年某房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

****理論分析.戰(zhàn)略經(jīng)營.管理理念***2007-11-16初交前言:企業(yè)的誕生猶如人的出生，從開始已經(jīng)在面臨滅亡，我們所做的，無非用最前瞻的經(jīng)營，最捷徑的管理方式，保證他的健康發(fā)展，推次他的滅亡時間。此次提報共分兩大部份，第一部分為戰(zhàn)略經(jīng)營；第二部分為管理理念，經(jīng)營和管理表面上是兩個獨立體，但實質上又相互關聯(lián)，經(jīng)營含及管理，管理上又含及經(jīng)營，這里，由于時間關系，雖然篇幅短小，但所說的乃為干練之處，屬于理論系統(tǒng)，但大體框架基本為本企業(yè)已經(jīng)提出方向，其中尚有許多不周之處，若有不同或相同意見，盡情提出。第一部份：戰(zhàn)略經(jīng)營第一章：分析宏觀1、中國2008年的奧運經(jīng)濟增長是一個虛擬的增長模式，奧運之后帶給我們的會是慘不忍睹的衰退局面。2、2007年我國經(jīng)濟景氣分析

(1)從先行合成指數(shù)和一致合成指數(shù)的走勢看，預計2007年末至2008年我國經(jīng)濟將繼續(xù)受國家宏觀調(diào)控政策效果逐漸顯現(xiàn)的影響，處于回落-上揚-回落的調(diào)整態(tài)勢。一致合成指數(shù)自2006年3月份開始連續(xù)上升14個月，直到2007年6月開始受陸續(xù)出臺的宏觀調(diào)控措施影響，逐漸緩慢回落。先行合成指數(shù)自2004年3月份一直上升至2006年5月，從2006年6月份起至今，經(jīng)歷過一次小幅波動后，從2007年4月開始緩慢下降。綜合考慮先行合成指數(shù)的峰谷領先一致合成指數(shù)的峰谷12-13個月和先行指數(shù)的現(xiàn)行走勢，以及中央開始將往年經(jīng)濟發(fā)展“又快又好”的口號轉變?yōu)椤坝趾糜挚臁焙螅虼嗣髂陮⒉粩鄷姓{(diào)控措施出臺對經(jīng)濟進行微調(diào)以保證提高經(jīng)濟增長質量和效益，預計我國經(jīng)濟的回落態(tài)勢將延續(xù)至2008年年初，之后將保持短暫輕微上揚的態(tài)勢，至下半年后將小幅回落。

對構建一致指數(shù)的5個指標分別建立ARIMA模型，用以預測每個指標的未來值，再合成新的一致合成指數(shù)，觀測一致合成指數(shù)的走勢。預測結果表明：2008年初一致合成指數(shù)在經(jīng)歷過短暫回落后開始進入緩慢而短暫的上升期，在8月后又將穩(wěn)步回落。這與先行合成指數(shù)預警分析的結果相吻合。

(2)從擴散指數(shù)看，2008年我國經(jīng)濟將小幅波動，但始終會保持在一個增長水平附近。一致擴散指數(shù)在連續(xù)14個月處于50以下之后，于2006年4月開始一直高于50，直到2007年6月下降到50以下，一致擴散指數(shù)走勢與一致合成指數(shù)在2006年3月出現(xiàn)谷后一直上揚到2007年6月后有所回落基本一致；而先行擴散指數(shù)自2004年3月以來長期保持在50以上，經(jīng)過2006年8月至2007年4月間落入50下沿的短暫調(diào)整后，又回到50以上處于小幅波動狀態(tài)，呈經(jīng)濟上升機制，參照先行擴散指數(shù)先行階數(shù)為5—7個月，先行擴散指數(shù)近期的表現(xiàn)說明5—7個月后即經(jīng)歷了2007年下半年的回落2008年上半年經(jīng)濟將有所回升，這與合成指數(shù)的判斷也是吻合的。

(3)從景氣信號燈綜合警情指數(shù)看，2007年整體經(jīng)濟運行在正常的綠燈區(qū)間，綜合警情指數(shù)的預測顯示2008年經(jīng)濟有上升-回落的過程。2007年綜合警情指數(shù)一直在綠燈正常區(qū)域和黃燈趨熱區(qū)域的邊界下沿波動，到11月份止，與10月份持平，整體經(jīng)濟運行在正常的綠燈區(qū)間。進一步考察景氣信號燈的分項指標，投資、信貸投放和工業(yè)增長因上半年表現(xiàn)過快受宏觀調(diào)控逐漸回落，貨幣供應結構發(fā)生變化，消費需求穩(wěn)步攀升，但對外貿(mào)易順差擴大；發(fā)電量和財政預算收入仍在過熱區(qū)間，2008年的經(jīng)濟運行狀況將接受宏觀調(diào)控措施實施效果的檢驗。

對構成景氣信號燈的10個指標分別建立ARIMA模型進行預測，然后合成綜合警情指數(shù)預測值。預測結果表明：綜合警情指數(shù)在2008年上半年會達到趨熱的黃燈區(qū)間下界，保持短暫的停留后迅速回落到綠燈區(qū)間，2008年下半年整體經(jīng)濟將在綠燈區(qū)間內(nèi)處于平穩(wěn)運行的狀態(tài)，這與一致合成指數(shù)預測的分析結果是基本吻合的。

上述預測結果表明，不同的預測方法所得到的結論基本相同，即2008年上半年我國經(jīng)濟仍將保持繼續(xù)增長趨勢，到下半年可能有所回落。

通過經(jīng)濟計量模型測算：2007年，我國GDP增長率各季度分別在9.7%、10.1%、9.9%、9.8%左右，全年約為9.8%；工業(yè)增加值增長趨于穩(wěn)定，全年增速約為15.8%；2007年消費增長與投資增長仍有一定差距，城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資完成額在上半年保持高位增長，下半年有所回落，全年增長23.5%，社會消費品零售總額增速與2006年基本持平，全年增長14.1%；根據(jù)[2]，2007年出口增速大約為21.9%，進口增速大約為24.1%，貿(mào)易順差增長率大致在11.7%左右；根據(jù)[3]，2007年消費價格指數(shù)增幅大約是2.5%左右；因此2007年中國經(jīng)濟整體上延續(xù)著高增長、低通脹的良好勢頭。(參考文獻中國經(jīng)濟景氣形勢分析.)3、宏觀終結當前中國經(jīng)濟增長由偏快轉為過熱的趨勢更為明顯，集中表現(xiàn)在貿(mào)易順差過大、信貸投放過多、投資增長過快問題仍然突出；高耗能產(chǎn)業(yè)增長偏快，節(jié)能減排形勢依然嚴峻；物價上漲壓力持續(xù)加大，特別是一些涉及群眾切身利益的食品價格和住房價格上漲較快,價格變化具有明顯的結構性特征;引導資本市場健康發(fā)展的任務艱巨。今年上半年ＣＰＩ上漲３．２％，其中食品漲價拉動了２．５個百分點。與此同時一些商品由于供大于求，價格還在下降，比如交通和通信價格在下降，娛樂、教育、文化用品及服務價格也呈下降趨勢。支撐中國經(jīng)濟發(fā)展的物質基礎和條件在明顯改善。改革開放以來，特別是經(jīng)過最近４年多的宏觀調(diào)控，中國基礎設施和基礎產(chǎn)業(yè)得到加強，累計發(fā)電裝機容量增加了２．６億千瓦，鐵路營業(yè)里程增加０．５萬公里，公路里程增加１６９萬公里，高速公路增加了２萬公里，綜合運輸體系的協(xié)同效應在增強。我們不能停留在原來的臺階上去看問題，而應該看到發(fā)展環(huán)境在變化，發(fā)展基數(shù)也在變化。溫家寶總理在今年的《政府工作報告》中提出，在優(yōu)化結構、提高效益、降低能耗的基礎上，２００７年的國內(nèi)生產(chǎn)總值增長目標是８％左右。而上半年中國經(jīng)濟增長速度達到１１．５％，是否過快呢？中觀：1、地方政府的權錢勾結，腐敗之風盛行，社會毒瘤終將清除。2、2007房地產(chǎn)市場分析2005年全年房地產(chǎn)開發(fā)投資15759.3億元，比上年增長19.8%，增幅下降8.3個百分點。而2006年前9個月，房地產(chǎn)開發(fā)投資完成額就達到12902.4億元，比去年同期增長24.3%，有一定程度的反彈。

因而2006年以來，國家陸續(xù)出臺了一系列調(diào)控措施，從土地供應、貸款發(fā)放、住房公積金管理、抑制房價到全行業(yè)的綜合調(diào)控等，目的就是為了防止房地產(chǎn)投資增速出現(xiàn)過速反彈，由此整個房地產(chǎn)市場經(jīng)歷了一個不平凡的“調(diào)控之年”和“政策之年”。

我國房地產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，因其產(chǎn)業(yè)相關度高，帶動性強，與金融業(yè)和人民生活聯(lián)系密切，發(fā)展態(tài)勢關系到整個國民經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展和金融安全。與此相對應的是房地產(chǎn)業(yè)作為周期性消費品，又具有其固有的波動較大和變化多端的自身特征，所以政府通過宏觀調(diào)控政策平抑或減緩房地產(chǎn)周期波動帶來的不利影響，防止供求關系過大波動，以此作為衡量宏觀調(diào)控各項政策措施是否落到實處的主要標準。

我國房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過五年的快速發(fā)展和兩年的宏觀調(diào)控，進入2007年的房地產(chǎn)市場和房地產(chǎn)企業(yè)的整體主客觀環(huán)境要好于市場原來的預期，加上資本市場的日益復蘇，人民幣進入升值周期和我國經(jīng)濟的持續(xù)、健康和快速的發(fā)展，房地產(chǎn)市場的預期開始回暖。2007年金融市場將全面開放，未來房地產(chǎn)市場除了傳統(tǒng)的銀行資金外，境外基金多渠道進軍內(nèi)地樓市，外資銀行、外來資金必將成為中國房地產(chǎn)業(yè)新的力量。2007年國家將繼續(xù)加大對中小戶型、中低價位商品房、經(jīng)濟適用房和廉租房的土地供應。

由于土地市場、資本市場門檻提高，房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品質量后續(xù)管理越來越受到重視，房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)勝劣汰過程也將提速。在此情形下，房地產(chǎn)企業(yè)將何去何從是個性命攸關的大問題。從總體上看，土地調(diào)控是一種非常直接的行政手段，在當前的經(jīng)濟、政治體制下是宏觀調(diào)控的有效手段，也是一種必然的選擇。在經(jīng)濟過熱的時候，單純的貨幣政策往往無法發(fā)揮應有的宏觀調(diào)控效果，而且受限于中國金融和資本市場的發(fā)展狀況，有些市場調(diào)節(jié)手段如利率、匯率也受到很大的限制，因此行政調(diào)節(jié)手段有其必然性。

盡管如此，但是和市場調(diào)節(jié)的手段相比，行政手段調(diào)節(jié)的成本很高，這就造成了企業(yè)的投資決策往往并不能完全由市場的信號所引導，而取決于政府的判斷，這有可能損害市場經(jīng)濟的效率。此外，由于土地審批與投資的時滯，還會增加經(jīng)濟發(fā)展的不穩(wěn)定性。

同時由于土地政策等行政手段的自由裁量權比較大，對經(jīng)濟運行的基礎環(huán)境有很大的影響，不利于企業(yè)形成穩(wěn)定的預期。3、房地產(chǎn)歷年政策匯總1、2003年6月，人民銀行出臺對“五大行業(yè)”限制投放信貸資金的政策，其中包含房地產(chǎn)行業(yè)，發(fā)布《關于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務管理的通知》；2、2003年8月：《國務院關于促進房地產(chǎn)市場持續(xù)健康發(fā)展的通知》(18號令)，國家宏觀調(diào)控政策的總方針，將房地產(chǎn)業(yè)定位為拉動國家經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一，明確提出要保持房地產(chǎn)業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展；3、2004年3月，監(jiān)察部、國土資源部共同下發(fā)文件，要求從2004年8月31日起，所有經(jīng)營性的土地一律都要公開競價出讓；4、2004年4月，為防止貨幣信貸總量過快增長、保持國民經(jīng)濟平穩(wěn)快速健康發(fā)展，經(jīng)國務院批準，中國人民銀行決定從2004年4月25日起，提高存款準備金率0.5個百分點，即存款準備金率由7%提高到7.5%；5、2004年10月、2005年3月人民銀行在不到半年時間內(nèi)連續(xù)兩次加息；6、2005年4月各銀行出臺相關配套政策，對首付款比例、利率政策進行調(diào)整；7、2005年5月，國家7部委聯(lián)合下發(fā)《關于做好穩(wěn)定住房價格工作的意見》，為穩(wěn)定房價出臺房地產(chǎn)交易相關限制措施；8、2005年5月，國家稅務總局、財政部、建設部日前聯(lián)合下發(fā)《關于加強房地產(chǎn)稅收管理的通知》，房屋轉讓開征營業(yè)稅；9、2005年7月，人民幣匯率取消與美元掛鉤，匯率開始對美元升值；2006年1.“國六條”：5月17日，國務院總理溫家寶主持召開國務院常務會議，5月29日，關于調(diào)整住房供應結構穩(wěn)定住房價格意見的通知7月13日公布關于落實新建住房結構比例要求的若干意見，7月24日，關于規(guī)范房地產(chǎn)市場外資準入和管理的意見，9月1日，關于規(guī)范房地產(chǎn)市場外匯管理有關問題的通知8月17日，銀監(jiān)會關于進一步加強房地產(chǎn)信貸管理的通知：8月9日，建設部：經(jīng)濟適用房將面向低收入人群出租：7月26日，國稅總局發(fā)布征收個人二手房轉讓所得稅通知9月6日，國務院關于加強土地調(diào)控有關問題的通知9月7日，建設部等開展房地產(chǎn)交易秩序專項整治行動10月1日出臺《城鎮(zhèn)廉租住房工作規(guī)范化管理實施辦法》11月20日，調(diào)整新增建設用地土地有償使用費政策等問題通知2007年10月1日起施行《中華人民共和國物權法》.4、競爭態(tài)勢A克隆模式嚴重,可運用的競爭優(yōu)勢減少許多地方大開發(fā)商，采用的幾乎都是同一種擴張模式——“一圖克隆模式”，即一張變化不大的圖紙在同一城市或不同的城市克隆,照搬照抄嚴重。這種缺乏創(chuàng)新和個性的開發(fā)擴張，將會導致許多地產(chǎn)項目崩盤。房地產(chǎn)不同于長虹、肯德基、耐克這些日常消費品，因為房地產(chǎn)是一種藝術,建筑才是技術，不同地區(qū).不同階層的人有不同的消費觀念與文化，所以房地產(chǎn)開發(fā)不適合克隆模式。如果開發(fā)商不創(chuàng)新、不注重開發(fā)個性化的產(chǎn)品，將會缺乏其可競爭力。B城市擴張改變了競爭觀念近年來,政府大搞城市擴張,小的城市新區(qū)開發(fā),最后明顯成為老成與新區(qū)的競爭,南充也是一個道理,三分天下,消費者買放是選擇順慶還是高坪,這種區(qū)域版塊之間的競爭如火如荼,成都也不列外,開始西門和南門時,東門和北門簡直不行,這就是說:同行之間，將不再是對手，而是朋友。在一條街上如果只有一家店，那么這家店的生意肯定不好，有了兩家，就形成了競爭，而當有了三家時，則不再是競爭關系，而是共同托市，這也就是通常所說的“成行成市”。新時代的競爭，不是打敗對手，而是變對手為朋友。新形勢下的競爭模式應該是“為自己喝彩，給對手鼓掌”。逐漸演變成區(qū)與區(qū),街與街的競爭.C將配套產(chǎn)業(yè)做為競爭要素,競爭的素質逐漸提高房地產(chǎn)以其產(chǎn)品同質化嚴重著稱,一直以來，房地產(chǎn)開發(fā)的配套都是一種附屬性的設施。房地產(chǎn)開發(fā)逐漸走向成熟、平穩(wěn)，配套產(chǎn)業(yè)化的勢頭開始初現(xiàn)端倪，所謂配套產(chǎn)業(yè)，就將房地產(chǎn)開發(fā)中的配套產(chǎn)品，做成一種產(chǎn)業(yè)。比如開發(fā)商將餐飲作為住宅小區(qū)的一種配套，由于做出特色，開發(fā)商便將餐飲單列出來做成一種產(chǎn)業(yè)，在自己所開發(fā)的每一個項目中配套進去。還有教育，有些開發(fā)商最初把教育作為配套產(chǎn)品，后來發(fā)現(xiàn)教育業(yè)不錯，就將教育產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，開辦不同規(guī)模、不同等級的學校,這種以配套產(chǎn)業(yè)為競爭的勢頭在未來會是主流。5、市場需求A感性購房時代正在走來把購房劃分為三個階段：盲目購房階段（2000年以前）：該階段的購房者，由于缺乏房地產(chǎn)專業(yè)知識，加上當時的資訊不夠豐富，該階段的購房者，在購房時都是盲目的，不知道什么樣的房子好，也不知道應該在哪里買房，對區(qū)域、地段的升值前景比較模糊，基本是解決居住問題，等買好了房子，住進去后才發(fā)現(xiàn)房子買得不理想，或者升值不大，或者出現(xiàn)質量問題等，這就是盲目購房階段，也叫第一個購房階段。理性購房階段（2000年至現(xiàn)今）：隨著傳媒的繁榮，資訊的豐富，市民對房地產(chǎn)的認識越來越深，也掌握了比較系統(tǒng)的房地產(chǎn)專業(yè)知識。這時候的購房者，一個個像房地產(chǎn)專家一樣，有著豐富的房地產(chǎn)知識，他們在購房時提出的許多問題，往往令售樓員無從回答。這時候的購房者，不是貨比三五家，而是貨比三五十家，可謂千挑萬選。該階段也叫第二個購房階段。第三個購房階段為感性購房階段，該階段不久將會到來，該階段的明顯特征，就是購房者在第一次看房時，就下定金購買。而不再像以前那樣千挑萬選。主要原因是市民的經(jīng)濟寬裕了、享受意識加強了。感性購房時代是創(chuàng)造“發(fā)現(xiàn)式”消費的最佳時代，所謂發(fā)現(xiàn)式消費，指沒有列入消費計劃而臨時為某件商品所打動，當即付諸購買行為的一種新型消費方式。迎接感性購房時代到來的最佳方法，就是導入“細節(jié)生動化”意識和主題思想。只有新穎獨特的主題和生動化的細節(jié)，才能制造“發(fā)現(xiàn)式消費”。B居住一體化時代即將到來對居住一體化的解釋是，未來的城市界限將越來越小，隨著大都市、大經(jīng)濟圈的成型，一小時、兩小時、三小時生活（經(jīng)濟）圈將把城際概念淡化，購房者在買房時，就不一定會選擇在本市購買，而會根據(jù)自己的發(fā)展方向、人生追求、價值觀等選擇在毗鄰城市購房。比如在成.德.綿經(jīng)濟帶，成都是一個經(jīng)濟超前發(fā)展的城市，但居住環(huán)境不夠好，而德陽.綿陽則正好相反，未來德陽.綿陽人可能選擇在成都購房，去感受當?shù)嘏畈慕?jīng)濟活力，而成都人可能選擇在德陽.綿陽買房，因為德陽.綿陽的居住環(huán)境一流。城際間的距離小，開車只要一兩個小時，這和上海、北京、廣州這樣的大城市，從南至北所用的時間差不多，完全是同城概念。城市功能的差異化，也在催生居住一體時代的到來。6、替代品A無商業(yè)住宅將走俏在許多城市的住宅項目里也普遍夾雜著大量商業(yè)內(nèi)容的今天，在人們對居住環(huán)境越來越重視的今天，無商業(yè)住宅無疑會成為未來的新寵。一個住宅小區(qū)里，如果加入了商業(yè)，整個居住環(huán)境和氛圍就給破壞了。而沒有商業(yè)的住宅小區(qū)，那份寧靜、和諧、生態(tài)是人類對居住環(huán)境的共同追求。B郊區(qū)底密度住宅大浪潮隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，新的部落群開始顯現(xiàn)，人受價值觀的影響，會自然地與同類人走在一起，即富人與富人走在一起，窮人與窮人走在一起。人的地位、階層的不同，追求也不同。比如富裕人士追求環(huán)境，中產(chǎn)階層追求方便。富裕人士大都選擇在郊外居住，而白領階層因為受上下班時間的約束，加上消費支出的制約，通常無法選擇到郊外居住，而只能選擇在市區(qū)內(nèi)居住，這樣上下班方便。所以，富裕人士大都住在郊外農(nóng)村，隨著社會的推進，這類人士會越來越多，這部分人群就自然而然地形成了聚居一個群落——既現(xiàn)在通常說的郊區(qū)低密度住宅。白領階層則大都云集在市區(qū)內(nèi)。C思想房地產(chǎn)房地產(chǎn)是個產(chǎn)品同質化現(xiàn)象嚴重的特殊行業(yè)，不像工業(yè)產(chǎn)品那樣容易創(chuàng)新和改良。比如同樣是三房二廳，怎么變也都差不多，環(huán)境的營造也無非就是山、水、花、草、樹、石、橋、閣之類，加上全國房地產(chǎn)開發(fā)水平的整體提高，產(chǎn)品的類似性將更加明顯。在這種情況下，產(chǎn)品本身的開發(fā)就將會成為房地產(chǎn)開發(fā)中的次要因素，而重要因素將是開發(fā)主題的建構，也就是如何將死的物理意義層面的產(chǎn)品賦予其博大的思想價值——思想房地產(chǎn)。只有主題的差異化，才能形成項目不可超越、不可模仿的競爭優(yōu)勢。結論:1．隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭的日益激烈和需求的多樣化，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展越來越趨向于專業(yè)化，而公司在開發(fā)方面未能全線鋪開，需要確定公司的重點發(fā)展領域，塑造公司的品牌，培育核心競爭優(yōu)勢

2．國家關于房地產(chǎn)的相關政策都在不斷規(guī)范行業(yè)健康、協(xié)調(diào)發(fā)展，特別表現(xiàn)在土地管理、預售管理、房貸管理等方面，房地產(chǎn)的暴利時代必要走向終結，原有以政府關系為依托的項目式發(fā)展模式受到空前挑戰(zhàn)，公司面臨著如何通過加強企業(yè)內(nèi)部管理水平，整合各方資源，從依靠政府資源向依靠核心競爭力發(fā)展轉變，成為具有專業(yè)開發(fā)和運作能力的房地產(chǎn)公司

3．同時公司還面臨著在激勵的市場競爭中發(fā)展和穩(wěn)定一個強有力的團隊，發(fā)展適合本公司實際的企業(yè)文化，并需要在此基礎上，設計融資策略、組織策略、市場策略、產(chǎn)品策略，以支持新戰(zhàn)略的實現(xiàn)，贏得競爭優(yōu)勢。

微觀：銳意進取，永攀高峰

企業(yè)生存的關鍵是什么？說到底就是市場和利潤，沒有市場就沒有利潤，沒有利潤，企業(yè)就生存不下去。當領導要有威信，要有群眾基礎，就必須要有作為，能帶領企業(yè)全體員工創(chuàng)造盡可能多的利潤，讓企業(yè)員工口袋里的錢一年比一年增長，做領導的才能得到大家的認可，說話才有份量。***公司發(fā)展到今天的規(guī)模，離不開領導、同志、員工的努力。但是，隨著國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控，基礎設施投資明顯降溫，使公司面臨著極大的挑戰(zhàn)。同時，公司本身目前也面臨一些問題，對公司今后的發(fā)展形成制約，如企業(yè)發(fā)展方向模糊，戰(zhàn)略目標不明確，機制不靈，公司內(nèi)部人員結構失衡，管理人才匱乏，市場開拓較被動，內(nèi)部機構設置不盡合理等，公司今后到底如何發(fā)展？怎么生存和做強？第二章：企業(yè)介紹：***、摩天、煌程第三章：組織結構第四章：戰(zhàn)略感慨：每每讀到《三國演義》中三顧茅廬的故事時，總是會生出些許的豪氣和感慨來。豪氣于謀略能定天下之力量，感慨于戰(zhàn)略規(guī)劃“隆中對”之于劉備“蜀天下”那燈塔般“指向標”的重要作用。在這個案例中，劉備禮賢下士，重視人才，三顧茅廬請諸葛亮出山，可謂古代的第一伯樂，算是最賢明的“老板”，是“最佳雇主”了。我們先來看看著名的《隆中對》這個戰(zhàn)略規(guī)劃書。在劉備三顧茅廬請諸葛亮之前，雖有漢室皇族之“品牌文化”背景，也有攻城拔寨、能征善戰(zhàn)之“銷售型人才”趙云、關羽、張飛等猛將，但在具體的“競爭拼殺”中卻屢戰(zhàn)屢敗，幾乎被“領導企業(yè)”曹操所吞滅，無根據(jù)地，無城池立錐。所以，劉備雖有良好的“產(chǎn)品背景”與“品牌歷史”，領導人雖有滿腔鴻鵠大志的企圖心，然而卻不知究竟如何成就霸業(yè)？不知道做什么？怎么做？劉備的長期目標應該是什么？他想成為什么？劉備能成為什么？需要什么條件和資源？劉備所面臨的現(xiàn)狀、困難和挑戰(zhàn)都是些什么？其戰(zhàn)略選擇又是什么，即通過什么手段、什么行動來實現(xiàn)劉備的長期目標呢？趙云、關羽、張飛等猛將屬于能將產(chǎn)品“賣好”的銷售沖鋒型人才，但他們沒有使產(chǎn)品“好賣”的營銷規(guī)劃與策劃的能力。所以，當他們在沒有系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷策略支撐的劉備的指揮帶領下，其個人努力經(jīng)常顯得微不足道，而且越努力，失敗和“犧牲”得越悲壯！沒有遠景也沒有明確的目標，更沒有實現(xiàn)遠景與目標的戰(zhàn)略規(guī)劃與實施計劃。劉備所帶領的整個團隊思路基本上是模糊和混亂著的。所以，沒有遠景目標和戰(zhàn)略規(guī)劃應該是劉備在三顧茅廬前屢屢受挫、“業(yè)績”糟糕的內(nèi)在根本原因。于是，諸葛亮在為劉備進行思路梳理與戰(zhàn)略規(guī)劃時，諸葛亮首先進行了環(huán)境分析：“自董卓造逆以來，天下豪杰并起。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民富，此可用為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。”這段話分析的是劉備所處的外部環(huán)境，如今雖然天下群雄并起，但機會還是有的，其“市場”格局又如何呢？曹操坐擁百萬雄兵，勢頭兇猛，實力強大，我們不能與之正面對抗。屬于第一陣營領導型企業(yè)，壟斷有大部分市場份額。其孫權雄踞江東，處于第二陣營，經(jīng)營多年，也已成氣候，只能是我們團結利用的對象，而不是正面發(fā)起挑戰(zhàn)和斗爭的對象。諸葛亮接著分析：荊州地理位置極佳，是兵家必爭之地，然而劉表勢弱，這是留給劉備您最好的機會。先取荊州，便可占據(jù)一席之地。益州險峻，沃野千里，然而其主劉璋“領導才能欠佳”，不善管理，所以，也是爭取的對象。既然外部環(huán)境和競爭狀況如此，那么作為弱勢企業(yè)的劉備到底應該怎么辦呢？諸葛亮的戰(zhàn)略方向是這樣確定的：“將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣?！敝T葛亮在這里確定了劉備的品牌戰(zhàn)略，先要解決師出有名的問題，于是從挖掘品牌文化開始：劉備可打出漢室宗親的招牌，然后再招攬?zhí)煜掠⑿?，先圖荊州，后取益州，和東吳孫權等聯(lián)合，通過這一系列的戰(zhàn)略步驟和實施計劃，最終形成三分天下的格局。自然，劉備就可以成就一番霸業(yè)了。雖然后來諸葛亮六出祁山也未能將魏國滅掉，但他在隆中對時的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)了的。如果沒有當時的戰(zhàn)略規(guī)劃“隆中對”，也就不會有后來的三分天下。這就是戰(zhàn)略的力量！企業(yè)間的競爭已經(jīng)變得越來越激烈，市場化程度已經(jīng)越來越高。然而，仍有很多企業(yè)的營銷還處于相對比較初級的市場營銷階段，他們過分的注重著戰(zhàn)術手段的運用，我接觸了很多的行業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)基本沒有或缺失企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。忽略了戰(zhàn)略的力量，致使企業(yè)的競爭力沒有形成或越來越弱。他們過度的戰(zhàn)術運用反而使企業(yè)的發(fā)展停留在很粗淺的階段，沒有形成比較清晰的品牌力量和品牌價值。特別是一些區(qū)域中小企業(yè)品牌，大都和劉備當初一樣，困頓困惑。一個人，只有當其弄清了自己的人生理想和人生目標后，才能執(zhí)著地去追求，不斷地去拼搏，正如劉備三顧茅廬和諸葛亮在南陽進行戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，需要理清思路，需要規(guī)劃出行動步驟和實施計劃，才能一步步走向成功；一個企業(yè)，也只有當她弄清了自己的使命和遠景，明確了目標，做出有利于發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃后，才能健康發(fā)展，永續(xù)經(jīng)營。她主要涉及三個大的方面：謀劃企業(yè)中長期干什么？謀劃企業(yè)中長期靠什么？和謀劃企業(yè)中長期怎么干的問題。而經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最關鍵、最重要的內(nèi)容，是企業(yè)職能戰(zhàn)略之一。主要回答產(chǎn)品與市場領域、成長方向方法、設計恰當?shù)慕?jīng)營策略和行動方案、發(fā)展計劃以及為這些計劃進行預算、競爭優(yōu)勢確立和協(xié)同效應等等。經(jīng)營戰(zhàn)略是公司發(fā)展戰(zhàn)略的傳承和載體。發(fā)展戰(zhàn)略決定經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略傳承企業(yè)基本發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)管理以經(jīng)營戰(zhàn)略為軸心，以經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施為核心管理職能的企業(yè)過程。第四章：戰(zhàn)略選擇近幾年，私營企業(yè)家談論最多的話題之一就是如何把企業(yè)做大做強，這方面有不少成功的例子。但就整體而言，我國中小型尤其是小型私營企業(yè)依然占絕對多數(shù)。

這其中不排除有制度的原因，但我們同時也必須看到另外一個事實，那就是在同樣的制度環(huán)境下，類似聯(lián)想、海爾、長虹、希望集團等企業(yè)能夠發(fā)展壯大的一個共同原因，就是它們都有明確的戰(zhàn)略選擇。那么在我國目前的制度和市場環(huán)境下，究竟有哪些戰(zhàn)略是我們可以選擇的呢？資源導向型戰(zhàn)略。所謂資源導向型戰(zhàn)略是指中小企業(yè)依賴本地區(qū)不太適宜大企業(yè)發(fā)展需要的資源條件而求得生存與發(fā)展的戰(zhàn)略類型。其中的資源條件主要是指本地區(qū)的特有資源，如旅游資源、礦產(chǎn)資源、人才及人力資源。企業(yè)可以具體從事地區(qū)資源開發(fā)、旅游服務業(yè)、特色產(chǎn)品及工藝品的開發(fā)生產(chǎn)及貿(mào)易活動。

產(chǎn)業(yè)結構導向型戰(zhàn)略。所謂產(chǎn)業(yè)結構導向型戰(zhàn)略是指中小企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)結構變動以及目前產(chǎn)業(yè)結構某一方面的薄弱之處而制定本企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃和措施。這一戰(zhàn)略的成功關鍵在于企業(yè)是否能抓住產(chǎn)業(yè)結構中的空缺或薄弱之處，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈條中不可缺少的一部分，從而得到穩(wěn)定的發(fā)展。這一戰(zhàn)略一般可進行以下幾種選擇：一是根據(jù)社會經(jīng)濟發(fā)展中產(chǎn)品變動的總體趨勢及本地區(qū)情況，選擇處于上升、擴展階段的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)，確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方向；二是根據(jù)本地區(qū)產(chǎn)業(yè)結構的特點和發(fā)展來確定企業(yè)的發(fā)展方向；三是進入新興行業(yè)，在“前沿”領域尋求獲得優(yōu)勢及發(fā)展的機遇；四是根據(jù)產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的政策導向確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。依附型經(jīng)營戰(zhàn)略又稱為系統(tǒng)化經(jīng)營戰(zhàn)略。所謂“依附”就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團上，成為該大企業(yè)或企業(yè)集團系列化生產(chǎn)中的一個組成部分，進行專業(yè)化的生產(chǎn)與開發(fā)服務。選擇、采用依附型經(jīng)營戰(zhàn)略的好處在于中小企業(yè)可以得到相對穩(wěn)定的供銷渠道，產(chǎn)品的開發(fā)方向較為單一、明確，可以發(fā)揮自己的專長，并能在一定程度上避開市場激烈競爭的壓力；另外還能通過協(xié)作關系進行聯(lián)合開發(fā)，依靠大企業(yè)的技術開發(fā)能力和實力，突破自身在資金、人才、設備等方面的制約。

“夾縫”中求發(fā)展型戰(zhàn)略。現(xiàn)實中，除少數(shù)技術集約型中小企業(yè)外，大多數(shù)中小企業(yè)的管理水平、技術開發(fā)能力都比較低，一般難以在同類產(chǎn)品上與大企業(yè)直接展開競爭。在“夾縫”中求發(fā)展的戰(zhàn)略，就是選擇產(chǎn)品市場開發(fā)的結合部或邊緣地帶，找到競爭較弱同時又具有廣闊前景的某些“間隙”，開拓企業(yè)的發(fā)展空間。

聯(lián)合競爭型戰(zhàn)略。橫向聯(lián)合是經(jīng)濟全球化發(fā)展的必然趨勢，聯(lián)合競爭型戰(zhàn)略就是根據(jù)中小企業(yè)發(fā)展的客觀需要，通過企業(yè)外部的組織化和建立協(xié)作關系，改變中小企業(yè)在競爭中的不利地位，彌補企業(yè)經(jīng)營資源不足而采取的發(fā)展措施。作為中小企業(yè)，在市場競爭中完全回避與規(guī)模大、實力強的企業(yè)進行競爭是不可能的，市場的法則就是競爭與優(yōu)勝劣汰，中小企業(yè)要不斷增強競爭能力，增強自身抵御風險的能力，必須采取有效方式解決單個中小企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展方面勢單力薄的弱點與不足，求得生存與發(fā)展21世紀是一個變革的時代，以不變應萬變的態(tài)度已無法應付接踵而來的激烈競爭，唯有通過戰(zhàn)略的運用才能握緊每一個成功的契機。私營中小企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇時，還應遵循以下原則：確保企業(yè)未來產(chǎn)品經(jīng)營方向與生存發(fā)展戰(zhàn)略相一致；確保企業(yè)具體環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略相一致；確保企業(yè)潛在核心能力與經(jīng)營戰(zhàn)略相一致；對多種戰(zhàn)略類型進行最優(yōu)化選擇。第五章：成長之道成長是生存與發(fā)展的共同結果，也就是說：成長=生存+發(fā)展。成長，不能光說生存，也不能只是說發(fā)展，而是生存與發(fā)展和諧起作用，就像是一個孩子慢慢長大，他是協(xié)調(diào)的、健康的、持續(xù)的。這些能夠幸存下來并發(fā)展壯大的企業(yè)，也就是能夠成長的企業(yè)，原因自然是多方面的，可以說是各種因緣巧合的結果。但分析起來，卻是可以找到一些蛛絲馬跡的。比如說有好的戰(zhàn)略，比如說抓住了好的市場機遇，比如說運氣好，突然間政策或者輿論有助于企業(yè)的發(fā)展，等等。隨著我們企業(yè)的發(fā)展，隨著加入WTO。我們企業(yè)是否需要戰(zhàn)略已經(jīng)不是要討論的問題。

在我看來，戰(zhàn)略無外乎兩種，一種是企業(yè)的定位，是產(chǎn)品戰(zhàn)略，或者說是進入戰(zhàn)略；一種是經(jīng)營戰(zhàn)略，也就是如何執(zhí)行自己戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，或者說是競爭戰(zhàn)略。相比較而言，產(chǎn)品戰(zhàn)略是基礎，這個戰(zhàn)略的正確與否，直接影響到后期執(zhí)行的問題。那么，該如何制定自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略，在一開始的時候就找準自己的定位呢？該如何選擇一個行業(yè)進入呢？我們企業(yè)從規(guī)模和實力上看，是不如大企業(yè)的，這是我們企業(yè)的一個先天性的限制。在我們本企業(yè)的成長時，這是一個時刻都不能忘記的前提，否則，就會形成一些錯誤的看法和思路。考慮到我們企業(yè)的這個顯著特點，我認為有必要將一些大企業(yè)為延伸自己的產(chǎn)品線進入臨近市場而設立的企業(yè)從中排除掉，因為雖然開始的時候他們的規(guī)模會比較小，但是他們是有實力的，如果他們愿意，是可以主動采取一些市場行動的。比如說TCL進入計算機領域和手機領域，比如海爾進入黑色家電領域，他們是可以主動采取市場攻擊行為的，不需要等待或者跟隨其他廠商的行動，也不用考慮會在一兩次的價格戰(zhàn)中被絞殺掉。排除掉這一類的企業(yè)，我們來看看真正的應該如何定位，我們該如何制定自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

在確定戰(zhàn)略的時候，我們企業(yè)要始終把握一點，那就是要避免過早與其他同類大企業(yè)產(chǎn)生正面的沖突。由于資金、規(guī)模等方面的限制，過早的與大企業(yè)的沖突只有可能讓自己成為大企業(yè)的絞殺對象，失去自己積累的時間，達不到以時間換空間的目的。在這樣的指導思想下，我們企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略可以選擇的有兩個，一是填補戰(zhàn)略。企業(yè)進入一個被大企業(yè)所忽略的市場，定位于新顧客、新的細分市場，并由此構成一個新的行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)。一是配套戰(zhàn)略。結合大企業(yè)的生產(chǎn)要求，為大企業(yè)的生產(chǎn)提供配套的產(chǎn)品或者服務，跟隨著大企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展自己。我將結合盛大的案例來具體談談如何確定和實施填補戰(zhàn)略。

1999年，盛大公司開始創(chuàng)立，通過代理韓國的游戲《傳奇》，盛大培養(yǎng)了自己的第一批客戶，贏得了自己的市場份額，創(chuàng)立了自己的品牌，獲得了自己的第一桶金。在獲得風險投資的支持下，盛大開始了一系列的擴張，收購了大量的其他企業(yè)，并有意識的開始自主知識產(chǎn)權游戲的開發(fā)，為擁有更大的市場自主權努力，也有效的避免了因為與《傳奇》授權廠商的矛盾導致企業(yè)的困境。2004年5月，盛大在美國納斯達克上市，發(fā)行價11美元。盛大董事長陳天橋在富豪榜上迅速竄起，排名前列。

盛大的案例，完整的告訴我們?nèi)绾未_定中小企業(yè)的戰(zhàn)略并在隨后的行動中執(zhí)行這個戰(zhàn)略。

首先，對于進入行業(yè)的選擇，體現(xiàn)了我們企業(yè)進入行業(yè)時的填補戰(zhàn)略。在盛大決定成為專門的游戲運營商時，中國市場上只有一家比較出名的游戲運營商，那就是聯(lián)眾。盛大這個時候選擇進入，競爭的壓力比較小，同時市場還不完善，為自己的摸爬滾打留出了足夠的時間和空間。但是，由于觀念的問題，大多數(shù)還是認為玩游戲是一種玩物喪志的事情，把做游戲當作是不很體面的事情，報紙上對于由于玩游戲而導致的問題也時有批評，因此，敢于進入這個行業(yè)的人還不是很多，這給一些有冒險精神、膽量大的人留出了市場和機遇。而在普通的百姓中，尤其是在年輕人中，玩電子游戲已經(jīng)成為新的時尚，已經(jīng)蔚然成風，而在國外，這方面早就已經(jīng)成了一個利潤高的市場，并且各種規(guī)則和活動都已經(jīng)形成了規(guī)模。因此，這樣一個行業(yè)，市場前景是不必懷疑的。盛大這個時候進入，無疑是一種非常明智的做法。其實，盛大并不是這種現(xiàn)象的唯一代表，在互聯(lián)網(wǎng)在中國出現(xiàn)、發(fā)展的過程中，很多門戶網(wǎng)站也都是這樣的代表。在一種新的技術出現(xiàn)、新的觀念產(chǎn)生的時候，這樣的機會就特別的多，關鍵是看你敢不敢動手去做，能不能抓住機會。

有人可能會說，我沒有什么技術優(yōu)勢，我做的是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，不是機會遍地的新經(jīng)濟，盛大的產(chǎn)品戰(zhàn)略對我沒有什么參考作用。這話表面上是對的，但其實，盛大還給了我們制定產(chǎn)品戰(zhàn)略的參考，那就是要避免過早的與大企業(yè)形成面對面的交鋒，要利用市場存在的優(yōu)勢，順勢而為，不要逆市而動。

但是，有了好的產(chǎn)品戰(zhàn)略并不代表就一定能夠獲得利潤，堅持到最后。俗話說，領先半步是先驅，領先一步是先烈，如果在領先的時候，不能采取有效的措施實施自己的戰(zhàn)略，死掉那幾乎就是必然的了。這也就是為什么創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難了。

其次，在進入了一個行業(yè)后，要明了自己的優(yōu)勢所在，要迅速塑造自己的優(yōu)勢。盛大在創(chuàng)建之后，代理了韓國游戲《傳奇》，像前面說的，這個游戲，讓盛大達到了一系列的目的，但是盛大并沒有就此停步。它知道自己暫時只是游戲運營商，必須要把這個運營商的角色做好，掌握最強大的渠道。于是，它采取了一系列的行動。2002年5月，建立了客戶服務呼叫中心；2002年6月，建立了用戶接待中心；2003年1月，收購國內(nèi)移動領域和棋牌領域的知名企業(yè)——深圳風林火山電腦技術有限公司；2003年2月，收購全國性移動應用服務供應商——上海數(shù)龍科技有限公司。這一系列的動作，讓盛大完全控制了渠道的話語權。

但是，優(yōu)勢有長短期優(yōu)勢的差別，也有核心與非核心競爭力的差別。由于游戲的制作在國內(nèi)還不像其他的行業(yè)那樣是一個買方時代，因此，盛大的渠道，這時候是不可能像國美那樣說一不二的，相反，它還必須仰人鼻息。如果自己與授權方的關系破裂，那將是一件影響自己生存的深遠大事。在完成自己的渠道建設后，盛大立刻開始了自主知識產(chǎn)權游戲的開發(fā)。2003年3月，盛大投資成立上海盛品網(wǎng)絡發(fā)展有限公司，致力于網(wǎng)絡游戲開發(fā)；2003年10月，盛大又投資成立上海盛錦軟件開發(fā)有限公司，同樣是致力于網(wǎng)絡游戲開發(fā)；2004年1月，盛大收購全球領先網(wǎng)絡游戲引擎核心技術開發(fā)企業(yè)之一美國ZONA公司。正是這樣一種戰(zhàn)略決策，使得日后與韓國公司產(chǎn)生矛盾時，盛大可以從容布局，提起訴訟。2003年7月，盛大自主研發(fā)的第一款網(wǎng)絡游戲《傳奇世界》公開測試；2004年5月，盛大自主研發(fā)并運營的大型3D網(wǎng)絡游戲《神跡》正式啟動商業(yè)化運營；2004年6月，盛大自主研發(fā)并運營的世紀錄網(wǎng)游三步曲之二《英雄年代》正式啟動商業(yè)化運營。

我們可以看出來，在能夠生存的時候，就開始考慮自己的發(fā)展問題，甚至是生存還存在問題時就考慮發(fā)展問題，一直將成長放在心中，這是盛大給我們企業(yè)成長的又一個借鑒。盛大對自己生存能力的把握和對自己優(yōu)勢的塑造，一直是以企業(yè)的成長為焦點的。

最后，蛻變?yōu)樾袠I(yè)的領導者。盛大真正引起整個社會的關注，是2004年2月，原微軟(中國)總裁唐俊先生加盟盛大，出任總裁一職。這樣一起跨國企業(yè)的總裁擔任民營企業(yè)總裁的事情，引起了全國媒體的關注，為盛大帶來了足夠多的眼球。盛大開始改變著人們的慣常思維，轉變了大家對游戲行業(yè)的傳統(tǒng)看法，也從而為自己獲得了正名的機會。盛大，在人們的觀念中，已經(jīng)成長為行業(yè)的領導者。

在機會合適的時候，要力爭走向前臺，雖然有很多所謂的隱形冠軍，但是，走向前臺，還是應該成為我們企業(yè)成長壯大的選擇，雖然這可能會帶來跟風者與競爭者，但更多的，是會給你帶來社會效益，并從而帶來經(jīng)濟效益，真正的成長起來，那些害怕競爭和逃避競爭的，是不可能長久成長的。

縱觀盛大的成長，現(xiàn)在看來思路是非常清晰的，從進入一個行業(yè)，到確立自己的優(yōu)勢，到轉換自己的角色，盛大都做得非常的出色。每一步都自己牢牢把握住了自主權，在相應的領域內(nèi)擁有控制力，將事業(yè)越做越大。而從盛大的身上，我們其實還應該能夠看到，光談產(chǎn)品戰(zhàn)略是沒有用的，還必須有好的競爭戰(zhàn)略；光有戰(zhàn)略也是不行的，還必須有好的執(zhí)行；光說生存是不行的，還必須考慮發(fā)展。成長，是生存與發(fā)展的和諧共存。第六章：經(jīng)營戰(zhàn)略我國民營企業(yè)在20年里發(fā)生了巨大的改變，一大批民營企業(yè)迅速成長起來。其中有像希望集團、聯(lián)想集團、海爾集團等產(chǎn)值數(shù)百億的大型民營企業(yè)，也有一大批迅速崛起并初具規(guī)模的科技型或服務型的民營企業(yè)，此外還有數(shù)量眾多的分布于各行各業(yè)的中小型民營企業(yè)。民營企業(yè)在社會經(jīng)濟中表現(xiàn)活躍，在國民經(jīng)濟中地位不斷提升，其優(yōu)勢日趨明顯，在廣東、浙江、福建等地區(qū)，民營企業(yè)對GDP增長的貢獻率在60％以上。我國民營企業(yè)從1978年開始逐步發(fā)展起來，至今已有20多年的歷程。首先是80年代個體經(jīng)濟的發(fā)展；到80年代中期，國家開始允許雇工8人以上的企業(yè)為私營經(jīng)濟，并將私營經(jīng)濟作為國有經(jīng)濟的補充。1997年黨的十五大要求完善所有制結構，將“非公有制經(jīng)濟作為我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分”，至此民營經(jīng)濟的地位和作用得以明確，民企自主發(fā)展的基本框架基本確立。中共十六大提出的“毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制經(jīng)濟的發(fā)展”則無疑會對民營經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生重大的推動作用。意識形態(tài)的爭論已經(jīng)成為過去，相對于明清時期的私有經(jīng)濟萌芽、建國初期對私有企業(yè)的嚴格限制，相對于80年代初期民營經(jīng)濟艱苦的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，我國民營企業(yè)在計劃經(jīng)濟全面走向市場經(jīng)濟，傳統(tǒng)經(jīng)濟全面走向新經(jīng)濟的大背景中，正面臨著千載難逢的發(fā)展機遇。第七章：謀定而后動，戰(zhàn)略制勝由于產(chǎn)業(yè)鏈的分解速度不斷加快，市場競爭日益激烈，企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展的探索不再停留在產(chǎn)品、技術、市場等業(yè)務層面，還深入到謀求企業(yè)在多變的環(huán)境中保持競爭力，包括經(jīng)營機制、經(jīng)營模式、企業(yè)組織等多個層面，這些構成了企業(yè)的“戰(zhàn)略選擇”；戰(zhàn)略選擇不是無本之木，無源之水，應結合社會經(jīng)濟背景，從自身定位和資源基礎出發(fā)，綜合對比各種力量，做出理性的選擇。本人認為，我們企業(yè)可從如下幾個層面進行企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：1．考察企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段和影響力，確定企業(yè)經(jīng)營機制。我們企業(yè)由于在所有權上已經(jīng)明晰，因而在戰(zhàn)略層面上影響企業(yè)發(fā)展的主要是經(jīng)營機制的問題。經(jīng)營機制對于不同發(fā)展階段和層次的民營企業(yè)有所不同，不能一概而論。對于本企業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度通常是其發(fā)展的必然，因為只有以現(xiàn)代公司制為主的企業(yè)制度才能適應社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。但是實際，其經(jīng)營機制在于現(xiàn)代公司制度和家族式管理之間。當企業(yè)上下對改革的意識和準備尚未成熟時，強行變革會引發(fā)種種矛盾，適得其反。這時候，可維持其家族所有或合伙經(jīng)營，但可通過聘請職業(yè)經(jīng)理人的方式，改善組織機構和管理水平，為日后的長遠發(fā)展做好變革的部署。當本企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模、較高層次的時候，才轉向股權結構多元化的現(xiàn)代公司制。同時，不能因為家族經(jīng)營的種種弊端而否定家族經(jīng)營，相反家族經(jīng)營有其必然性。有著遠見卓識的企業(yè)家應將加強企業(yè)組織建設、改善管理作為重要的經(jīng)營策略。2．定位產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈，確定經(jīng)營策略。結合當前全球化、區(qū)域化和市場化的發(fā)展趨勢，我們企業(yè)應充分考慮其在產(chǎn)業(yè)鏈中的經(jīng)營地位及發(fā)展空間。區(qū)域價值鏈和行業(yè)價值鏈是進行戰(zhàn)略選擇的兩個方面。從區(qū)域來看，我國經(jīng)濟布局導向存在很大的差異，不同的地區(qū)對產(chǎn)業(yè)培育和支持的力度亦有不同，民營企業(yè)應充分考慮空間因素，明確空間價值鏈。例如在發(fā)達地區(qū)，國家傾向于借助民間資本的強大實力，積極鼓勵和引導民營企業(yè)參加高新技術產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的改造升級；在中西部地區(qū)，為促進地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展，國家大力鼓勵生產(chǎn)加工型和勞動密集型的非公有制企業(yè)；在廣大山區(qū)，重點是通過培育和發(fā)展民營龍頭企業(yè)，推進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進程，實現(xiàn)資源的加工增值。從行業(yè)選擇來看，過去我國的民營企業(yè)多分布在制造業(yè)、服務業(yè)、餐飲業(yè)，隨著市場的放開、行業(yè)準入規(guī)則的放松，新興服務業(yè)(房地產(chǎn)、咨詢服務業(yè)、信息服務業(yè))、能源、電信產(chǎn)業(yè)都為民營企業(yè)的戰(zhàn)略選擇打開了新的視野，提供了新的競爭空間。行業(yè)價值鏈的定位在于選擇某一行業(yè)的一段生產(chǎn)或服務的片斷作為經(jīng)營內(nèi)容。3．挖掘和培育企業(yè)競爭優(yōu)勢，確立經(jīng)營內(nèi)容。獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇其實是企業(yè)在市場營銷上做策略考慮，它以產(chǎn)品和客戶為中心，圍繞產(chǎn)品技術、服務、價格及市場空間、渠道、競爭態(tài)勢等內(nèi)容展開，形成不同的戰(zhàn)略選擇組合。關于企業(yè)采取專業(yè)化還是多元化，采用橫向一體化還是縱向一體化的戰(zhàn)略發(fā)展模式爭論由來已久，決策的關鍵除了考慮市場的需求，還需要從企業(yè)自身能力和資源供給水平出發(fā)，實事求是地做出合理安排。第八章：公司戰(zhàn)略內(nèi)容第一節(jié)：產(chǎn)品戰(zhàn)略在房地產(chǎn)經(jīng)營過程中，產(chǎn)品處于最核心位置，其運營是始終圍繞產(chǎn)品的開發(fā)和銷售進行。作為中小型房地產(chǎn)企業(yè)來說，產(chǎn)品的優(yōu)劣是能否繼續(xù)生存下去的第一步，同樣也是關鍵的一步。

根據(jù)辭典和社會經(jīng)濟學的解釋，產(chǎn)品即勞動產(chǎn)品的簡稱。為人們有目的的生產(chǎn)勞動所創(chuàng)造，能滿足人們某種需要的物品。沒有消費，產(chǎn)品就不能被最終證實。在商品經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品具有商品的形式。

這里我們需要注意幾個關鍵點：“滿足人們需求”、“沒有消費不能成為產(chǎn)品”。也就是說，具有商品性質的產(chǎn)品，基本功能是滿足人們的需求，并通過交易轉化成為利潤，需求引領著消費。引申到房地產(chǎn)行業(yè)中，就是需要做出消費者需要的房地產(chǎn)產(chǎn)品，并進行銷售。

道理很簡單，但是卻需要我們認真的研究，因為現(xiàn)實中的多數(shù)開發(fā)商顯然已經(jīng)忘了產(chǎn)品是為了滿足消費者的使用需求，只會拼命的炒作，告訴消費者項目會如何的升值。也許會有些消費者沖動的購買，但是需要記住的是產(chǎn)品不管吹噓的多么優(yōu)秀，也只有在使用中，才可能被大眾否定或認可。而產(chǎn)品的認可才是房地產(chǎn)商樹立起自己品牌的關鍵。消費者認可了產(chǎn)品，才可以在市場中勝出，并且長久的發(fā)展壯大。

在商品極大豐富的今天，房地產(chǎn)市場已經(jīng)從賣方市場轉移為買方市場，由買方?jīng)Q定產(chǎn)品的價值，那種僅能滿足消費者基本的居住需求的產(chǎn)品顯然已經(jīng)無法吸引人們，人們需要的是能夠滿足他們各方面要求的產(chǎn)品。無法開發(fā)、設計出能滿足買方需求的產(chǎn)品，就無法在競爭激烈的市場中搶奪份額，只能被市場無情的淘汰。

有一個著名的“木桶原理”，說的是木桶能夠盛多少水，是由最短的一塊木板決定的，只要有一塊木板很短，其它的再長也不可能多裝水。

對房地產(chǎn)產(chǎn)品而言，我們可以借用“木桶原理”加以闡釋。房地產(chǎn)產(chǎn)品本身包含很多內(nèi)容，產(chǎn)品的設計、產(chǎn)品的質量、產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品的服務等等，哪個方面被消費者的不認可都會影響到產(chǎn)品轉化為商品的過程，會影響產(chǎn)品的銷售、贏利，甚至未來的命運。

一、產(chǎn)品設計

在房地產(chǎn)中，產(chǎn)品的設計是第一個環(huán)節(jié)，這里的設計包含的內(nèi)容為地理位置的選擇、社區(qū)的規(guī)劃設計、戶型設計等等內(nèi)容，即牽扯到產(chǎn)品本身和外在的因素，都可以被涵蓋在產(chǎn)品的設計中。

1、地理位置

一個好的地理位置，是開發(fā)商競相爭奪的，行業(yè)內(nèi)有句話“地段、地段，還是地段”，充分道出了地理位置對于開發(fā)商利潤的影響。這話來源于人們的居住習慣，人是群居類動物，天生有對于人群的趨向性。所謂好的地段無非是交通便利、商業(yè)配套齊全、環(huán)境良好。這些是人們出于對自己工作和生活的考慮，所以對于交通的便利、生活配套比較關注。所以，我承認優(yōu)秀的地段會帶給我們豐厚的回報。

但是需要看到的是，在土地公開掛牌的今天，地價呈現(xiàn)出直線上升的勢頭，中小企業(yè)沒有實力與大公司一樣付出重金搶占同一地塊。綜合成本的壓力使得我們公司面對優(yōu)越的地段只能望而生嘆。

其實作為中小企業(yè)的開發(fā)商在選擇項目地塊時，未必要跟大公司爭搶那些看似繁華，卻成本負擔極高，影響資金周轉的地段。完全可以去考慮目前距離較遠，但是在建設期間，市政規(guī)劃在一段時期內(nèi)可以延伸到的地段。這樣，隨著工期的進展，區(qū)域市場也慢慢的活躍起來。

另外可以考慮那些地理位置較好，但是由于面積較小，大型公司看不上的地塊。這樣以來，由于綜合成本較低，前景看好，資金實力不是很強的我們企業(yè)才可能避免與大型企業(yè)的正面競爭，獲取利潤。

我們企業(yè)在對于產(chǎn)品的地段選擇中絕對不可以跟風，而是需要謹慎分析是否適合自己的資金實力，銷售前景是否看好，再選擇開發(fā)的方向。

2、社區(qū)規(guī)劃

談到社區(qū)規(guī)劃，就牽扯到兩個問題，一個是容積率，一個是建筑、景觀規(guī)劃。

社區(qū)的容積率是令許多開發(fā)商頭疼的問題，容積率低了，建筑密度降低，消費者居住舒適了，開發(fā)商可回收資金的面積就少；建筑密度的利潤獲取和消費者是否認可的風險交織、糾纏在一起，這似乎是兩個極端，但是只要分析了其中的關鍵，一切問題就會迎刃而解。

作為鋼鐵森林里的都市人，對自己居住社區(qū)的規(guī)劃環(huán)境要求是看房的重要因素之一，只有認可了社區(qū)的規(guī)劃，才會購買，開發(fā)商的資金才會有回報。而如果不顧一切的追求高利潤，當消費者不置可否時，所謂的巨大利潤也就成為了建筑垃圾。看到這里，我們就應該明白了，關鍵問題是沒有消費者的認可，開發(fā)商自己謀思的高容積率的巨額利潤不過是畫餅充饑。作為像我們中小型房地產(chǎn)開發(fā)商在面對項目時，尤其需要仔細盤算利潤，切不可逐利心切，反而自咽苦果。

從建筑規(guī)劃角度來說，大型公司可以不遺余力的去規(guī)劃社區(qū)的建筑、景觀，什么好看就規(guī)劃什么，極盡奢華之感。作為我們企業(yè)，是無法去比擬的，但是作為最基本的要求，只需要規(guī)劃合理，一方面作到曲徑通幽，可以使人隨時有新鮮的感覺；一方面又要通暢，以保證人們的安全需求，不至于發(fā)生搶劫等惡性事件而無法得知。畢竟自然、原始的規(guī)劃也是一種返璞歸真。

再就是林木的設置，應該移植適宜本地生長卻不易招蚊蟲的樹木，配以少量的外地植物調(diào)劑就可以了，合理的利用成本也是獲取利潤。

總之，對于小中開發(fā)商而言，整體規(guī)劃合理、環(huán)境良好的小區(qū)，是對潛在消費者的無形的廣告，能否成功獲取利潤，這都是必須的。

3、戶型設計

目前市面上可以看到的房地產(chǎn)產(chǎn)品，其戶型規(guī)劃大都比較合理。但是除去價格因素外，我們發(fā)現(xiàn)許多項目依然購買者甚少，作為中小房地產(chǎn)企業(yè)，要比大型企業(yè)更加重視戶型的設計，但是這不代表需要去重金邀請所謂的知名大師，而是需要開發(fā)商自己認真研究，從2口之家、3口之家、甚至更多人口的家庭實際需求去考慮。

當然了，我們不可能完全滿足這些個體要求，但是必須盡可能的找到其共同點，來完善自己的產(chǎn)品。

二、產(chǎn)品質量

房地產(chǎn)產(chǎn)品雖然有著和普通商品一樣的性質，但是其作為固定資產(chǎn)的屬性決定了其不能如普通商品一樣的重復消費性，基本上是一個家庭只購買一次，并且陪伴一生。

在這種情況下，作為開發(fā)商就需要嚴把質量關卡，從開始的地基到最后的防滲、戶外門窗，都需要將質量做好，因為這些同樣是影響開發(fā)商口碑的關鍵。

一個好的產(chǎn)品質量是會讓消費者一生滿意的，如果偷工減料，在銷售中會被業(yè)主察覺，拒絕簽定合同或者被起訴的。而如果在使用數(shù)月或者數(shù)年出現(xiàn)問題，那么對于開發(fā)商的長久發(fā)展來說，顯然是個更壞的消息，會被消費者和趁虛而入的對手擠出游戲。

三、產(chǎn)品價格

談到產(chǎn)品的價格，就需要談論另一個問題，作為成長中的我們企業(yè)，是追求利潤最大化呢還是追求合理的利潤？

作為我們企業(yè)，在資金的持久性上無法和大型企業(yè)相抗衡，在大型地產(chǎn)以雄厚的資金做背景與消費者就價格高低僵持時，那么最為明智的做法自然就是通過降低運營成本來降低銷售價格，盡可能達到快速銷售，資金回籠再另行開發(fā)，以速度彌補利潤。

降低綜合成本，降低產(chǎn)品的銷售價格，是小型企業(yè)的特有優(yōu)勢，也是大型企業(yè)無法比擬的，合理的利用這一優(yōu)勢，在保證各方面質量的前提下，盡可能的壓縮成本，這其實就相當于多賺取了利潤。

四、產(chǎn)品服務

物業(yè)服務作為開發(fā)后期直接面對居民的形象工程，是開發(fā)商后期項目能否叫好賣座的因素之一，不可以為了減少成本而自行成立公司運營，更不能簡單的理解為僅僅是保安和清潔。物業(yè)是以人為本的最好寫真，所以需要仔細規(guī)劃，并將開發(fā)的樓盤物業(yè)作為自己的典范，即使運營成本有所超出，但是和廣告相比，其效果更好，資金支出更少。

總之，中小型開發(fā)商需要使產(chǎn)品達到盡善盡美的程度，因為產(chǎn)品的方方面面都關系到企業(yè)的直接利潤和未來的長期利潤。只有通過產(chǎn)品樹立起公司的品牌，才能為公司的長遠發(fā)展打下堅實的基礎。

就其我們企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方面，我明確提出以下幾點：1、基本時間；3年2、基本目標：1個億的資金沉淀3、開發(fā)數(shù)量3年內(nèi)開發(fā)3-4個項目第二節(jié)：品牌戰(zhàn)略品牌是當今市場的一個熱點話題，它不僅受到企業(yè)的高度關注，引起消費者的高度興趣，同時也引起政府及有關部門的高度重視，它甚至被提升到民族精神和民族振興的高度。我將著重闡述企業(yè)品牌戰(zhàn)略制定與實施過程中的一些關鍵問題，試圖在理論上及實際操作方面為我們企業(yè)提供更多價值。

1.品牌戰(zhàn)略的意義和作用

企業(yè)品牌戰(zhàn)略的實施是市場發(fā)展、特別是市場競爭的需要。當市場發(fā)展到一定階段，品牌戰(zhàn)略甚至會成為企業(yè)戰(zhàn)略組合的核心。品牌戰(zhàn)略對于企業(yè)參與市場競爭、進行市場跨越、穩(wěn)固和強化市場地位、特別是參與和贏得國際市場競爭顯得更加重要。

品牌戰(zhàn)略是企業(yè)處于優(yōu)勝劣態(tài)競爭階段時，贏得競爭和順利進入下一階段競爭，以強化自身競爭優(yōu)勢、穩(wěn)固自身競爭地位的有力手段市場競爭通常經(jīng)歷初期競爭、混戰(zhàn)、優(yōu)勝劣汰、勢力劃分和聯(lián)合競爭幾個階段。在初期競爭階段參與競爭者數(shù)量少，競爭程度較弱，競爭空間較大。在該階段的后期，各競爭者均獲得較大的市場收益，因此，也吸引了更多的競爭者參與。由于競爭品牌眾多，競爭空間變得狹小，使得競爭難度加大，這時，各競爭者均無足夠精力考慮發(fā)展問題，而只能為生存而拼搏。這就將競爭引入了第二階段，即混戰(zhàn)階段。在這一階段里，競爭者的首要任務是生存。由于競爭的激烈和無序，使得各競爭者使出渾身解數(shù)，甚至不擇手段，其目的只有一個，即不被淘汰，并能夠在保持基本實力的前提下進入下一階段的競爭。在這一階段競爭中，企業(yè)所面臨的困難主要是同類產(chǎn)品同質化程度日高、產(chǎn)品創(chuàng)新無法及時，因此，企業(yè)及其產(chǎn)品的個性化競爭優(yōu)勢愈加淡化。而品牌是同類產(chǎn)品間最具個性化和差異化的元素，最終，差異化競爭的重任很大部分落在了品牌身上。故此，在該階段品牌戰(zhàn)略就成為獲得生存、并順利進入下一階段競爭的主要戰(zhàn)略。雖然能夠進入第四階段有序競爭的企業(yè)似乎十分幸運，但是想要穩(wěn)固自身的市場地位和競爭地位、爭得自己應有的勢力范圍并非易事，這需要企業(yè)具備充足的生存和發(fā)展理由，由此它仍然需要強有力的品牌戰(zhàn)略來強化自身的差異性和個性化優(yōu)勢，也給消費者提供偏愛和忠誠該品牌、甚至排斥其他品牌的理由。一旦自身差異化和個性化品牌定位和品牌形象得以形成，企業(yè)產(chǎn)品市場今后的發(fā)展就具有了明確和統(tǒng)一的方向，同時也將能夠與其他競爭對手和平共處、甚至在共同關心的領域聯(lián)合競爭。

品牌競爭是市場競爭中更高層次和更具綜合性的競爭。相對于單一的產(chǎn)品競爭、價格競爭、渠道競爭、促銷競爭而言，品牌競爭是更高層次和更具綜合性的競爭。單一的產(chǎn)品競爭只能發(fā)揮創(chuàng)新優(yōu)勢，但其在消費者心目中的統(tǒng)一性、長期性、穩(wěn)定性印象不深，它需要有一個統(tǒng)一、穩(wěn)定和具深層內(nèi)涵的品牌進行統(tǒng)領，以保證產(chǎn)品定位和產(chǎn)品形象的統(tǒng)一和長期、穩(wěn)定、持續(xù)性的延伸和發(fā)展。

單一的價格競爭只是在特定的市場發(fā)展階段、針對特定的市場問題、收效較快的一種營銷戰(zhàn)略，但同時也具有相當程度的缺陷和局限性。過度的價格競爭會導致市場秩序混亂，企業(yè)競爭缺少回旋余地，品牌形象嚴重受損，利潤嚴重受損，企業(yè)發(fā)展受到制約，市場對產(chǎn)品信心不足等問題出現(xiàn)。它并非一種根本解決市場問題的最好方法，而只是一種治標不治本的策略。根本解決市場問題、使企業(yè)的產(chǎn)品獲得長期、穩(wěn)定、有利的市場地位則在很大程度上依賴品牌戰(zhàn)略。

分銷渠道競爭確是企業(yè)市場競爭的關鍵之一，但分銷網(wǎng)絡的穩(wěn)定和發(fā)達最終取決于其對品牌的信心。因此，根本解決分銷網(wǎng)絡問題仍與品牌戰(zhàn)略的有效性密切相關。

單一的促銷競爭往往局限于一些表面化的競爭層面，從戰(zhàn)略的角度講，它也僅屬于一種外在和輔助力量。同時，促銷戰(zhàn)略的針對性和高效性也受到品牌定位和品牌形象的巨大影響。而品牌戰(zhàn)略則是一種綜合性的戰(zhàn)略，它包括了上述戰(zhàn)略的輔助和配合；同時，在實施過程中它與其他戰(zhàn)略也相輔相成，相互作用。

品牌戰(zhàn)略在企業(yè)營銷戰(zhàn)略組合中屬統(tǒng)領性戰(zhàn)略。品牌管理作為一種戰(zhàn)略，具有長期性、連續(xù)性、系統(tǒng)性、全局性、統(tǒng)一性、穩(wěn)定性及全員性的特點。它必須基于明確和統(tǒng)一的具有差異化和個性化的品牌定位，并綜合使用相關的配套戰(zhàn)略，才能收到理想的市場效果。在企業(yè)營銷戰(zhàn)略組合中，品牌戰(zhàn)略具有統(tǒng)領性，它應是其他配套營銷戰(zhàn)略制定的基礎、核心和出發(fā)點，在品牌定位和品牌戰(zhàn)略不明確的情況下，其他戰(zhàn)略都是沒有意義、無從下手和盲目的。

品牌戰(zhàn)略是指導市場和引導消費的重要手段。消費者的購買與消費決策過程需要建立在充分準確的市場信息和企業(yè)及產(chǎn)品信息獲取的基礎上，而品牌戰(zhàn)略的實施不僅可以給消費者提供其所需的充足信息，還可以給消費者提供選擇該品牌的參考依據(jù)和理由，更可給消費者一種消費該品牌的信心，最終目的是在企業(yè)獲得市場的同時給消費者提供生活質量上的滿足。因此，有效的品牌戰(zhàn)略不僅有利于企業(yè)，而且有利于消費者，更有利于市場的發(fā)展。

2.我們企業(yè)品牌戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的主要問題

目前，我們企業(yè)都有實施品牌戰(zhàn)略的強烈欲望和需求，也逐漸認識到了品牌戰(zhàn)略的作用和重要性，但由于在認識上的諸多誤區(qū)，使之在制定與實施品牌戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)種種問題，導致無法獲得應有的市場效果。歸納起來，主要存在下列一些問題：

品牌定位不明確。每個企業(yè)的產(chǎn)品都有其獨有品牌，但相當多企業(yè)的產(chǎn)品品牌沒有深層、明確、具體的內(nèi)涵，品牌形象蒼白、無個性，無法使消費者在接觸品牌時產(chǎn)生應有的聯(lián)想。這些企業(yè)僅僅把品牌理解為一種名稱或牌號，用于同類產(chǎn)品間表面化的區(qū)分，而無法使這一區(qū)分建立在自身品牌差異化、個性化、合理化的基礎上。在這種情況下，任何配套戰(zhàn)略都顯得盲目、缺少依據(jù)、缺乏針對性和乏力，當然也就無法保證品牌戰(zhàn)略的有效性。

品牌混亂。我們企業(yè)擁有多個公司牌子和品種的產(chǎn)品，其中有在這些產(chǎn)品，甚至在同類型產(chǎn)品上使用不同品牌。盡管這種策略在某些情況下可以起到保護產(chǎn)品市場“東方不亮西方亮”的作用，但是在產(chǎn)品形象的統(tǒng)一性、關聯(lián)性、相互借力程度、推廣合力形成、以及推廣的經(jīng)濟性等則存在嚴重問題，特別是極容易在市場上和消費者心目中產(chǎn)生認知上的混淆。在戰(zhàn)略實施不當?shù)那闆r下，企業(yè)的品牌戰(zhàn)略則很難實行統(tǒng)一性和整體性運作，對品牌戰(zhàn)略效果會產(chǎn)生很大的負面影響。

將品牌戰(zhàn)略等同于品牌知名度的提高。品牌戰(zhàn)略實施的最終目的是樹立、強化和推廣具有明確差異性、個性化和獨特競爭優(yōu)勢的品牌形象，而品牌知名度的提高只是品牌培育的第一步，它并非品牌發(fā)展的終點。品牌知名度不能解決市場和消費者對品牌的認識、偏愛和忠誠問題，這些問題若不能得到解決，最終還是無法穩(wěn)固地獲取市場。進入這一誤區(qū)的我們盡管投入大量資金進行初級廣告及其他旨在提高品牌知名度的活動，但收效甚微就不足為奇了。

品牌戰(zhàn)略實施與其他相關戰(zhàn)略實施脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)工程，它具有嚴謹?shù)慕Y構，它是由眾多相關戰(zhàn)略構成的。任何一種單一戰(zhàn)略都有其優(yōu)勢及局限性，過分依賴任何一種單一戰(zhàn)略均無法獲得優(yōu)勢互補、劣勢淡化、形成合力的結果。比如若產(chǎn)品和產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上步伐、價格定位不配套、分銷網(wǎng)絡及網(wǎng)絡形象不力、促銷缺乏力度或缺乏針對性、人才素質低下、企業(yè)形象不良，則品牌戰(zhàn)略也無實施基礎，品牌本身也會蒼白無力，當然也就談不上品牌戰(zhàn)略的合理性和有效性了。

未能將品牌運作上升到戰(zhàn)略層面。品牌運作是一項戰(zhàn)略工程，它具有長期性、持續(xù)性、系統(tǒng)性、全局性、統(tǒng)一性、全員性等戰(zhàn)略特征。違背這一原則來推廣品牌不符合市場營銷基本原理，在市場上必將無功而返。許多企業(yè)將品牌戰(zhàn)略理解為一種短期行為和見效快的靈丹妙藥，需要時或有錢時則想起使用，否則將置之不理，最終將無法享受品牌戰(zhàn)略應帶來的利益，甚至由于自己的誤用還會將品牌戰(zhàn)略誤解為一種虛無縹緲、不能解決實際問題的手段而放棄。特別地，若企業(yè)能夠將品牌戰(zhàn)略投資作為一種普通生產(chǎn)性投資來看待，并期望由此獲取最大限度的投資收益，則企業(yè)的品牌戰(zhàn)略實施就會消除很大障礙。

3.品牌戰(zhàn)略內(nèi)涵及特征

品牌不止是一個牌號和產(chǎn)品名稱，它是產(chǎn)品屬性、名稱、質量、價格、信譽、形象等的總和，是一種有別于同類產(chǎn)品的個性表征。它帶給消費者的是一種購買該產(chǎn)品和選擇該品牌的理由，也是消費者對產(chǎn)品的體驗和感受。它應該使消費者在與之接觸的過程中產(chǎn)生品牌擁有者所期望出現(xiàn)的聯(lián)想，使消費者對品牌的感覺實在化。它應具有具體、明確和深層的內(nèi)涵，同時也應具有對消費者極強的吸引力。它將成為區(qū)別于同類產(chǎn)品、進而超越同類產(chǎn)品的最終唯一元素。它對產(chǎn)品市場地位所產(chǎn)生的影響將是持久、長遠和根本的。品牌應作為公司經(jīng)營戰(zhàn)略與策略的統(tǒng)領性元素。

品牌戰(zhàn)略的制定與實施必須基于明確的品牌定位，沒有明確、統(tǒng)一、差異化、個性化的品牌定位，品牌戰(zhàn)略則是空洞和盲目的；在這種品牌戰(zhàn)略上的投資也將是一種嚴重浪費，甚至會貽誤戰(zhàn)機；市場和消費者將沒有任何參考依據(jù)和理由趨向和偏愛該品牌；同時該品牌產(chǎn)品也將不具備贏得競爭的條件，當然，其他與之相配套的經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實施也將無從下手。品牌定位在同類產(chǎn)品同質化程度高、市場消費差異性大、消費特征和結構復雜、同類產(chǎn)品市場競爭者眾多、競爭激烈的情況下顯得尤為重要。所以品牌定位是品牌戰(zhàn)略制定與實施的基礎和出發(fā)點。

品牌定位過程需要特別考慮到市場需求特征、市場引導因素、企業(yè)自身和產(chǎn)品特征、市場競爭特征、市場環(huán)境變化等因素，以使定位更加科學、合理、有效、可操作及具有應變性，更能適應市場需要。

品牌運作是戰(zhàn)略性的，它需要我們以戰(zhàn)略眼光，縱觀全局，長期、持續(xù)性地操作。在此特別值得強調(diào)的是，品牌戰(zhàn)略必須被納入整體經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)中，并得到其他相關戰(zhàn)略有效和默契配合，才能收到預期效果。4.我們品牌培育和品牌戰(zhàn)略制定與實施過程

品牌培育和品牌戰(zhàn)略制定與實施必須遵循一套科學、合理、有效及可操作的原則與流程來進行。為有效制定和實施品牌戰(zhàn)略，我們必須明確以下一些關鍵問題：

品牌培育和發(fā)展過程

一個成熟品牌需要長時期和持續(xù)性培育過程，品牌培育過程中各階段所面臨的關鍵問題不同，工作重點不同，而且需要長期、持續(xù)性培育。在這一過程中，特別忌諱半途而廢或不按規(guī)律進行。同時，在每一階段核心戰(zhàn)略明確的情況下，必須同步實施相關的配套戰(zhàn)略。

品牌戰(zhàn)略制定流程

品牌戰(zhàn)略制定的初始點應是全面、充分、客觀、準確、及時的市場調(diào)研，包括企業(yè)及產(chǎn)品調(diào)研、競爭對手調(diào)研、消費者調(diào)研和營銷環(huán)境調(diào)研；在此基礎上進行SWOT戰(zhàn)略分析，即對企業(yè)和產(chǎn)品的相對優(yōu)勢、相對劣勢、市場機會及市場障礙的分析，進一步得出目標市場及品牌定位結論，最終制定出品牌戰(zhàn)略。在這一流程中，缺少任何一個環(huán)節(jié)或任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，都會影響最終品牌戰(zhàn)略的有效性。

5.單一品牌延伸戰(zhàn)略與品牌多元化戰(zhàn)略

在什么情況下應采用單一品牌延伸戰(zhàn)略或品牌多元化戰(zhàn)略，這是無論單一行業(yè)運作還是跨行業(yè)運作的企業(yè)均十分關心的問題?？陀^地講，單一品牌延伸戰(zhàn)略和品牌多元化戰(zhàn)略均具有各自的優(yōu)劣，一種戰(zhàn)略正確與否，取決于在何種條件和前提下其是否適合特定的企業(yè)和特定的市場。國內(nèi)市場上采用單一品牌延伸戰(zhàn)略或品牌多元化戰(zhàn)略取得成功的企業(yè)和案例均能列舉很多，但他們的戰(zhàn)略都是在特定的條件下制定和實施的。因此，我們需要對上述兩種戰(zhàn)略進行客觀和全面的分析，才能真正對企業(yè)品牌戰(zhàn)略運作產(chǎn)生指導和啟發(fā)。

單一品牌延伸戰(zhàn)略

優(yōu)勢：企業(yè)可以利用在市場上已獲取成功的品牌進一步和不斷推出新產(chǎn)品，這樣不僅可以有效利用品牌原有的市場積累，降低推廣成本，也可減少風險，更可在不斷推出新產(chǎn)品的同時強化品牌地位，優(yōu)化品牌形象。同時，也可為該類產(chǎn)品的進一步發(fā)展和擴張指明方向，使該品牌形象更加統(tǒng)一，地位更加穩(wěn)固。

劣勢：若產(chǎn)品品牌以往的市場積累不足，或地位不穩(wěn)固，則使用單一品牌延伸戰(zhàn)略會具有一定風險。特別在產(chǎn)品市場中不同區(qū)域市場間的營銷環(huán)境、消費特征、競爭狀況差異較大時，單一品牌延伸戰(zhàn)略會顯得應變性不足，面對的市場機會也會具有局限性。

“長虹”和“海爾”應屬于單一品牌延伸戰(zhàn)略較成功的典范。

因此，單一品牌延伸戰(zhàn)略較適合于單一行業(yè)運作、或多個相近行業(yè)運作、或品牌的市場基礎好、積累充足、形象優(yōu)良的企業(yè)和產(chǎn)品使用；不符合上述條件的企業(yè)和產(chǎn)品則不宜使用該戰(zhàn)略。

品牌多元化戰(zhàn)略

優(yōu)勢：品牌多元化戰(zhàn)略可使企業(yè)和產(chǎn)品依據(jù)不同品牌各自具有個性的品牌定位覆蓋和占領不同的目標市場，使得企業(yè)產(chǎn)品的總體市場覆蓋和占有率較大。多品牌中由于各自的品牌定位不同，可滿足不同消費群體的需要，使各種特征的消費群體盡可能地都在該企業(yè)整體產(chǎn)品范圍內(nèi)找到自己的所需。同時，品牌多元化戰(zhàn)略對整個企業(yè)來講市場風險較小，“東方不亮西方亮”，個別品牌的失誤不致影響其他品牌的正常發(fā)展。特別對于跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，若這些行業(yè)間的相關性小、差異明顯，則必須針對不同行業(yè)市場對產(chǎn)品實施品牌多元化戰(zhàn)略。這樣才能使每一行業(yè)市場的產(chǎn)品都具有明顯的行業(yè)特征，才能更好和更有針對性地滿足目標市場的需要。

劣勢：品牌多元化戰(zhàn)略中各個品牌不易相互促進和帶動，企業(yè)整體產(chǎn)品形象不易形成和推廣，每一品牌的推廣力度都需要很大，即它比單一品牌延伸戰(zhàn)略的實施和推廣要付出更大的代價和力量，企業(yè)的經(jīng)營精力也會在一定程度上被分散。

“寶潔”公司則屬品牌多元化戰(zhàn)略的典型代表。在1997年全國重點商場主導品牌排序公告中，其四大品牌洗發(fā)水的市場占有率依次為：“飄柔”21％，“海飛絲”11.6％，“潘婷”9.1％，“沙宣”2.2％，共占據(jù)市場44％。但其在世界最有價值品牌排行榜上卻難見一二。

因此，品牌多元化戰(zhàn)略較適合于原有品牌市場基礎不穩(wěn)定、或跨行業(yè)經(jīng)營且這些行業(yè)間相關度小、或實力雄厚、或面臨的市場結構復雜、區(qū)域性差異極大的企業(yè)選擇使用。

綜上所述，我們?nèi)粢行У貙嵤┢放茟?zhàn)略，則必須客觀理解和認識品牌戰(zhàn)略的意義和作用，明確品牌內(nèi)涵和品牌定位，根據(jù)不同的市場發(fā)展階段，科學、合理、有效地制定和實施品牌戰(zhàn)略，真正站在戰(zhàn)略高度來審視和操作它，這樣才能真正受益于品牌戰(zhàn)略。就其品牌戰(zhàn)略方面，我提議如下；我們現(xiàn)在有三個公司，且經(jīng)營范圍均在同行業(yè)或近似的行業(yè)中，為此，我們應該重組機構，將現(xiàn)有三個公司合一，形成單一的集團品牌模式，再以集團下的房地產(chǎn)開發(fā)與建設公司形成其集團二類子品牌。第三節(jié)：差異化戰(zhàn)略宏觀調(diào)控背景下我們的房地產(chǎn)企業(yè)應該走差異化發(fā)展之路自2000年以來，我國房地產(chǎn)業(yè)走上了真正的高速發(fā)展之路，房地產(chǎn)企業(yè)也就如雨后春筍般遍地出現(xiàn)。由開始的一萬家發(fā)展到2005年的五萬家。在這一輪房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，許多房地產(chǎn)企業(yè)往往是依靠公司老總的獨特眼光，在市場低迷的時期以低成本入市，待到樓盤開盤后，房地產(chǎn)大市一路走高，從而掘得企業(yè)發(fā)展的第一桶金。當前，有許多房地產(chǎn)企業(yè)仍然沉溺于這種模式的高利潤之中，把企業(yè)的發(fā)展不切實際地寄希望于這種“眼光”和“運氣”，這是一種非常危險的傾向。隨著國家土地、金融等宏觀調(diào)控政策的施行，中國房地產(chǎn)業(yè)已進入市場盤整期，企業(yè)經(jīng)營成本日趨增高，利潤空間日漸縮小，同時，購房者的心態(tài)也漸趨理性，買方力量逐漸增強，房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)出多元化發(fā)展的趨勢。這種新的經(jīng)濟格局已開始逐漸威脅到傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)尤其是像我們這種中小房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理模式。面對不斷升級的競爭態(tài)勢及獨特的行業(yè)特點，中小房地產(chǎn)企業(yè)如何應對變化，提高企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)關乎其生存與發(fā)展。競爭壓力大：房地產(chǎn)開發(fā)市場的競爭日趨激烈。以上海為例，2004年在上海市注冊的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)超過4000家，而上海2004年全年出讓土地約1500萬平方米，平均每個開發(fā)商的土地開發(fā)面積不到4000平方米。如果平均一個樓盤的占地面積為1萬平方米，開發(fā)周期為一年，那么每年就有近2000家開發(fā)公司將處于歇業(yè)狀態(tài)。上海經(jīng)濟的強勁發(fā)展勢頭，使全國有實力的開發(fā)商都匯聚上海，隨著開放的深入，進入上海的有實力的外資開發(fā)公司也將增加，因而中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的發(fā)展壓力會越來越大。門檻高：隨著房地產(chǎn)業(yè)業(yè)的發(fā)展，房房地產(chǎn)市場為為房地產(chǎn)中小小開發(fā)企業(yè)留留下的空間將將越來越狹小小。土地一級級市場進一步步完善，所有有經(jīng)營性用地地均采取公開開招投標、拍拍賣、掛牌等等方式出讓。同同時為了達到到統(tǒng)一規(guī)劃、綜綜合開發(fā)、配配套建設的規(guī)規(guī)模效益，不不論是新區(qū)建建設還是舊城城改造，往往往是大幅土地地整塊出讓，零零星地塊的出出讓越來越少少，這都使得得房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)市場人為控控制和操作的的因素減少，所所需要的企業(yè)業(yè)實力門檻大大大提高。許許多手中沒有有土地儲備的的房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)企業(yè)，面臨臨著嚴峻的挑挑戰(zhàn)。隨著行行業(yè)的規(guī)范化化和競爭的激激烈，對本行行業(yè)的企業(yè)和和從業(yè)人員的的要求會越來來越高；對自自有資金的要要求也會越來來越嚴格，沒沒有資金靠空空手道搞房地地產(chǎn)的時代將將一去不復返返。整合速度快：隨著政府的產(chǎn)業(yè)導導向和市場競競爭環(huán)境的演演變，2006年地產(chǎn)行業(yè)業(yè)的面孔將以以前所未有的的速度更新。一一些地產(chǎn)商在在宏觀調(diào)控中中消失，而另另外一些卻正正在激進地部部署。只有實實力強、科技技含量高的大大型房地產(chǎn)開開發(fā)企業(yè)才可可能在新一輪輪的競爭中勝勝出。房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化、專專業(yè)化將是大大勢所趨。土地資源緊缺：隨著大批新建、翻翻建開發(fā)的完完成和國家土土地管理及供供應制度的規(guī)規(guī)范，可供開開發(fā)的土地會會越來越少，開開發(fā)商取得開開發(fā)土地的難難度加大，競競爭日趨激烈烈。客戶要求高：人們的消費心理逐逐步成熟，住住宅從當初的的無從選擇到到今天的多項項選擇，人們們對住宅的消消費需求逐步步升級，由此此對地產(chǎn)開發(fā)發(fā)商提出的要要求會越來越越高。行業(yè)管理規(guī)范：國家法規(guī)和行業(yè)管管理會更加嚴嚴格和規(guī)范，企企業(yè)的投機行行為將受到打打擊和遏制。此此外，行業(yè)整整合速度也將將必然加快。隨隨著政府的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)導向和市市場競爭環(huán)境境的演變，房房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)業(yè)化、專業(yè)化化將是大勢所所趨，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)也面臨重重新洗牌以上分析可以以看出房地產(chǎn)產(chǎn)中小開發(fā)企企業(yè)規(guī)模比較較小而且經(jīng)營營粗放，很難難形成一定的的核心競爭力力。當前，大大型房地產(chǎn)企企業(yè)占有市場場的大部分份份額，中小房房地產(chǎn)企業(yè)要要想“以小搏大”，必須要盡盡快打造自己己的核心競爭爭力。我們的房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)在實力遜色色的情況下，需需要采取積極極的、進攻的的差異化戰(zhàn)略略來改變被動動、落后的形形勢。我們競爭戰(zhàn)略的核核心應該是：：在總體實力力不足的情況況下，集中力力量，爭取在在局部市場形形成優(yōu)勢，通通過局部的勝勝利，積小勝勝為大勝，提提高自己的市市場地位，促促進自己的發(fā)發(fā)展。我們的房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)差異化戰(zhàn)略略的主要內(nèi)容容有以下幾種種：1、經(jīng)營差異化：市市場細分原則則下的“縫隙經(jīng)營”策略我們的房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)由于規(guī)模、資資金和技術力力量等方向的的局限，在與與同行大企業(yè)業(yè)競爭中難免免處于劣勢。為為此，我們的的房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)在確定經(jīng)營營方向時，要要努力避開行行業(yè)內(nèi)大企業(yè)業(yè)