全面績效管理

全面績效管理全面績效管理全面績效管理核心理念介紹各級管理者和員工為了達到組織目標而進行的持續(xù)提升個人、部門和組織的績效的管理。個人——部門——組織HR日常工作規(guī)劃配置招聘甄選培訓開發(fā)*績效管理勞資關系薪酬管理選人育人用人引導案例－－拉繩實驗思考：1+1<2？法國農(nóng)業(yè)工程師林格曼在拉繩實驗中觀察發(fā)現(xiàn)，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤。如下圖：我們學習績效管理的作用正在于解決此類問題——發(fā)揮員工最大潛力以達到組織目標。權責利協(xié)調(diào)和平衡率果過程/行為結果功現(xiàn)在的功能+未來的結果KeyWords:績效的含義三種代表觀點績效是結果；（如銷售）績效是行為；（如客服）績效應該關注員工的潛能、素質(zhì)，關注未來發(fā)展。（知識型員工）平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器我們可以把平衡計分卡看作是飛機座艙中的標度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當前和未來環(huán)境的指標。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考查績效。

諾頓+卡普蘭飛行高度飛行速度耗油量什么是平衡計分卡首先它是一種工具1992年由卡普蘭和諾頓提出它能將戰(zhàn)略轉化為績效目標超過60%的500強企業(yè)在使用被哈佛商業(yè)評論評為75年來最有影響力的管理工具（1）創(chuàng)新和學習能力【學習及成長】（2）高效的內(nèi)部運作機制【內(nèi)部運營】（3）顧客滿意度【客戶】（4）總體戰(zhàn)略目標為指南【財務】結合以上兩種觀點，我們概括為四個維度：保持關鍵性的平衡企業(yè)的業(yè)績（1）股東收益（2）市場份額（3）顧客滿意程度（4）產(chǎn)出及提高（5）核心能力的培養(yǎng)員工的自我實現(xiàn)需要（1）生計來源（2）方向、結構和控制（3）身份、目標和自我價值（4）個人財產(chǎn)和社會影響（5）機遇KeyWords:績效的含義不同學科視角下的績效1）管理學角度績效是組織期望的結果2）經(jīng)濟學角度績效是員工及組織的對等承諾

3）社會學角度每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責4）管理實踐的歷程發(fā)展數(shù)量、質(zhì)量即期、未來員工、組織（1）多因性

即績效跟員工的激勵、技能、環(huán)境及機會有關。（2）多維性

一名員工的績效，除了產(chǎn)量指標完成情況外，質(zhì)量、原材料耗損率，能耗、出勤，甚至團結、服從紀律等硬軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一考評。（3）動態(tài)性

員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，不能以僵化的眼光來看待員工的績效。KeyWords:績效的含義績效的性質(zhì)迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用填表格績效管理不是……秋后算賬15績效管理是……管理本質(zhì)上講就是一種約束、控制、支配本質(zhì)上講則應該是疏通、理順、引導溝通KeyWords:績效管理的含義

績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通，推動個人和團隊有利于目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出的過程。

持續(xù)開放的溝通在其中扮演著重要的角色，通過強化有利于組織目標達成的行為，來達成組織所期望的利益和產(chǎn)出（結果）四個知識點：第一，績效管理的概念KeyWords:績效管理的含義1）績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效實施及輔導、績效評價和績效反饋。2）在績效管理過程中需關注以下5個方面的問題四個知識點：第二，績效管理的基本要求KeyWords:績效管理的含義四個知識點：第三，績效管理的意義（1）質(zhì)量管理（2）動機水平【工資、滿意度、目標激勵】（3）信息流通和企業(yè)文化建設【重視員工參及、溝通】（4）完整的系統(tǒng)【核心】KeyWords:績效管理的含義四個知識點：第四，定位

核心KeyWords：勝任績效管理的素質(zhì)一個知識點：第一，進行有效績效管理所需的勝任素質(zhì)

你需要具備什么？【基本要求】1）了解企業(yè)所在組織的使命2）了解客戶和企業(yè)文化3）具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造風險導向的內(nèi)部環(huán)境4）運用組織原理5）將人力資源管理及組織的使命和業(yè)務績效掛鉤①了解業(yè)務程序，能實施變革以提高效率和效果②了解公立組織的運作環(huán)境③了解團隊行為④具有良好的溝通能力⑤理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維⑥具備良好的分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性的思維⑦具有達成共識和聯(lián)盟的能力

你需要具備什么？【卓越要求】知識回顧績效的三種代表觀點平衡計分卡的四個方面3個不同的學科視角+1績效管理的概念【核心理念】勝任力素質(zhì)績效管理是什么5個基本素質(zhì)7個卓越素質(zhì)考題回顧對于強調(diào)績效中員工的潛能及績效關系的觀點關注的是（）[績效的三種代表觀點]A、績效是工作結果B、績效是員工行為C、績效關注員工素質(zhì)D、績效關系組織的發(fā)展諾頓和卡普蘭提出了平衡計分卡，基于因果邏輯的分析，從財務、客戶、學習與成長和（

）四個方面對企業(yè)進行考察?！酒胶庥嫹挚ā緼、市場份額B、C、資產(chǎn)流動性D、創(chuàng)新內(nèi)部運營

績效是一個多義的概念，從社會學的歷程角度來看包括（）A、從單純強調(diào)“即期績效”發(fā)展到強調(diào)“未來績效”B、從單純強調(diào)數(shù)量到強調(diào)質(zhì)量C、從強調(diào)質(zhì)量到強調(diào)滿足顧客的需要D、績效指每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔的職責【D】注意：經(jīng)濟學/管理學/管理實踐的角度績效管理是一個過程，（）在其中扮演著重要的角色A、持續(xù)開放的溝通B、規(guī)范化的管理C、高效的考核技術D、員工的自覺性A一個由于視力被迫輟學的人；一個被工人稱為野獸般殘忍的人；一個及工會水火不容，被迫在國會上作證的人；一個被現(xiàn)代管理學者不斷批判的人。一個影響了流水線生產(chǎn)方式產(chǎn)生的人；一個被社會主義偉大導師列寧推崇備至的人一個影響了人類工業(yè)化進程的人；一個在死后被尊稱為“科學管理之父”的人。

這個人就是泰勒。。弗雷德里克?W?泰勒-個人著作KeyWords：績效管理的發(fā)展兩個知識點：第二，發(fā)展規(guī)律（1）考核指標從簡單向綜合發(fā)展（2）注重財務指標轉向財務及非財務指標相結合【財務指標——平衡計分卡——利益相關者】（3）由側重績效評價轉變?yōu)閭戎厝婵冃Ч芾恚?）由關注企業(yè)內(nèi)部轉變?yōu)閮?nèi)外兼顧績效管理及績效考核KeyWords：績效管理及績效考核三個知識點：第一，誤區(qū)錯誤的認為績效考核就是績效管理，并且錯誤的認為績效管理就是填表和交表。KeyWords：績效管理及績效考核三個知識點：第二，聯(lián)系

績效管理及績效考核的聯(lián)系（1）績效考核是手段，承上啟下的作用（2）績效考核是績效管理不可或缺的部分績效管理一個完整系統(tǒng)過程的管理具有前瞻性完善的方式方法能力培養(yǎng)伙伴關系績效考核KeyWords：績效管理及績效考核三個知識點：第三，區(qū)別只是系統(tǒng)的一部分階段性總結回顧過去獲取信息手段成績大小對立關系KeyWords：績效管理存在的問題兩個知識點：第一，對績效管理的錯誤認識

（1）態(tài)度錯：主管認為績效管理是人力資源部給下來的責任，只是為了應付上級*（2）方向錯：績效管理是考核員工的全面素質(zhì)（3）指標錯：績效就是財務指標

（4）部門錯：績效管理是人力資源部的責任*（5）主體錯：績效考核要考核主體多元化（6）指標錯：績效考核只能考核硬性指標（7）目的錯：績效管理的最終目的是薪資發(fā)放KeyWords：績效管理存在的問題兩個知識點：第二，績效管理中的錯誤做法1）規(guī)劃錯：對績效管理的實施缺乏整體規(guī)劃。2）戰(zhàn)略錯：戰(zhàn)略目標不明確3）方式錯：重懲罰/輕改進4）范疇錯：績效結果和薪酬等其他人力資源管理制度脫節(jié)知識回顧績效管理干什么發(fā)展：時間、人物、著作4個規(guī)律：由簡單到復雜誤區(qū)7個認識錯誤4個做法錯誤態(tài)度、方向、指標、部門、主體、目的規(guī)劃、戰(zhàn)略、方式、范疇自從1911年泰勒（）一書出版，管理開始成為一門學科并不斷發(fā)展A、《科學管理原理》B、《績效管理》

C、《人力管理》

D、《考核管理》

考題回顧A績效指標從簡單的財務指標向財務指標及非財務指標相結合發(fā)展，由定量指標向定量定性指標結合發(fā)展。這是績效管理發(fā)展規(guī)律的哪個規(guī)律？（）A、考核指標從簡單向綜合發(fā)展B、注重財務指標轉向財務與非財務指標相結合C、由側重績效評價轉變?yōu)閭戎厝婵冃Ч芾鞤、由關注企業(yè)內(nèi)部轉變?yōu)閮?nèi)外兼顧

答案【A】下列不屬于傳統(tǒng)績效管理中存在的認識誤區(qū)的是？（）A、認為績效管理是費時費事的行為B、績效管理是考核員工的全面素質(zhì)C、績效管理不僅是人力資源部的責任D、績效考核只能考核硬指標【C】

有些公司把管理人員的考核指標全部換成及銷售業(yè)績等財物指標相掛鉤的指標。這種做法突出體現(xiàn)了績效管理的（）認識誤區(qū)。A、績效管理是人力資源部門的事情B、績效就是財務指標C、注重實際D、考核只能考硬指標【B】有關“績效管理”和“績效考核”的描述正確的是（）A、績效管理是一個階段性的總結B、績效管理時績效考核的一部分C、績效管理具有前瞻性D、績效考核注重能力的培養(yǎng)[C]進行績效管理的兩個維度橫向的流程介紹縱向的指標體系介紹請大家在紙上分別劃上“—”“︱”“—”“︱”，

核心：目的不清楚。

現(xiàn)在我們這次要畫一個正方形

核心：目標不明確。

我們這次要畫一個邊長2cm的正方形核心：沒有2cm的尺度（標準）。

績效管理循環(huán)KeyWords：橫向的流程介紹三個知識點：第二，績效管理的閉環(huán)體系1）循環(huán)的2）持續(xù)的績效溝通就是經(jīng)理和員工共同工作以分享有關信息的過程。3）績效考核本身也是一個動態(tài)的持續(xù)過程。4）績效反饋和績效考核結果的應用是績效考核的后繼工作。5）這些環(huán)節(jié)的整合，使績效管理過程成為一個完整的、封閉的環(huán)。其中······KeyWords：橫向的流程介紹三個知識點：第三，有投入，有產(chǎn)出的開放體系1）資源和戰(zhàn)略目標的輸入2）為薪酬的發(fā)放和培訓提供依據(jù)是產(chǎn)出KeyWords：縱向的指標體系介紹四個知識點：第一，績效考核指標概述1）績效指標及績效標準績效指標績效標準考核者，考核“什么”考核“哪些方面”被考核者“做的如何”“完成多少”2）績效考核指標的分類①根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類業(yè)績、能力、潛力、態(tài)度②根據(jù)考核依據(jù)的主客觀性分類硬指標、軟指標③根據(jù)績效指標的性質(zhì)來分特質(zhì)指標、行為指標、結果指標④工作要項類指標和工作要求類指標3）績效指標的來源【三大來源】①企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃②部門職責與工作分析③績效溝通與改進KeyWords：縱向的指標體系介紹四個知識點：第二，績效考核指標的設計1)設置績效考評指標的基本要求①戰(zhàn)略一致性②內(nèi)涵清晰明確③可測量性④獨立性⑤針對性⑥本土化。KeyWords：縱向的指標體系介紹四個知識點：第二，績效考核指標的設計2)績效考評指標選擇的方法【5方法】KeyWords：縱向的指標體系介紹四個知識點：第三，績效指標權重及標準1)確定權重的原則【4原則】①以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則②系統(tǒng)優(yōu)化原則③所有績效指標的權重之和為100%④考核者的主觀意圖及客觀情況相結合的原則KeyWords：縱向的指標體系介紹四個知識點：第三，績效指標權重及標準2)確定權重的方法【7方法】①經(jīng)驗判斷法*②按照重要性排序法*③對偶比較法④三維確定法*（可實現(xiàn)、重要、緊急）⑤倍數(shù)加權法⑥權值因子判斷法⑦層次分析法KeyWords：縱向的指標體系介紹四個知識點：第三，績效指標權重及標準3)績效標準及績效目標實現(xiàn)程度不同對象不同制定時間不同績效標準員工應該達到的基于工作在制定績效指標時制定的績效目標工作目標和個人能力目標針對工作者個人績效計劃階段設定的KeyWords：縱向的指標體系介紹四個知識點：第三，績效指標權重及標準4)績效考評標準的類型【辨析】定量標準定性標準基本標準卓越標準努力工作，每天工作到很晚每天工作12小時，給100個客戶打電話，月銷售額達10萬元。打字員打字速度不低于100/字每分鐘在達到基礎標準的前提下，能夠主動糾正原文中的錯別字KeyWords：縱向的指標體系介紹四個知識點：第四，績效指標體系的建立2）相關基礎理論①目標一致性理論②系統(tǒng)理論③公平理論KeyWords：縱向的指標體系介紹四個知識點：第四，績效指標體系的建立3）績效考評指標體系設計的步驟因崗因工指標權重標準尺度知識回顧進行績效管理的兩個維度橫向的流程縱向指標指標是什么四大步驟封閉的？6個要求指標和標準？[標準是指標的展開]

3大分類、3大來源指標設計開放的？5大方法指標權重及標準（）是前饋及反饋的連接點。A、制訂績效改進計劃B、績效實施C、績效評價D、績效反饋【A】

績效計劃屬于前饋控制階段，持續(xù)的績效溝通屬于過程控制階段，績效考核、績效面談及績效改進的實施則是反饋的控制階段制定績效改進計劃是前饋和反饋的連接點考題回顧績效考核的內(nèi)容不包括以下哪個方面？（）A、工作業(yè)績B、工作能力C、工作態(tài)度D、工作效率

【D】績效考核的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度四個方面。

主客觀：硬指標、軟指標性質(zhì)：特征、行為、結果績效指標的來源是什么？（） A、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃B、部門職責與工作分析C、績效溝通與改進D、以上三項【D】其中A選項我們需要注意：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃分解、提煉出來的績效指標，可稱為關鍵績效指標KPI

通過及企業(yè)各部門主管、人力資源部門人員等進行廣泛交談，獲取績效考評指標。這是績效考評指標選擇方法的哪個方法？A、工作分析法B、個案研究法C、專題訪談法D、經(jīng)驗總結法答案[C]在確定績效指標權重的方法中，經(jīng)驗判斷法的優(yōu)點是（）A、客觀性強B、決策效率高C、權重分配準確性高D、主觀性強

B（）是定性及定量相結合的權重確定方法。它認為決定一個權重的因素有三個：可實現(xiàn)程度、重要程度、緊急程度A、經(jīng)驗總結法B、排序法C、對偶比較法D、三維確定法

{D}績效管理的四大步驟績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效計劃一、What?——什么是績效計劃？二、Goals？——績效目標?三、How？——如何制定績效計劃？績效計劃的概念管理者員工討論實現(xiàn)目標的時間、責任、方法、過程什么樣的流程什么樣的工作什么樣的目標確定主體行為結果4月1日前4？30組織的性質(zhì)對象和崗位目的和用途1、政府部門、事業(yè)單位、非營利組織2、企業(yè)單位1、考評對象職位等級越高，考評時間越2、考評對象職位等級越低，考評時間越1、全面的、正規(guī)的綜合性考評以1年或一個聘用期2、常規(guī)的、簡要的績效周期的設置方法半年、季度、月度一年期長短【素質(zhì)、潛力】【日常行為】在績效管理系統(tǒng)中，以下哪項不屬于績效計劃在績效管理系統(tǒng)中的作用？（）A、績效計劃是績效管理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)B、績效計劃可保證員工和組織目標的順利實現(xiàn)C、科學、合理的績效計劃有利于時間的節(jié)約D、績效計劃可以迅速降低企業(yè)成本【D】中國有句古話“凡事預則立，不預則廢”可以用來形容績效計劃的（

）作用。A、績效管理中的最重要的環(huán)節(jié)B、保證員工和組織目標的順利實施C、有利于時間的節(jié)約D、有利于績效管理的順進行【C】在制定績效計劃時，應該遵循的原則不包括以下哪項？（）A、戰(zhàn)略一致B、高層決策C、職位特色D、突出重點B（）的建立是部門目標、期望和要求傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。A、績效計劃B、員工考核量表C、工作計劃D、實現(xiàn)目標流程

B職位序號不符合SMART原則的任務目標符合SMART原則的任務目標客戶服務秘書1提高電話接聽質(zhì)量2提升客戶服務質(zhì)量3按時完成銷售計劃4向客戶電話推薦新產(chǎn)品提高電話接聽質(zhì)量，于3月25日前按照公司規(guī)定100%完善客戶檔案資料本月內(nèi)確?？蛻敉对V率為零本月計劃完成回款100萬元，完成銷售額150萬元在八大系統(tǒng)用戶中推薦A和B新產(chǎn)品，確保于3月28日前及八大系統(tǒng)的每位用戶進行一次有價值的電話交流。輸出：電話交流記錄；關于A和B產(chǎn)品的市場調(diào)查反饋報告

——某食品連鎖公司的績效目標某食品連鎖公司的分公司，下轄8個連鎖店。分公司經(jīng)理judy宣布本年度6項目標要求將食品的腐爛損失降低到最小程度；將加班費盡可能地降下來；把商品庫存壓縮大最低限度；訂貨單盡早發(fā)出，以便公司采購部有足夠時間去貨比三家；對采用購物優(yōu)惠券要格外小心。6個月后，年中檢查?？偨?jīng)理批評了judy：judy的管區(qū)利潤沒有達到預計額確定績效目標的重要指導原則是SMART原則，以下哪個原則不屬于SMART原則？A、可衡量性B、相關性C、時限性D、概括性D確定績效目標的重要指導原則是SMART原則，以下哪個原則是SMART原則的S？A、可衡量性B、相關性C、時限性D、具體性

D績效目標的類別：1、短期目標及長期目標【考點:短期有多短，長期有多長？

短期為長期服務】2、組織目標與個體目標個體目標

組成

群體目標3、結果型目標和行為型目標行為為結果服務4、常規(guī)（維持）目標與創(chuàng)新目標基本or卓越1）設立什么？2）如何設立？3）設立要點？4）設立原則？設定績效目標的方法和程序1）設立框架[目標的設立應該包括什么]a.來源（四個來源）b.類別（四類）c.要求d.三方主體設定績效目標的方法和程序2）方法和程序【如何設立】a.傳統(tǒng)的——高層決策，基層實施b.參及式的——溝通、激勵設定績效目標的方法和程序3）設定目標的四要素【設立要點】設定績效目標的方法和程序使用精確的描述性語言兩日內(nèi)回復客戶問題使用積極的動詞增加15%的業(yè)績確保目標說明得準確每周對員工進行一次關于增加客戶滿意度的培訓采取簡單而有意義的衡量標準鈴響3聲之內(nèi)接通電話，5分鐘內(nèi)解決客戶問題3）設定目標時應考慮的四方面

設定績效目標的方法和程序a.戰(zhàn)略相關性

b.目標的缺陷

c.目標的污染

d.可靠性

準備企業(yè)、部門、個人的信息溝通核心階段確定管理者和員工達成共識績效計劃制定的流程績效計劃制定步驟*績效協(xié)議績效溝通績效計劃制定的流程績效計劃制定中的細節(jié)問題不同學科視角之——經(jīng)濟學績效計劃表【員工考核量表】績效契約雙向溝通參及、承諾績效目標的設立主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化以及部門與崗位職責和流程目標的影響，具體來講，員工績效目標的來源不包括（）A、績效改進的要求

B、部門目標

C、部門職責

D、員工薪酬

D績效目標的設定方法包括傳統(tǒng)和參及式兩種，以下對參與式目標的設定方法其錯誤理解是（）A、管理者是用目標去激勵下屬而不是控制下屬B、目標是“自上而下”和“自下而上”的雙向轉化過程C、目標是由上級設定具體的績效目標，由上級和下級共同對目標的進展情況進行定期檢查D、目標設定過程中，不但每一層的目標都與下一層的目標連接在一起，而且每個員工都有一個具體的個人績效目標

C

績效實施一、Ready——實施前的準備二、Training——培訓三、Information——信息的收集及整理四、Communication——績效溝通五、Counseling——員工輔導六、Monitoring——監(jiān)控如何成功實施績效管理4因素技術、人、環(huán)境、組織5條件“管”“理”績效管理的成功實施，主要影響因素包括（）A、技術、人、環(huán)境B、技術、人、環(huán)境和組織C、技術、人、組織D、技術、人、環(huán)境、資金和組織B績效管理實施前的準備及試點2）各人員在績效管理實施中的角色及任務人力資源管理部門組織者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者直線管理者（主體）合作伙伴、輔導員、記錄員、診斷專家企業(yè)高層提倡者、支持者、示范者*員工任務執(zhí)行者、信息溝通者、業(yè)績記錄者*績效管理實施培訓理清問題績效管理培訓的意義和作用時機和方式培訓類別組織者及培訓對象的構成需求分析和計劃設計培訓實施和評估觀念導入系統(tǒng)構成實施流程【根據(jù)不同企業(yè)的不同階段實施】①加強對績效管理的了解和理解，消除誤解和抵觸情緒②掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性觀念導入培訓者誰參及系統(tǒng)構成——參及對象的構成被培訓者人力資源管理人員高層管理人員主管人員普通員工系統(tǒng)構成——類別的構成【了解即可】按目的分通用式

全體、不分類針對式

特殊的，針對問題，針對人的按對象分考評者、被考評者按內(nèi)容分根據(jù)不同階段的不同內(nèi)容的培訓。1、時機選擇系統(tǒng)構成——時機和方式2、方式選擇【各方法的比較】系統(tǒng)構成——時機和方式課堂教學法適用范圍廣，省時省事、成本低效果好。單向性、被動性、需要技巧電子培訓法借助電子媒體工具需要相應設備專題討論法需要設備模擬環(huán)境。實踐性較強小組討論法人數(shù)要求：4~6人。體驗感較弱不很正式，受訓者容易放松，還可節(jié)省相關設備費用收集及記錄整理及分析績效信息收集及整理主管員工主管對績效信息的收集及記錄具有比較大的用處，我們下面所討論的主要是主管的收集與記錄主管人員績效信息收集的途徑及方法【主要考察方法：6法】工作日志法【三種工具】關注過程的方法觀察法【參及、非參與】不定期抽查法關注結果的方法他人反饋法查閱各種工作報表或記錄問卷調(diào)查法

你心里想的100%

你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%

別人行動的20%績效溝通——溝通漏斗老板的要求

有一個老板告訴其秘書：“你幫我查一查我們有多少人在華盛頓工作，星期四的會議上董事長將會問到這一情況，我希望準備得詳細一點。”

于是，這位秘書打電話告訴華盛頓分公司秘書：“董事長需要一份你們公司所有工作人員的名單和檔案，請準備一下，我們在兩天內(nèi)需要?！?/p>

分公司的秘書又告訴其經(jīng)理：“董事長需要一份我們公司所有工作人員的名單和檔案，可能還有其他材料，需要盡快送到?！?/p>

結果第二天早晨，四大箱航空郵件到了公司大樓。幫助我們應對變化績效溝通的重要性為管理者和員工提供信息績效溝通的目的記憶方式：三及時

一激勵及時調(diào)整及時幫助及時反饋激勵手段不同階段溝通偏重的內(nèi)容*績效計劃階段績效輔導階段績效評價和反饋階段主管人員和員工就工作目標的標準達成一致

1、員工——主管2、主管——員工1、利益關系【公正、合理】2、對問題進行改進非正式溝通績效溝通正式溝通績效溝通方法*定期的書面通告一對一正式會談定期的會議溝通走動式管理M開放式辦公工作間歇的溝通非正式會議同樣努力，績效卻有顯著的差別

幾只愛吃蘿卜的小兔在草原上開墾了一塊土地，種了好多蘿卜。到了收獲的季節(jié)了，他們的朋友小羊和小牛，用他們尖尖的角，幫小兔們把蘿卜從地里刨了出來，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。幾只小兔看著那一大堆紅紅的蘿卜，心里樂開了花。眼看就要下雨了，幾只小兔決定自己把蘿卜收回駐地。

小兔甲試了一試，自己一次可以抱兩只蘿卜，于是便每次抱著兩只蘿卜往返于蘿卜地及駐地之間。雖然有點吃力，但他還是越干越起勁。

小兔乙找來一根繩子，把五個蘿卜捆在一起，然后背著向駐地走去。雖然背了五個蘿卜，可他的速度一點也不必小兔甲慢。

小兔丙找來一根扁擔，用繩子把蘿卜捆好，前面五個，后面五個，走起來比小兔甲和小兔乙都快

小兔丁和小兔戊，找來一只筐，裝了滿滿一筐蘿卜，足有三、四十只，然后兩人抬著筐向駐地走去?？冃Ч芾淼淖顬楹诵牡沫h(huán)節(jié)就是績效輔導，有效地績效輔導可以讓企業(yè)績效實現(xiàn)大幅度的提升！

同樣都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果卻有顯著的差別。因為工作方式的不同，有人雖然看起來忙忙碌碌，工作卻難見成效；有人雖然顯得悠閑，卻是成績顯著。

好的工作方法可以有效地提高工作效率，而團隊的合作績效明顯高于相同個體勞動成果之和。因而，進行績效考核的時候，企業(yè)切不可以忙閑論英雄。而員工好的工作方法，自己摸索會很慢，需要經(jīng)理人充分進行績效輔導，績效提升才會非常地快速！管理啟示

員工輔導的類型按目的改進現(xiàn)在績效——日常輔導改進未來績效——改進計劃輔導按對象激勵——績效好的員工分析問題——績效差的員工按性質(zhì)缺乏知識技能的員工——指示型輔導技術沒問題，給予適當建議——鼓勵型輔導遇到特殊情況時——方向引導型輔導在績效計劃階段，績效溝通側重的是（）A、員工匯報工作進程的情況或就工作中遇到的困難向主管求助，尋求解決的方法B、主管人員對員工的工作及目標計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正C、管理者和員工對工作目標的標準達成一致D、對員工的工作做出公正、合理和全面的評價，并對出現(xiàn)的問題提出進一步改進的意見【C】在績效管理中常用的正式溝通方式不包括（）A、定期的書面通告B、定期的會議溝通C、一對一的正式會談D、臨時會議溝通【D】下列不屬于員工績效輔導的有效時機的是（

）

A、當員工征求意見時

B、員工遇到自己不能解決的問題時C、當主管發(fā)現(xiàn)可以改進的機會時

D、當主管發(fā)現(xiàn)員工錯誤時

【D】績效考核一、考核概述二、考核主體三、考核實施四、考核方法*

（1）作為主管人員，你想給工作出色的市場部員工小張獎勵，但又怕引起其他人的不滿？（2）銷售部小孫能力不足，但你卻不知道差距在哪里？（3）行政部小王能力較強，業(yè)績不錯，想給予晉升，卻找不出晉升的依據(jù)何在？（4）想辭退公關部小李，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質(zhì)疑？問題的提出為什么要進行績效考評解決管理問題誰應該晉升誰應該降薪誰應該得到獎金誰應該進行調(diào)動獎勵及懲罰晉升及降職調(diào)薪建立員工認同的標準為什么要進行績效考評員工發(fā)展問題誰適合做什么工作誰需要補充基礎知識誰需要學習新的知識員工職業(yè)路線能力特點能力提升幫助先進持續(xù)發(fā)展、鼓勵落后者前進一、績效考核概述科學的考核方法員工考核及評價有組織、有步驟地工作進程工作結果工作潛力考核周期內(nèi)的績效考核的含義績效考核的含義從內(nèi)涵上看績效考核人——你的工作狀況?

事——你的價值和貢獻？從外延上看績效考核為達到企業(yè)而考核為組織而進行的考核是人力資源管理的結果行為成員經(jīng)營目標一部分評價

從外延上看，績效考核就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析、考核和評價的過程，它有三層含義，以下不屬于這三層含義的是（

）A、績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)對員工工作進行考核，并使考核之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)B、績效考核是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績進行以事實為依據(jù)的評價C、績效考核是人力資源管理的組成部分，它運用一套系統(tǒng)的規(guī)范、程序和方法進行考核D、績效考核可以為組織的人力資源管理工作提供有效的參考依據(jù)

答案【D】績效考核的目的、意義績效考核的目的：提高組織、員工的績效

促進員工的發(fā)展績效考核的意義：憑證、依據(jù)績效考核的內(nèi)容和分類內(nèi)容工作業(yè)績——你做了什么？關鍵職責——你做的如何？績效考核的內(nèi)容和分類時間定期不定期性質(zhì)定性定量目的選拔性、培訓與開發(fā)、評定職稱、獎懲等主體上級、下級、專業(yè)機構人員、相互、自我等形式口頭、書面、直接、間接、個別、集體對象普通員工、管理人員內(nèi)容工作要項、工作要求方法絕對標準考核、相對標準考核、描述性考核分類【8類】以下不屬于績效考核分類劃分方式的是（

）A、按考核時間劃分

B、按考核內(nèi)容劃分C、按考核主體劃分

D、按考核地點劃分

答案【D】“三公”原則過程公開②結果公開⑦客觀公正③遵循規(guī)范定期化和制度化①重視時效性⑥嚴格⑧內(nèi)容要····評價差別化⑤可行性和實用性⑨事和人針對工作④直接主管⑩績效考核的原則【10原則】下列不屬于績效考核原則的是（

）A、定期化和制度化原則

B、過程隱秘原則C、客觀公正原則

D、針對工作的考核原則

答案【B】遵循規(guī)范“三公”事二、績效考核主體的選擇績效考核主體選擇的要求誰可以擔當起“考核主體”的責任？了解情況——了解被考核人的工作情況實現(xiàn)目的——晉升？提高效率？

主管作用——發(fā)揮主管的主導性作用二、績效考核主體的選擇績效考核主體的分析【7主體】被評價者(自我)同事專家下屬間接上級直接上級客戶同事考核的優(yōu)點、缺點優(yōu)點詳細、正確積極性、感情多對一——公平、真實缺點——關系好？關系差？——友善？不友善——互相競爭、關系緊張——缺乏了解感情分模糊分性格分競爭分以下哪項不屬于同事考核的缺點？（）A、考核結果受到同事之間的關系的影響，比如說關系親密的同事可能會在考核時彼此給個高分，關系差的同事可能會在考核時彼此給個低分，這就會影響考核的客觀性B、在競爭的團隊里這種考核會導致同事之間關系更加緊張C、使得考核程序復雜化，降低了考核工作的效率D、同事的性格特征也會影響考核的結果，友善的同事會給其他同事一個較好的得分，不夠友善的同事會給其他同事一個不好的得分

c1）績效考核主體培訓的意義宏觀上：a.考核目的、戰(zhàn)略目標微觀上：b/C在熟悉程序和體系的基礎上

提高考核的執(zhí)行力績效考核主體的績效考核培訓執(zhí)行目標程序2）績效考核主體培訓的內(nèi)容及方式考核道德和考核紀律培訓考核基礎理論知識培訓考核技能培訓三、績效考核的實施1、績效考核實施的一般程序HRM部組織考評工作員工自我考評直接主管考評其他考核主體考評部門匯總考評資料直接主管與員工溝通部門上交考評資料HRM部審核資料并運用從員工個人層面來講，由于員工個人所處的層次和工作崗位的性質(zhì)不同，考核程序也不同，不過一般都可以借鑒統(tǒng)一的程序，哪一個不是一般程序的內(nèi)容？（）A、人力資源管理部門根據(jù)組織戰(zhàn)略目標的要求和組織考核的總體規(guī)則，制定好組織的員工績效考核制度并發(fā)放給各單位。B、各級部門整理好績效考核資料，送交人力資源部存檔C、人力資源部制定具體考核計劃D、員工參照標準及本人實際工作情況，寫好自我評價上交直接主管

【C】

①⑦②2、績效考評中的偏差及控制【重點】績效考評中的偏差之——客觀原因a.主要是績效管理，包括對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及系統(tǒng)本身對打分偏差結果的糾正功能不足b.考評人不能真正理解績效考核含義c.考評人不能準確認識打分水平之間的對應關系d.考評人出現(xiàn)偏差，考評人不負e.考評人自己是否出現(xiàn)了打分偏差f.考核系統(tǒng)對出現(xiàn)的打分偏差沒有體現(xiàn)體系不夠完善指標/標準等級及績效打分責任不清楚糾偏功能績效考評中的偏差之——主觀原因1、暈輪效應2、寬松錯誤3、暗示/壓力效應4、趨中錯誤5、嚴重錯誤6、近因效應7、個人偏見8、馬太效應9、定勢錯誤1、暈輪效應

What?以點概面或以偏概全的主觀印象。

成語中的“愛屋及烏”“厭惡和尚，恨及袈裟”就是暈輪效應彌散的體現(xiàn)。

考評者用“某一方面”去考評

廣告中的“暈輪效應”2、寬松錯誤考評時標準寬松，不愿給員工不好的分數(shù)

可結合e.嚴重錯誤理解

嚴重錯誤，考評時標準嚴格，考核者故意給的評價過低

在企業(yè)評選“先進工作者”時，領導會對員工談談評選的重要意義，之后他們會有意無意地提到“大家工作都很努力，尤其是XXX，特別具有敬業(yè)精神，在本職崗位上勤勤懇懇，做出了不平凡的成績······”3、暗示/壓力語言、行動去提示權威人士的壓力4、趨中錯誤“屢戰(zhàn)屢敗”VS“屢敗屢戰(zhàn)”。

6、近因效應考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結果產(chǎn)生影響。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。7、個人偏見為什么考評時優(yōu)秀的永遠優(yōu)秀？8、馬太效應考評人在對被考核人績效進行考評時，把績效集中的某一方面甚至及工作績效無關的某一方面看得過重，從而影響了整體績效的考評是（

）A、定勢錯誤B、馬太效應

C、暈輪效應D、暗示效應答案【C】

考核者認為過于嚴格的考評會對下屬的工作積極性和業(yè)績產(chǎn)生不利的影響，這是（

）A、寬松錯誤B、馬太效應

C、暈輪效應D、暗示效應答案【A】（）對所有的被考評者做出的結論差不多，將員工考評結果集中于某一區(qū)域，致使被考評者的績效拉不開，考評結果不符合正態(tài)分布而出現(xiàn)的錯誤A、寬松錯誤B、趨中錯誤C、暈輪效應D、暗示/壓力效應【B】（）指對員工進行考評時，過多地從近期的表現(xiàn)出發(fā)，忽視長期一貫表現(xiàn)的一種現(xiàn)象

A、寬松錯誤B、近因效應C、暈輪效應D、暗示/壓力效應【B】（）是一種特殊的心理現(xiàn)象，是人們通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應A、寬松錯誤B、馬太效應C、暈輪效應D、暗示/壓力效應D在進行績效考評時，優(yōu)秀的人往往總是優(yōu)秀的，落后的人往往很難被領導重視。這是我們在績效考評時犯的哪個錯誤？A、寬松錯誤B、馬太效應C、暈輪效應D、暗示/壓力效應

B四、績效考核的方法*2、現(xiàn)代的績效考核方法1、傳統(tǒng)的績效考核方法3、基于素質(zhì)的績效考核4、基于團隊的績效考核1、傳統(tǒng)的績效考核方法【9法】基于目標管理**績效目標計劃階段績效指導績效檢查激勵基于工作標準*圖尺度評價量表法關鍵事件法行為錨定評價量表法混合標準量表法評價中心法基于個體業(yè)績比較排序法強迫分配法配對比較法基于目標管理的績效考核序號目標項目本月目標實際完成績效差距%1微波爐銷量（臺）1001101102電冰箱銷量（臺）6050833電視機銷量（臺）8075944發(fā)展新客戶（個）54805銷售分析報告（篇）44100績效差距=實際完成情況/本月目標說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作業(yè)績加以評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不合適，請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。最終的工作績效結果通過將所有分數(shù)進行加總平均而得出評價等級說明O：杰出V：很好G：好I：需要改進UN：不做評論（NotRated）基于工作標準的績效考核【5種】圖尺度評價量表法生產(chǎn)率：在某一特定的時間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率工作知識：實踐經(jīng)驗和技術能力以及在工作中所運用的信息可信度：某一員工在完成任務和聽從指揮方面的可信任程度一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分數(shù)分數(shù)分數(shù)售貨員退貨行為錨定法圖BARs出色7一般4極差1起先不退貨，后顧客堅持下退貨拒絕退貨，破口大罵顧客圓滿退貨，顧客當場再次購物2）行為錨定評價量表法職位：××銀行總行大堂迎賓指標定義：做好進入總行行政大樓和營業(yè)部大廳的客戶迎賓工作，為他們提供微笑迎賓、業(yè)務辦理引領和本行介紹評價等級：

最好較好好較差最差不僅能夠做好引導工作，還能向客戶介紹各項業(yè)務辦理的地點并主動介紹××銀行基本情況

不僅做好引導工作，還能引導客戶辦理業(yè)務

能夠做好微笑迎賓工作，有時能夠解答客戶關于業(yè)務辦理問題。

能夠做好迎賓工作，但是基本不能較好回答客戶業(yè)務辦理問題。

僅僅能夠做到微笑迎賓。

3）混合標準量表

和圖尺度類似。圖尺度評分法對于考評者來說，由于沒有具體描述，其賦予的主觀感覺更多一些。用“+（優(yōu)于）0（正適合于）-（劣于）”表述比如：

盡管有時因工作繁忙，制服略有不整，但大多數(shù)時間穿著整齊如果上面的描述很符合某巡警的特征，就打0如果某巡警還達不到以上描述，就打-如果某巡警的表現(xiàn)比上述描述還好，就打+4）關鍵事件法負責評價的主管人員把員工在完成工作任務時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來5）評價中心法【4法】公文處理練習無領導小組討論*結構化面試案例分析評價中心法也稱情景模擬評價法1）排序法【簡單、交替】小李、小王、小張、小劉、小林、小楊、小宋基于個體業(yè)績的績效考核【3種】1小劉2小王3小李4小林5小張6小楊7小宋簡單排序法交替排序法1234567小宋小劉小楊小張小李小林小王2）強迫分配法*

績效評價概率不及格及格最佳較好要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 15%中 50%中下 15%差 5%3）配對比較法下列不屬于評價中心法常用的模擬工具的是A、公文處理練習B、無領導小組討論C、結構化面試D、非結構化面試【D】（

）是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，確定好每個等級的員工占全體員工的比例數(shù)，然后按照每個員工績效的好壞程度，把他們列入一定等級A、強迫分配法B、混合標準量表法C、360度考核法D、評價中心法

【A】

2、現(xiàn)代的績效考核方法基于KPI【關鍵績效指標】360度考核法基于平衡計分卡基于標桿管理基于KPI的績效考核KPI的起源及意義審核KPI構建KPI的來源？怎么構建KPI？怎么選擇KPI？二八原理

20%80%世界是不平衡的。我們所要做的是抓住20%的重點這20%就是KPIKPI的理論基礎是二八法則1631）根據(jù)各個部門承擔的不同責任2）根據(jù)職業(yè)類別上不同性質(zhì)的職業(yè)種類3）根據(jù)平衡計分卡上的結果建立構建KPI的來源？1）標桿基準法看一下榜樣是怎么做的，在分析環(huán)境和差距的基礎上模仿和學習2）成功關鍵分析法尋找企業(yè)成功的關鍵要點，注意每個企業(yè)的要點不同3）策略目標分解法【三步驟】

采用平衡計分卡的思想，通過建立包括財務指標及非財務指標的綜合指標系統(tǒng)對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控【確定企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務價值分析、關鍵驅(qū)動因素分析】怎么構建KPI？選擇有效KPI的原則【4原則】KPI最大特點是及組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，績效考評的重點是那些對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)貢獻價值的指標。1）重要性2）可操作性3）職位的可控性4）關聯(lián)性怎么選擇KPI？核心思想：這是不是真正的20%？這20%是不是有效，可信？所定指標是不是可以執(zhí)行？可以超越？審核KPI？360度考核法360度績效考評表單位名稱：

填表日期：年月日

被考評者姓名：部門：

職務：考評者姓名：部門：

職務：考評周期：年月日——年月日考評尺度及分數(shù)杰出（6分）優(yōu)秀（5分）良好（4分）一般（3分）較差（2分）極差（1分）考評項目考證得分上級考評同事考評下級考評客戶專家自我考評權重備注個人素質(zhì)品德修養(yǎng)

個人儀容

堅持真理、實事求是

意志堅定，不驕不躁

謙虛謹慎，虛心好學

工作態(tài)度工作熱情度

工作信用度

工作責任感

工作紀律性

團隊協(xié)作精神

主體：所有相關人員優(yōu)點：減少偏差，公平、公正缺點：被考核者心理壓力大，復雜步驟*：計劃，設計，考核，結果，運用內(nèi)部流程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？學習及成長要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？客戶要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？基于平衡計分卡考核法股東如何看待我們？我們擅長什么?*我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？*客戶如何看待我們？戰(zhàn)略和設想基于標桿管理的績效考核法標桿超越考核法標桿【找到榜樣】超越【超越榜樣】標桿超越法的類型企業(yè)內(nèi)部標桿超越【找到內(nèi)部最好的】全球流程標桿超越【找到全球最好的】行業(yè)內(nèi)部標桿超越*【找到同行最好的】標桿超越法的特點戰(zhàn)略導向性以市場為基礎以績效改進為最終歸宿【從學習誰，看出我們的戰(zhàn)略目標】【體現(xiàn)我們使績效目標更符合市場要求】內(nèi)部激勵性【通過樹立榜樣，刺激大家發(fā)揮更大的潛力和創(chuàng)造力】3、基于素質(zhì)的績效考核冰山模型素質(zhì)及績效

核心素質(zhì)通用素質(zhì)*角色素質(zhì)Mark在公司業(yè)績優(yōu)秀，又具有一定的領導能力，公司決定給予他晉升的機會，在此之前公司希望通過自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，這種績效考核方法稱為（）A、基于團隊績效考核技術B、360度考核法C、評價中心法D、混合標準量表法【B】CJ是一家優(yōu)秀的化妝品企業(yè)，是該國此行業(yè)的老大，那么該組織在實施標桿超越考核法時應設立的標桿是（）A、企業(yè)內(nèi)部標桿B、行業(yè)內(nèi)部標桿C、國內(nèi)流程標桿D、全球流程標桿【D】將企業(yè)的發(fā)展目標和方向定位于服務于“股東如何看待我們”，同時衡量企業(yè)管理者的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，體現(xiàn)了平衡計分法的（）維度。A、客戶B、內(nèi)部流程C、財務D、內(nèi)部激勵【C】素質(zhì)的三種類型不包括（）A、核心素質(zhì)B、外圍素質(zhì)C、通用素質(zhì)D、角色素質(zhì)【B】在考核中，將員工的從“1”的順序一直排到最后，這樣的方法是（）A、排序法B、強制分布法C、量表法D、關鍵指標法

【A】基于“20/80”原則的績效考評方法是A、排序法B、行為觀察考評法C、混合標準量表法D、關鍵指標法【D】績效反饋一、反饋概述二、績效面談三、績效面談技巧四、員工績效改進指導案例：績效反饋的作用“管理之父”亨利·法約爾曾做過一個試驗：他挑選了20個技術相近的工人，每10人一組，在相同條件下，讓兩組同時進行生產(chǎn)。每隔一小時，他會檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。對第一組，法約爾只是記錄下他們各自生產(chǎn)的數(shù)量，但不告訴工人們他們工作的進度。對第二組工人，法約爾不但將生產(chǎn)數(shù)量記錄下來，而且讓每個員工了解他們的工作進度。每次考核完畢，法約爾會在生產(chǎn)速度最快的兩個工人的機器上插上紅旗；速度居中的四個工人插上綠旗；最后的四個工人插上黃旗。如此一來，每個工人對自己的進度一目了然。試驗結果是：第二組工人的生產(chǎn)效率遠遠高于第一組2023/2/2181一、績效反饋概述1）績效反饋的定義*反饋源反饋信息反饋接受者溝通改進不足肯定成績不認同可申訴橋梁、公平公正提高績效排除目標沖突，增強企業(yè)的核心競爭力2）績效反饋的意義*3）績效反饋的形式反饋方式被考核者的參及程度內(nèi)容和形式語言溝通暗示獎懲指令式指導式授權式正式非正式二、績效面談1、績效面談談什么？2、績效面談怎么談？3、績效面談誰來談？4、績效面談要注意？下面我們看一個失敗的面談和成功的面談經(jīng)理：小明，有時間嗎？(評：面談時間沒有提前預約)

小明：什么事情，經(jīng)理？

經(jīng)理：關于你年終績效的事情。(評：談話前沒有緩和氣氛，溝通很難暢通)

小明：現(xiàn)在？要多長時間？

經(jīng)理：就一小會，我半個小時后還有個重要的會議。你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費你的時間。(評：不清楚績效面談對雙方的意義，導致流于形式)

小明：……

于是小明就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。(評：面對面的談話容易造成心理威懾，不利溝通。)

經(jīng)理：今年你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，作為我的老部下，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是C級，怎么樣？(評：沒有數(shù)據(jù)和資料支持，主觀性太強，容易導致員工的抵觸心理）

小明：很多事情你都知道的，我認為我自己做的還是不錯的呀……

經(jīng)理：今年部門接到了好幾項新任務，我也對大家做了宣布的，現(xiàn)在到了年底，還有很多任務沒完成，我的壓力很重啊！

小明：可是你并沒有調(diào)整我的目標啊?。ㄔu：目標的設定和調(diào)整沒有經(jīng)過協(xié)商）

突然，電話鈴聲響了起來，是催經(jīng)理去會議室開會。經(jīng)理：其實大家都不容易，再說了，你的工資也不錯，你看小王，他的基本工資比你低。（評：將考核及工資混為一談）小明：小王去年才來的公司，我在公司……經(jīng)理：好了，我馬上要去開會，我們下次再聊。小明：可是……

經(jīng)理沒有理會小明，匆匆離開了辦公室。經(jīng)理：小明，過幾天抽個時間聊聊？小明：什么事情，經(jīng)理？

經(jīng)理：年底了，咱們一起總結總結、計劃計劃。

小明：后天早上10:30以后沒什么安排，那個時間可以嗎？經(jīng)理：可以，到時你帶上《績效合約表》和明年的工作計劃、培訓計劃，自己先想想吧。

小明準時敲響了經(jīng)理辦公室的大門，經(jīng)理平日放滿文件的辦公桌今天看上去很整潔。小明在辦公桌前坐了下來，經(jīng)理也坐到了身邊。經(jīng)理：今天咱們好好談談，一起來回顧下今年的工作得失和明年的工作計劃。今年你為部門的團隊建設做了很多努力，新員工的培訓帶教方面也有很大貢獻，…，辛苦了！對照《績效計劃表》，咱們一起來分析下今年的業(yè)績情況，你自己覺得…小明：9月份你分派我的兩項任務，至今沒有完成，因為····

經(jīng)理：理解，我會跟*部門再協(xié)調(diào)下，你自己要緊緊跟進，其他還需要什么幫助？…作為老員工，我很了解你，在工作態(tài)度上向來表現(xiàn)不錯，尤其是工作及時性、服務精神方面，…，在細致性方面，你今年改進得不多啊，明年我會加緊督促，…

今年你的年度績效得分是*分，部門里排名靠中間，有進步，但離我的期望還有距離，…

經(jīng)理：明年自己有什么計劃，想?yún)⒓幽切┡嘤?？小明：……?jīng)理：好，我們再明確下，明年的主要工作有…，要完成…培訓，主要的困難將是…你看下這份《績效面談表》，是根據(jù)剛才的談話記錄的，如果有異議，可以向**提出，沒異議的話，我們都在這里簽個字?！∶麟x開經(jīng)理辦公室的時候，他暗暗下決心，明年一定要戰(zhàn)勝自己、克服困難1）績效面談的概要內(nèi)容*：分析結果、行為——改進、新目標原則：SMARTS-specific直接具體原則M-motivate激勵原則A-action 基于工作原則R-reason 分析原因原則T-trust 相互信任原則SAMTR選擇合適的時間、地點準備資料：1、目標管理卡2、職務說明書3、績效考評表4、員工相關的績效記錄管理者應做的準備員工應做的準備1、填寫自我評價表2、準備好個人發(fā)展計劃3、準備好向主管人員提出問題4、將自己的工作安排好2/3）績效面談的準備——主管and員工

三、績效面談技巧1、困惑？2、解惑？3、反饋技巧4、批評技巧5、不同員工，不同方式績效面談的困惑*1）考核標準模糊，雙方理解不一致2）員工抵制面談3）主管自己的定位不科學【4定位】a.審判官，我說——你聽b.老好人，寬松錯誤c.心胸狹窄，以個人好惡評判，不重實際d.