娃哈哈分銷渠道

娃哈哈渠道環(huán)境分析一、 分銷渠道概述分銷渠道的概念市場營銷渠道是指配合起來生產(chǎn)、分銷和消費某一生產(chǎn)者的產(chǎn)品和服務(wù)的所有企業(yè)和個人。營銷渠道包括銷售渠道和采購渠道。而分銷渠道不同于營銷渠道，它僅指營銷渠道中的銷售渠道，是營銷渠道的重要組成部分。分銷渠道是指商品所有權(quán)從生產(chǎn)者或者商人的手中轉(zhuǎn)移到消費者手中所經(jīng)過的路徑，包括了參與產(chǎn)品供產(chǎn)銷全過程的所有有關(guān)企業(yè)和個人。從經(jīng)濟學(xué)的觀點來看，分銷渠道的基本職能在于把自然界提供的不同原料根據(jù)人類的需要轉(zhuǎn)換有意義的貨物搭配。分銷渠道對產(chǎn)品從生產(chǎn)者傳播給消費者所必須完成的工作加以組織，其目的在于消除產(chǎn)品或服務(wù)與使用者之間的差距。渠道1：制造商消費者渠道2：制造商零售商消費者渠道3:制造商批發(fā)商零售商消費者分銷渠道的流程及功能：1、分銷渠道的流程分銷渠道的流程是指渠道成員順序地執(zhí)行一系列的功能。廣義的渠道流程包括實物流、所有權(quán)流、促銷流、協(xié)商流、財務(wù)流、風(fēng)險流、訂貨流、支付流和市場信息流，這些流程將組成各類組織機構(gòu)貫穿聯(lián)系起來。一般而言，實物流、所有權(quán)流、促銷流是由制造商向最終消費者的正向流程；協(xié)商流、融資流、風(fēng)險流和市場信息流是雙向流程；而訂貨流和支付流是由消費者向制造商的反向流程。2、 功能分銷渠道的基本職能在于把自然界提供的不同原料按照人類的需要轉(zhuǎn)換成有意義的產(chǎn)品組合。主要職能有：信息、促銷、接洽、配貨、談判、實體分銷功能、融資、風(fēng)險承擔(dān)前五項功能是為了幫助達成交易的，后兩項則是幫助已達到的交易付諸實施。只有完整的具有以上八項功能的分銷渠道才能幫助企業(yè)發(fā)展。3、 分銷渠道整合的重要性分銷渠道整合對于企業(yè)是十分重要的，主要表現(xiàn)在以下幾點：（1） 通過分銷渠道，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)才能進入消費者市場，實現(xiàn)其價值。制造商零售商消費者（2） 通過分銷渠道整合可以充分利用各分銷渠道組織，提高渠道的利用率，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。（3） 整合好現(xiàn)有的分銷渠道，是確立企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要方式，獲得市場份額的重要武器。二、 娃哈哈集團概況及其分銷渠道發(fā)展杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有10000家經(jīng)銷商，45000家分銷商，擁有員工28000萬名，總資產(chǎn)達254億元。2011年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入436億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)12年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。娃哈哈分銷渠道的發(fā)展第一階段：1987年到20世紀(jì)90年代，通過國營糖煙酒、副食品、醫(yī)藥等三大國有商業(yè)主渠道內(nèi)的一批大型批發(fā)企業(yè)為營銷渠道，來銷售公司的產(chǎn)品。營銷策略上，采用代銷，售后結(jié)賬方式，成功解決了自身銷售力量不足所造成的矛盾。同時公司決定在銷售策略上，采用代銷，售后結(jié)賬方式，成功地解決了自身銷售力量不足所造成的矛盾。與此同時，娃哈哈還在新聞媒體上推出了中國的第一個飲料廣告。隨著營銷渠道的初步建立和完善，娃哈哈的產(chǎn)品迅速走進了千家萬戶。第二階段：90年代中期至末期，營銷重心下移，瞄準(zhǔn)農(nóng)貿(mào)市場和專業(yè)市場，大力發(fā)展經(jīng)銷商。90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機制優(yōu)勢把國營糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一個大重組，娃哈哈及時順應(yīng)這一變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過成千上萬大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段：20世紀(jì)90年代末放棄粗放型營銷路線，發(fā)展聯(lián)銷模式。隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入戰(zhàn)團。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場大力進軍，開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高下。三、競爭環(huán)境分析（格瓦斯為例）娃哈哈在2013年3月份推出的保健型飲料格瓦斯“格瓦斯中含有的維生素Bl、B2、C和D有提神助興，消除疲勞的功效，此外，氨基酸、維生素，還原糖石釀制過程中產(chǎn)生的復(fù)雜高分子絡(luò)合物與格瓦斯所富含的多種有益菌群，對改善人體腸胃消化吸收功能作用顯著，格瓦斯中含有微量乙醇和一定量的二氧化碳，是清涼解暑的佳品，也是開胃生津、消積化食、防治便秘的飲料。在我國近幾年的飲料發(fā)展中，保健型飲料市場競爭較少，可以稱之為“藍(lán)海”，最新推出的娃哈哈“格瓦斯”如何在市場上占據(jù)一席之地成為一個很重要的問題。利用波特五力模型來對我國的功能飲料市場進行分析，對于該行業(yè)五力（潛在新進入者，供應(yīng)商，購買者，替代品，現(xiàn)有競爭者）進行分析，現(xiàn)有競爭者、替代品威脅兩力是參考價值比較大的因素，我們主要就從這兩方面著手研究：

諾達名師NUODAMENGSHI打造學(xué)習(xí)型組織助力企業(yè)成長諾達名師NUODAMENGSHI現(xiàn)有競爭者分析：在格瓦斯進入市場之前，天地一號蘋果醋在中國市場一直是不溫不火，但其擁有樂觀的市場前景與突出的市場銷量。雖然在市場上還有其他各類相似產(chǎn)品，但對于中國未來保養(yǎng)類的飲料產(chǎn)品的發(fā)展來說，其他類的產(chǎn)品對于格瓦斯不具有構(gòu)成威脅的能力。所以，格瓦斯在中國市場最主要的競爭者對手還是天地一號蘋果醋。四、 關(guān)于娃哈哈的“聯(lián)銷體”優(yōu)勢典型的靠聯(lián)銷體優(yōu)勢成就的是營養(yǎng)快線，這個定位明確，口味獨特又符合定位人群特征，代言人選擇恰當(dāng)，品牌形象清晰的產(chǎn)品，在萬事俱備的情況下，只缺渠道優(yōu)勢，娃哈哈利用自己的“聯(lián)銷體”順勢而成，所以，雖然小洋人最早推出牛奶果汁類復(fù)合產(chǎn)品，而且營銷策劃力上并不薄弱，但是無奈渠道推動力太弱，讓娃哈哈利用自己的聯(lián)銷體優(yōu)勢先入為主，成就了娃哈哈現(xiàn)金牛品牌“營養(yǎng)快線”。后來，娃哈哈也明白自己的優(yōu)勢，因此在推啤兒茶爽和格瓦斯的時候，這一優(yōu)勢得到強勢利用，幾乎在廣告出街的同時，你就可以在大街小巷看到娃哈哈的產(chǎn)品。然而，程咬金的三板斧并不是在任何情況下都能一往無前，尤其需要綜合實力的時候，三板斧的效應(yīng)能得一時之勢，卻難以形成持續(xù)效應(yīng)。聯(lián)銷體對娃哈哈來說，不僅僅是一種渠道管理辦法，更多的時候，他成為娃哈哈的一款產(chǎn)品推進器。他形成而來一種順暢的產(chǎn)品推動管道，這一點其他任何品牌都不具備，它使得娃哈哈的任何一款產(chǎn)品在推向市場的時候，成為一種扁平化的模式。這一模式保證了品牌只要能夠?qū)⑾M者鎖定就能完成強勢輸送。那么，分析到這里，我們問題也越來越明顯，格瓦斯的失敗，是不是因為消費者鎖定不精準(zhǔn)呢？五、 娃哈哈分銷渠道的結(jié)構(gòu)及策略聯(lián)銷體制度1、組織架構(gòu)：總部一一各省區(qū)分公司一一特約一級經(jīng)銷商一一二級經(jīng)銷商——零售終端。2、娃哈哈的分銷策略娃哈哈的通路變革經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。從最初建立起的“聯(lián)銷體”一一在二、三級市場建立娃哈哈的通路優(yōu)勢，到娃哈哈發(fā)動“蜘蛛戰(zhàn)役”一一把縣級批發(fā)商也籠絡(luò)在娃哈哈門下，再到現(xiàn)在決勝終端和反攻一線市場。娃哈哈現(xiàn)在正在一步步實現(xiàn)它的通路夢想：在一個區(qū)域內(nèi)只選擇一個批發(fā)商，該批發(fā)商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店銷售，整個銷售是在一個近乎全封閉的規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進行的。找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺/作為一個要長久發(fā)展的企業(yè)首先要選擇適合自己的經(jīng)銷商。太大的經(jīng)銷商不符合市場重心下沉的發(fā)展趨勢，對終端控制無力，容易造成竄貨，不易管理；太小的經(jīng)銷商不能滿足企業(yè)對市場銷量任務(wù)的需要，培養(yǎng)周期過長。兩者都有其弊端。到底怎么樣的經(jīng)銷商才是最合適的？這是很難用單一的標(biāo)準(zhǔn)就可以規(guī)定的。企業(yè)只有先找基本合適的經(jīng)銷商先合作，然后再以后的合作中將企業(yè)所需要的管理理念慢慢的融入到該企業(yè)。在對經(jīng)銷商的選取的管理都是非常嚴(yán)格、到位的。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款。交了保證金之后，經(jīng)銷商和娃哈哈就成了利益的共同體。娃哈哈以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品作為保障，與經(jīng)銷商以互相信任為前提，一起開拓市場，穩(wěn)固市場份額。娃哈哈現(xiàn)在的銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成是公司一特約一級經(jīng)銷商一特約二級經(jīng)銷商一二級經(jīng)銷商一三級經(jīng)銷商一零售終端。而娃哈哈喂為每一級經(jīng)銷商分別制定了不同的價格，體現(xiàn)了其靈活性，在銷售的各個環(huán)節(jié)上形成嚴(yán)格合理的價差梯度。正是由于這樣的價格梯度的存在能使各級的經(jīng)銷商通過銷售產(chǎn)品取得相應(yīng)的利潤。單一的銷量返利這樣的直接激勵并不能達到最好的效果，娃哈哈采取包括間接激勵在內(nèi)的全面激勵措施。間接激勵，就是通過幫助經(jīng)銷商進行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。經(jīng)銷商的目的都是為了賺錢，所以雙方面都會維系這種已建立好的關(guān)系，不會輕易竄貨來破壞這份感情。加上娃哈哈本身的特征，一是企業(yè)大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二是系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營的效益大，可以把經(jīng)營成本攤??；三是有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合。這一系列的措施使娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系變得非常融洽，感情也日益深厚。雖然在商場上利益才是最重要的，但是一同成長的經(jīng)歷也會增加企業(yè)對娃哈哈的忠誠度。當(dāng)然娃哈哈的分銷渠道也并不是非常完美的