集團生產進度管理辦法

關于集團生產標準化管理辦法為促進集團公司各承建項目的進度管理工作，建立規(guī)范的進度管理體系，明確集團及分公司各職能部門的職責，保證各工程總體工期目標的完成，對項目施工進度進行預控，實現資源的有效調配，提高合同履約率，特制定本辦法。一、生產管理體系及職責建立完善的生產體系，各生產管理人員各司其職，著力解決合同履約率低的問題，對項目進度提前預控，實現資源的有效調配。1、集團生產副總裁全面負責集團生產的監(jiān)督及管理工作。2、工程管理中心（1）負責工程進度的管理、協(xié)調、監(jiān)督和考核。（2）對各項目部制定的上報的施工進度計劃各級、各單位工程管理部門要及時予以審核、確認，重點審查以下幾個方面：①進度計劃是否滿足總工期要求，各主要分部節(jié)點工期確定的是否科學合理；②施工組織、施工工藝、順序安排是否滿足各主要節(jié)點工期的實現；③人、機、料、法、環(huán)、測是否影響工程總進度目標的完成。（3）工程管理中心根據各項目上報的施工進度計劃不定期對各項目進行生產進度檢查，對有問題的項目進行督導。3、子、分公司一把手對本單位生產工作全面負責，生產經理負責本單位生產調度和產值統(tǒng)計、上報工作。4、項目部（1）項目經理對承建工程項目的施工進度全面負責。（2）根據合同工期編制各單位工程施工進度計劃，并確定各分部工程節(jié)點工期和保證措施，上報子、分公司工程管理部門進行審核確認后執(zhí)行。（3）按項目工程進度總計劃，編制設備、材料、人力需求計劃，提前上報子、分公司主管部門審批，進行資源調配預控。（4）技術負責人及施工員每日檢查工程的施工進度并進行記錄，對進度偏差提出改進措施，并落實實施。（5）對環(huán)境影響、政府政策性影響提前做好進度預控措施，在施工過程中遇到影響施工進度的困難時，及時向有關管理部門匯報，及時進行協(xié)調處理。二、生產體系會議工程管理中心、二級單位、項目部定期召開生產體系會議，各級相關生產管理人員參會。會議中匯總上階段施工中影響進度的各種問題，討論研究出解決辦法，針對生產中的一些風險制定防范措施。根據產值指標，研究策劃下階段確保工程進度的保證措施。做好會議記錄，留存影像資料。具體內容：《生產會議議程》、《生產會議紀要》、《生產會議簽到表》及會議影像資料。《會議紀要》中要體現進度滯后項目的原因分析及解決措施。生產體系會議會議紀要三、生產管理1、生產調度（1）二級單位生產經理每月25日前應召開本單位生產體系會議，各項目經理參會。會中生產經理應對本單位項目生產進行調度，分析各項目影響進度的因素，并研究、制定解決措施。（2）二級單位生產經理須對進度滯后的項目進行重點督導，通過合理調配人員、物資、機械等資源，優(yōu)化施工組織，消除影響進度的不利因素。（3）工程管理中心在日常對項目生產進度檢查時對滯后項目給出進度管理優(yōu)化建議，對于情節(jié)嚴重者約談二級單位一把手，進行重點督導。2、生產檢查（1）集團工程管理中心每月根據二級單位上報的進度計劃進行生產抽查，檢查結果將于生產體系會議上公布。（2）二級單位生產經理每月組織開展生產自查，對項目現場施工進度、管理人員配備、施工人員配備、物資機械準備等情況進行全面檢查，留存生產檢查記錄，對項目進度滯后、生產管理不善的，立即要求其定時、定人、定措施進行整改，并跟蹤驗證其整改情況。四、進度保證措施1、各項目部按要求繪制《項目里程碑進度計劃》（詳見附表1），各子、分公司工程管理部門進行審核，并由二級單位一把手和項目經理簽字，上交至集團工程管理中心。項目里程碑進度節(jié)點一經上報，不得隨意改動。集團工程管理中心根據填報的時間節(jié)點，對項目進行檢查管理并進行考核。2、各項目部需編制《項目施工總進度計劃圖》（詳見附表2），并張貼至會議室。施工總進度計劃圖內容要清晰明了，讓人一目了然。對于施工里程碑進度日期要著重標明（基槽、基礎、主體、竣工預驗收）。《項目施工總進度計劃》與《項目里程碑進度計劃》時間節(jié)點要一致。3、主體驗收之前，各項目部需向工程管理中心上報后續(xù)工程的施工做法、材料清單及預訂情況、施工隊組的施工能力考評（人員組織能力、施工質量、是否為勞務人員庫中隊組、上訪情況）。4、在保障質量與安全的基礎上，確保施工進度以總進度施工計劃為依據，按照不同施工階段不同專業(yè)工種分解為不同的進度分項目標，進行施工全過程的動態(tài)控制。目標是確保在計劃工期內完成施工任務。5、按施工階段分解，突出控制節(jié)點。不同施工階段，明確重點控制對象，制定施工細則；按專業(yè)工種分解，確定交接時間，合理安排時間、資源整配，強化工期的嚴肅性。通過對各道工序完成時間的控制達到保證各分部工程進度的實現；按施工總進度計劃將工期分解為月進度計劃及周進度計劃，根據各施工專業(yè)工種分解細化各關鍵工程、節(jié)點工期施工的周進度計劃。項目部必須嚴格按照各級施工進度組織施工生產。6、項目部定期召開施工生產協(xié)調會議，每天進行班后例會，由項目經理或技術負責人主持，各施工隊組參加，進行進度分析，確定第二天的施工內容。掌握各項指標的完成情況是否影響總施工進度。人、機、材的投入是否滿足施工進度要求。通過分析問題，總結原因，制定措施確保進度計劃的順利進行。五、進度信息化管理1、項目總工負責編制本項目的總進度計劃、月進度計劃和周進度計劃，并在項目開工時，將編制好的、經甲方監(jiān)理認可的施工總進度計劃和月進度計劃錄入系統(tǒng)；每月25日將下個月的月施工進度計劃錄入系統(tǒng)。2、項目部總工每月月底將本項目當月實際完成進度錄入系統(tǒng)，進度滯后的工作項，應在系統(tǒng)中說明原因。3、總工期在三個月之內的項目，可不用將項目月進度計劃錄入信息化管理系統(tǒng)，但總進度計劃必須錄入信息化管理系統(tǒng)。六、進度動態(tài)比較1、二級單位生產經理每月通過進度動態(tài)比較檢查項目施工進度是否正常，對工程進度滯后的，立即采取措施解決問題；嚴重滯后或停工的，須及時上報工程管理中心協(xié)助調度、處理，及時解決，保證項目生產正常運行。2、二級單位生產經理及時協(xié)助調度、處理二級單位上報的影響工期履約的各種問題。每月通過進度動態(tài)比較了解項目施工進度情況，匯總形成《月產值完成分析表》，并對進度滯后工程進行原因分析，采取應對措施，安排專人負責落實。七、產值統(tǒng)計1、施工產值，是指工程實際完成的形象進度產值，準確對應工程實際完成的形象進度，不得以甲方工程款支付數額、財務發(fā)票數額進行統(tǒng)計。2、凡是正式簽訂合同的工程，無論合同額大小都必須按合同項數統(tǒng)計產值，不得合并為一個工程進行統(tǒng)計。3、對完工已結算的工程，產值按結算價當周統(tǒng)計。4、對完工未結算的工程，完工當周按合同造價統(tǒng)計。待工程結算后，再根據結算價與合同價對比的差值，按“多加少減”的原則，進行產值補報。5、對在建工程，按每周工程實際完成形象進度統(tǒng)計產值。6、對未簽訂合同卻提前開工的項目，按形象進度統(tǒng)計產值。八、產值統(tǒng)計流程1、集團工程管理中心根據集團年度指標，將集團下發(fā)的年度產值指標分解到二級單位。2、二級單位生產經理根據本單位實際情況，將集團下發(fā)的年度產值指標合理分解成每月月度指標，并上報給集團工程管理中心。3、二級單位生產經理根據各項目形象進度統(tǒng)計當周產值，每周五上午下班前上報集團工程管理中心，集團工程管理中心統(tǒng)計完畢后送領導查看。4、每月30日集團工程管理中心將各二級單位完成產值與指標進行對比、分析，形成《月產值完成分析表》，針對產值完成滯后項目，制定整改措施，落實責任人，進行重點督導。5、生產產值與經營產值在同一節(jié)點上報的產值需一致。九、產值保證措施1、項目經理要對項目施工進度負責，并列入優(yōu)秀項目經理考核標準。詳見《優(yōu)秀項目經理評價標準》。2、生產管理體系的各級管理人員要各負其責，嚴格按前章規(guī)定做好生產管理和產值統(tǒng)計工作，不得無故拖延、遲報。3、各二級單位生產經理對本單位報表數據的準確性負責，不得漏報、瞞報和虛報。4、集團在每月生產體系會上，產值完成滯后的二級單位，要書面分析落后原因，制定整改措施，明確責任人。5、集團工程管理中心督促各二級單位按時、保質地完成生產管理和產值統(tǒng)計工作。對違反本辦法規(guī)定的二級單位，集團工程管理中心采取通報、約談、罰款等懲罰措施。十、考核獎勵機制1、各子、分公司每周五上午下班前上報工程管理中心本周產值，上報產值要準確，符合實際施工進度，不得瞞報、虛報。對于產值上報滯后、虛報的項目將對其考核扣分，情節(jié)嚴重者約談各子、分公司一把手。2、各項目根據自身實際情況，制定由甲方監(jiān)理認可的總進度計劃表并填寫《項目里程碑進度計劃表》，上報集團工程管理中心。工程管理中心會根據上報驗收主節(jié)點對項目進行考核。對于按進度計劃節(jié)點完成或超前完成的項目部進行獎勵。對進度滯后的項目部進行處罰，情節(jié)嚴重者進行通報批評。具體內容如下：（1）基槽、基礎按上報進度計劃完成或超前完成的獎勵2000元。未按時間節(jié)點完成的罰款5000元。（2）主體驗收按進度計劃完成或超前完成的獎勵5000元。未按時間節(jié)點完成罰款10000元。（3）竣工預驗收按進度計劃完成或超前完成的獎勵10000元。未按時間節(jié)點完成的罰款20000元。（4）實際施工節(jié)點完成時間允許比計劃完成時間推遲2天。基槽、基礎、主體驗收均按項目正式驗收時間與里程碑進度計劃對比，竣工驗收按項目竣工預驗收時間與里程碑進度計劃對比。（5）對于特殊原因導致項目實際工期滯后于上報里程碑進度計劃的項目（如政府政策性影響，業(yè)主原因等問題），允許項目部向甲方進行工期索賠。各子、分公司生產管理人員可向工程管理中心上交由甲方認可的工期索賠文件，經工程管理中心審核后，若索賠工期后仍滯后于上報的里程碑進度計劃，按上述獎懲辦法執(zhí)行。十一、附則本辦法集團主控部門為集團工程管理中心；二級單位主控部門為生產經理和工程部；項目部主控人員為項目經理和項目總工。本辦法適用于集團公司承建的各類在建工程施工進度管理。本辦法由工程管理中心負責解釋、修訂。本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。附表1：×××分公司