第三章 人力資源規(guī)劃

第三章人力資源規(guī)劃主要內(nèi)容及學(xué)習(xí)要求主要內(nèi)容:人力資源規(guī)劃含義及作用;人力資源供給與需求預(yù)測;應(yīng)對人力資源供需不平衡的策略。學(xué)習(xí)要求:掌握人力資源規(guī)劃的含義;理解人力資源規(guī)劃的作用及流程；掌握典型人力資源供給與需求預(yù)測方法；

本章內(nèi)容

1.人力資源規(guī)劃概述2.人力資源規(guī)劃的流程3.人力資源預(yù)測4.應(yīng)對人力資源供需不平衡的策略1.人力資源規(guī)劃概述

（1）小故事（2）人力資源規(guī)劃的定義（3）人力資源規(guī)劃的特征（4）人力資源規(guī)劃的作用（5）人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容（1）小故事——價格不定的青椒童子雞

周經(jīng)理近來很不順心，各部門都向HR部門要人，可一時哪有那么多合適的人。這種情況在一年中已出現(xiàn)了三次，周經(jīng)理不明白是這些部門發(fā)了瘋，還是自己的工作出了錯。為了減輕工作壓力，周經(jīng)理獨(dú)自來到熟悉的酒樓用餐，無意間聽到了一段酒樓經(jīng)理和顧客A的對話。顧客A徑直找到酒樓經(jīng)理，一臉不悅地抱怨：“前天我和家人來時，一致認(rèn)為青椒童子雞最好吃，當(dāng)時青椒童子雞是限量供應(yīng)特色菜，今天我專門請同事來嘗，

還特地趕了個早。不想今天青椒童子雞成了限時特價菜，害得我被同事嘲笑了一番，說我趕早是為了請大家吃便宜菜。你聽，他們還在包間里笑?！憋@然酒樓經(jīng)理和顧客A是認(rèn)識的，酒樓經(jīng)理不由訴起了苦：“你也不是不知道，負(fù)責(zé)采購的經(jīng)理也是股東之一，他要進(jìn)什么菜我們也沒數(shù)，前天你來是雞訂少了，今天又訂多了，所以才臨時把限量供應(yīng)改成特價供應(yīng)。A主任，不好意思，請您體諒體諒。要不下次來前，您先打個電話問問當(dāng)天的菜？”

故事的啟示

顧客A——不知道外面供應(yīng)什么酒店經(jīng)理——不知道自己供應(yīng)什么周經(jīng)理一方面不清楚公司內(nèi)部的人員情況，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚勞動力市場供給，常常一時招不到合適的人。

人力資源規(guī)劃?。?）人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的需求與供給情況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)的策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長期的利益。依據(jù)？做什么？目的？（3）人力資源規(guī)劃的特征服務(wù)于戰(zhàn)略受制于環(huán)境政策作支撐長遠(yuǎn)利益是目標(biāo)聯(lián)想集團(tuán)案例聯(lián)想集團(tuán)案例2009年1月8日，世界第四大個人電腦生產(chǎn)廠商聯(lián)想集團(tuán)，宣布實(shí)施四年來最大規(guī)模的業(yè)務(wù)調(diào)整以應(yīng)對國際金融危機(jī)：削減全球2500個崗位，占公司員工總數(shù)約11%。2月25日，聯(lián)想集團(tuán)宣布將在其位于中國的全球職能部門中削減近450個崗位。除裁員、架構(gòu)重組之外，聯(lián)想還計劃在2009年期間將高管薪酬福利降低

30%至50%。聯(lián)想集團(tuán)案例全球金融危機(jī)，中國市場需求疲軟；與惠普、戴爾的競爭中，聯(lián)想缺乏“足夠的規(guī)模優(yōu)勢”；贊助奧運(yùn)的巨額投入未能產(chǎn)生合理回報。楊元慶：“我們將繼續(xù)致力于在全球建立我們的領(lǐng)導(dǎo)地位。面對全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我們必須采取果斷行動，削減與全球職能相關(guān)的成本，從而保持競爭優(yōu)勢，持續(xù)提升效率?！甭?lián)想面臨的壓力？（4）人力資源規(guī)劃的作用1.確保企業(yè)經(jīng)營發(fā)展對人力資源的動態(tài)需求2.使人力資源管理活動有序化3.是企業(yè)制定人事政策的基本依據(jù)4.是企業(yè)人力資本控制的有效方法制定戰(zhàn)略計劃（長期）◆企業(yè)的宗旨、環(huán)境、實(shí)力和約束◆目標(biāo)◆戰(zhàn)略制定經(jīng)營計劃（中長期）◆計劃方案所需資源◆組織策略◆開發(fā)新項目編制預(yù)算（年度）◆預(yù)算◆工作目標(biāo)◆計劃與安排◆對結(jié)果的監(jiān)控分析問題◆企業(yè)要求◆外部因素◆內(nèi)部供給分析預(yù)測需求◆雇員數(shù)量◆雇員結(jié)構(gòu)◆組織和工作設(shè)計、可供和所需資源◆凈需求量制定行動方案◆人員編制◆招聘◆提升和調(diào)配◆培訓(xùn)與發(fā)展◆工資與福利◆勞動關(guān)系企業(yè)計劃對企業(yè)人力資源規(guī)劃的影響企業(yè)計劃人力資源規(guī)劃（5）人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容人員補(bǔ)充計劃人員使用計劃人才接替及晉升計劃教育培訓(xùn)計劃評估與激勵計劃勞動關(guān)系計劃退休解聘計劃企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、文化法律、相關(guān)政策企業(yè)現(xiàn)有的人力資源人力資源的數(shù)量質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃管理風(fēng)格、發(fā)展體系需求分析供給分析內(nèi)部供給外部供給勞動力市場狀況擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力外部競爭人員分析內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測供給的數(shù)量、質(zhì)量職位分析需求預(yù)測需求的數(shù)量、質(zhì)量比較制定并實(shí)施供需平衡的計劃評估人力資源規(guī)劃2、人力資源規(guī)劃的流程

3.人力資源預(yù)測（1）人力資源需求預(yù)測（2）人力資源供給預(yù)測（1）人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。短期預(yù)測——通常是6個月至1年，提供的是企業(yè)所急需的人才；中期預(yù)測——1-3年長期預(yù)測——3年以上影響企業(yè)人力資源需求的因素

1.企業(yè)規(guī)模

2.企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)

3.企業(yè)的人力資源政策

4.企業(yè)員工的流動率人力資源需求預(yù)測的基本方法定性方法

Empiricalmethod

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法

Delphimethod

德爾菲法小游戲——德爾菲法決策定量分析法常用的定量分析法有：比例分析法工作負(fù)荷預(yù)測法回歸分析法

比例分析法它是一種根據(jù)企業(yè)某一商業(yè)要素與員工數(shù)量的比例，推測員工數(shù)量的方法。商業(yè)要素與勞動力數(shù)量的比例通常由某個行業(yè)的生產(chǎn)率所決定。例：高校額定師生比率為1∶15，即每招15名學(xué)生就需配1名教師，若某高校今年擴(kuò)招3000人，則將新增教師編制200人。工作負(fù)荷預(yù)測法根據(jù)工作分析的結(jié)果算出勞動定額，再按未來的產(chǎn)品生產(chǎn)量目標(biāo)算出總工作量，然后折算出所需人數(shù)的方法。例：某工廠新設(shè)一車間，其中有三類工作，現(xiàn)擬預(yù)測未來三年操作所需的最低人力數(shù)。已知條件如下表。工作工時（小時/件）產(chǎn)量第一年第二年第三年A0.5120001200010000B295001000012000C1800006000050000工作負(fù)荷預(yù)測法解答：首先將產(chǎn)量折算為所需工作時數(shù)：根據(jù)實(shí)際的每人每年可工作時數(shù)，折算所需人力。假設(shè)每人每年工作小時數(shù)為2000小時，則未來三年所需人力數(shù)分別為：48，43，40人。工作工時產(chǎn)量（件）工時（小時）第一年第二年第三年A0.5120006000120006000100005000B295001900010000200001200024000C180000

8000060000600005000050000合計工時950008600079000回歸分析法它是一種假設(shè)人力資源總是伴隨著某種經(jīng)濟(jì)要素的變化而變化，并且依據(jù)這一變量的發(fā)展變化情況，來對人力資源的未來變化趨勢作出預(yù)測的一種方法。例：某醫(yī)院要建一個住院部，需要預(yù)測護(hù)士的需求量。醫(yī)院聘請了一個專家組，對5個典型的醫(yī)院進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)護(hù)士的需求量于病床數(shù)存在很大的相關(guān)性。數(shù)據(jù)如下表，問建立一個有500個病床位的住院部需要多少護(hù)士？解答：假設(shè)

Y=a+bx式中a、b系數(shù)可通過最小二乘法求得

a＝Y(jié)－bxb＝(∑xiYi－x∑Yi)／(∑xi2

－x∑xi)被調(diào)查醫(yī)院病床數(shù)（x）護(hù)士人數(shù)（Y）A醫(yī)院35039B醫(yī)院42041C醫(yī)院61058D醫(yī)院47050E醫(yī)院53054本題中：

a＝10.506b＝0.0796線性方程為：Y=10.506+0.0796x令

x=500則

Y=50（人）（2）人力資源供給預(yù)測

企業(yè)人力資源供給預(yù)測可分為外部人力資源供給的分析和企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測兩大類。

人口背景體制背景大中專畢業(yè)生復(fù)轉(zhuǎn)軍人待業(yè)青年下崗人員流動民工就業(yè)政策戶籍政策分配政策就業(yè)心理競爭情況可利用外部人力資源

外部人力資源供給分析模型人力資源外部供給分析企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的分析方法Transitionalmatrices

轉(zhuǎn)移矩陣（馬爾科夫分析法）管理人員接替圖法Transitionalmatrices基本假定：組織內(nèi)部的員工流動模式與流動比率（概率）會在未來大致重復(fù)。關(guān)鍵步驟建立組織人力資源歷史轉(zhuǎn)移概率矩陣對應(yīng)建立人力資源預(yù)測轉(zhuǎn)移數(shù)量矩陣?yán)杭僭O(shè)2004年初商店經(jīng)理有40人，在當(dāng)年期間平均80％的商店經(jīng)理仍在商店內(nèi)，20％的商店經(jīng)理離職，年初有80位經(jīng)理助理，在當(dāng)年期間平均10％晉升到經(jīng)理，70％留在原來的職務(wù)，20％離職。0.20.650.15銷售員0.10.050.80.05部門經(jīng)理0.20.70.1經(jīng)理助理0.20.8經(jīng)理離職銷售員部門經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理員工調(diào)動的概率轉(zhuǎn)移矩陣示例681101206240期末人員供給量3210424160銷售員126966120部門經(jīng)理1656880經(jīng)理助理83240經(jīng)理離職銷售員部門經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理起初人員數(shù)量職位：人力資源經(jīng)理現(xiàn)任：楊光年齡：34歲學(xué)歷：本科可提升：財務(wù)副總，人力資源副總可替換人員：劉立、彭發(fā)、許寧職位：薪酬主管現(xiàn)任：劉立年齡：31歲學(xué)歷：本科可提升：人力資源經(jīng)理可替換人選：張軍張小明職位：統(tǒng)計主管現(xiàn)任：許寧年齡：31歲學(xué)歷：本科可提升：人力資源經(jīng)理可替換人選：劉番職位：考核主管現(xiàn)任：彭發(fā)年齡：28歲學(xué)歷：?？瓶商嵘喝肆Y源經(jīng)理可替換人選：秦思管理人員接替圖法案例----韋爾奇的伯樂1998年，美國的GE公司以93億美元的利潤，名列世界500強(qiáng)第一位。GE公司輝煌的業(yè)績的主要創(chuàng)造者是執(zhí)掌GE公司的董事長、總裁要職18年之久的杰克?韋爾奇。那么韋爾奇無疑是千里馬了。千里馬固然偉大，但如果沒有伯樂，千里馬能有機(jī)會建功立業(yè)嗎？誰是韋爾奇的伯樂？他就是韋爾奇的前任雷吉?瓊斯。雷吉?瓊斯花了7年的時間物色和考察韋爾奇。1974年，瓊斯擔(dān)任GE公司的董事長才3年，但他已經(jīng)著手挑選自己的接班人。這時候他57歲，離65歲退休還有8年。瓊斯一直認(rèn)定，他要找一個與自己風(fēng)格不一樣的、能領(lǐng)導(dǎo)GE公司改革的人。對于繼承人，瓊斯的腦子里沒有一個現(xiàn)成的合適人選。于是，他要求人事部門給他準(zhǔn)備一個清單。但他的要求被委婉地拒絕了。人事部門認(rèn)為這至少是10年以后的事情。但在瓊斯的強(qiáng)烈要求下，人事部門提供了一個有96名候選人的名單。這時，瓊斯發(fā)現(xiàn)名單上少了一個應(yīng)該有的人，那就是負(fù)責(zé)塑料企業(yè)的杰克?韋爾奇。人事部門的人卻看法不同，他們說韋爾奇好鬧獨(dú)立、為人特別。瓊斯只得以命令的方式把韋爾奇加入候選人的圈子。經(jīng)過篩選，候選人減少到11人，韋爾奇就在其中。經(jīng)過多年的考察，各位候選人在瓊斯心目中的形象也清晰了。后來，經(jīng)過多次面試和各項測試，不僅瓊斯，GE公司其他19名董事都同意推舉韋爾奇為下一任的董事長。避免人力資源短缺的各種方法比較方法解決速度可回撤程度加班快高臨時雇傭快高外包快高再培訓(xùn)后換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部招聘慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低4.應(yīng)對人力資源供需不平衡的策略人力資源短缺時的政策制定1．充分利用現(xiàn)有人員，提高現(xiàn)有人員的工作效率．將員工從人員過剩的部門或崗位調(diào)到人員短缺的部門或崗位．對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其勝任新崗位的工作．在法律允許的范圍內(nèi)增加工作時間．提高員工的工作效率2．增加雇傭，補(bǔ)充人力資源的不足．招聘新員工．招聘臨時工或小時工3．減少人力資源需求量．將生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)．安裝生產(chǎn)設(shè)備，用機(jī)械生產(chǎn)代替人工勞動減少預(yù)期人力資源過剩的方法比較方法速度員工受傷害的程度

1．裁員快高

2．減薪快高

3．降級