財(cái)務(wù)案例分析練習(xí)題答案

1．分析教材案例一華南石油化工股份限公司的事會(huì)、審委員會(huì)和審計(jì)部（內(nèi)部審計(jì)）這三者職能是否疊？三者關(guān)系是什？答：華南石化工股份限公司所置的監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部?jī)?nèi)部審計(jì)這三者職是不重疊的，其原是由于三的職能及地位不同而決定的。因?yàn)楸O(jiān)事會(huì)該公司的督機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)監(jiān)督。監(jiān)會(huì)作為公的監(jiān)察機(jī)構(gòu)其職責(zé)是董事會(huì)和理的活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督；審計(jì)委員會(huì)是公司董事下面設(shè)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)，向董會(huì)負(fù)責(zé)并告工作，表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告過(guò)程和內(nèi)部制，以保財(cái)務(wù)報(bào)告可信性和公司各活動(dòng)的合性；可以董事會(huì)下各專業(yè)委員會(huì)的設(shè)計(jì)是強(qiáng)董事會(huì)職的發(fā)展趨和必要舉措。審部則是該司審計(jì)委會(huì)下設(shè)的業(yè)務(wù)辦公室，負(fù)責(zé)承辦審委員會(huì)的關(guān)具體事。審計(jì)委員會(huì)能審核公司部審計(jì)工計(jì)劃；聽取公司內(nèi)部審計(jì)部門匯報(bào)解決提出問(wèn)題。審委員會(huì)應(yīng)確保公內(nèi)部審計(jì)門有足夠預(yù)算與人力并在公司有適當(dāng)?shù)牡匚?、從案例五出，闡述投與籌資之的關(guān)系。答：企業(yè)投是指企業(yè)入財(cái)力，期望在未來(lái)獲取收益的一種行為。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)件下，企能否把籌集到的金投放到益高、回快、風(fēng)險(xiǎn)小的項(xiàng)目上去，對(duì)企業(yè)的存和發(fā)展十分重要。財(cái)務(wù)管理中的資包括對(duì)投資和對(duì)投資。企業(yè)持續(xù)的產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活，不斷地生對(duì)資金的需求，需要籌措和集中金。同時(shí)企業(yè)因開對(duì)外投資活和調(diào)整資結(jié)構(gòu)，也要籌集和融通資金。企業(yè)籌集資金就是企業(yè)據(jù)其生產(chǎn)因個(gè)、對(duì)外投和調(diào)整資結(jié)構(gòu)的需，通過(guò)籌資渠道和資金市場(chǎng)，運(yùn)用資方式，濟(jì)有效地措和集中資金。業(yè)進(jìn)行資籌集，首必須了解籌資的具體動(dòng)機(jī)，依循籌的基本要，把握籌的渠道和方式。3．從案例十出，闡述業(yè)評(píng)價(jià)對(duì)企管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難。答：（1企業(yè)業(yè)評(píng)價(jià)也稱績(jī)效評(píng)估或績(jī)衡量，在實(shí)工作中稱為“考核”、“考評(píng)”，是指運(yùn)用科學(xué)、適的方法，企業(yè)的各位、經(jīng)營(yíng)者、員工在一定經(jīng)營(yíng)期間的生產(chǎn)經(jīng)狀況，財(cái)運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等進(jìn)定量與定的考核、分析，評(píng)論其優(yōu)劣、評(píng)估效績(jī)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)綜合評(píng)價(jià)個(gè)層次。在企業(yè)財(cái)務(wù)理循環(huán)中業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管中發(fā)揮重作用。4．請(qǐng)根據(jù)本教案例五說(shuō)為什么要固定資產(chǎn)投資進(jìn)行可行性評(píng)價(jià)？并要說(shuō)明固資產(chǎn)投資目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的本程序。答：固定資投資由于資金額一較大，投資回收期長(zhǎng)，期間所設(shè)計(jì)不確定因較多，而巨額投資一旦投就難以改，這些都固定資產(chǎn)投資具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，此，投資目的可行研究至關(guān)重要。目經(jīng)濟(jì)評(píng)是項(xiàng)目可性研究的有機(jī)組成部分和重要內(nèi)容是項(xiàng)目決科學(xué)化的要手段。經(jīng)濟(jì)評(píng)的目的是據(jù)國(guó)家經(jīng)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要，在做好品（服務(wù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)及廠選擇、工技術(shù)選擇工程技術(shù)研究的基礎(chǔ)之上，計(jì)算項(xiàng)投入的費(fèi)和產(chǎn)出數(shù)，通過(guò)多方案比，對(duì)擬建目的經(jīng)濟(jì)行性和合理性進(jìn)行分析論證，做出面的經(jīng)濟(jì)價(jià)，為項(xiàng)的科學(xué)決策提供據(jù)。項(xiàng)目濟(jì)評(píng)價(jià)分財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)。本項(xiàng)目于不涉及計(jì)民生，時(shí)符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)劃，因此進(jìn)行了財(cái)評(píng)價(jià)。固定資產(chǎn)投項(xiàng)目財(cái)務(wù)價(jià)的基本序?yàn)椋旱谝徊剑瑴y(cè)項(xiàng)目的現(xiàn)流量；第二步，確適當(dāng)?shù)恼勐省Y成本或期望報(bào)酬率；第三步，計(jì)有關(guān)評(píng)價(jià)標(biāo)，初步斷項(xiàng)目可行性；第四步，進(jìn)項(xiàng)目的敏性分析；第五步，根以上分析出項(xiàng)目可與否的選擇。5．結(jié)合教材案八談?wù)勅缣幚碡?cái)務(wù)司與銀行的結(jié)算關(guān)系？．答：財(cái)務(wù)司辦理內(nèi)結(jié)算業(yè)務(wù)有利于協(xié)調(diào)銀行與銀行之間，企業(yè)銀行之間關(guān)系。各企業(yè)在當(dāng)?shù)囟寂c同銀行保著密切聯(lián)，由于受所屬行業(yè)的限制及自身利的影響，結(jié)算中發(fā)問(wèn)題時(shí)，任何一銀行都難進(jìn)行協(xié)調(diào)而財(cái)務(wù)公司的超脫地位使它在與各行打交道更具超脫和靈活性，更有于維護(hù)集公司的整利益。例如，結(jié)算總部要求企業(yè)在款時(shí)盡可選擇同一銀行并采用實(shí)時(shí)兌的方式并選擇了營(yíng)業(yè)務(wù)較集中的工、建、中、交等行作為開行，形成爭(zhēng)局面，當(dāng)結(jié)算發(fā)生銀行單、壓票問(wèn)題時(shí)，財(cái)務(wù)公司主動(dòng)找相關(guān)銀行行協(xié)調(diào)，于協(xié)調(diào)未、拒不改正的銀提出警告至撤戶處，有效地維護(hù)了結(jié)算秩序，同時(shí)對(duì)觀上對(duì)銀產(chǎn)生了壓。因此，財(cái)務(wù)公辦理內(nèi)部賬結(jié)算有于打破地域界線和行際界限，與銀便利、快的結(jié)算網(wǎng)形成互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)公司集管理資金集中配置資源、共享網(wǎng)絡(luò)信息、提經(jīng)濟(jì)效益大目標(biāo)。6．請(qǐng)分析教材例七山東華集團(tuán)采的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算理有何不？你認(rèn)為一種形式更適市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求？．答：新華團(tuán)的全面算管理以標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，它同傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)管理不同是，它首分析企業(yè)所處的場(chǎng)環(huán)境，合企業(yè)的售、成本、費(fèi)用及資本狀況、管理平等戰(zhàn)略力來(lái)確定標(biāo)利潤(rùn)，然后以為基礎(chǔ)詳編制企業(yè)銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況制資本預(yù)等分預(yù)算由于山東新集團(tuán)采用目標(biāo)利潤(rùn)算管理是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的全面算管理模，因此，種全面預(yù)算理模式更合市場(chǎng)經(jīng)的要求。實(shí)踐已證明了他們對(duì)此的辟概括：業(yè)的生產(chǎn)營(yíng)猶如客輪在大中航行，場(chǎng)是大海企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長(zhǎng)，職工船員，用是旅客，標(biāo)利潤(rùn)是其航行目的地，以目標(biāo)利為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其全、順利達(dá)目的地高精能導(dǎo)航系統(tǒng)7．教材案例一出保護(hù)中股東權(quán)益施的必要性是什么具體有哪些保護(hù)施7．答：必要性盡量避中小股東欺詐或壓制的狀況發(fā)生。保護(hù)措施:（1）制定一系列的投者服務(wù)計(jì)；認(rèn)真作好公的信息披工作；規(guī)范關(guān)聯(lián)交，避免同競(jìng)爭(zhēng)；通過(guò)獨(dú)立董制度、審委員會(huì)制、監(jiān)事會(huì)制度、內(nèi)部監(jiān)控制度等辦，加強(qiáng)對(duì)小投資者的保。8．結(jié)合教材案十四說(shuō)明營(yíng)上的?；c多元化戰(zhàn)略各自的利弊。8．答：）業(yè)集團(tuán)務(wù)的多元化指將企業(yè)團(tuán)的業(yè)務(wù)營(yíng)分散與同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項(xiàng)目，元化必然隨經(jīng)營(yíng)結(jié)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一戰(zhàn)略取向意味著集將優(yōu)勢(shì)分散與不的產(chǎn)業(yè)或門，意味將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在論上被認(rèn)是分散投風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法因?yàn)榧瘓F(tuán)以通過(guò)不成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來(lái)降低集團(tuán)體的經(jīng)營(yíng)險(xiǎn)。（2業(yè)化是將企業(yè)集的投資與務(wù)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)或業(yè)務(wù)項(xiàng)上，投資通常伴隨生經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大和市規(guī)模的擴(kuò)大，而不會(huì)引起經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)改變。其勢(shì)是一種發(fā)揮規(guī)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)策略，但論上認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險(xiǎn)，原因是特產(chǎn)業(yè)與市的容量有限，產(chǎn)發(fā)展有其期性，企集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，從而使集所屬產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品處于退期時(shí)，面臨的險(xiǎn)將無(wú)法散。二綜案分題本）（根據(jù)本課的性質(zhì)，合案例分題將不提供標(biāo)準(zhǔn)答案或參考答案，卷教師可據(jù)學(xué)生回問(wèn)題的科學(xué)性合理性給適當(dāng)?shù)姆郑要]請(qǐng)分下面ＡＢ公司中層理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)體系是否合理？說(shuō)明其原。(本題回答不能少800字)ABC公中經(jīng)業(yè)評(píng)與勵(lì)系述ＡＢＣ公司一家20世紀(jì)90年代中期在圳證券交所上市的合類公眾公司，主要的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍有：房產(chǎn)和高檔線的零售業(yè)；其他業(yè)務(wù)有醫(yī)藥、物業(yè)管理、流、休閑樂(lè)等。ＡＣ公司的第一大東為國(guó)有人股，持比例為19%，第二大東與第三大東的持股例之和為22%，占非流通股比例為52%。公董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理幾乎沒(méi)有太大的影響力，公司事會(huì)作用揮不大。ＢＣ公司實(shí)經(jīng)理負(fù)責(zé)，為激勵(lì)層經(jīng)理的努力投入，總公司總經(jīng)理初與各中經(jīng)理簽訂《經(jīng)責(zé)任目標(biāo)合同，并過(guò)合同中有關(guān)條款對(duì)他們的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)。ＡＢ公司的主經(jīng)營(yíng)單位昌茂房地產(chǎn)資開發(fā)公（以下簡(jiǎn)房地產(chǎn)公司）和國(guó)際連鎖商業(yè)公司以下簡(jiǎn)稱業(yè)公司）現(xiàn)將ＡＢＣ公司對(duì)2個(gè)經(jīng)營(yíng)公司總經(jīng)理的2002年業(yè)評(píng)價(jià)及激體系簡(jiǎn)述下：昌茂房地產(chǎn)資開發(fā)公是ＡＢＣ司的控股子公司，主要從事中高檔宅和商業(yè)營(yíng)場(chǎng)所的發(fā)。ＡＢＣ司對(duì)房地公司的經(jīng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)指標(biāo)2類《昌茂地產(chǎn)投資開發(fā)公司2002年經(jīng)目標(biāo)責(zé)任合同》規(guī)定的務(wù)指標(biāo)有銷售收入稅后利潤(rùn)；工程指標(biāo)有：完成東湖花園裙樓構(gòu)；富豪所交付使；富豪裙樓招商完成；完成福田中區(qū)地塊項(xiàng)前期策劃可行性研究，進(jìn)立項(xiàng)程序落實(shí)龍崗場(chǎng)周邊的舊城改造項(xiàng)目，達(dá)成書面作協(xié)議；手今后10年的土地儲(chǔ)備工作達(dá)成至少塊項(xiàng)目用的書面協(xié)議等。國(guó)際連鎖商公司為ＡＣ公司與來(lái)西亞的一家投資公司合資組建的型商業(yè)公。目前采專柜經(jīng)營(yíng)模，主要收來(lái)源是供商交納的“綜合租金”，其他收入有利用商的廣告位得的廣告收入及場(chǎng)周邊攤出租取得租金收入。其主要費(fèi)用項(xiàng)目有工資折舊費(fèi)、電費(fèi)等。些費(fèi)用大多是不控的。ＡＣ公司對(duì)業(yè)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)都為財(cái)務(wù)標(biāo)國(guó)連鎖商業(yè)司2002年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任合同》定的業(yè)績(jī)核指標(biāo)有：含稅營(yíng)業(yè)額、費(fèi)用總額費(fèi)用率和后利潤(rùn)總。ＡＢＣ公司層經(jīng)理人的激勵(lì)制各經(jīng)營(yíng)公司總經(jīng)理的薪酬由年薪和益獎(jiǎng)組成年薪的60%按月發(fā)放，其的和效益在年末根據(jù)核結(jié)果一性發(fā)放。對(duì)商業(yè)公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)懲規(guī)定：商業(yè)公司含稅營(yíng)額完成90%可發(fā)余下年薪的40%；商業(yè)公司超額稅后潤(rùn)的40%提取獎(jiǎng)金總，其中10%上總公司其余部分由商業(yè)公司總理分配，中分配給屬的獎(jiǎng)金額不得少于獎(jiǎng)金總額的60%。房地產(chǎn)司總經(jīng)理的年薪發(fā)放的定與商業(yè)司總經(jīng)理規(guī)定一樣，獎(jiǎng)金的計(jì)提按稅后利潤(rùn)的20%提，同時(shí)完成一個(gè)工程指標(biāo)提取30元獎(jiǎng)金，體發(fā)放的定與商業(yè)公司相同。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與勵(lì)是為降企業(yè)代理本而設(shè)定的。ＡＢＣ公司目前主要調(diào)對(duì)中層理的業(yè)績(jī)價(jià)與激勵(lì)，有針對(duì)其委托代理系設(shè)置委托人對(duì)代理人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激勵(lì)體系另外，ＡＢ公司在基礎(chǔ)作方面還完善，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1．各經(jīng)營(yíng)司的財(cái)產(chǎn)界限不清，業(yè)公司上商場(chǎng)的負(fù)樓和一樓為房地產(chǎn)公司的未售商品，產(chǎn)權(quán)屬房地產(chǎn)公，但在商業(yè)公司為固定資入賬并計(jì)折舊，不向房地產(chǎn)公司交納租金。經(jīng)營(yíng)公司償占用母司和兄弟公司的產(chǎn)作為辦場(chǎng)所普遍在。另外，公司系統(tǒng)擁有數(shù)量眾多可供出租房屋，因有進(jìn)行全面的清核資，導(dǎo)權(quán)屬不明管理相對(duì)混亂。據(jù)估計(jì)，ＡＢＣ公物業(yè)正常租年租金800～1000萬(wàn)元但目前實(shí)出租率在左。．資金財(cái)產(chǎn)及勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移度不健全ＡＢＣ公僅就內(nèi)部資占用有較明確的規(guī)，即各經(jīng)營(yíng)公司占用母公司及其他弟公司的金按同期行貸款利率計(jì)算金占用費(fèi)對(duì)各項(xiàng)財(cái)占用及勞務(wù)提供卻沒(méi)有制定相應(yīng)的部轉(zhuǎn)移價(jià)。如母公可任意無(wú)償調(diào)用經(jīng)營(yíng)公司車輛；母司及其他經(jīng)營(yíng)公司可任意無(wú)償調(diào)用業(yè)公司的安完成某特殊工作；物業(yè)司為其他營(yíng)公司提物業(yè)管理服務(wù)，在年終考核時(shí)常發(fā)爭(zhēng)執(zhí)；商公司為房產(chǎn)公司提供經(jīng)營(yíng)需資金，地產(chǎn)公司商業(yè)公司提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，年終考核雙方為內(nèi)資金占用和房產(chǎn)使用費(fèi)的相確認(rèn)爭(zhēng)不下。[要]請(qǐng)用學(xué)財(cái)管知點(diǎn)下的例(本題答能少)儀化的財(cái)?shù)纼x征化纖堅(jiān)以資金集為前提，現(xiàn)金流量為中心對(duì)資金流入流出實(shí)全過(guò)程的控。儀征化纖股有限公司我國(guó)最大現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，要從事生及銷售聚酯切片和滌纖維業(yè)務(wù)為了提高務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財(cái)務(wù)管理礎(chǔ)與實(shí)際況，儀征纖提出了“企業(yè)理以財(cái)務(wù)理為中心財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢住成本這牛鼻子，源節(jié)流，生財(cái)聚”的理財(cái)念。堅(jiān)持資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中，對(duì)資金入流出實(shí)全過(guò)程的監(jiān)控，到了較好果。1．成立內(nèi)部結(jié)中心對(duì)金實(shí)行全過(guò)的監(jiān)控。公司于1987年起建立內(nèi)部行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)和資金收付等業(yè)。內(nèi)部結(jié)中心的主職能是統(tǒng)一對(duì)口專業(yè)銀行，辦理對(duì)所有本外結(jié)算業(yè)務(wù)對(duì)公司的資金實(shí)集中歸口理，統(tǒng)借還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督經(jīng)過(guò)十幾努力，內(nèi)結(jié)算中心已經(jīng)形一套完整收支監(jiān)控制，其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收、勞務(wù)銷收入等一收入項(xiàng)，直接回到內(nèi)部結(jié)中心在銀統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位繳款處理公司的原料、工資獎(jiǎng)金發(fā)、對(duì)外支的勞務(wù)和用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)，統(tǒng)一由部結(jié)算中審核支付。．財(cái)務(wù)人員中管理對(duì)金集中和面監(jiān)控起保證作用。公司從年7月實(shí)二級(jí)單位財(cái)務(wù)委派制，從司財(cái)務(wù)人中選聘166名務(wù)人員派駐到個(gè)級(jí)單位，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員的集中管理，在構(gòu)筑的理財(cái)機(jī)方面邁出一步。儀化理財(cái)機(jī)制如果用三句話概括的話就是：你錢，我看著你花你的賬，替你記；的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎?。其核心就是?cái)上收，財(cái)高度集中財(cái)務(wù)人員的委派，是從體上對(duì)資金中和全面監(jiān)控起保證作用。．推行全面算制度完公司授權(quán)度。首先，加強(qiáng)金的收支預(yù)算管理。財(cái)部要求各級(jí)單位在年生產(chǎn)計(jì)劃成本費(fèi)用算的基礎(chǔ)上，編制年底資金收支預(yù)，在年度金預(yù)算計(jì)確定的基礎(chǔ)上，制季度、度的資金用計(jì)劃，做到年計(jì)劃、月平衡、周排。其次實(shí)行現(xiàn)金量周報(bào)制度，及反映企業(yè)營(yíng)運(yùn)、投和融資狀況。再次，完善成本核算制，強(qiáng)化標(biāo)成本管。以目標(biāo)利潤(rùn)倒成本，對(duì)本發(fā)生要到心中有數(shù)，事前有預(yù)算、事中有制、事后考核。最，在建立預(yù)算管制度的同，建立各費(fèi)用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中嚴(yán)把對(duì)外款審批權(quán)，即：10萬(wàn)元上的開支目，需附同，合同要有二級(jí)單位的分管廠長(zhǎng)分管經(jīng)理簽；10萬(wàn)元—50萬(wàn)元的開支目，需附同，合同有二級(jí)單位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理簽；萬(wàn)元以上開支項(xiàng)目，需附合，合同除有二級(jí)單的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理會(huì)簽外，必有公司分副總經(jīng)理簽(或授權(quán)，經(jīng)內(nèi)部算中心的核，財(cái)務(wù)的分管經(jīng)理確認(rèn)；萬(wàn)以上的開項(xiàng)目，由司總會(huì)計(jì)確認(rèn)；1000萬(wàn)元以的重大開項(xiàng)目，由付款單位提出申請(qǐng)，經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理初，總會(huì)計(jì)審核后報(bào)公司總經(jīng)理認(rèn)等。．資金運(yùn)作采取一系行之有效措施。資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是：密注視國(guó)內(nèi)外金融動(dòng)態(tài)和政策導(dǎo)，充分調(diào)中外多家業(yè)銀行的積極性，最終實(shí)現(xiàn)資金成最低化、務(wù)質(zhì)量最化。公司調(diào)整資結(jié)構(gòu)的基做法有：（1調(diào)整貸的本外幣結(jié)構(gòu)，規(guī)避了在的匯率險(xiǎn)。（2）調(diào)整貸款長(zhǎng)短期結(jié)，減少財(cái)費(fèi)用。（3）建立貸款上能下機(jī)，最大限地減少資金沉淀，降低資金成本。（4研究政，用足政策，降低財(cái)務(wù)用。BD集團(tuán)司虧盈四措××年，由前所未有摩托車行的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，我們BD集有限公司歷年的盈大戶變成虧損大戶，連續(xù)多年高速發(fā)展入了低谷。面對(duì)困境，BD的全體員工在一屆董事的領(lǐng)導(dǎo)下在確保國(guó)家點(diǎn)項(xiàng)目和品指令性務(wù)的前提下，狠抓產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)、組織結(jié)的調(diào)整，面強(qiáng)化市場(chǎng)意識(shí)質(zhì)量意識(shí)成本意識(shí)效益意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量，開拓國(guó)市場(chǎng)，落降本增效挖掘潛力，開展元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)資源益互補(bǔ)，終于遏制住了經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)下滑的趨，初步扭了被動(dòng)局面，使團(tuán)扭虧為。次年，現(xiàn)利潤(rùn)3273萬(wàn)元。一以本理龍，抓降增制訂降本措。根據(jù)BD集團(tuán)主打品摩托車的生產(chǎn)成本中外購(gòu)?fù)鈪f(xié)件材料成本90％以的實(shí)際，集財(cái)務(wù)確定降本抓大、降耗抓源頭的基本思路，從生產(chǎn)采購(gòu)、倉(cāng)、領(lǐng)料、貨、銷售、三包各個(gè)環(huán)節(jié)作了明確規(guī)定和要求，各事業(yè)部、公司也紛針對(duì)本單的情況制了一系列增收節(jié)的具體措。實(shí)施目標(biāo)成管理。摩事業(yè)部財(cái)處在提出削減發(fā)動(dòng)機(jī)及關(guān)鍵件的進(jìn)數(shù)量，提國(guó)產(chǎn)化比例，降低發(fā)機(jī)成本建的基礎(chǔ)上制訂了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的目標(biāo)成本，成本核算集到每道序和零件，減少成本核算盲目性和意性，提高了生產(chǎn)成本特別是單位本的準(zhǔn)確，為產(chǎn)品生產(chǎn)決策、外協(xié)購(gòu)件的訂以及銷售格策略性的調(diào)整提供了可靠的依據(jù)供應(yīng)部門照目標(biāo)采成本，實(shí)施“價(jià)采購(gòu)，比三家，價(jià)、優(yōu)質(zhì)、就地、就近”的采購(gòu)原，大大降了配套件采購(gòu)成本。壓縮存貨成。針對(duì)摩車行業(yè)產(chǎn)更新快、淘汰多、庫(kù)存長(zhǎng)期積壓嚴(yán)的問(wèn)題，團(tuán)及事業(yè)部財(cái)務(wù)部門出了許多理壓庫(kù)車積壓零備件的意見和方法，如對(duì)進(jìn)件實(shí)行返國(guó)外即以口方式消化庫(kù)存。與此同，對(duì)長(zhǎng)期庫(kù)閑置的設(shè)備限期進(jìn)行清理處理。年共處理置設(shè)備81臺(tái)、滯銷壓庫(kù)摩托21000輛，從大大盤了庫(kù)存資金，最大限度地降低了滯冷背商品變現(xiàn)損失控制期間費(fèi)。這是該集團(tuán)財(cái)務(wù)理的重頭戲。其中重點(diǎn)就是加強(qiáng)對(duì)待費(fèi)、差費(fèi)以及運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)、廣告費(fèi)三包維修傭金返利等主要項(xiàng)目費(fèi)用開支的監(jiān)和控制。：對(duì)招待用按部門下指標(biāo)行考核；差旅費(fèi)，其是銷售人員的差旅費(fèi)，制訂不同費(fèi)用報(bào)銷法；對(duì)包箱的材料成本多進(jìn)行壓縮并按照銷地點(diǎn)的遠(yuǎn)近，合理增加裸機(jī)銷售，少包裝費(fèi)；對(duì)中轉(zhuǎn)和周轉(zhuǎn)庫(kù)，按距遠(yuǎn)近確定佳庫(kù)存量減少倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)；對(duì)廣告費(fèi)用，更是從把關(guān)，凡沒(méi)有專用告發(fā)票的，一律予報(bào)銷，且，所有告合同必須先經(jīng)財(cái)務(wù)部門核價(jià)備案防止暗箱作套取資，堵塞了管理上漏洞；對(duì)經(jīng)銷商的利傭金，財(cái)務(wù)上也是逐戶逐筆核對(duì)一般以車款，不支現(xiàn)款，從而堵了某些套傭金返利行為；對(duì)三包維修備件的領(lǐng)取，制了一整套內(nèi)部審核控制的措施，防了“三包費(fèi)用的失。通過(guò)實(shí)施全程的財(cái)務(wù)督和控制該年降本工作取得了顯著成效。集全年采購(gòu)（按采計(jì)劃測(cè)算）下1.9億元，生產(chǎn)售成本下降8個(gè)百分點(diǎn)，造成本降1.4億元，銷售費(fèi)用降低1510萬(wàn)元，管理用降低3180萬(wàn)，消化不良貨資產(chǎn)3400萬(wàn)元。這不大大緩解了摩托車多次降價(jià)造成的壓力，同也為金城虧為盈打了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二以算制盈考為手，動(dòng)方成管集團(tuán)建立了為完善的算控制體，并以此指導(dǎo)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公所屬各子司以及各立核算部門要實(shí)行經(jīng)預(yù)算申報(bào)集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行利潤(rùn)預(yù)算管理，利潤(rùn)預(yù)算標(biāo)層層分，進(jìn)而延伸到生、成本和金收支等面，并對(duì)各生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、輔助管理單位進(jìn)行制，然后過(guò)分析實(shí)際與預(yù)的差異，定各經(jīng)營(yíng)理者的業(yè)績(jī)。為了確保全的利潤(rùn)指得以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)積極引入市場(chǎng)機(jī)制，劃小核算位，推行部盈虧考核，試行經(jīng)者責(zé)任承年薪制。先，將全年目標(biāo)進(jìn)行合理分解，下到各事業(yè)，并根據(jù)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)職范圍、資規(guī)模、技含量、復(fù)雜系數(shù)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)度等情，分別制內(nèi)部考核標(biāo)和承包指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)責(zé)任的獎(jiǎng)金收掛鉤。對(duì)各經(jīng)營(yíng)責(zé)任人實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵金制度，終完成任加薪不封頂，完成任務(wù)風(fēng)抵押金不退回，甚至可視情況免職或調(diào)離原職位。然由各事業(yè)再將指標(biāo)分解下給各子公以及內(nèi)部算非法人單位的承包人。通過(guò)明確標(biāo)，層層解，責(zé)任人，形成了“千重?fù)?dān)有人，各個(gè)部有指標(biāo)”的績(jī)效考核體系。為了盡可能到指標(biāo)分的合理性集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)針對(duì)不同部門的特點(diǎn)制訂出了整套內(nèi)部算價(jià)格，明了收入確的口徑和則、內(nèi)部成本費(fèi)用中共性費(fèi)用的分比例以及部利潤(rùn)的算方法，從而細(xì)了操作程，規(guī)范了算方法，從根本上解決了內(nèi)部結(jié)算難協(xié)調(diào)的部?jī)r(jià)格上矛盾，確保了部考核指的科學(xué)性可操作性。三為應(yīng)際場(chǎng)拓加強(qiáng)口易務(wù)算該年度公司穩(wěn)定和加原有國(guó)際場(chǎng)的前提下，抓住東南亞經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇契機(jī)，積開拓東南市場(chǎng)，使公出口創(chuàng)匯得了歷史的突破。隨著市場(chǎng)的變化，集團(tuán)加出口車型發(fā)與質(zhì)控并采取海外建廠出口散件建立生產(chǎn)、輸出技術(shù)等方式全方位推進(jìn)集團(tuán)貿(mào)工作，前集團(tuán)摩車已出口到40多個(gè)國(guó)家地區(qū)，還史性地打入了摩托車生產(chǎn)強(qiáng)國(guó)——日本。同時(shí)BD的高壓壓泵系列產(chǎn)品也暢銷美。為了適應(yīng)形的發(fā)展，BD在國(guó)際市上能站穩(wěn)腳跟，集團(tuán)積極利用出口稅的優(yōu)惠策，彌補(bǔ)集團(tuán)國(guó)內(nèi)經(jīng)的虧損，強(qiáng)對(duì)國(guó)際業(yè)部的財(cái)務(wù)核算工作。一方面從人、物力、力上給予極支持，并下放獨(dú)立采購(gòu)，建立了立采購(gòu)核算體系；一方面為保證出貨物的包質(zhì)量和進(jìn)要求，適應(yīng)出業(yè)務(wù)的拓，在國(guó)際業(yè)部成立了包裝車間，并相應(yīng)完善包裝成本算。隨著出口業(yè)量的增長(zhǎng)退稅工作為進(jìn)出口業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)核算的重中之重針對(duì)出口稅工作周長(zhǎng)、要求高程序復(fù)雜特點(diǎn)，財(cái)部門指定專人負(fù)責(zé)外貿(mào)退稅的核算及時(shí)辦理稅手續(xù)，對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行口退稅程培訓(xùn)，使務(wù)和財(cái)務(wù)的配合更加密切，從而大加快了退的進(jìn)度，時(shí)減輕了企業(yè)的金壓力。四規(guī)財(cái)風(fēng)，高金使效近幾年，企的應(yīng)收賬直線上升針對(duì)這一問(wèn)題，集團(tuán)財(cái)務(wù)與銷售部制訂了一列的措施一方面加大營(yíng)銷人員考核，把售業(yè)績(jī)與貨款回籠放在同等重要的位；另一面，對(duì)長(zhǎng)拖欠貨款的經(jīng)銷位進(jìn)行清，采取相的補(bǔ)救措施，與相關(guān)的加工業(yè)務(wù)單的貨款支密切掛鉤進(jìn)行抵欠。為了保貸款回及時(shí)與安，我們利用銀行信息化管理網(wǎng)絡(luò)的源優(yōu)勢(shì)，銀行簽訂建立資金匯劃網(wǎng)協(xié)議”，一以“集團(tuán)摩托車銷售公司”的名義在當(dāng)?shù)亻_設(shè)銷售收入戶”，從為企業(yè)建立一條高效、高效率安全及時(shí)的資金回籠匯劃的快速通，有力地進(jìn)了企業(yè)金使用效率的提。[要]請(qǐng)利所學(xué)的財(cái)管理知識(shí)評(píng)下面的案例。(本題回答不能于800字XX飛機(jī)業(yè)（集團(tuán)有限責(zé)任司（簡(jiǎn)稱XF集團(tuán)公司）是科研、生產(chǎn)一體化的大型航空業(yè)企業(yè)，是我國(guó)中型軍民飛機(jī)的研生產(chǎn)基地，國(guó)家一級(jí)企業(yè)。公司占面積300多萬(wàn)平米，現(xiàn)有職工20000名。XF集團(tuán)司1958創(chuàng)建以來(lái)，特別是改革放以來(lái)，終堅(jiān)持以民用飛機(jī)研制生產(chǎn)為主，以科技進(jìn)步求發(fā)，大力開非航空產(chǎn)，現(xiàn)已形成集飛機(jī)、汽車、建材、子、進(jìn)出貿(mào)易等為體的高科技產(chǎn)業(yè)團(tuán)。XF集團(tuán)公在40多年的發(fā)中，先研制、生了20余種型號(hào)的軍用飛機(jī)。軍用飛機(jī)主要有中國(guó)飛豹、轟六系飛機(jī)等。民用飛機(jī)主要有運(yùn)七系列機(jī)和新舟飛機(jī)等。其新舟60飛機(jī)是我國(guó)首次嚴(yán)格按照與國(guó)際標(biāo)接軌的CCAR25部進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)和試飛驗(yàn)證的飛機(jī)。它在安全性、可靠、舒適性經(jīng)濟(jì)性、護(hù)性等方面已達(dá)到或接近當(dāng)代世界類先進(jìn)支客機(jī)的水。1980年以，集團(tuán)公司走出國(guó)門，先與美國(guó)、拿大、意利、法國(guó)、德國(guó)等世界著名航空公司進(jìn)行航空產(chǎn)合作生產(chǎn)由XF集團(tuán)公司擔(dān)生產(chǎn)的外航空零件主要有美國(guó)波音—700垂直尾翼、組合，法航空客門、翼盒，航CL415組合件，意航ATR72飛機(jī)16段。非航空用產(chǎn)品主要有“西沃”豪華大車，“XF牌”鋁材、金屬板，鋁門系列產(chǎn)品，覆塑板，頻模糊控制器及密集架、抗靜地板等。XF集團(tuán)司先后開了股份制造、重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市融資、債轉(zhuǎn)股等工作，寬了融資道。積極開展多化投資，育了多個(gè)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提了資產(chǎn)營(yíng)效率。但預(yù)算管理方面比粗放，方比較簡(jiǎn)單程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)。2002年來(lái)，XF公司下發(fā)了推行全面預(yù)算管理的相關(guān)文件制，開發(fā)設(shè)了適合XF公特點(diǎn)全面預(yù)算管理表格體系并在全公范圍內(nèi)推了全面預(yù)算管理。過(guò)2004年、2005年兩年試編，本打通了算編制流。一全預(yù)管組體建設(shè)全面預(yù)算管是從全員全方位的理理念出發(fā)，從經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的具體過(guò)入手，完企業(yè)的財(cái)管理與生產(chǎn)營(yíng)全過(guò)程控制，是員參與的復(fù)雜系統(tǒng)工程。因此，建預(yù)算管理織機(jī)構(gòu)，化組織領(lǐng)導(dǎo)和全參與意識(shí)常重要。根據(jù)全面預(yù)管理有關(guān)求，XF集公司確立了全面預(yù)算管理委員會(huì)，立了全面算管理辦室，該辦公暫設(shè)在集公司財(cái)務(wù)，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織、調(diào)、實(shí)施研究工作各分公司、也相應(yīng)成了全面預(yù)管理控制小組，小組組長(zhǎng)由各分公、廠行政把手擔(dān)任預(yù)算員由生、計(jì)劃、藝、采購(gòu)部門相關(guān)人員組成，各單位常設(shè)預(yù)聯(lián)絡(luò)員一，至此，公司范圍內(nèi)，全預(yù)算管理織網(wǎng)絡(luò)已本形成。各子公司、股子公司統(tǒng)一按照?qǐng)F(tuán)公司的模式，建立起了與集團(tuán)公相對(duì)應(yīng)的算管理組體系。二制體建全面預(yù)算管是一個(gè)系工程，必用相關(guān)制度加以規(guī)范。因此，在全預(yù)算管理題的研究程中，加強(qiáng)全預(yù)算管理度體系建，成為財(cái)務(wù)部門研究過(guò)程中的一個(gè)點(diǎn)，通過(guò)度建設(shè)使面預(yù)算管理各項(xiàng)作逐步制化、規(guī)范。2005年，公根據(jù)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)發(fā)展的需和全面預(yù)管理的有要求，對(duì)公財(cái)務(wù)、會(huì)、價(jià)格制進(jìn)行了全面修訂，匯編成冊(cè)并下發(fā)公司，制的修訂為面預(yù)算管理的實(shí)提供了理依據(jù)。三全預(yù)管體設(shè)2002年，集公司下發(fā)了《XF集團(tuán)公司面預(yù)算管實(shí)施辦法草案）》，以制度的形式明確提出了XF公司全面算管理體的內(nèi)容構(gòu)成，主要包括：．全面預(yù)算理的實(shí)施圍；．全面預(yù)算理的組織系；．全面預(yù)算理的內(nèi)容及表格體；．全面預(yù)算編制原則依據(jù)；．全面預(yù)算編制程序．全面預(yù)算執(zhí)行和控；．全面預(yù)算分析；．全面預(yù)算議、批準(zhǔn)調(diào)整；．全面預(yù)算考核和獎(jiǎng)。四全預(yù)管表體的設(shè)全面預(yù)算管表格體系計(jì)是實(shí)施面預(yù)算管理的主要關(guān)鍵步驟，是我推行全面算管理過(guò)中最為重要一項(xiàng)工作根據(jù)全面預(yù)管理的內(nèi)以及XF公司實(shí)際況，XF公司全