第3章現代企業(yè)管理課件現代組織

第3章企業(yè)組織設計

若拿走我的財產——但留給我這個組織，五年之內，我就能卷土重來?！“柛ダ椎?P.斯隆主要內容一、企業(yè)與組織設計二、組織設計的任務三、組織設計的基本問題四、幾種常見的組織形式一、組織與組織設計組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體.組織設計：即決定各部門人員的義務、責任與權限范圍、完成組織的架構。

為了保證目標與計劃的有效實現，管理者就必須設計合理的組織架構，整合這個架構中不同員工在不同時空的工作并使之轉換成對組織有用的貢獻二、組織設計的任務組織設計工作的結果通常體現在兩份書面文件上:1、組織機構系統(tǒng)圖,又稱組織圖或組織結構圖.2、職務說明書亦稱職位說明書它一般是以文字的形式規(guī)定某一職位的工作內容、職責和職權，與組織中其他職務或部門的關系，以及該職務擔當者所必須具備的任職條件。

總經理銷售部經理副總經理（主管生產）分銷經理主管電器類廣告部經理研發(fā)部經理制造部經理質檢部經理副總經理（主管營銷）分銷經理主管儀器類產品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能典型組織結構直線職務說明書示例組織設計的具體步驟：1、職務分析與設計：確定組織的職務類別和數量、職權、任職人員的素質要求.2、部門劃分和層次設計：按一定原則組合各職務成“部門”，逐級向上，形成層次.3、結構形成：分配職責權限、設置聯系手段三、組織設計的基本問題管理層次：指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級管理幅度：也稱管理跨度或管理寬度，一個管理者直接有效領導管理下屬的數目。

（一）管理層次與管理幅度例如：一個銷售部經理，下設25名銷售員，其結構為：

銷售經理25名管理幅度如果該銷售經理要重新進行組織設計，增設兩名地區(qū)經理和一名辦公室主任，此時管理幅度為多少，管理層次為多少？

管理幅度與管理層次的關系

在既定的組織規(guī)模下，層次與幅度兩者呈反比關系；管理幅度越寬，層級越少，其管理組織結構的形式呈扁平式。相反，管理幅度越窄，組織層級就越多，其管理組織結構的形式呈錐型式。管理幅度對比4116642561024409618645124096幅度：4；作業(yè)人員：4096幅度：8;作業(yè)人員：4096管理人員：1365（1—6層）管理人員：585（1—4層）1234561234組織結構形態(tài)

扁平式的組織結構形態(tài)；錐型式組織結構形態(tài)扁平式組織結構的優(yōu)點是：由于管理的層次比較少，信息的溝通和傳遞的速度比較快，因而信息的失真度也比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。其缺點是：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協調控制難度。錐型式組織的優(yōu)點是：由于管理的層次比較多，管理幅度比較少，每一管理層次上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制；層次之間的關系比較緊密，這有利于工作任務的銜接。其缺點是：過多的管理層次往往會影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會比較大，而這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協調成本，增加管理工作的復雜性。管理幅度設計的影響因素

影響因素管理幅度可適當放開管理幅度需適當減小工作能力主管或下屬能力較強主管或下屬能力較弱工作內容主管所處的管理層次處于中層和基層處于組織高層下屬工作的相似性工作內容和性質相近工作內容和性質差異較大計劃的完善程度計劃制定的詳盡周到計劃需進一步分解和完善非管理事務的多少主管的非管理事務較少主管的非管理事務較多工作條件助手的配備情況主管配備了必要的助手沒有得力助手信息手段的配備情況信息手段先進信息手段落后工作地點的相近性下屬工作地點集中下屬工作地點落后工作環(huán)境環(huán)境情況穩(wěn)定環(huán)境變化快或程度大

部門化是按照一定的方法把組織中的人與事劃分成可管理單位的過程.劃分部門的常用方法有：1、職能部門化2、產品或服務部門化3、區(qū)域部門化4、顧客部門化5、流程部門化（二）部門化方式

1

職能部門化按照活動性質相似或技能相似的要求，分類設立部門。按照產品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組18總經理人事部總經理辦公室法律事務部A產品總經理B產品總經理財務部研發(fā)部供應部經理生產經理營銷經理財務經理供應部經理生產經理營銷經理財務經理

2

產品或服務部門化

3

區(qū)域部門化按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動20市場經理部零售商部批發(fā)商部法人團體部4顧客部門化按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動，劃分部門21總經理維修部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部生產部財務部人事部5流程部門化（三）職權設計

職權：由一定的正式程序所賦予某項職位的一種權力

職權的形式直線職權參謀職權職能職權直線職權:管理者指揮下屬工作的權力。（指揮與命令）特點：

上級有指揮命令權，下級必須貫徹執(zhí)行；下級對自己的直線上級負責，并報告工作直線職權參謀職權:組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。特點：不能向其他部門或人發(fā)號施令，而是幫助工作；沒有指揮權，有咨詢、建議權。

直線與參謀的關系:“參謀建議，直線指揮”

。參謀職權職能職權是主管人員為改善管理的效率，而將一部分職權授予參謀人員或另外一個部門的主管人員，這部分職權就叫職能職權.某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權力.特點：參謀機構和人員發(fā)布指示的權力只有在得到上級主管人員認可,并按一定的制度和程序行使.職能職權三者的關系：

一般的關系：“參謀建議，直線指揮”在特定情況下，參謀人員擁有某種職能權。正確處理三者的關系：

防止參謀職權侵犯直線職權；參謀人員的意見要得到重視；適當限制職能職權。四、幾種常見的組織形式(一)直線制

1．特點直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。2．優(yōu)點溝通迅速;指揮統(tǒng)一責任明確。

3．缺點管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4．適用適用于小型組織。圖1直線制組織結構形式廠長工長工長工長工人工人工人工人工人工人工人工人工人(二)職能制1．特點

在組織內設置各專業(yè)領域的職能部門，由他們在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各級單位負責人除了要服從上級行政領導的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域內的指揮。2．優(yōu)點

有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點

多頭領導，權責不清，直線管理層與職能管理層協調困難。4．適用上圖所示的這種原始意義上的職能制無現實意義。

圖.2職能制組織結構形式

廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能組職能組（三）直線——職能制1．特點直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2．優(yōu)點既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點直線人員與參謀人員關系難協調。4．適用目前絕大多數中小型企業(yè)均采用這種組織模式

圖3直線——職能制組織結構形式

職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長（四）、事業(yè)部制（M型）

也稱分部型結構產生：M型結構是由美國通用汽車公司副總裁斯隆在20世紀20年代提出來的，是美國管理學家斯隆在20世紀20年代針對企業(yè)實行多樣化經營所帶來的復雜管理而提出來的，所以也叫斯隆模型。特點：事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經營”的原則，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，即事業(yè)部。總公司只保留方針政策的制訂、重要人事任免等重大問題的決策權，其他權力尤其是供、產、銷和產品開發(fā)方面的權力盡量下放，這樣總公司就成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，而下屬的生產單位則是成本中心。事業(yè)部制結構形式公司經理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4事業(yè)部制組織結構圖優(yōu)點：公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；有利于培養(yǎng)綜合管理人員缺點：機構重疊，增加企業(yè)人力物力和財力負擔，造成資源浪費；各事業(yè)部之間關系難以協調和易失去控制；各事業(yè)部獨立性強，容易忽視整體利益，不利于人員、先進技術、管理經驗的交流推廣。適用范圍：規(guī)模較大，產品種類較多，各產品之間工藝差別比較大，技術比較復雜和市場廣闊多變的多元化生產的大企業(yè)（五）矩陣制特點：矩陣制結構由縱橫兩個管理系列組成，一個是職能部門系列，另一個是為完成某一任務而組建的項目系列，縱橫兩個系列交叉構成矩陣。矩陣結構是一種職能部門化和產品部門化的結合?？偛庙椖啃〗M1項目小組2項目小組3職能部門職能部門職能部門職能部門項目小組4矩陣結構的優(yōu)點：將各專業(yè)人員組合在一起，可以減少所需人員，并促進專門化資源在各產品或項目間的共享共用，靈活性強、適應性強;加強橫向聯系，克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現象。矩陣結構的缺點：成員的工作位置不穩(wěn)定，容易使人員產生臨時觀念；小組成員的雙重領導問題會造成工作中的矛盾，出現問題難以分清責任。

適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目。（六）控股型組織結構1.特點：即一個企業(yè)（通常是大公司）通過對另一個企業(yè)持有股權,形成以母公司為核心的，各子公司、關聯公司、協作企業(yè)為緊密層、半緊密層、松散層的企業(yè)集團。

2.優(yōu)點：大公司派人員到業(yè)務單位，在子公司股東會，董事會，監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經營決策。3.缺點：控制比較弱4.適用：非相關領域開展多元化的企業(yè)關聯公司子公司母公司（七）網絡型1、特點：以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構運行制造、銷售或其他業(yè)務經營活動的