任正非《華為的紅旗到底能打多久》

任正非《華為的紅旗到底能打多久》任正非《華為的紅旗到底能打多久》我們這個時代是知識經(jīng)濟時代，它的核心就是人類創(chuàng)造財富的方式和致富的方式發(fā)生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由于信息網(wǎng)絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財富的方式主要是由知識、由管理產(chǎn)生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業(yè)要研究的問題。我司副總裁孫亞芳給我一個報告，說了三點問題:1、說了上述致富方式發(fā)生了根本性的改變，說我國不缺科技致富的種子，而是缺少使種子成長的土壤，這就是創(chuàng)新機制。2、區(qū)別社會責任(狹義)與個人成就欲望，給以疏導，發(fā)揮積極的推動作用，選擇有社會責任者成為管理者，讓個人成就欲望者成為英雄、模范(后面要講)。3、一個企業(yè)長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判的能力。一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題，包括華為的旗幟還能打多久，不僅社會友好人士關心，也是我們十分關心并研究的問題。華為在研究這個問題時，主要研究了推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩(wěn)定運行，而又不斷自我優(yōu)化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……，一同努力的源是企業(yè)的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安。接班人是廣義的，不是高層領導下臺就產(chǎn)生個接班人。而是每時每刻都在發(fā)生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為。改進、改良、不斷優(yōu)化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。華為的核心價值觀分為七條，我將逐條作一些解釋。第一條(追求)華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么。現(xiàn)在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)的最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。我們追求什么呢,我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務。也許大家覺得可笑，小小的華為公司竟提出這樣狂的口號，特別在前幾年。但正因為這種目標導向，才使我們從昨天走到了今天。今年我們的產(chǎn)值在100億元左右，年底員工人數(shù)將達8000人，我們和國際接軌的距離正逐漸減小。今年我們的研發(fā)經(jīng)費是8.8億元，相當于IBM的1/60;產(chǎn)值是它的1/65。和朗訊比，我們的研發(fā)經(jīng)費是它的3.5,，產(chǎn)值是它的4,，這個差距還是很大的，但每年都在縮小。我們?nèi)舨粯淞⒁粋€企業(yè)發(fā)展的目標和導向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮斗目標和腳踏實地的精神。因為電子網(wǎng)絡產(chǎn)品大家擔心的是將來能否升級，將來有無新技術的發(fā)展，本次投資會不會在技術進步中被淘汰。華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。我們最近制定了要在短期內(nèi)將接入網(wǎng)產(chǎn)品達到世界級領先水平的計劃，使我們成為第一流的接入網(wǎng)設備供應商。這是公司發(fā)展的一個戰(zhàn)略轉折點，就是經(jīng)歷了十年的臥薪嘗膽，開始向高目標沖擊。1、以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業(yè)界最佳，以遠大的目標規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現(xiàn)。我們必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據(jù)。客戶的價值觀是通過統(tǒng)計、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現(xiàn)在公司在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標上，我們是瞄準業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室……等，我們制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網(wǎng)業(yè)務和一些新業(yè)務、新功能問題上，我們的交換機已領先于西門子了，但在產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄準業(yè)界最佳才有生存的余地。公司現(xiàn)在最嚴重的問題是管理落后，比技術落后的差距還大。我們發(fā)展很快，問題很多，管理不上去，效益就會下滑。現(xiàn)在當務之急是要向國外著名企業(yè)認真學習，我們聘請了非常多的國外大型顧問公司給我們提供顧問服務。如我們的任職資格評價體系，是請的美國HAY公司來作顧問的。通過自己的消化吸收，一點一點的整改.任何整改都得先刨松土壤，這就要先從自我批評入手，才能聽得進別人的意見。公司有一個管理優(yōu)化報，是專門批評自己的，也就是揭露丑陋的華為人。天津管局來公司訪問時，提了一些意見，中研部、中試部全體員工組織聽錄音，認真反思，寫了不少心得，管理優(yōu)化報把它編成了一本書,叫《煉獄》，讓以后的研發(fā)人員也要明白，怎么從對研究成果負責任轉變?yōu)閷Ξa(chǎn)品負責任。人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的。必須靠自己去創(chuàng)造。沒有管理，人才、技術、資金形不成力量，沒有服務管理沒有方向。2、堅持按大于10,的銷售收入撥付研究經(jīng)費。追求在一定利潤水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。我們始終堅持以大于10,的銷售收入作為研發(fā)經(jīng)費。公司發(fā)展這么多年，員工絕大多數(shù)沒有房子住，我們發(fā)揚的是大慶精神，先生產(chǎn)、后生活。而在研發(fā)經(jīng)費的投入上，多年來一直未動搖，所有員工也都能接受，有人問過我，"你們投這么多錢是從哪兒來的"，實際上是從牙縫中省出來的。我們的發(fā)展必須高于行業(yè)平均增長速度和行業(yè)主要競爭對手的增長速度。過去每年以100,的增長速度發(fā)展，以后基數(shù)大了，肯定速度會放慢，那么以怎樣的速度保持在業(yè)界的較高水平，這對我們來說是個很大的挑戰(zhàn)。我們通過保持增長速度，給員工提供了發(fā)展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現(xiàn)資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。在電子信息產(chǎn)業(yè)要么領先，要么就滅亡，沒有第三條路可走。華為由于幼稚走上了這條路。當我們走上這條路，沒有退路可走時，我們付出了高昂的代價，我們的高層領導為此犧牲了健康。后來的人也仍不斷在消磨自己的生命，目的是為了達到業(yè)界最佳。沙特阿拉伯商務大臣來參觀時，發(fā)現(xiàn)我們辦公室柜子上都是床墊，然后把他的所有隨員都帶進去聽我們解釋這床墊是干什么用的，他認為一個國家要富裕起來就要有奮斗精神。奮斗需一代一代地堅持不懈。3、在設計中構建技術、質(zhì)量、成本和服務優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎。建立產(chǎn)品線管理制度，貫徹產(chǎn)品線經(jīng)理對產(chǎn)品負責，而不是對研究成果負責的制度。我們建立的是產(chǎn)品線管理制度，貫徹產(chǎn)品經(jīng)理是對產(chǎn)品負責而不是對研究成果負責。因為不對產(chǎn)品負責任，就不會重視產(chǎn)品商品化過程中若干小的問題，而只重視成果的學術價值，就會使研究成果放置無用，這就是我國火箭做得好，打火機造得不好的根源。緊緊抓住產(chǎn)品的商品化，一切評價體系都要圍繞商品化來導向，以促使科技隊伍成熟化。我們的產(chǎn)品經(jīng)理要對研發(fā)、中試、生產(chǎn)、售后服務、產(chǎn)品行銷……負責任，貫徹了沿產(chǎn)品生命線的一體化管理方式。這就是要建立商品意識，從設計開始，就要構建技術、質(zhì)量、成本和服務的優(yōu)勢，這也是一個價值管理問題。4、貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。追求管理不斷的優(yōu)化與改良，構筑與推動全面最佳化的有引導的自發(fā)的群眾運動。公司實行小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經(jīng)營決策要有階段的穩(wěn)定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以我們提出小改進、大獎勵的制度，就是提倡大家做實。不斷做實會不會使公司產(chǎn)生沉淀呢,我們有務虛和務實兩套領導班子，只有少數(shù)高層才是務虛的班子，基層都是務實的，不能務虛。務虛的人干四件事，一是目標，二是措施，三是評議和挑選干部，四是監(jiān)督控制。務實的人首先要貫徹執(zhí)行目標，調(diào)動利用資源，考核評定干部，將人力資源變成物質(zhì)財富。務虛是開放的務虛，大家都可暢所欲言，然后進行歸納，所以務虛貫徹的是委員會民主決策制度，務實是貫徹部門首長辦公會議的權威管理制度。5、破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。我們決心永不進入信息服務業(yè)，把自己的目標定位成一個設備供應商。這在討論中爭論很大的，最后被肯定下來，是因為只有這樣一種方式，才能完成無依賴的壓力傳遞，使隊伍永遠處在激活狀態(tài)。進入信息服務業(yè)有什么壞處呢,自己的網(wǎng)絡、賣自己產(chǎn)品時內(nèi)部就沒有壓力，對優(yōu)良服務是企業(yè)的生命理解也會淡化，有問題也會推諉，這樣企業(yè)是必死無疑了。在國外我們經(jīng)常碰到參與電信私營化這樣的機會，我們均沒有參加。當然我們不參加，以后賣設備會比現(xiàn)在還困難得多，這迫使企業(yè)必須把產(chǎn)品的性能做到最好，質(zhì)量最高，成本最低，服務最優(yōu)，否則就很難銷售。任何一個環(huán)節(jié)做得不好，都會受到其他環(huán)節(jié)的批評，通過這種無依賴的市場壓力傳遞，使我們內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。這是欲生先置于死地，也許會把我們逼成一流的設備供應商。第二條(員工)認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。我們要求員工要認真負責，但認真負責不是財富，還必須管理有效。尊重知識、尊重個性、集體奮斗、不遷就有功的員工，是我們可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要素。市場部集體大辭職的壯舉，開創(chuàng)了華為公司內(nèi)部崗位流動制度化，使職務重整成為可能。因為創(chuàng)業(yè)期間他們功勞最大。他們都能能上能下，別人還不能嗎,華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。HAY公司曾問我是如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)秀員工，我說我永遠都不知道誰是優(yōu)秀員工，就象我不知道在茫茫荒原上到底誰是領頭狼一樣。企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。所以要構筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現(xiàn)時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個狼狽組織計劃，就是強調(diào)了組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。當然只有擔負擴張任務的部門，才執(zhí)行狼狽組織計劃。其他部門要根據(jù)自己的特征確定自己的干部選拔原則。生產(chǎn)部門要是由狼組成，產(chǎn)品就象骨頭一樣，沒有出門就讓人扔了。1、機會、人才、技術和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產(chǎn)品,產(chǎn)品牽引更多更大的機會。員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置。我們認為企業(yè)發(fā)展主要牽引動力是機會、人才、技術、產(chǎn)品，這四種力量相互作用，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多的機會，這是一個循環(huán)。員工在這個成長圈中處于主動位置。要重視對人的研究，讓他在集體奮斗的大環(huán)境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進。落后者的名言是抓住機會，而發(fā)達國家是創(chuàng)造機會，引導消費。機會是由人去實現(xiàn)的，人實現(xiàn)機會必須有個工具，這就是技術，技術創(chuàng)造出產(chǎn)品就打開了市場，這又重新創(chuàng)造了機會，這是一個螺旋上升的循環(huán)。這四個因素中，最重要的還是人。國家和國家的競爭，實質(zhì)是大企業(yè)之間的競爭。經(jīng)濟的競爭體現(xiàn)的是技術的競爭，技術優(yōu)勢的產(chǎn)生是由教育基礎構成的。中國"地大物薄"，只有靠科教興國，從人的頭腦中挖掘資源。農(nóng)村的養(yǎng)豬能手、種田能手很可能是愛因斯坦胚子，只是沒有受到系統(tǒng)的教育。國家只要堅持科教興國，那么下一世紀是很有希望的，特別是十五大以后開創(chuàng)的新局面，我們國家在十年以后會有很大變化。2、我們堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。我們尊重知識、尊重人才，但不遷就人才。不管你有多大功勞，決不會遷就。我們構筑的這種企業(yè)文化，推動著員工的思想教育。華為公司十分重視對員工的培訓工作，每年為此的付出是巨大的。原因是中國還未建立起發(fā)育良好的外部勞動力市場，不能完全依賴在市場上解決。二是中國的教育還未實現(xiàn)素質(zhì)教育，畢業(yè)的學生上手的能力還很弱，需要培訓。三是信息技術更替周期太快，老員工要不斷的充電。公司有多少種員工培訓中心，我也不清楚?？傊畣T工之間的相互培訓，已逐漸形成制度。我講一個例子，新員工的培訓。我們每年招聘大約3000人，專門有個新員工培訓大隊，還分了若干中隊，不少高級干部包括副總裁擔任小隊長。新員工關起門來學半個月的企業(yè)文化，從思想上建立統(tǒng)一的認識。他們寫的一些個人感受的文章被編成了一本書，叫《第一次握手》，由中國青年出版社出版。我們對所有的學生以同樣的標準來要求，從一開始就培育團結合作、群體奮斗的精神，從而推動實現(xiàn)集體奮斗的宗旨。將來在工作中，會更多的放松一些對個性的管理，有了這種集體奮斗的土壤，個性的種子才能長成好的莊稼。我們尊重有功勞的員工，給他們更多一些培訓的機會，但崗位的設置一定要依據(jù)能力與責任心來選拔。進入公司以后，學歷、資歷自動消失，一切根據(jù)實際能力、承擔的責任來考核識別干部。我們建立了一種思想導師的培養(yǎng)制度，這是從中研部黨支部設立以黨員為主的思想導師制度，對新員工進行指導開始的。公司正在立法，以后沒有擔任過思想導師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續(xù)擔負導師的，不能再晉升。要把培養(yǎng)接班人的好制度固化下來。3、我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。公司與員工在選擇的權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。公司采取自由雇傭制，但也不脫離中國實際，促使每個員工成為自強、自立、自信的強者，使公司具有持續(xù)競爭力。由于雙方的選擇是對等的，領導要尊重員工，員工要珍惜機會。對雙方都起到了威攝作用，更有利于矛盾的協(xié)調(diào)。公司的制度也以適應自由雇傭制來制定。例如，公司每年向每位員工發(fā)放退休金，建立他的個人帳戶，離開公司時這筆錢可隨時帶走，使員工不要對企業(yè)產(chǎn)生依賴。越是這樣員工越是穩(wěn)定，所有的員工都會想辦法不要讓上級把自己"自由"掉了，上級也擔心與員工處不好，不能發(fā)揮他的作用，作出成績來。一旦員工要被"自由"掉了，可先轉入再培訓，由培訓大隊對員工進行再甄別，看到底是這個員工確實不行，還是領導對員工的排斥、打擊，所以領導也不會隨意擠兌一個員工。對人才沒必要一味遷就、承諾，隨意承諾是災難。企業(yè)和員工的交換是對等的，企業(yè)做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業(yè)，若選擇了企業(yè)就要好好干。自由雇傭制是企業(yè)穩(wěn)定的因素。4、招聘與錄用華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬?。我們在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。我們將根據(jù)公司在不同時期的戰(zhàn)略和目標，確定合理的人才結構。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學歷，其次才是經(jīng)驗。很多企業(yè)更多地注重人的經(jīng)驗，而我們更看重人有無發(fā)展培養(yǎng)的潛力，所以每年我們公司的培訓費用非常大?，F(xiàn)在一些外資企業(yè)員工涌向我們公司，他們希望得到更多的培訓，為實現(xiàn)個人價值，使個人才華得到更大發(fā)揮。因為在外資企業(yè)不容易進入核心決策層。華為公司待遇標準僅是中國業(yè)界最佳的80,，這使那些僅僅為了錢的人不愿來我們公司，而那些為了干一番事業(yè)的人就想來我們公司。這也有利于我們隊伍的建設。重視人的素質(zhì)、潛能、品格是非常重要的。對人的選拔，德非常重要。要讓千里馬跑起來，先給予充分信任，在跑的過程中進行指導、修正。從中層到高層品德是第一位的，從基層到中層才能是第一位的，選拔人的標準是變化的，在選拔人才中重視長遠戰(zhàn)略性建設。我們在過去發(fā)展的困難時期，一手抓研發(fā)，一手抓市場營銷，忽略了整個公司管理建設，因此這二個部門很棒但沒有很好融合起來，造成資源浪費。很多產(chǎn)品做出來了，但沒有盡快完成銷售。這是我們存在的問題。8、職務輪換與專長培養(yǎng)我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔任科以上干部。我們對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行;干一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)一行的條件是要經(jīng)受崗位考核的篩選。我們有個原則，高中級主管要進行崗位輪換。我們有個副總裁叫李一男，給公司寫了一個報告，建議高層領導應一年一換，不然容易形成個人權力圈，造成公司發(fā)展整個不平衡。我們主張沒有周邊工作經(jīng)驗的人不能當主管，沒有基層工作經(jīng)驗的人不能當科長，我們對基層操作人員實行相對固定的政策，提倡愛一行、干一行，干一行、專一行。我們的干部輪換有兩種，一是業(yè)務輪換，如研發(fā)人員去搞中試、生產(chǎn)、服務，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成為高層資深技術人員，如果沒有相關經(jīng)驗，他就不能叫資深。因此，資深兩字就控制了他，使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級干部的職務發(fā)生變動，一是有利公司管理技巧的傳播，形成均衡發(fā)展，二是有利于優(yōu)秀干部快速成長。去年我們動員了兩百多個碩士到售后服務系統(tǒng)去鍛煉。我們是怎樣動員的呢,我們說，跨世紀的網(wǎng)絡營銷專家、技術專家要從現(xiàn)場工程師中選拔，另外，凡是到現(xiàn)場的人工資比中研部高500元。一年后，他們有的分流到各種崗位上去，有的留下作了維修專家。他們有實踐經(jīng)驗，在各種崗位上進步很快，又推動新的員工投入這種循環(huán)。這種技術、業(yè)務、管理的循環(huán)都把優(yōu)良的東西帶到基層去了。第三條(技術)廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。1、緊緊圍繞在電子信息技術領域發(fā)展，不受其他投資機會所誘惑。樹立為客戶提供一攬子解決問題的設想，全方位為客戶服務。我們廣泛吸收世界電子信息技術最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主基礎上，開放合作地發(fā)展領先核心技術體系。我們緊緊圍繞電子信息領域來發(fā)展，不受其它投資機會所誘惑，樹立為客戶提供一攬子解決問題的設想，為客戶服務。公司從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，緊緊圍繞著通信，后來擴展到信息。大家知道，深圳經(jīng)歷了兩個泡沫經(jīng)濟時代，一個是房地產(chǎn)，一個是股票。而華為公司在這兩個領域中一點都沒有卷進去，倒不是什么出污泥而不染，而是我們始終認認真真地搞技術。房地產(chǎn)和股票起來的時候，我們也有機會，但我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。我們正在制訂在通信產(chǎn)品上全面發(fā)展的計劃，以能為客戶提供全面的技術服務為目標，提升低成本的一攬子解決問題的能力。相信三年以后用戶會更接納我們。2、高度重視核心技術的自主知識產(chǎn)權;我國引進了很多工業(yè)，為什么沒有形成自己的產(chǎn)業(yè)呢,關鍵核心技術不在自己手里。掌握核心，開放周邊，使企業(yè)既能快速成長，又不受制于人?？梢耘e個例子，華為將作為世界大傳輸廠商角逐于世界市場，為什么,傳輸?shù)男酒俏覀冏约洪_發(fā)的，使用的是0.35μ的技術，而且功能設計比較先進?？梢钥隙ǎ?.5G以下我們做的比國外的好。例如華為在新一代傳輸體制SDH中展現(xiàn)出強大的活力，2.5G以下級別交叉能力是全世界最強的，實現(xiàn)了低階全交叉連接功能，十分適應中國電信網(wǎng)絡復雜的需求。在自行設計的芯片中，完成的復雜數(shù)字運算功能，大大地提高了光同步傳輸設備的業(yè)務接口在抖動、漂移等方面的指標特性。支撐網(wǎng)中適應高精度定時要求的網(wǎng)同步技術，延伸了SDH設備在節(jié)點數(shù)和距離方面的應用。只有擁有核心技術知識產(chǎn)權，才能進入世界競爭，我們的08機之所以能進入世界市場，是因為我們的核心知識產(chǎn)權沒有一點是外國的。3、遵循在自主開發(fā)基礎上廣泛開放合作的原則。重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關系，使自己的優(yōu)勢得以提升。優(yōu)勢更優(yōu)勢。我們重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關系，使自己的優(yōu)勢得以提升。在此我不便說出具體戰(zhàn)略合作伙伴，但我們的合作確實是十分真誠的。我們已得到國際伙伴的重視和支持。不卑不亢，平等友好，也得到了國外著名公司的信任，包括一些競爭對手。在國外有人問我，你們是競爭對手，怎么會讓你去看呢?我說和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。所以他們愿意給我們提供一些機會。所以這種廣泛對等的合作，使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速推出很多新的產(chǎn)品，使我們能在很短時間提供和外國公司一樣的服務。4、沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準;沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。我們一定要搞基礎研究，不搞基礎研究，就不可能創(chuàng)造機會、引導消費。我們的基礎研究是與國內(nèi)大學建立聯(lián)合實驗室來實施的。我們的預研部，只有在基礎研究出現(xiàn)轉化為商品的機會時，才大規(guī)模撲上去。第四條(精神)愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。1、君子取之以道，小人趨之以利。以物質(zhì)利益為基準，是建立不起一個強大的隊伍的。也是不能長久的。必須使員工的目標遠大化，使員工感之他的奮斗與祖國的前途，民族的命運是連接在一起。在華為公司，物質(zhì)文明和精神文明是并存的。我們認為企業(yè)的發(fā)展不能以利益來驅動，君子取之以道，小人趨之于利，以物質(zhì)利益為基準，是建立不起強大的隊伍的，也是不能長久的。農(nóng)民革命、個體戶、一些小公司的一些經(jīng)營行為都是以利益為驅動，這都是不能長久的。所以必須使員工的目標遠大化，使員工感到他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是連在一起的。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己與家人的幸福而努力奮斗。我們提倡精神文明，但我們常用物質(zhì)文明去鞏固。這就是我們說的兩部發(fā)動機，一部為國家，一部為自己。2、堅決反對空洞的理想。作好本職工作。沒有基層工作經(jīng)驗不提拔。不唯學歷。同時我們堅決反對空洞的理想，青年學生最大的弊病就是理想太大。因此，在華為，不論什么學歷，進公司一星期后學歷自動消失，所有人在同一起跑線上。憑自己的實踐獲得機會。強調(diào)后天的進步，有利于員工不斷的學習。要保證組織與文化的統(tǒng)一，思想教育不能放松。公司從思想導師中選拔管理干部的制度。5、報酬與待遇我們在報酬與待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜。工資分配實行基于能力主義的職能工資制;獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結果;醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保險等健康待遇。我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向優(yōu)秀員工傾斜。我們堅決推行在基層執(zhí)行操作崗位，實行定崗、定員、定責、定酬的以責任與服務作為評價依據(jù)的待遇系統(tǒng)。以績效目標改進作為晉升的依據(jù)。我們堅決執(zhí)行不斷繼承與發(fā)展的，以全面優(yōu)質(zhì)服務為標準的管理體系的績效改進的評價系統(tǒng)。我們堅決在產(chǎn)品與營銷體系推行向創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新傾斜的激勵機制。創(chuàng)新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面繼承的基礎上不斷優(yōu)化。從事新產(chǎn)品開發(fā)不一定是創(chuàng)新，在老產(chǎn)品上不斷改進不一定不是創(chuàng)新，這是一個辯證的認識關系。一切以有利于公司的目標實現(xiàn)成本為依據(jù)，要避免進入形而上學的誤區(qū)。6、自動降薪公司在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。其真實目的在于，不斷地向員工太平意識宣戰(zhàn)。公司采取自動降薪原則，這是我在德國考察時受到的啟發(fā)。二戰(zhàn)結束后，德國一片瓦礫，很困難，德國工會起到很大作用，工會聯(lián)合起來要求降薪，從而增強企業(yè)的活力。這使我很感動，德國工人把企業(yè)的生死存亡看得很重。我們也不能把員工培養(yǎng)成貪得無厭的群眾。我們要向員工的太平意識宣戰(zhàn)?，F(xiàn)在的市場是十分嚴峻的，外國廠家拚命傾銷，中國企業(yè)不堪重負。我們有員工提出為什么不建華為大廈讓大家免費居住，為什么不實行食堂吃飯不要錢，既然公司花很多錢支持希望工程、提供寒門學子基金，還要支持燭光計劃。不管公司經(jīng)濟上能否實現(xiàn)，這都反映了員工的太平意識，這種太平意識必須長期受到打擊，否則公司就會開始邁向沒落?，F(xiàn)在公司的自動降薪就是用演習的方式進行打擊。7、晉升與降格每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結果，建立對流程負責的責任體系，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實現(xiàn)破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。我們要求每個員工都要努力工作，在努力工作中得到任職資格的提升。我們認為待遇不僅僅指錢，還包括職務的分配、責任的承擔。干部的職務能上能下，因為時代在發(fā)展，企業(yè)在大發(fā)展，而個人的能力是有限的，這是組織的需求，個人要理解大局。我們讓最有責任心的人擔任最重要職務。到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會。并不斷的把例外管理，轉變?yōu)槔泄芾?流程中設立若干監(jiān)控點，由上級部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無為而治。公司也很重視優(yōu)秀員工的晉升和提拔，我們區(qū)別干部有兩種原則，一是社會責任(狹義)，二是個人成就感。社會責任不是指以天下為己任，不是指先天下之憂而憂、后天下之樂而樂這種社會責任，我們說的社會責任是在企業(yè)內(nèi)部，優(yōu)秀的員工是對組織目標的強烈責任心和使命感，大于個人成就感。是以目標是不是完成來工作，以完成目標為中心，為完成目標提供了大量服務，這種服務就是狹義的社會責任。有些干部看起來自己好象沒有什么成就，但他負責的目標實現(xiàn)得很好，他實質(zhì)上就起到了領袖的作用。范仲淹說的那種廣義的社會責任體現(xiàn)出的是政治家才能，我們這種狹義的社會責任體現(xiàn)出的是企業(yè)管理者才能。我們還有些個人成就欲特強的人，我們也不打擊他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培養(yǎng)成英雄模范。但不能讓他當領袖，除非他能慢慢改變過來，否則永遠只能從事具體工作。這些人沒有經(jīng)過社會責任感的改造，進入高層，容易引致不團結，甚至分裂。但基層沒有英雄，就沒有活力，就沒有希望。所以我們把社會責任(狹義)和個人成就都作為選拔人才的基礎。企業(yè)不能提拔被動型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動。使命感、責任感，不一定是個人成就感。管理者應該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實現(xiàn)公司的目標提供良好服務。人家去做英雄，自己做什么呢,自己就是做領袖。領袖就是服務。一定要推行能上能下的干部制度，以使組織建設順應市場形勢的發(fā)展變化，增強企業(yè)的競爭力。3、培養(yǎng)員工從小事開始關心他人。要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責。在此基礎上關心他人。支持希望工程，寒門學子，燭光計劃，……。平時關心同事，以及周圍有困難的人。修養(yǎng)自己。只有有良好的個人修養(yǎng)，才會關懷祖國的前途。我們培養(yǎng)員工從小事關心他人，關心自己的親人，幫助我們的親人就是幫助我們的國家。只有有良好的個人修養(yǎng)，才會關懷祖國的前途。一個人連父母、家庭都不愛的人，愛天下未免缺乏真實感。什么時候你是個中國人呢,當你在任何時候看到中國取得的巨大成就落淚時，你就是個中國人了。北大校慶時，江澤民主席在臺上講話，下面眾多老北大人流淚時，我覺得他們是真正的中國人。只有站在國家的高度去思考問題，才是真正的中國人。4、華為的企業(yè)文化是建立在國家文化的基礎上的。中國的國家文化就是共產(chǎn)黨文化。華為把共產(chǎn)黨的最低綱領分解成一點一點可執(zhí)行操作的目標，給員工引導與鼓勵。華為公司內(nèi)部的口號很實際，不空洞，因此常有人說是灰色的。但員工聽了很親切，能實現(xiàn)，慢慢地就做起來了。但把這些灰色的口號疊加在一起，就會發(fā)現(xiàn)它與國家的精神目標是完全一致的。比如，各盡所能，按勞分配。怎么使員工各盡所能呢,關鍵是要建立公平的價值評價和價值分配制度，使員工形成合理的預期，他相信各盡所能后你會給他合理的回報。而怎么使價值評價做到公平呢,就是要實行同等貢獻，同等報酬原則。不管你是博士也好，碩士也好，學士也好，只要做出了同樣的貢獻，公司就給你同等的報酬，這樣就把大家的積極性都調(diào)動起來了。第五條(利益)華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?、將矛盾的對立關系，轉化為合作協(xié)調(diào)關系。使各種矛盾關系結成利益共同體，變矛盾為動力。華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。公司努力探索企業(yè)按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制，使創(chuàng)造財富與分配財富合理化，以產(chǎn)生共同的更大的動力。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。這種矛盾是對立的，我們不能把矛盾的對立絕對化。改革開放前總是搞矛盾絕對化，不是革命者就是反革命，不是社會主義就是資本主義。而我們是把矛盾的對立轉化為合作協(xié)調(diào)，變矛盾為動力。2、對客戶的長遠的承諾，對優(yōu)良供應商的真誠合作與尊重?？蛻舻睦婢褪俏覀兊睦妗Ｍㄟ^使客戶的利益實現(xiàn)，進行客戶、企業(yè)、供應商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體。以客戶滿意度為企業(yè)標準，孜孜不倦去努力構建企業(yè)的優(yōu)勢。贏得客戶的信任。我們認為:客戶的利益就是我們的利益。我們從產(chǎn)品設計開始，就考慮到將來產(chǎn)品的無代演進。別的公司追求產(chǎn)品的性能價格比，我們追求產(chǎn)品的終生效能費用比。為了達到這個目標，我們寧肯在產(chǎn)品研制階段多增加一些投入。只有幫助客戶實現(xiàn)他的利益。只有他們有利益，在利益鏈條上才有我們的位置。3、公司的競爭力成長與當期效益的矛盾，員工與管理者之間的矛盾，……，在諸種矛盾中，尋找一種合二為一的利益平衡點，驅動共同為之努力。公司的競爭力成長與當期效益是矛盾的，員工與管理者之間是矛盾的，……，這些矛盾是動力，但也會形成破壞力，因此所有矛盾都要找到一個平衡點，驅動共同為之努力。管理者與員工之間矛盾的實質(zhì)是什么呢,其實就是公司目標與個人目標的矛盾。公司考慮的是企業(yè)的長遠利益，是不斷提升企業(yè)的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點。我們實行了員工股份制。員工從當期效益中得到工資、獎金、退休金、醫(yī)療保障，從長遠投資中得到股份分紅。避免了員工的短視。4、我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產(chǎn)權制度，是我們不斷探索的方向。我們認為，企業(yè)的價值是由勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造的。公司實行知識資本化，讓每個員工通過將一部分勞動所得轉成資本，成為企業(yè)的主人。我們強調(diào)員工的敬業(yè)精神，選拔和培養(yǎng)全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。不忌諱公司處于的不利因素，公開公司當前存在的問題，使員工習慣受到壓力，激發(fā)員工拼命努力的熱情。員工有個共識，不要問國家給了你什么，要問你為國家做了什么。第六條(文化)資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。華為公司認為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。這里的文化不是娛樂活動，而是一種生產(chǎn)關系。我們公司一無所有，只有靠知識、技術，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財富。我們一定要讓員工有危機意識。這一點是我在阿聯(lián)酋考察時所得。阿聯(lián)酋作為一個沙漠里的小國，他們和以色列一樣非常偉大，他們把石油所得資金轉化為一種民族文化，讓全民族的人都到英國、美國等世界各國接受良好教育，通過這種不斷的循環(huán)，用一百年的時間，成為一個非常發(fā)達的國家，事實也正是這樣。全世界最漂亮的城市就是阿聯(lián)酋。在沙漠里面完全是用淡化海水澆灌出的花草，房子的建設等各方面都非常漂亮。以此為基礎，在兩個小時的飛機行程、七天汽車行程為半徑的范圍內(nèi)形成了一個經(jīng)濟圈，印度和巴基斯坦都在這個圈內(nèi)，以自己為中心建一個商業(yè)中心作為中轉港，自己稱為中東的香港?，F(xiàn)在商業(yè)收入與石油相比已占國民收入的40,，繼續(xù)這樣發(fā)展下去，當石油枯竭時，他絕不會再去赤日炎炎的沙漠放羊。正像孫亞芳副總裁在以色列的感受，想想我們與以色列相比，我們的自然資源不知要好到多少倍。以色列能在一畝地上產(chǎn)35噸西紅柿，我們?nèi)绻苊慨€生產(chǎn)3.5噸就已經(jīng)很了不起了。以色列國在兩千多年前被人家征服了，猶太民族遷徙到世界各地。但猶太文化保存下來了，而且生生不息。結果兩千年后，猶太民族又在原來的地方重建了自己的國家。華為唯一可以依存的是人。當然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。如何培養(yǎng)造就這樣的人，是十分艱難的事情。1、知識經(jīng)濟時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式，也發(fā)生了根本的變化，過去是靠正確地做事，現(xiàn)在更重要的是做正確的事。過去人們把創(chuàng)新看作是冒風險，現(xiàn)在不創(chuàng)新才是最大的風險。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式發(fā)生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創(chuàng)