部成立集團(tuán)管理開(kāi)展委員會(huì):由總裁、兩名副總裁、戰(zhàn)略開(kāi)展部長(zhǎng)、人力資源及行政部長(zhǎng)和財(cái)務(wù)部長(zhǎng)6人組成營(yíng)銷中心生產(chǎn)廠營(yíng)銷中心生產(chǎn)廠營(yíng)銷中心生產(chǎn)廠消費(fèi)品本部生物制品公司氣動(dòng)機(jī)械公司工業(yè)品本部洗滌用品公司彩印包裝公司集團(tuán)集團(tuán)管理開(kāi)展委員會(huì)ZJY第三十頁(yè)，共91頁(yè)。東大博彥案例四：某上市基建公司的組織構(gòu)造股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略開(kāi)展委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)提名委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)董事會(huì)辦公室董事會(huì)秘書(shū)市場(chǎng)與技術(shù)部工程管理部采購(gòu)部投資發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)部辦公室成都辦北京辦資產(chǎn)管理公司各項(xiàng)目部制氧公司運(yùn)輸公司汽貿(mào)公司第三十一頁(yè)，共91頁(yè)?；趹?zhàn)略的人力資源體系戰(zhàn)略目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門子公司KRA及KPI部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位KPI戰(zhàn)略定位行業(yè)特征環(huán)境變化趨勢(shì)企業(yè)文化企業(yè)所處發(fā)展階段階段企業(yè)現(xiàn)狀影響因素價(jià)值創(chuàng)造集團(tuán)KRA及KPI使命及愿景公司業(yè)務(wù)模式框架政策法律第三十二頁(yè)，共91頁(yè)。牽引機(jī)制、鼓勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)機(jī)制、制度、流程、技術(shù)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配〔考核與薪酬〕文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)四大機(jī)制六大系統(tǒng)四大支柱一個(gè)核心最高境界第三十三頁(yè)，共91頁(yè)。價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配鼓勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值？資本？企業(yè)家？知識(shí)？勞動(dòng)？哪些領(lǐng)域?qū)痉瞰I(xiàn)是最大的〔KRA〕？投資？人力資源？戰(zhàn)略？哪些職位對(duì)公司奉獻(xiàn)最大？基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)以職位標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)以經(jīng)營(yíng)檢討、中期述職為核心的績(jī)效改進(jìn)以提高管理者人力資源管理能力為核心的績(jī)效管理循環(huán)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式工資、獎(jiǎng)金、紅利時(shí)機(jī)、職權(quán)、認(rèn)可、培訓(xùn)、環(huán)境兩金工程〔金手銬、金飯碗〕報(bào)酬的內(nèi)在構(gòu)造與差異核心是經(jīng)濟(jì)利益與組織權(quán)利的分享說(shuō)明：核心價(jià)值觀〔企業(yè)文化的核心〕是人力資源管理的前提；人力資源管理是形成價(jià)值體系〔企業(yè)文化的內(nèi)化〕的根本手段。價(jià)值鏈人力資源管理的核心--------價(jià)值鏈管理第三十四頁(yè)，共91頁(yè)。東大博彥人力資源管理平臺(tái)以“3P〞模型為框架，主要包括：職位體系、績(jī)效考核體系、報(bào)酬鼓勵(lì)體系、任職資格體系、招聘、培訓(xùn)、管理隊(duì)伍培養(yǎng)以及上述七個(gè)方面的人力資源流程和制度。任職資格職位說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)資格考察績(jī)效考核職位評(píng)估外部薪酬內(nèi)部財(cái)務(wù)薪酬福利政策及制度人力資源開(kāi)發(fā)職位體系是人力資源管理的根底PersonPositionPerformance人力資源管理的模型第三十五頁(yè)，共91頁(yè)。企業(yè)人力資源管理開(kāi)發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)〔業(yè)績(jī)與能力〕能力測(cè)評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書(shū)任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)開(kāi)展方案薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘〔內(nèi)外〕進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃方案人力資源規(guī)劃系統(tǒng)第三十六頁(yè)，共91頁(yè)。以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)

--------尋找產(chǎn)生高績(jī)效的素質(zhì)特征問(wèn)題的提出選對(duì)人重要還是培養(yǎng)人重要企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種職位上能產(chǎn)生高績(jī)效？答復(fù)蓋洛普的觀點(diǎn)：選對(duì)人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點(diǎn)：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的積累。微軟注重招聘時(shí)的慧眼識(shí)珠而不是后來(lái)的經(jīng)歷。古訓(xùn)：朽木不可雕也。孺子可教第三十七頁(yè)，共91頁(yè)。素質(zhì)構(gòu)成與層級(jí)低高技能：指將具體事情做好所掌握的操作方法知識(shí)：對(duì)特定領(lǐng)域的了解與熟悉社會(huì)角色：在群體中的自我定位自我形象：對(duì)自我的認(rèn)識(shí)品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征動(dòng)機(jī)：在特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好〔如成就、親和、影響力〕，驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)、決定一個(gè)人的外在行為動(dòng)機(jī)行動(dòng)結(jié)果第三十八頁(yè)，共91頁(yè)。素質(zhì)模型的應(yīng)用素質(zhì)模型招聘篩選晉升培養(yǎng)職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人員調(diào)配第三十九頁(yè)，共91頁(yè)。討論試描述下述職位所要求的核心素質(zhì)特征〔3條〕

財(cái)務(wù)部經(jīng)理 分公司總經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 研發(fā)人員地磅員 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長(zhǎng)五級(jí)工第四十頁(yè)，共91頁(yè)。職位族的分類職位分層分類管理的原那么分層：按資格能力的上下，分出不同上下層次，是縱向劃分?！踩纾汗芾韺?，操作層〕分類：按承擔(dān)職務(wù)〔崗位〕的性質(zhì)，分出不同內(nèi)容的資格能力，是橫向劃分。〔如：管理類，生產(chǎn)類，市場(chǎng)類等〕1、類似的工作性質(zhì)2、類似的素質(zhì)要求3、最直接的晉升通道第四十一頁(yè)，共91頁(yè)。分層分類的職位族第四十二頁(yè)，共91頁(yè)。討論下述職位的職位族劃分總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 財(cái)務(wù)主管 造價(jià)主管 出納采購(gòu)部經(jīng)理分公司總經(jīng)理 工程經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 平安環(huán)保主管 火車司機(jī)地磅員宣傳主管 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長(zhǎng)五級(jí)工第四十三頁(yè)，共91頁(yè)。職位體系使命及愿景公司KRA及KPI公司組織構(gòu)造公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門KRA及KPI部門組織構(gòu)造概要的業(yè)務(wù)流程職位KPI職位職責(zé)界定的要點(diǎn)活動(dòng)的合理歸結(jié)。目標(biāo)導(dǎo)向性〔KPI指標(biāo)體系〕與業(yè)務(wù)流程的配合職位體系思路第四十四頁(yè)，共91頁(yè)。職位體系是人力資源管理的根底流程設(shè)計(jì)組織構(gòu)造明確部門職責(zé)定崗定編職務(wù)說(shuō)明書(shū)橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作標(biāo)準(zhǔn)/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)工作方案標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級(jí)第四十五頁(yè)，共91頁(yè)。職務(wù)說(shuō)明書(shū)是職位體系的核心1、崗位職責(zé)該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任該崗位開(kāi)展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解3、與上中下級(jí)溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標(biāo)公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)根底上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求6、職業(yè)開(kāi)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位第四十六頁(yè)，共91頁(yè)。職位說(shuō)明書(shū)的作用引導(dǎo)新員工進(jìn)入職業(yè)角色明確職位的工作性質(zhì)-職位設(shè)立目的明確職務(wù)的職責(zé)和權(quán)限-職責(zé)描述提供工作評(píng)估指標(biāo)和依據(jù)-衡量標(biāo)準(zhǔn)協(xié)助人員招聘與選拔-職位最低要求為人員培訓(xùn)、開(kāi)展提供依據(jù)-職責(zé)描述、要求提供薪酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第四十七頁(yè)，共91頁(yè)。職位評(píng)估職位評(píng)估用來(lái)評(píng)估職位的相對(duì)價(jià)值。輸出結(jié)果：職位族職位等級(jí)。職位評(píng)估有非定量方法〔排序法、分類法〕和定量方法〔要素評(píng)分法、要素比較法〕。如要素比較法可從應(yīng)負(fù)責(zé)任、所需知識(shí)和技能、解決問(wèn)題能力三個(gè)方面對(duì)職位進(jìn)展評(píng)價(jià)。知能應(yīng)負(fù)責(zé)任解決問(wèn)題能力第四十八頁(yè)，共91頁(yè)。職位評(píng)估職位A職位B職位C職位D職位F職位A011226職位B-10-1110職位C-110112職位D-2-1-101-3職位F-2-1-1-10-5排序法1、-1〔低〕、0、1〔高〕2、-2〔低很多〕、-1〔低一些〕、0、1〔高一些〕、2〔高很多〕分，同等為零第四十九頁(yè)，共91頁(yè)。投入過(guò)程產(chǎn)出Who：誰(shuí)來(lái)做？

任職資格What：做什么？

管理幅度、職責(zé)范圍How：怎么做？

解決問(wèn)題做得怎么樣？責(zé)任與貢獻(xiàn)職責(zé)范圍解決問(wèn)題責(zé)任與貢獻(xiàn)管理幅度任職資格從投入、過(guò)程和產(chǎn)出三方面全面綜合地選取評(píng)估要素幾個(gè)問(wèn)題——評(píng)估要素如何選取？職位評(píng)估第五十頁(yè)，共91頁(yè)。討論用〔-1、0、1〕排序法評(píng)估下述職位，并結(jié)合評(píng)估要素說(shuō)明之總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 財(cái)務(wù)主管 采購(gòu)部經(jīng)理分公司總經(jīng)理 工程經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 平安環(huán)保主管 火車司機(jī)宣傳主管 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長(zhǎng)五級(jí)工第五十一頁(yè)，共91頁(yè)。以職位標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)問(wèn)題的提出1、有了高素質(zhì)，也有動(dòng)力，但不懂得如何把事情做正確。2、各級(jí)管理者功能錯(cuò)位，企業(yè)人人在救火，忙而無(wú)效，例行事務(wù)例外化3、雖然不是同一個(gè)人犯了同樣錯(cuò)誤，但同樣錯(cuò)誤在公司犯了無(wú)數(shù)次，失敗教訓(xùn)沒(méi)有總結(jié)，成功經(jīng)歷沒(méi)有發(fā)揚(yáng)。企業(yè)最大的浪費(fèi)是經(jīng)歷的浪費(fèi)。4、面對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)，不知如何選擇。職業(yè)化行為管理的意義1、作為工作的指南針，讓高談闊論的人腳踏實(shí)地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，牽引員工正確地做事。2、理清多種職業(yè)通道，防止千軍萬(wàn)馬擠獨(dú)木橋。3、根據(jù)職位要求建立分層分類的培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)的針對(duì)性與有效性。第五十二頁(yè)，共91頁(yè)。職位標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)造職位標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3專業(yè)經(jīng)歷專業(yè)技能專業(yè)知識(shí)第五十三頁(yè)，共91頁(yè)。以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核問(wèn)題的提出1、為企業(yè)戰(zhàn)略尋找有效的傳遞工具-------企業(yè)戰(zhàn)略如何落到實(shí)處2、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效如何銜接3、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)龐雜，如何抓住關(guān)鍵KPI設(shè)計(jì)的三種思路1、外部導(dǎo)向法--------標(biāo)桿基準(zhǔn)法〔Benchmarking〕2、內(nèi)部導(dǎo)向法---------基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法〔KeySuccessFactor〕3、平衡記分卡---------〔BalancedScorecard〕第五十四頁(yè)，共91頁(yè)。標(biāo)桿基準(zhǔn)法〔Benchmarking〕Benchmark－標(biāo)桿、基準(zhǔn)，Benchmarking-基準(zhǔn)化，即在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最正確標(biāo)桿的過(guò)程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、績(jī)效最正確的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)展評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成的原因，在此根底上建立本企業(yè)可持續(xù)開(kāi)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。第五十五頁(yè)，共91頁(yè)。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的根本框架。選擇標(biāo)桿的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī)，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即應(yīng)該是行業(yè)中具有最正確實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)。選擇范圍首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其他有潛力的公司，也可以在同行業(yè)或跨行業(yè)的類似部門。標(biāo)桿一定是具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿也可以是企業(yè)內(nèi)部的，比方內(nèi)部相似的部門。3、收集資料與數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源〔包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿等〕，總結(jié)其成功關(guān)鍵要素。第五十六頁(yè)，共91頁(yè)。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)展比較與分析，找出績(jī)效水平上的差距，進(jìn)一步挖掘起根源，找出管理水平上的差距，確定本企業(yè)能夠趕上或超過(guò)標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及最正確實(shí)踐。在分析差距與確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮的因素：A經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)本錢的效率差異B企業(yè)開(kāi)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異C企業(yè)文化理念與管理模式的差異D產(chǎn)品特性與生產(chǎn)過(guò)程的差異E經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將其目的、目標(biāo)與前景向員工傳達(dá)，取得理解、支持、參與6、采取行動(dòng)。制定具體行動(dòng)方案，包括方案、實(shí)施的方法、階段性評(píng)估。第五十七頁(yè)，共91頁(yè)。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過(guò)程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)展總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)，持續(xù)推進(jìn)。第五十八頁(yè)，共91頁(yè)。內(nèi)部導(dǎo)向法

---------基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法〔KeySuccessFactor〕關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：KeyPerformanceIndicator—KPIKPI體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來(lái)的指標(biāo)體系。KPI管理思想的詮釋：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是戰(zhàn)略管理的過(guò)程管理，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評(píng)價(jià)的標(biāo)桿。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并遵循明晰路徑執(zhí)行的過(guò)程。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)的轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動(dòng)的管理過(guò)程。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是各級(jí)主管參與的管理過(guò)程，是全員追求共同目標(biāo)的過(guò)程。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是把個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、SBU、組織目標(biāo)、績(jī)效與價(jià)值分配進(jìn)展有機(jī)結(jié)合和管理的過(guò)程。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕概念第五十九頁(yè)，共91頁(yè)。內(nèi)部導(dǎo)向法操作思路1、明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)2、確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域3、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)4、分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)5、融入管理系統(tǒng)工具頭腦風(fēng)暴法與魚(yú)骨圖KRA1：市場(chǎng)營(yíng)銷使命及愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)KRA3：優(yōu)秀的產(chǎn)品/服務(wù)KRA2：人力資源KRA4：突出的財(cái)務(wù)能力KRA6：組織創(chuàng)新。。。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：利潤(rùn)要求第六十頁(yè)，共91頁(yè)。討論用內(nèi)部導(dǎo)向法確定云天化國(guó)際〔公司或分公司〕的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA1：使命及愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)KRA3：

KRA2：KRA4：KRA6：。。。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：第六十一頁(yè)，共91頁(yè)。平衡記分卡

---------〔BalancedScorecard〕

平衡記分卡的根本思想框架目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)成功！【我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？】目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)顧客【為了達(dá)到愿景，我們對(duì)顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)【為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新】目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)企業(yè)內(nèi)部流程【為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越？】愿景與策略第六十二頁(yè)，共91頁(yè)。討論試用平衡記分卡確定云天化國(guó)際〔公司或分公司〕級(jí)KPI第六十三頁(yè)，共91頁(yè)。KPI指標(biāo)的制定職位KPI必須符合SMART原那么:具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以到達(dá)的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)以時(shí)間為根底的(Time-based)不合適的衡量指標(biāo)合適的衡量指標(biāo)獲得較高利潤(rùn)率實(shí)現(xiàn)年利潤(rùn)率15%加強(qiáng)部門間溝通參加相關(guān)部門召集的各類業(yè)務(wù)會(huì)議缺席次數(shù)少于1次/月結(jié)果行為高層中層基層第六十四頁(yè)，共91頁(yè)。KPI指標(biāo)的制定目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)責(zé)任與活動(dòng)的主要關(guān)注點(diǎn)中基層部門主管職責(zé)目標(biāo)+公司總體工作目標(biāo)分解目標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)輸入輸出事務(wù)性及例行性工作人員職位目標(biāo)+例外工作輸入輸出基層操作人員工作量+準(zhǔn)確度輸入輸出價(jià)值職位職責(zé)對(duì)總體目標(biāo)貢獻(xiàn)流程責(zé)任職位職責(zé)工作活動(dòng)的量與質(zhì)衡量指標(biāo)指標(biāo)類型目標(biāo)類型基于目標(biāo)基于職責(zé)與責(zé)任基于活動(dòng)成本費(fèi)用降低率數(shù)量√費(fèi)用預(yù)算波動(dòng)幅度數(shù)量√文件歸檔延誤次數(shù)數(shù)量√第六十五頁(yè)，共91頁(yè)。KPI指標(biāo)的制定1、PI指標(biāo)：自上而下分解的績(jī)效指標(biāo)如：EVA2、時(shí)限性指標(biāo)：如完成工作方案或任務(wù)的具體期限。如訂單處理周期3、數(shù)字化指標(biāo)：有關(guān)產(chǎn)量、質(zhì)量本錢或其他方面的量化要求。4、描述性指標(biāo)：如有關(guān)效勞等方面的描述性要求。如勞動(dòng)態(tài)度、滿意度設(shè)立績(jī)效考核目標(biāo)--績(jī)效考核目標(biāo)的衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)指標(biāo)類型績(jī)效考核目標(biāo)基值目標(biāo)值EVAPI3%5%費(fèi)用預(yù)算波動(dòng)幅度數(shù)量5%3%文件歸檔延誤次數(shù)數(shù)量10第六十六頁(yè)，共91頁(yè)。以經(jīng)營(yíng)檢討、中期述職為核心的績(jī)效改進(jìn)中期述職報(bào)告的目的1、經(jīng)歷與知識(shí)的分享2、持續(xù)的改進(jìn)。通過(guò)績(jī)效分析，找出問(wèn)題，提出改進(jìn)績(jī)效的行動(dòng)或措施3、能力開(kāi)發(fā)，開(kāi)掘潛能，提升素質(zhì)與能力中期述職報(bào)告的內(nèi)容1、目標(biāo)承諾陳述〔量化指標(biāo)，完成情況〕2、主要業(yè)績(jī)行為分析3、主要問(wèn)題分析4、面臨的時(shí)機(jī)與挑戰(zhàn)〔SWOT分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等〕5、績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施6、能力提升要點(diǎn)與方法7、要求得到的支持與幫助8、目標(biāo)調(diào)整與新目標(biāo)確實(shí)定第六十七頁(yè)，共91頁(yè)。以提高管理者人力資源管理能力為核心的績(jī)效管理問(wèn)題的提出如何讓管理者承擔(dān)使員工創(chuàng)造高績(jī)效的責(zé)任管理者如何提高輔導(dǎo)人、評(píng)價(jià)人、鼓勵(lì)人的技能第六十八頁(yè)，共91頁(yè)。〔宏觀績(jī)效管理〕〔微觀績(jī)效管理〕

計(jì)劃實(shí)施考核報(bào)酬績(jī)效計(jì)劃輔導(dǎo)檢查報(bào)酬績(jī)效管理的循環(huán)績(jī)效管理總體框架—宏觀績(jī)效管理與微觀績(jī)效管理績(jī)效第六十九頁(yè)，共91頁(yè)?？?jī)效管理體系KRA〔KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。KPI〔KeyPerformanceIndex〕：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。KRA1目標(biāo)KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)——魚(yú)骨圖分析法第七十頁(yè)，共91頁(yè)?？?jī)效管理體系目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)成功！【我們對(duì)投資者應(yīng)如何表現(xiàn)？】目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)顧客【為了到達(dá)愿景，我們對(duì)顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)【為了到達(dá)愿景，我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新】目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)企業(yè)內(nèi)部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現(xiàn)卓越？】愿景與策略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)——平衡記分卡的應(yīng)用。第七十一頁(yè)，共91頁(yè)?？?jī)效管理體系建立員工績(jī)效方案與評(píng)估〔PPE〕系統(tǒng)明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)聽(tīng)取反響意見(jiàn)，進(jìn)展必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，給予相應(yīng)的鼓勵(lì)〔獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)方案〕各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營(yíng)方案，制定期的行動(dòng)方案為一下期的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備制定目標(biāo)考核表溝通，對(duì)目標(biāo)取得承諾制定行動(dòng)方案進(jìn)展工作檢查〔工作日志、周報(bào)、季度報(bào)告〕及時(shí)進(jìn)展評(píng)估，討論失敗原因或成功經(jīng)歷，尋求目標(biāo)績(jī)效解決方案制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定考核目標(biāo)評(píng)價(jià)和回報(bào)

輔導(dǎo)第七十二頁(yè)，共91頁(yè)。薪酬鼓勵(lì)體系薪酬：短期鼓勵(lì)：根本工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利長(zhǎng)期鼓勵(lì)：股金培訓(xùn)與開(kāi)展時(shí)機(jī)：培訓(xùn)：在職培訓(xùn)，脫產(chǎn)培訓(xùn)時(shí)機(jī)：晉升，職位輪換，新工程工作環(huán)境：良好的組織氣氛,工作配套設(shè)施及“軟〞、“硬〞件工具,心理收入社會(huì)收入：社會(huì)地位、榮譽(yù)、個(gè)人知名度薪酬社會(huì)收入培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)工作環(huán)境全面報(bào)酬策略第七十三頁(yè)，共91頁(yè)。企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)運(yùn)作程序工作設(shè)計(jì)與分析職位評(píng)價(jià)薪酬水平確定

薪酬制度的管理和控制企業(yè)員工人性分析企業(yè)文化價(jià)值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策付酬原那么與薪酬策略擬定工作設(shè)計(jì)職位描述與工作說(shuō)明應(yīng)用因素比較法確定付酬因素確定基準(zhǔn)崗位將其他職位與基準(zhǔn)職位相比，進(jìn)展崗位排序調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資狀況公司支付能力分析確立根本工資水平薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)確定薪酬構(gòu)造中包含的薪酬形式和比例對(duì)于經(jīng)理報(bào)酬與專業(yè)技術(shù)人員報(bào)酬，應(yīng)讓中長(zhǎng)期收入占合理局部薪酬的升降與調(diào)整薪酬設(shè)計(jì)的本錢控制確定付酬方式第七十四頁(yè)，共91頁(yè)。74薪酬鼓勵(lì)體系——薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向Accountability〔職責(zé)〕依據(jù)職務(wù)對(duì)組織的價(jià)值與影響而付酬薪酬理念影響公司的長(zhǎng)期展望和標(biāo)準(zhǔn)。與有關(guān)職位市場(chǎng)相應(yīng)的薪酬靈活性強(qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)的薪酬職位價(jià)值與職業(yè)通道基于能力的報(bào)酬Market（市場(chǎng)）依據(jù)市場(chǎng)“價(jià)格”為相應(yīng)的技能、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)付酬CompetenciesandValues（能力）依據(jù)員工素質(zhì)與價(jià)值觀付酬P(guān)erformance（業(yè)績(jī)）依據(jù)員工的績(jī)效高低付酬我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎?jì)量的結(jié)果我們發(fā)展和回報(bào)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯(cuò)誤我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評(píng)價(jià)“什么”也評(píng)價(jià)“如何做到”

第七十五頁(yè)，共91頁(yè)。薪酬取決于什么？工作績(jī)效薪酬個(gè)人能力工作表現(xiàn)開(kāi)展?jié)摿T工薪酬應(yīng)取決于上述四個(gè)方面。至于每個(gè)方面在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策以及生命周期是相聯(lián)系的。第七十六頁(yè)，共91頁(yè)。76薪酬的基本形式基本形式〔從短期至長(zhǎng)期〕基本工資獎(jiǎng)金津貼補(bǔ)貼福利保險(xiǎn)股權(quán)股票期權(quán)其中，根本工資的根本形式：計(jì)件工資計(jì)時(shí)工資技能掛鉤工資〔Skill-BasedPay,SBP〕業(yè)績(jī)掛鉤工資〔Performance-RelatedPay,PRP〕小組業(yè)績(jī)掛鉤工資利潤(rùn)掛鉤工資崗位工資職能工資年薪制工資第七十七頁(yè)，共91頁(yè)。77工資類型及其特征特征類型分配原則特點(diǎn)常見(jiàn)形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)績(jī)效工資根據(jù)員工近期績(jī)效決定工資與績(jī)效直接掛鉤的工資，隨績(jī)效浮動(dòng)計(jì)件工資制、銷售提成制激勵(lì)政策明顯易助長(zhǎng)員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強(qiáng)的復(fù)雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級(jí)工資制鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)技術(shù)有利于人才隊(duì)伍建設(shè)工資與績(jī)效和責(zé)任關(guān)系，引致員工對(duì)工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學(xué)歷和經(jīng)歷來(lái)確定工資工齡與工資同步增長(zhǎng)日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊(duì)伍，滿足員工安全感和忠誠(chéng)度論資排輩不利調(diào)動(dòng)積極性職務(wù)工資制根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵(lì)員工爭(zhēng)挑重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任激勵(lì)涉及面受職務(wù)多少限制結(jié)構(gòu)工資綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)和績(jī)效確定工資有基本工資、年資工資、職務(wù)工資、績(jī)效工資及各種補(bǔ)貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資制綜合考慮員工對(duì)企業(yè)所付出的勞動(dòng)，易產(chǎn)生公平感和激勵(lì)作用設(shè)計(jì)和管理都比較麻煩第七十八頁(yè)，共91頁(yè)。78職能工資制根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格等級(jí)確定工資。它實(shí)際上綜合了職務(wù)工資和年資工資的合理內(nèi)核，把價(jià)值創(chuàng)造因素具體化為不同等級(jí)水平的職務(wù)執(zhí)行能力，按照每個(gè)人的實(shí)際職務(wù)能力確定工資。第七十九頁(yè)，共91頁(yè)。79職能等級(jí)工資制工作績(jī)效職位等級(jí)薪等表達(dá)工作績(jī)效工資政策線〔公司確定〕ABCDABCDABCDABCD工資頂點(diǎn)工資起點(diǎn)職位等級(jí)654321職等表達(dá)職位價(jià)值職能等級(jí)工資制度，也被稱作“能力主義工資制度〞，但這里所指的能力是一種已發(fā)揮和表現(xiàn)出來(lái)的，已轉(zhuǎn)化、正轉(zhuǎn)化或即將轉(zhuǎn)化為績(jī)效的能力部份，工作態(tài)度也要最終表達(dá)在績(jī)效上，所以職能等級(jí)工資也可以簡(jiǎn)化為二個(gè)維度，即云天化等級(jí)和工作績(jī)效。第八十頁(yè)，共91頁(yè)。80薪酬鼓勵(lì)體系外部競(jìng)爭(zhēng)力KRA/關(guān)鍵成功要素價(jià)值觀外部薪酬經(jīng)營(yíng)狀況內(nèi)部公平性薪酬政策經(jīng)濟(jì)性與收益性薪酬總額薪酬水平和比例福利工資獎(jiǎng)金股權(quán)

生活責(zé)任態(tài)度奉獻(xiàn)潛力

薪酬體系的設(shè)計(jì)方法第八十一頁(yè)，共91頁(yè)。員工持股/期權(quán)方案內(nèi)部職工持股方案員工持股方案〔ESOP〕公司股東代理關(guān)系公司經(jīng)營(yíng)管理者代理風(fēng)險(xiǎn)1.事前選擇風(fēng)險(xiǎn)2.道德風(fēng)險(xiǎn)選拔錄用鼓勵(lì)與考核股權(quán)：對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的肯定與獎(jiǎng)勵(lì)及對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)的鼓勵(lì)。分紅權(quán)：對(duì)當(dāng)前及未來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)