員工激勵(lì)制度在人力資源管理中的作用

..員工激勵(lì)制度在人力資源管理中的作用內(nèi)容摘要員工激勵(lì)制度,是通過一套科學(xué)合理的制度將職工和企業(yè)之間的相互作用做一個(gè)體現(xiàn)。一方面是通過運(yùn)用激勵(lì)的方法盡可能的把員工放在匹配他自己的位置上,并在盡可能的條件下對職工的工作進(jìn)行輪換以增加職工的工作積極性;另一方面是使用讓員工參與的獎(jiǎng)勵(lì),即通過讓員工參與,讓員工對公司產(chǎn)生歸屬感,從而大大的激發(fā)職工的工作積極性和歸屬感,進(jìn)而滿足員工對自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。本文在閱讀相當(dāng)多的與員工激勵(lì)制度有關(guān)的資料基礎(chǔ)上,結(jié)合該公司的實(shí)際情況,對步步高商業(yè)連鎖公司現(xiàn)有的激勵(lì)制度存在的問題做出了詳細(xì)分析,并就如何改進(jìn)該制度提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施,希望以此來促進(jìn)公司對員工激勵(lì)制度的完善。關(guān)鍵詞人力資源管理；員工激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制AbstractEmployeeincentivesystemisascientificandrationalsystemthroughtheinteractionofworkersandenterprisestomakeamanifestation.Ontheonehandbythemethodofusingincentivestostaffonthematchashisownposition,andinthebestpossibleconditionsfortheworkofthestaffwillberotatedinordertoincreaseemployeeenthusiasmforwork;ontheotherhandistheuseofstaffinvolvedItrewards,namelybythestaffinvolved,thestaffofthecompanytogenerateasenseofbelonging,whichgreatlyinspiredtheworkofstaffenthusiasmandsenseofbelonging,andthusmeetthestaffofself-realization.Inthispaper,readingquitealotofinformationaboutthefoundationandemployeeincentivesystem,combinedwiththeactualsituationofthecompany,BBKcommercialchainofthecompany'sexistingproblemsofincentivesystemtomakeadetailedanalysisonhowtoimprovethesystemproposedcorrespondingimprovementmeasures,hopingtopromotethecompanyimproveemployeemotivationsystem.KeywordsHumanresourcesmanagement;employeeincentive;incentive一、緒論〔一國外激勵(lì)研究理論19世紀(jì)末,許多外國管理專家,心理專家和社會(huì)專家決定從不同的地方,開始著手研究要怎么樣激勵(lì)人的問題,以及想關(guān)聯(lián)的激勵(lì)理論研究。這方面的一些激勵(lì)理論更著重于人的共性分析,幫助領(lǐng)導(dǎo)者對員工積極性的調(diào)動(dòng),用這個(gè)來克服泰勒所創(chuàng)造的在員工激勵(lì)方面科學(xué)客觀管理的不足。經(jīng)歷了從一位的利益激勵(lì)至各方面需求的滿足、從對激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ)方面的研究至激勵(lì)整個(gè)過程不斷探索的一個(gè)進(jìn)程。從而可以概括為四個(gè)理論1、內(nèi)容型激勵(lì)理論這理論以對人的心理需求和動(dòng)機(jī)為的研究目標(biāo),從研究上描述了對員工激勵(lì)的一些重要因素。這其中包含的馬斯洛需求理論對員工激勵(lì)制度的影響和導(dǎo)向意義相當(dāng)之大。該理論側(cè)重于要求對員工的不同需求予以適當(dāng)?shù)募?lì),即根據(jù)不同的員工予以不同的獎(jiǎng)勵(lì),這樣的激勵(lì)效果才能使員工的積極性提高,取得不錯(cuò)的效果2、過程性激勵(lì)理論該理論側(cè)重于員工的心理過程和行為過程交替變化的一個(gè)系統(tǒng)方面的研究,它認(rèn)為在激勵(lì)員工方面應(yīng)該以系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的視角來對待。重要的有弗魯姆期望理論。該理論認(rèn)為如果想滿足企業(yè)對員工的期望,得從員工的需求和行為的關(guān)系著手。3、行為強(qiáng)化型激勵(lì)理論斯金納是該理論的提出者。他認(rèn)為對于人的積極行為,必須以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則來進(jìn)行改正。就是說員工做對了事或者做錯(cuò)了事,都進(jìn)行相對應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰,就決定了該員工今日的行為是否還會(huì)出現(xiàn)。他認(rèn)為,人會(huì)發(fā)生一定的行為,如果他覺得這個(gè)結(jié)果對他是有利的,那么這個(gè)行為就會(huì)被強(qiáng)化,他就會(huì)不斷重復(fù)這個(gè)行為,這個(gè)行為的頻率就會(huì)跟著增多。而如果他覺得該行為結(jié)果對他是不利的,那么這個(gè)行為就會(huì)慢慢減少。他會(huì)根據(jù)事情結(jié)果的好壞來進(jìn)行想對應(yīng)的應(yīng)對,好的結(jié)果行為他會(huì)不斷的強(qiáng)化,稱之為正強(qiáng)化；而壞的結(jié)果他會(huì)不斷的減少直至消失,這種叫做負(fù)強(qiáng)化。4、綜合激勵(lì)模式理論波特和勞勒為該理論的提出者。他們認(rèn)為激勵(lì)過程就是員工自身?xiàng)l件、外部環(huán)境條件和各種不同的行為表現(xiàn)相互作用的一個(gè)過程。強(qiáng)調(diào)了滿足和績效是獨(dú)立運(yùn)營的,與傳統(tǒng)理論認(rèn)為滿足作用于績效不同?！捕?、國內(nèi)激勵(lì)研究理論與國外對激勵(lì)方面的研究不同的是,中國對這方面的研究起步要晚很多,但好在可以對國外原有成熟的基礎(chǔ)上進(jìn)行與本國相對應(yīng)的研究,根據(jù)我過現(xiàn)狀,從不同的角度不同的方面不同的類型著手對員工的激勵(lì)因素進(jìn)行充分的研究,如何對員工進(jìn)行有效的激勵(lì),如何建立一套切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制,以提高員工的工作效率。從上世紀(jì)末,我國專家對于員工激勵(lì)問題的研究主要體現(xiàn)在了下面幾個(gè)方面：1、研究對不同員工的影響因素俞文釗教授研究認(rèn)為不同的文化,不同的職務(wù),不同的年齡會(huì)導(dǎo)致在需求上的不同；黃希庭教授研究認(rèn)為性格或者生存環(huán)境不同的青年,有著需求上的不同；張望軍教授研究認(rèn)為員工知識(shí)型的與否也影響著其需求的不同,并且對知識(shí)型職工進(jìn)行了更為深入的研究。2、影響激勵(lì)企業(yè)管理者的因素進(jìn)行探索任奇教授研究認(rèn)為對于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改革和創(chuàng)新是非常有必要的,并且提出了一套科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制,從職工的積極性方面著手從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢,讓企業(yè)和員工都得到提高。呂亞軍教授則提出了柔性激勵(lì)機(jī)制的觀點(diǎn)。法。3、綜合激勵(lì)體系的研究梁梁教授從心理學(xué)角度對員工積極機(jī)制進(jìn)行了研究,研究了包括需求、動(dòng)機(jī)等不同的因素在現(xiàn)實(shí)激勵(lì)中對于員工的作用,并提出了對于員工最好的激勵(lì)辦法是精神激勵(lì)與物質(zhì)方面的激勵(lì)交替著執(zhí)行,這樣才能對員工進(jìn)行更加全面的激勵(lì),滿足員工的不同需求?，F(xiàn)如今國內(nèi)外所有的激勵(lì)理論研究,都側(cè)重于對研究的普遍性,大而籠統(tǒng),幾乎沒有針對對實(shí)際問題解決的研究,而這樣純理論且大而籠統(tǒng)的研究,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)在難以加以利用,幾乎沒有可操作性。而當(dāng)今社會(huì)的情況,整個(gè)社會(huì)或者企業(yè)都趨向于多元化的發(fā)展,多元化的社會(huì)所依賴的是人的多樣性和人的個(gè)性。所以現(xiàn)在不能再按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)進(jìn)行研究,而應(yīng)該根據(jù)不同的人群不同的行業(yè)做出針對性的研究,這樣才能做出對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展有益的研究,也才能真正的幫企業(yè)解決現(xiàn)實(shí)問題。二、激勵(lì)制度的作用激勵(lì)機(jī)制一整套系統(tǒng)一旦形成,他就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)中產(chǎn)生作用,讓整個(gè)系統(tǒng)處于一定的狀態(tài),然后進(jìn)步一影響整個(gè)系統(tǒng)的發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對企業(yè)系統(tǒng)的作用分為兩種,即助長性和至弱性,意思就是說激勵(lì)機(jī)制對公司系統(tǒng)有提升或者至弱作用1、激勵(lì)制度的推動(dòng)作用激勵(lì)機(jī)制的增強(qiáng)作用其中一點(diǎn)是不斷強(qiáng)化職工某些符合公司期望的行為,使該行為得到不斷的強(qiáng)化和增強(qiáng),在這樣一種激勵(lì)制度的條件下,公司不斷壯大并獲得快速的發(fā)展。對這樣一種反映情況積極的激勵(lì)機(jī)制我們稱之為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然,有獎(jiǎng)勵(lì)也有懲罰,這種機(jī)制會(huì)對表現(xiàn)不佳或者說沒達(dá)到公司希望的行為予以相對應(yīng)的懲罰和約束。這給公司領(lǐng)導(dǎo)層帶來的指導(dǎo)是：公司管理層應(yīng)當(dāng)明確職工的真正需要,然后將針對職工需求的方法與整個(gè)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來。2、激勵(lì)制度的弱化作用當(dāng)然,激勵(lì)制度在實(shí)施過程當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)公司對職工所期望的行為無法有效的表達(dá)出來的情況,導(dǎo)致一些影響激勵(lì)的因素出現(xiàn)。當(dāng)然公司領(lǐng)導(dǎo)者在最先制定這些制度的初衷是希望調(diào)動(dòng)其職工的積極性,有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但可能存下的是激勵(lì)制度本身的不健全,甚至整個(gè)激勵(lì)制度在公司沒有可行性,這都會(huì)影響職工的積極性甚至抑制職工工作的正常發(fā)揮,這些體現(xiàn)出來的都是激勵(lì)制度的弱化作用。如果在一個(gè)企業(yè)中,其激勵(lì)制度是不健全或者不合理的,起到的是對員工的弱化作用,那么整個(gè)公司也將處于一種病態(tài)的狀態(tài),從而慢慢走向衰弱。所以,當(dāng)發(fā)現(xiàn)公司的激勵(lì)制度起到的是弱化作用的時(shí)候,務(wù)必想辦法更改或者摒除三、激勵(lì)制度與公司績效的關(guān)系在傳統(tǒng)的公司和傳統(tǒng)的人力資源管理上,許多的管理者都沒有對激勵(lì)制度的開發(fā)和引用引起太大的重視,都只是不自覺的運(yùn)用一些最基本的激勵(lì)方式和手段,來進(jìn)行日常的人員激勵(lì)工作。但是"人"即員工是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的核心和基本支架,在整個(gè)企業(yè)運(yùn)行和發(fā)展過程中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用,直接影響著公司的面貌和績效。1、員工激勵(lì)制度是實(shí)現(xiàn)公司績效的基礎(chǔ)：怎樣把公司目標(biāo)和職工的目標(biāo)合理有機(jī)的結(jié)合起來,是激勵(lì)制度需要完成的問題。員工激勵(lì)制度的本質(zhì)就是幫助提高職工的工作積極性,因?yàn)槁毠さ墓ぷ鞣e極性和士氣將決定公司績效目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然,一個(gè)公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要不止于此的諸多因素,然后公司職工的積極性是整個(gè)制度的重點(diǎn),而一個(gè)合理的激勵(lì)制度將決定是否能起到推動(dòng)作用。一個(gè)良好的激勵(lì)制度,能使得職工對工作充滿熱情,提高其創(chuàng)造性,增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)合作精神。幫助公司全體員工整體提高工作能力,從而使得公司的生產(chǎn)效率和經(jīng)營收益獲得極大的提升,為公司的發(fā)展提供源源不竭的動(dòng)力。所以,職工的激勵(lì)制度是實(shí)現(xiàn)公司效益的基礎(chǔ)。2、對職工的激勵(lì)是促進(jìn)整個(gè)公司各種生產(chǎn)要素發(fā)揮的手段：公司的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程是一個(gè)有組織、有目的性的活動(dòng)。在各個(gè)生產(chǎn)要素當(dāng)中,人本身是一切運(yùn)行的基本因素,唯有當(dāng)"人"在生產(chǎn)過程中得到鼓勵(lì)和激發(fā)的時(shí)候,才能更加有利的促進(jìn)所有生產(chǎn)要素的相互結(jié)合,從而轉(zhuǎn)變成實(shí)實(shí)在在的生產(chǎn)力,提高公司的效益。如若職工沒有積極性,再好的原材料和技術(shù)都不能發(fā)揮其相應(yīng)的效果,要想取得良好的效益那顯然是不大可能。員工激勵(lì)制度對公司生產(chǎn)過程中的各個(gè)因素和環(huán)節(jié)都起到相當(dāng)大的作用,然后表現(xiàn)到企業(yè)的營收效益上。一方面,職工激勵(lì)制度是公司良好效益實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ),是促進(jìn)各生產(chǎn)要素發(fā)揮的重要手段。另一方面,公司的營收效益對職工激勵(lì)起著強(qiáng)大的促進(jìn)作用,兩者相互作用相互影響。四、步步高商業(yè)連鎖股份簡介步步高公司于1995年創(chuàng)立,總部位于XXXX,于20XX5月20日在深證上市。目前擁有步步高超市,步步高百貨,步步高云猴網(wǎng),步步高置業(yè),步步高電器城,匯米巴便利店等業(yè)態(tài)。直到20XX末,各門店遍及湘、魯、川、粵、桂等省市。步步高各種業(yè)態(tài)、線上線下同步進(jìn)行。步步高公司主要集中在中小城市,以統(tǒng)一的品牌為用戶提供服務(wù),為XX省處于龍頭老大位置。步步高已在XX各市區(qū)開了多家分店,并且戰(zhàn)略性的進(jìn)入了XX省大多數(shù)地市,為消費(fèi)者提供零售服務(wù)。直到2015年十二月,公司擁有門店162家,員工15000人,營業(yè)面積80萬平,2015年銷售額84.52億元。從20XX開始,公司的實(shí)際營收成穩(wěn)定快速增長。步步高目前為止以商業(yè)、地產(chǎn)、金融三大板塊為主,是涉及生態(tài)地產(chǎn)、電子商務(wù)、零售等業(yè)務(wù)為主。業(yè)務(wù)主要集中在XX、XX等中南區(qū)域。步步高目標(biāo)城市定位于中小城市,避開大城市投資成本過高的競爭模式,展開密集開店、跨區(qū)域的發(fā)展模式,對XX等地展開了瘋狂似的擴(kuò)張。五、步步高商業(yè)連鎖股份激勵(lì)機(jī)制存在的問題步步高公司在經(jīng)歷過各種聯(lián)合重組之后,企業(yè)的實(shí)力得到了巨大提高,迅速成為XX省零售行業(yè)的龍頭企業(yè)。品牌化,規(guī)模化的經(jīng)營策略讓步步高在市場中占據(jù)了不錯(cuò)的份額,同時(shí)步步高自身持有的資本和人力將成為其有利的競爭優(yōu)勢。但作為一個(gè)剛誕生的企業(yè),在人力資源管理方面存在著許多天然的不足,在粗糙的激勵(lì)機(jī)制方面尤為明顯,公司以前的激勵(lì)模式以完全不能滿足日益龐大的公司規(guī)模,所以原有的激勵(lì)模式已經(jīng)急需更新?lián)Q代。本人在經(jīng)過對步步高的調(diào)查了解,發(fā)現(xiàn)該公司激勵(lì)機(jī)制問題主要表現(xiàn)在這幾個(gè)方面：1、激勵(lì)制度執(zhí)行力不強(qiáng)首先在對人力資源管理的認(rèn)識(shí)上,公司管理層表現(xiàn)的認(rèn)知能力太低,尤其是中低層管理人員,他們對人力資源管理的重要性不過重視,對激勵(lì)機(jī)制的開發(fā)更是無任何意識(shí),這也從一定程度上反應(yīng)了人力資源管理于步步高集團(tuán)重視度很低,集團(tuán)對于管理人員的的培訓(xùn)力度和激勵(lì)機(jī)制概念不夠重視,也導(dǎo)致中高層管理者缺少一定的專業(yè)素養(yǎng)。在對XX分店的一個(gè)部門經(jīng)理處了解到,他們在對于人力資源管理上普遍認(rèn)為人管就是對職工出勤和工資分配進(jìn)行獎(jiǎng)懲和管理,而對于員工積極性和創(chuàng)造性等方面認(rèn)識(shí)模糊,甚至無任何舉措。公司從外部搬來的所謂職工培訓(xùn)、激勵(lì)措施都執(zhí)行不到位,在人才的管理上即招聘、培訓(xùn)、提拔上都沒有使公司原有的激勵(lì)機(jī)制得到有效的執(zhí)行,效率低下。以XX華隆步步高分店為例,該店主要以銷售員、客服和售后維修人員為主,公司經(jīng)常會(huì)有需要加班調(diào)整貨柜的情況。按照公司制度規(guī)定,公司會(huì)對需要進(jìn)行加班的職工進(jìn)行相對應(yīng)的工資補(bǔ)償,但現(xiàn)實(shí)情況是公司沒有進(jìn)行任何相對應(yīng)的舉措。對于職工的請假制度,執(zhí)行起來也是相當(dāng)?shù)碾S意,當(dāng)職工請假外出時(shí)沒有進(jìn)行任何的登記證明,公司也不會(huì)將其納入到考勤記錄,當(dāng)需要的時(shí)候,只要得到領(lǐng)導(dǎo)的點(diǎn)頭批準(zhǔn)即可,管理現(xiàn)象相當(dāng)混亂。本人在步步高實(shí)習(xí)期間,深刻感受到企業(yè)對于人力資源管理和激勵(lì)機(jī)制方面的認(rèn)識(shí)和開發(fā)觀念是公司急需解決的問題,這也是導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制得不到執(zhí)行的重要原因。這對企業(yè)人力資源規(guī)范化有重要的影響,另外也關(guān)系到步步高公司能否擺脫中小企業(yè)普遍存在的管理和觀念落后的病態(tài)情況。同時(shí)提高管理水平對企業(yè)的營收效益會(huì)起到推動(dòng)作用,也是公司職工激勵(lì)制度的完善和執(zhí)行、發(fā)揮最大作用的必備條件。所以公司應(yīng)加大對公司管理層培訓(xùn)的重視程度,加強(qiáng)公司在激勵(lì)制度方面的執(zhí)行力。2、績效考核太過形式、員工競爭意識(shí)缺乏公司的績效考核制度是一切激勵(lì)制度的基礎(chǔ),它是公司對職工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù),也是公司職工進(jìn)行選拔和提升的重要依據(jù)。科學(xué)有效的績效考核制度能讓公司更好的選拔有用人才和篩選不稱職員工,給所有員工提供一個(gè)公平公正的工作平臺(tái),使得職工的競爭意識(shí)得到加強(qiáng)。從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者處了解到,公司直至目前一直沿用的是當(dāng)前的績效考核制度,在短時(shí)間內(nèi)公司不太容易將計(jì)較考核系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行整合,但是公司管理層已經(jīng)決定聘請權(quán)威的機(jī)構(gòu)幫助步步高建立一整套新型的人力資源管理體系。通過對步步高的了解,其在績效考核的重視程度上相當(dāng)不夠,績效考核只是一紙空文擺在公司的制度里,流于形式,沒有將考核制度落實(shí)到實(shí)處,其主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一,公司雖然建立了一套績效考核和激勵(lì)機(jī)制,但在運(yùn)作過程當(dāng)中沒得到任何落實(shí)和體現(xiàn),也導(dǎo)致了公司中低層管理人員對績效考核沒有足夠的重視。另外,公司員工個(gè)人能力的情況也得不到體現(xiàn),人才和庸才得不到有效的篩選,更會(huì)導(dǎo)致公司的選人按資排輩,是的公司得不到有利的發(fā)展。第二,針對考核結(jié)果處理方式上存在問題。公司沒有將員工的考核結(jié)果當(dāng)成員工的晉升、加薪和篩選的依據(jù),著使得職工對考核制度存在信任和依賴感,使得考核制度發(fā)揮不了積極的作用,使得員工積極性大大降低。這也導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部管理的諸多問題,比如人才的選拔更注重于論資排輩,拉關(guān)系走后門更是屢見不鮮,這極大程度的影響了公司的利益。。3、薪酬激勵(lì)水平不高,方式單一公司職工普遍反映工資太低,以XX易俗河步步高為例,該門店員工46人,其中管理人員6人,普通員工40人,其中一售后部門人員從開店至今干了將近八年,基本工資2200,績效工資1400,技術(shù)補(bǔ)貼180,扣掉五險(xiǎn)之后差不多3500。其他客服人員相比起來工資更低。與這個(gè)成鮮明對比的是周邊很多高新技術(shù)類的企業(yè)〔迅達(dá)科技、凌天科技員工薪資要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于步步高的薪資水平,這雖不是同一行業(yè),但也同地區(qū),薪資存在有較大的差異。另外不單只于此,與很多外企和私企,甚至是中小私營企業(yè)薪資的對比上,也處于相當(dāng)不利的地位。這些情況加上薪資考核制度結(jié)果在步步高得不到相對應(yīng)的薪資,員工的薪資更多的依賴于在公司的資歷和職位的高低,會(huì)給企業(yè)帶來不利的影響。職工的能力在公司得不到區(qū)分和薪資回饋,積極性大大降低。如今各企業(yè)間人才競爭日趨激烈,如果這個(gè)現(xiàn)狀一直持續(xù)下去將會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生特別大的危害,其中一方面,由于較低的薪資,將留不住企業(yè)較為優(yōu)秀的一部分職工,職工跳槽現(xiàn)象將不斷加劇,職工歸屬感下降,這個(gè)危害于企業(yè)而言危害是很大的。另外一方面企業(yè)的招聘工作會(huì)相當(dāng)棘手,優(yōu)秀的人才不愿來企業(yè)工作,相當(dāng)不利于公司的健康發(fā)展。較為單一的激勵(lì)模式對于企業(yè)來說也是急需解決的問題。職工激勵(lì)包含物質(zhì)和精神兩大塊。企業(yè)不同的階段要根據(jù)自身的情況設(shè)立適合本企業(yè)員工的激勵(lì)方式。馬斯洛需求理論認(rèn)為人的需求層次是從低到高依次增加的,從最先的生理和安全需要至最高的實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。換句話說,要在精神和物質(zhì)基礎(chǔ)上相互結(jié)合對員工進(jìn)行激勵(lì),采取多樣的形式,這樣才能達(dá)到理想的激勵(lì)效果。至目前為止,公司一直采用的激勵(lì)制度是薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度,一直忽略了對員工精神方面的激勵(lì)制度。各層管理者對員工激勵(lì)方面的意識(shí)相當(dāng)匱乏,普遍認(rèn)為激勵(lì)員工"加工資"就行,不需要加強(qiáng)精神方面的激勵(lì)。隨著企業(yè)快速的發(fā)展和壯大,如果依賴單一的薪資激勵(lì)或者說物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì),是很難滿足員工的需求,更會(huì)對企業(yè)長期健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。單純的物質(zhì)激勵(lì)只能作為一個(gè)短期的激勵(lì)方式,同時(shí)也太過局限,只是滿足員工的基本需求。公司若想得到長期有效的激勵(lì)效果,就必須加入以精神激勵(lì)為輔激勵(lì)模式,讓精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相輔相成,相互作用,提高員工的積極性,從而使得公司有個(gè)長期健康的員工激勵(lì)機(jī)制。4、對企業(yè)文化的激勵(lì)作用不夠重視企業(yè)獨(dú)有的文化是精神激勵(lì)重要成分,這也顯得企業(yè)對職工的關(guān)愛尤和重視程度。一個(gè)公司它不單只是一個(gè)經(jīng)濟(jì)單元更是一個(gè)社會(huì)單元,它與員工之間不單只是純粹的利益關(guān)系,另外還存在著歸屬的情感關(guān)系。企業(yè)要想變得優(yōu)秀,必須對企業(yè)文化方面的激勵(lì)加以重視。文化傳統(tǒng)。從公司創(chuàng)始至今,公司管理層對企業(yè)文化重要性的認(rèn)知度不夠,更沒有意識(shí)到文化對激勵(lì)的作用效果。公司一直以為所謂的公司文化建設(shè)無非就是喊下口號(hào),貼點(diǎn)海報(bào)。在長遠(yuǎn)方面沒有讓公司的文化建設(shè)和公司的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和計(jì)劃,在加上公司成立時(shí)間不久,公司高層沒有為公司文化的建設(shè)采取相應(yīng)的措施,導(dǎo)致如今公司幾乎無良好的企業(yè)文化可言,各個(gè)分公司和分店也是一直沿用老制度和機(jī)制。六、改進(jìn)公司激勵(lì)機(jī)制的措施根據(jù)前文所提到的問題并結(jié)合公司實(shí)際的情況,本文會(huì)從激勵(lì)制度執(zhí)行力；考核結(jié)果執(zhí)行力；激勵(lì)方式；企業(yè)文化幾個(gè)方面來進(jìn)行研究和如何解決實(shí)際問題。1、加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行力度從調(diào)查發(fā)現(xiàn),在激勵(lì)制度方面主要是中低層管理者的執(zhí)行力不夠強(qiáng),所以問題的關(guān)鍵是加強(qiáng)對中低層管理者的培訓(xùn),聘請專業(yè)的機(jī)構(gòu)對公司的中低層管理者進(jìn)行相對應(yīng)的培訓(xùn),幫助其樹立正確的人力資源意識(shí)。中低層管理者的意識(shí)決定公司的發(fā)展和整個(gè)大局,所以,對中低層管理者建立相對應(yīng)的問責(zé)制度將特別的關(guān)鍵,促進(jìn)整個(gè)激勵(lì)制度在公司的全面執(zhí)行。明確好每一個(gè)管理者的責(zé)任和工作范圍,對出現(xiàn)問題的人和事要追究到相對應(yīng)管理者,并進(jìn)行問責(zé)處理。另外,在公司要建立一套健全的申訴機(jī)制,使得利益受到損害的員工能進(jìn)行有效的維權(quán),同時(shí)也要加強(qiáng)職工的監(jiān)督職能。其次,要不斷加強(qiáng)公司內(nèi)激勵(lì)制度的宣傳,讓員工更加深刻的了解到該制度。另外要對公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面的考核,篩選掉不稱職不作為能力不強(qiáng)的管理者,對其之為進(jìn)行相對應(yīng)的調(diào)整,同時(shí)在公司選拔一批優(yōu)秀有作為的年輕職工加入到管理團(tuán)隊(duì)。2、提高員工的競爭意識(shí)績效考核是使員工達(dá)到目標(biāo)的動(dòng)力驅(qū)動(dòng),要把考核當(dāng)成重要的方式來進(jìn)行對待,它對職工的積極性和創(chuàng)造性方面起到了極高的推動(dòng)作用,讓職工得到快速成長。在對待員工的績效中,要衡量每個(gè)職工的客觀業(yè)績,并進(jìn)行相應(yīng)的考核,對職工采用差異化的原則,根據(jù)其業(yè)績和績效進(jìn)行獎(jiǎng)懲。公司管理者應(yīng)對職工設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行核實(shí)和檢查,根據(jù)其情況和公司的規(guī)章制度對該員工提出指導(dǎo)意見,并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。在對于職工的薪資增減、調(diào)職升遷的方面上,績效考核的情況是最重要最客觀的依據(jù)。針對目前公司績效標(biāo)準(zhǔn)流于形式、職工競爭意識(shí)匱乏采取如下幾點(diǎn)措施：①各個(gè)管理層和管理者要強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性,并且落實(shí)好績效考核制度,使其得到良好的執(zhí)行,對于執(zhí)行過程出現(xiàn)問題的管理者和職工,要根據(jù)公司章程予以相應(yīng)的處置,徹底摒除論資排輩的現(xiàn)狀②建立一整套考核體系,其中包括有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績情況評估、不同的激勵(lì)模式、人才的選拔和培訓(xùn)計(jì)劃、職工的升遷制度,要把績效考核的結(jié)果得到徹徹底底的貫徹的落實(shí)。最重要的是要講薪資與考核制度進(jìn)行結(jié)合和對照,進(jìn)行相對應(yīng)的匹配,使得考核的結(jié)果直接影響薪資發(fā)放的數(shù)量。使得高績效匹配相應(yīng)的高工資,而低業(yè)績匹配相應(yīng)的低工資,讓員工之間形成更加激烈的競爭環(huán)境,創(chuàng)造更高的效益。③公司對人才的招聘方式要加以改進(jìn),以往就是公司自身培養(yǎng)或者通過熟人的介紹,現(xiàn)在可以采用直接去大學(xué)進(jìn)行招聘或者人才市場進(jìn)行選拔,使得公司有新鮮的血液流入,并加大公司的人才儲(chǔ)備,對剛來公司的新員工,對他們的職業(yè)素養(yǎng)、辦事能力、考勤和責(zé)任感進(jìn)行全面的考核,這樣有利于企業(yè)選拔有潛力的優(yōu)秀職工,幫助公司為后面的發(fā)展提供源源不竭的人才保障,從而促進(jìn)公司管理的創(chuàng)新和發(fā)展。④在對公司實(shí)施績效考核之后,要根據(jù)實(shí)施的實(shí)際情況和工作效果對職工進(jìn)行相對應(yīng)的滿意度調(diào)查,使得績效考核的效果能得到有效的反饋,即形成一套有效的反饋機(jī)制,從而聽取到職工的有效建議,對公司的制度進(jìn)行不斷的改善和修改。3、對薪資制度進(jìn)行改革,采用多種激勵(lì)的方式方法①進(jìn)行薪資制度改革建立一整套的科學(xué)合理的薪資分配制度,摒除平平均主義、論資排輩和吃"大鍋飯"等現(xiàn)象,使得員工的薪資完全按照其所在的職位、創(chuàng)造的業(yè)績和個(gè)人能力來衡量,取得想匹配的工作報(bào)酬,從而不斷提高員工的積極性,為其樹立起價(jià)值決定薪資的觀念,形成一套公正公平的價(jià)值分配體系。具體舉措如下〔一、使得員工得到充分的競爭,采用因事設(shè)崗,因崗聘的方式。促使公司慢慢形成有能力的高職高薪,沒能力的低職低薪的競爭模式,以之來提升員工的績效和公司的利益。〔二、建立可調(diào)整的薪資制度體系,務(wù)必摒除原有的根據(jù)員工年齡和身份的薪資分配制度。對公司全體職工進(jìn)行全面的評估審核后,對各個(gè)職工的職位和相應(yīng)的薪資進(jìn)行重新定位和匹配,使各職位間的薪資收入差異擴(kuò)大,讓職工的積極性得到大大的提高。真正意義上使得職工所創(chuàng)造的價(jià)值與其所得到的薪資匹配?！踩?、對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化基本薪酬：根據(jù)不同的崗位來決定職工的薪資水平,原則上按照技術(shù)含量高的,責(zé)任更大的,職位更高的收入比更小的高。要明顯的區(qū)分出公司各員工工作的相對價(jià)值并且充分體現(xiàn)薪資在內(nèi)部的公平公正性。另外需要主要的是,在建立這一套薪資激勵(lì)體系的時(shí)候,要先對各個(gè)工作崗位的價(jià)值做出相對應(yīng)的客觀評估,再根據(jù)評估的結(jié)果來確立各個(gè)工作相對應(yīng)的薪資報(bào)酬。不讓你的話,激勵(lì)制度只會(huì)流于形式?；緢?bào)酬的激勵(lì)效果是不太明顯的,但卻是屬于穩(wěn)定的保健因素,但設(shè)置不合理會(huì)導(dǎo)致員工的不滿情緒等不良后果。獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)金的衡量標(biāo)準(zhǔn)是以職工對企業(yè)做出的具體貢獻(xiàn)來了進(jìn)行劃分的,其可以按照公司設(shè)立的經(jīng)營目標(biāo)和職工實(shí)際完成業(yè)績的情況來進(jìn)行制定。職工達(dá)成的業(yè)績要嚴(yán)格的按照績效考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核,并根據(jù)考核的結(jié)果來明確職工的獎(jiǎng)懲,使得績效考核體系在職員間樹立威信,并在實(shí)行獎(jiǎng)懲后,增加其對工作的熱愛和激發(fā)其工作積極性,從而使得激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮其作用。對于基本薪資和獎(jiǎng)金關(guān)系的處理上,企業(yè)要對員工的基本薪資根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行相對應(yīng)的調(diào)整〔基本員工每三個(gè)月調(diào)整一次,中層職工半年調(diào)整一次,高級職工根據(jù)考核結(jié)果一年左右調(diào)整一次而獎(jiǎng)金則完全與職工的績效掛鉤。公司上下職工全部實(shí)行目標(biāo)管理,明確每個(gè)崗位的責(zé)任和職權(quán),年底根據(jù)其設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行績效考核。與此同時(shí),對改革中收到?jīng)_擊的原編制的職工,即"身份""資歷""年齡"等因素的原有職工進(jìn)行津貼形式的補(bǔ)償。。②采用不同的激勵(lì)方式公司一直所采用的是物質(zhì)激勵(lì)的方式,而一個(gè)良好的激勵(lì)機(jī)制還需要包括以精神方面的鼓勵(lì)加以輔助,從而導(dǎo)致整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的完善和高效的運(yùn)行。所以,在完善好物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制的同時(shí),還需要加強(qiáng)精神鼓勵(lì)的作用,重視精神鼓勵(lì)對于職工作用的優(yōu)勢,來完善單一物質(zhì)激勵(lì)的不足,從而使得員工高效認(rèn)真的完成工作,極大的提高其積極性。〔一、對員工授權(quán)進(jìn)行授權(quán)和讓其參與管理在薪資激勵(lì)機(jī)制的時(shí)間落實(shí)過程中一方面要充分的激發(fā)員工的個(gè)人能力,給予其相匹配的決策權(quán)與行動(dòng)權(quán)。這也可以改善公司管理權(quán)力過度集中,大包大攬的局面,公司各部門領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)適當(dāng)放權(quán)給助手和部下,充分的調(diào)動(dòng)其積極性使其積極的完成任務(wù),充分的發(fā)揮年輕員工的創(chuàng)新能力。另外一邊要重視員工代表大會(huì),讓職工參與公司運(yùn)營的管理和決策當(dāng)中來,使得員工代表大會(huì)發(fā)揮其決策作用。公司在進(jìn)行較大的決策時(shí),應(yīng)當(dāng)讓員工代表大會(huì)參與到?jīng)Q策的過程中來,這樣能增強(qiáng)職工與公司領(lǐng)導(dǎo)層的溝通,使得公司做出更加良好的決策,同時(shí)也使得員工有當(dāng)家作主的感覺,增加其歸屬感?！捕?、情感激勵(lì)公司管理層應(yīng)當(dāng)對職工的感情進(jìn)行準(zhǔn)確的疏通,采用感情激勵(lì)的方式和職工建立更加良好親密的情感關(guān)系,以情感和溝通的方式來充分調(diào)動(dòng)職工的積極性。管理層要學(xué)會(huì)如何欣賞和肯定職工的付出,且在平時(shí)的工作和生活當(dāng)中應(yīng)當(dāng)給予職工適當(dāng)?shù)年P(guān)懷和幫助?！踩?、榮譽(yù)激勵(lì)在公司要對表現(xiàn)杰出的人和事予以獎(jiǎng)勵(lì),比如"杰出青年""工作標(biāo)兵"等榮譽(yù)稱號(hào),來滿足職工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。同時(shí),公司對其稱號(hào)通過文件、會(huì)議、橫幅等形式通告公司全體職工加以表彰,從而使得公司形成一種良好的競爭氛圍。4、加強(qiáng)公司文化的激勵(lì)作用公司應(yīng)當(dāng)注重公司文化的學(xué)習(xí)和建設(shè),采取不同的措施使得公司文化能融進(jìn)到職工的思想思維當(dāng)中,讓公司文化成為職工世界觀、人生觀、價(jià)值觀的組成部分。企業(yè)文化就如同連接公司和員工的紐帶,使得兩者緊密的聯(lián)系在一起,讓每個(gè)職工對公司生成歸屬感和榮譽(yù)感。公司文化這種紐帶疏導(dǎo)作用,能絕大程度上的提高公司職工的工作積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化在建設(shè)的過程當(dāng)中,應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持"以人為本的"的原則,充分體現(xiàn)公司對職工的人文關(guān)懷。這一方面國外許多優(yōu)秀企業(yè)就做的非常不錯(cuò),它們在文化建設(shè)過程當(dāng)中以價(jià)值觀為核心,以公司制度為保障,以行為為規(guī)范,在人才的選拔和培養(yǎng)過程當(dāng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都必須有其企業(yè)文化